Introducere in MRU

Curs 1

Managementul
resurselor umane
Managementul resurselor umane
 Abordare strategica si coerenta a modului in care sunt
gestionate cele mai pretuite active ale unei organizatii:
oamenii, care, muncind pentru organizatie, contribuie
individual si colectiv la realizarea obiectivelor acesteia
(Armstrong, 2011)
Principale caracteristici
 Satisface nevoia de a avea o abordare strategica a managementului de resurse
umane care sa asigure concordanta dintre strategia de afaceri si strategia de
RU
 Se adopta o conceptie cuprinzatoare si coerenta in privinta aplicarii unor politici
si practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munca, prin
elaborarea unor politici si practici de RU integrate (configurare/ grupare)
 Se accentueaza importanta ideii de a obtine angajamentul asumat fata de
misiunea si valorile organizatiei (angajament asumat)
 Angajatii sunt vazuti ca active ale organizatiei sau capital uman, in care se
investeste prin asigurarea posibilitatilor de invatare si dezvoltarea unei
“organizatii care invata”
 Resursele umane sunt vazute ca avantaj competitiv, in conformitate cu
conceptul strategiei bazate pe resurse
 Abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista: se considera ca angajatii au
aceleasi interese cu angajatorii
 Realizarea si aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de
executie
 Scopurile MRU
 De a garanta ca organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul
oamenilor (Armstrong, 2001)
 “Sistemele MRU pot fi sursa capacitatilor organizationale care permit firmelor sa
invete si sa exploreze oportunitati si posibilitati noi”(Ulrich & Lake, 1990)
 Procurarea si dezvoltarea resurselor umane – obtinerea si pastrarea fortei de
munca de care are nevoie, corespunzator calificata , loiala, bine motivata;
luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de
resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitatile intrinseci ale
oamenilor (contributii, potential, angajabilitate) prin asigurarea unor posibilitati
de invatare si dezvoltare continua;
 Punerea in valoare a angajatilor – intarirea motivatiei si angajamentului asumat,
prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt
pretuiti si recompensati pentru ceea ce fac si realizeaza, ca si pentru nivelul de
calificare si competenta la care reusesc sa ajunga;
 Relatiile – mentinerea unui climat apt sa intretina relatii productive si
armonioase prin parteneriate intre conducerea manageriala si angajati, in care
se se poata dezvolta munca in echipa, promovarea sanselor egale, tratament
corect si transparenta; mentinerea echilibrului intre cerintele grupurilor
interesate de functionarea ei (proprietari, angajati, clienti, furnizori, publicul larg)
 Variante ale MRU
 Varianta tehnicista a MRU
 Abordare utilitarista a MRU, pune accent pe aspectele
cantitative, contabile si strategie economica ale
gestionarii resursei umane, intr-un mod rational,
privindu-l ca pe orice alt factor economic
 Orientata spre demersul economic, se concentreaza pe
necesitatea de a-I conduce pe oameni in moduri care ii
determina sa creeze valoare adaugata si sa obtina
avantajul competitiv
 Oamenii = capital uman, din care se poate obtine un
castig, prin investitii in dezvoltarea lor
 “reflecta o indelungata traditie capitalista in care
lucratorul este privit ca pe o marfa” (Guest, 1999)
 Variante ale MRU
 Varianta umanista a MRU
 Pune accentul asupra comunicarii, motivatiei si capacitatea de
conducere
 Presupune “tratarea angajatilor ca pe active valoroase, ca sursa de
avantaj competitiv, prin loialitate, adaptabilitate si inalta calitate (a
aptitudinilor profesionale, a performantei de munca etc.)” (Storey,
1989)
 ii priveste pe angajati mai degraba ca pe niste mijloace decat ca pe
niste obiecte (Guest, 1999)
 Necesitatea de castigare a devotamentului oamenilor, prin
implicare, comunicare – organizatie caracterizata de un inalt
atasament si incredere
 Accent pe “reciprocitate” – interesele manageriale coincid cu cele
ale angajatilor
 Modele ale MRU
Modelul armonizarii in contextul MRU
 Scoala de la Michigan (Fombrun, 1984)
 Sistemele de RU si structura organizatiei ar trebui gestionate intr-un mod
compatibil cu strategia organizationala (“modelul armonizarii”)
 Conceperea unui ciclu al RU, care consta in patru procese sau functii
generice executate in toate organizatiile:
 Selectia – armonizarea RU disponibile cu posturile de munca
 Evaluarea – managementul performantei
 Recompensele – realizarile pe termen scurt si pe cele pe termen lung
 Dezvoltarea- dezvoltarea unei forte de munca de inalta calitate
 Modelul general Harvard (Beer, 1984;
Boxall, 1992)
 MRU are doua trasaturi caracteristice:
 Managerii de executie accepta mai multa responsabilitate pentru asigurarea
alinierii dintre strategia concurentiala si politicile de personal
 Functiunea de RU are misiunea de a stabili politici care sa guverneze
elaborarea si implementarea activitatilor de personal in asa fel incat acestea
sa se sustina reciproc
 Avantaje:
 Inglobeaza recunoasterea mai multor categorii de grupuri interesate
 Admite importanta “compromisurilor” (implicite sau explicite), intre interesele
proprietarilor si ale angajatilor si a diverselor grupuri interesate
 Largeste contextul MRU, pentru a include “influenta angajatilor”, organizarea
muncii si stilul de supervizare
 Recunoaste o gama variata de influente contextuale asupra optiunii facute de
conducerea manageriala in privinta strategiei, sugerand o intrepatrundere a
ambelor tipuri de logica decizionala: determinata de produs-piata si
determinata socio-cultural
Interesele grupurilor de
persoane interesate

•Actionarii
•Conducerea manageriala Optiunile
Consecintele
•Angajatii politicii de Rezultatele
pe termen lung
•Guvernul MRU RU
•Sindicatele •Influenta
angajatilor
•Fluxul de
•Binele
resurse •Angajament
individului
Factorii situationali umane asumat
•Eficacitatea
•Sistemele de •Congruenta
organizationala
•Caracteristicile fortei de recompensare •Eficienta
•Binele
munca •Sistemele de costurilor
societatii
•Strategia si conditiile munca
economice
•Filosofia de
management
•Piata muncii
•Sindicatele
•Tehnologia de executie
•Legile si valorile sociale

Modelul general Harvard (M.Beer, B. Spector, P. Lawrence, D. Quinn Mills & R. Walton, 1984)
 Activitati de baza ale MRU
 Organizare
 Proiectare organizatorica – conceperea unei organizatii care sa asigure
resursele cerute pentru toate activitatile necesare, care sa le grupeze intr-un
mod favorabil integrarii, care sa reactioneze intr-un mod flexibil la schimbare si
sa permita un proces eficace de luare a deciziilor
 Definirea/ proiectarea posturilor si a locurilor de munca – stabilirea continutului
si a raspunderilor aferente posturilor sau rolurilor de munca
 Dezvoltarea organizatiei – stimularea, planificarea si implementarea
programelor destinate sa optimizeze eficacitatea organizatiei si adaptarea la
schimbare
 Raporturile de munca – raporturi calitative intre angajator – angajati, prin crearea
unui climat de incredere si pozitiv
 Managementul cunostintelor profesionale – conceperea unor procese specifice
pentru asimilarea si partajarea cunostintelor profesionale, care sa extinda si sa
imbunatateasca invatarea si performanta organizatiei
 Managementul performantei – obtinerea unor rezultate bune de la organizatie,
echipe si angajati individuali, prin cuantificarea si gestionarea performantei pe
baza cadrului regulamentar stabilit in materie de obiective si competente necesare;
evaluarea si imbunatatirea performantei; indentificarea si satisfacerea nevoilor de
invatare si dezvoltare
 Activitati de baza ale MRU (2)
 Procurarea resurselor umane
 Planificarea resurselor umane – evaluarea cerintelor viitoare de personal,
atat din punct de vedere numeric, cat si al gradului de competenta si
calificare, si conceperea si implementarea planurilor necesare pentru
satisfacerea acestor cerinte
 Recrutarea si selectia – obtinerea numarului si tipului de angajati de care
are nevoie organizatia
 Dezvoltarea resurselor umane
 Invatare organizationala si individuala – elaborare sistematica a proceselor
de invatare organizationala si individuala; dezvoltarea capacitatilor,
frunctificarea potentialului angajatilor
 Dezvoltare manageriala – asigurarea unor posibilitati de invatare si
dezvoltare care sa amflifice capacitatea managerilor de a aduce o
contributie importanta la atingerea scopurilor organizatiei
 Managementul carierei – planificarea si dezvoltarea carierelor pentru
angajatii cu potential
 Activitati de baza ale MRU (3)
 Managementul recompenselor
 Sistemele de remunerare – conceperea unor structuri si sisteme de
remunerare echitabile, oneste si transparente
 Remunerarea contingenta – corelarea recompenselor financiare cu
rezultatele, competenta, aptitudini demonstrate si efortul depus
 Recompensele non-financiare – asigurarea unor recompense cum ar fi:
recunoastere, responsabilitate sporita etc.
 Relatiile cu angajatii
 Relatii colective de munca – gestionarea & intretinerea relatiilor formale si
informale cu sindicatele si membrii acestora
 Implicarea si participarea angajatilor – acordarea posibilitatii de a-si
exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor in
chestiuni de interes comun
 Comunicarea – crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru
angajati
 Factori contextuali (1)
Principalii factori contextuali care influenteaza politicile si practicile RU:
 Tehnologia
 Influenta majora asupra mediului intern – a modului in care este organizata munca,
gestionata si efectuata
 Introducerea unei tehnologii noi poate genera schimbari considerabile in cadrul
proceselor si sietemelor; sunt necesare aptitudini si competente noi; sunt elaborate
metode noi de munca (policalificarea, detinerea unei game ample de aptitduni
profesionale/ reducerea nr. de posturi, restructurare etc.); aparitia unor noi tipuri de
munca (ex. telemunca)

 Presiunile concurentiale
 Transfer de tehnologie, diminuarea barierelor din calea comertului international
 Exigentele clientilor cresc – “concentrare pe client”: reducerea timpilor de reactie, accent
pe calitate si imbunatatire continua, accelerarea introducerii noilor tehnologii, operare mult
mai flexibila, reducerea costurilor (reducere de personal, eliminarea unor niveluri de
management, angajarea unui nucleu de angajati esentiali + lucratori periferici -
subcontractori, personal temporar, externalizarea serviciilor – “firme flexibile”)
 Organizatia “virtuala” – utilizarea extensiva a tehnologiei informationale, personal in special
de marketing, lucreaza mai mult de acasa, petrec mai mult timp cu clientii/ beneficiarii
 Factori contextuali (2)
 Reactii organizationale cu efect asupra angajatilor (Armstrong, 2003)
 Reactii la cresterea gradului de tehnologizare si a presiunilor economice si
concurentiale au modificat substantial natura managementului fortei de munca
 Fortele concurentei influenteaza modul in care este organizata si condusa forta
de munca:
 Structuri organizatorice mai reduse pe orizontala si verticala
 Angajarea directa a unui numar mai mic de specialisti in organizatie
 Crearea unei forte de munca flexibile
 Initiative de lucru in echipe, lucru pe proiecte si participare interdepartamentala
 Grad sporit de autogestiune si responsabilitate pentru indivizi si echipe
 Deschidere, onestitate si parteneriat in relatiile dintre angajatori si angajati
 Necesitate sporita ca managerii sa-si dezvolte aptitudinile interpersonale, de
conducere a unei echipe si de motivare
 Adoptarea unor abordari si masuri orientate mai mult catre client
 Accent pe dezvoltarea continua pentru obtinerea avantajului competitiv prin
intermediul oamenilor
 Factori contextuali (3)
 Provocarea la adresa RU (Ulrich, 1998)
 Globalizarea impune organizatiilor sa-si deplaseze in toata lumea oamenii,
ideile, produsele si informatiile, pentru a satisface cerintele locale; sunt
incluse si situatii politice volatile, aspecte litigioase ale comertului mondial,
rate fluctuante de schimb valutar si culturi sociale nefamiliare
 Profitabilitate prin crestere – dezideratul puternic al cresterii veniturilor obliga
organizatiile sa se arate creative si inovatoare
 Tehnologia – consta in a face din tehnologie o componenta viabila si
productiva a cadrului muncii
 Capitalul intelectual – sursa de avantaj competitiv pentru organizatii –
capacitatea de a gasi, asimila, remunera si pastra capitalul uman sub for a
indivizilor inzestrati de care au nevoie si care pot sustine evalutia unei
organizatii receptive la cerintele clientilor ei
 Schimbare – adaptare la schimbarile neincetate; capabile “sa invete repede
si continuu, si sa preia rapid si cu mai putin efort noile imperative strategice”
 Facultatea de Stiinte Politice
Departament Sociologie
Specializarea Psihologie

MRU
Recrutarea si selectia personalului
Lector univ. dr. Catalina Rosca
catalina.rosca@politice.ro
 Recrutarea
• Activitate de cautare si atragere unui numar de
candidati calificati pentru un post, astfel incat
organizatia sa poata selecta cea mai potrivita
persoana care sa satisfaca cerintele postului
respectiv
•Scopuri:
oDeterminarea nevoilor de recrutare actuale si
viitoare ale organizatiei, in colaborare cu
planificarea RU si analiza posturilor
oContributia la cresterea ratei de reusita a
procesului de selectie prin reducerea
numarului de candidati necalificati sau
supracalificati
oDezvoltarea eficientei individuale si
organizationale pe termen scurt, mediu si lung
Selectia
• Activitatea de alegere si retinere dintre cele mai
multe persoane a celor mai bune in functie de
cerintele unei anumite profesiuni
•Scopuri:
oContribuie la cresterea eficientei
organizatiei
oSa ajute organizatie sa-si indeplineasca
strategiile referitoare la resursele umane
oSa faciliteze indeplinirea programelor si a
termenelor fixate in programele de actiune
oSa asigure organizatia ca investitia ei
financiara in candidati este recuperabila
oSa evalueze, sa angajeze si sa repartizeze
candidatii intr-un post atat in interesele
organizatiei, cat si ale individului
Recrutarea - obiective
 Identificarea posturilor vacante
 Alegerea strategiei de recrutare
 Politica de recrutare
 Elaborarea si publicarea anunturilor
 Procesarea si evaluarea primara a
aplicatiilor
 Notificarea candidatilor
 Alte activitati
de RU Activitati de
•Planificarea recrutare
Interna •Interviuri realiste
strategica a
RU •Extinderea
Surse:
•Analiza carierei si
oPromovari oportunitati de
muncii
oTransferuri
•Formare si serviciu
dezvoltare Recrutare

•Cati?
•De unde?
Contexte •Pe cine? Ansamblul
legale aplicantilor
Externa
calificati
potential
Mediul extern
•Economie
•Competitie

Schema de recrutare a personalului

 Strategia recrutarii din interiorul organizatiei
Avantaje Dezavantaje
• Atragerea mai usoara a candidatilor • Impiedicarea infuziei de suflu
• Cunoasterea mai buna a punctelor forte si slabe ale proaspat
candidatilor • Amplificarea subiectivismului si
• Motivarea candidatilor pentru o mai buna favoritismului
performanta • Posibile probleme morale pentru cei
• Aparitia premiselor dezvoltarii sentimentelor de nerecrutati (care le afecteaza
loialitate si atasament fata de organizatie randamentul)
• Scaderea numarului deciziilor de recrutare • Aparitia “luptelor” si conflictelor
necorespunzatoare pentru recrutare/ promovare
• Scaderea costului general al recrutarii
 Strategia recrutarii din exteriorul organizatiei
Avantaje Dezavantaje

• Reimprospatarea personalului (noi idei, noi • Dificultati in identificarea si atragerea

perspective de abordare si actiune) angajatilor
• Oferirea posibilitatii de comparare a candidatilor • Cresterea duratei de adaptare la
externi cu cei interni organizatie
• Imbogatirea potentialului uman actual al • Generarea unor probleme morale printre
organizatiei angajatii interni
• Diminuarea costurilor cu formarea profesionala • Aparitia riscului recrutarii unor angajati
• Introducerea obiectivitatii necompetitivi
• Satisfacerea uniforma a nevoii de angajare • Costuri mari (timp, bani)
Politici de
recrutare(Tyson,
2006)
 Elaborarea si publicarea anunturilor
 Elaborarea anuntului de recrutare
 Denumirea organizatiei – obiectiv si locatie
 Informatii despre post – titlul, principalele responsabilitati, locatia
 Formarea educationala si experienta necesara
 Beneficii si oportunitati
 Instruire asigurata (daca e cazul)
 Conditii speciale
 Modul de aplicare al candidaturii – fmodalitate, data, catre
 Elaborarea formularului de aplicare
 titlul postului, numele si prenumele aplicantului, adresa si nr de telefon,
nationalitate, educatie, calificari academice si profesionale, date despre
prezentul loc de munca, date ale locurilor de munca anterioare,
interese, realizari si obiective inafara locului de munca, referinte, surse
despre aflarea locului vacant
Surse de
recrutare
(Brewster et al.,
2016)
Surse de
recrutare
(Brewster et al.,
2016)
 Facultatea de Stiinte Politice
Departament Sociologie
Specializarea Psihologie

MRU
Recrutarea si selectia personalului
Lector univ. dr. Catalina Rosca
catalina.rosca@politice.ro
 Recrutarea
• Activitate de cautare si atragere unui numar de
candidati calificati pentru un post, astfel incat
organizatia sa poata selecta cea mai potrivita
persoana care sa satisfaca cerintele postului
respectiv
•Scopuri:
oDeterminarea nevoilor de recrutare actuale si
viitoare ale organizatiei, in colaborare cu
planificarea RU si analiza posturilor
oContributia la cresterea ratei de reusita a
procesului de selectie prin reducerea
numarului de candidati necalificati sau
supracalificati
oDezvoltarea eficientei individuale si
organizationale pe termen scurt, mediu si lung
Selectia
• Activitatea de alegere si retinere dintre cele mai
multe persoane a celor mai bune in functie de
cerintele unei anumite profesiuni
•Scopuri:
oContribuie la cresterea eficientei
organizatiei
oSa ajute organizatie sa-si indeplineasca
strategiile referitoare la resursele umane
oSa faciliteze indeplinirea programelor si a
termenelor fixate in programele de actiune
oSa asigure organizatia ca investitia ei
financiara in candidati este recuperabila
oSa evalueze, sa angajeze si sa repartizeze
candidatii intr-un post atat in interesele
organizatiei, cat si ale individului
 Strategia de cautare

Profilul pozitiei
Evaluarea candidatilor – Interviu & testare

Analiza initiala

Investigarea referintelor si experientei de lucru anterioare

Procesul de
recrutare

Urmarirea candidatului
ales
Rapoartele candidatilor selectati pe lista scurta

Oferta de angajare

Suport in timpul interviurilor finale

Principalele etape ale procesului de selecţie
(Constantin, 2004)
Metode de recrutare si selectie
 Metode de recrutare
 Metoda campaniilor de presa
 Prezentari atractive (site, reviste, anunturi, etc)
 Intalniri, targuri de joburi, ziua portilor deschise
 Oferirea de bonusuri candidatilor valorosi

 Metode de selectie
 Metoda analizei documentelor si a datelor personale
 Test de cunostinte
 Teste psihologice (teste de eficienta & teste de
personalitate)
 Testul situational
 Interviul de selectie
Teste psihologice

 Teste de inteligenta (general mental ability – ex.

GMA)

 Teste de abilitati (verbale, numerice, spatiale etc.)

 Inventare de personalitate

 Teste de aptitudini
Testul/ proba situational(a)
 se centreaza pe manifestari comportamentale direct observabile ca
raspuns la diferite sarcini concrete, care sunt puse in fata candidatului
 se obtin elemente de autenticitate cognitiva si atitudinal-
comportamentala, devenind important nu ce declara candidatul, ci
conduita sa concreta si pe deplin observabila in legatura cu
solutionarea unor probleme reale cu care se va confrunta in activitatea
sa viitoare
 mai apropiat de realitate, acorda o mai mare libertate candidatului, el
avand posibilitatea de a-si expune abilitati, atitudini, deprinderi si date
din experienta proprie
 presupune o mai mare apropiere a candidatului de realitate, respectiv
rezolvarea unor situatii concrete cu care probabil se va confrunta
efectiv
 slab structurata evaluarea raspunsurilor date de candidat
 exemple: studiu de caz, joc de rol, testul “in basket”
 Interviul
 Impresia generala
 Stil vestimentar (decent, ingrijit, curat)
 Prestanta (postura, gestica, carisma, control, seriozitate)
 Maniera de exprimare (dictie, expresivitate, ritm ideativ contant,
flux logic)
 Reactie la stimuli externi (asculta, politicos, simtul umorului, spirit
critic, rezonabil, convingator)

 Competente specifice (din cadrul Specificatiilor postului - Fisa de

post – Analiza muncii)
 Descrierea postului
 Specificațiile persoanei
 Tipuri de interviu
 Liber/ nestructurat – sau nedirectionat, i se cere candidatului sa “povesteasca
despre el”, ofera rasunsuri care se intind pe o plaja intinsa de subiecte; ofera
libertate intervievatorului
 Semistructurat – serie de domenii largi ca baza pentru intrebari; permite
intervievatorului sa insiste mai mult asupra unui domeniu de interes
 Structurat – directionat, se bazeaza pe structuri predeterminate pentru aflarea si
evaluarea raspunsurilor; fara posibilitate de a schimba continutul sau ordinea
intrebarilor
 Stres /Provocator
 crearea unei ambiante stresante in timpul interviului si urmărirea
vulnerabilitatii la stres a candidatului
 adresarea unor intrebari incomode candidatului si observarea reactiilor:
toleranta la frustrare, stapanirea furiei/ostilitatii, manifestarea gradului de
anxietate (ex. ”Iubiti banii?”, “de ce nu ati angajat pe nimeni pana acum?”)
 Situational - consta in punerea candidatului in fata unei situatii ipotetice,
orientate spre viitor, dar probabila si legata de contextul postului pentru care
candideaza sau, in a doua varianta, candidatul este invitat sa facă analiza si sa-si
expuna parerea despre o situatie intamplata.
 Interviul cont.
 Interviu tip “screening” - folosit de departamentele de resurse umane sau
de agenţii de recrutare. Scopul lui este de a elimina candidaţii care nu
îndeplinesc cerinţele de bază
 Secvenţial - Un interviu făcut de mai multe persoane, pe rând, astfel încât
un intervievat se află pe rând, faţă în faţă cu mai multe persoane ce vor să
afle informaţii diferite.
 Tip “panel” - Acesta este un interviu făcut de un grup de persoane
(comisie de interviu), cu responsabilităţi diferite, arii de expertiză
diferite, cu care probabil intervievatul va lucra. În acest caz, este bine ca
cineva să conducă interviul, şi să faciliteze discuţiile. O prezentare a
membrilor comisiei este necesară.
 Comportamental - Pune accent pe situaţii de viaţă, pe principiul că se
poate judeca potenţialul comportament al cuiva pe baza acţiunilor lui
trecute.
 Exemple de întrebări: Dă-mi un exemplu când ai făcut faţă unei
situaţii dificile la locul de muncă. Ce lucruri te enervează? Cum le faci
faţă?
 Etapele interviu
 Deschiderea unui interviu
 Este o etapa al cărei scop este de a crea o atmosferă
destinsă, pentru a putea purta o discuţie deschisă
 Sunt trei paşi de parcurs atunci când deschizi un interviu:
 construirea unui raport între persoanele prezente

 anunţarea agendei (ce va cuprinde interviul, timpi, etc)

 obţinerea acordului asupra procesului şi conţinutului interviului

 Obţinerea de informaţii
 Obţinerea de informaţii reprezintă 70-80% dintr-un interviu
 Pentru a obţine mai eficient informaţii există trei condiţii:
 puneţi întrebări focalizate

 folosiţi întrebări de “follow-up” (care completează şi verifică răspunsurile)

 folosiţi elemente de tranziţie către subiecte noi

 Închiderea interviului
 Această parte are scopul de a indica intervievatului că procesul de obţinere a informaţiilor
este încheiat, şi interviul se va termina
 Încheierea constă în câteva etape indispensabile:
 cereţi întrebări sau clarificări de la intervievat

 subliniaţi paşii următori ce vor fi urmaţi (ce se va întâmpla după interviu)

 mulţumiţi
Pregatirea interviului
 Alegeţi o locaţie ferită, fără elemente care să distragă atenţia. Evitaţi luminile puternice
şi asiguraţi-vă că cel intervievat stă comfortabil. Uneori cel mai comfortabil loc pentru
cel intervievat este locul lui de muncă.
 Explicaţi scopul interviului
 Faceţi referire la termenii de confidenţialitate. Explicaţi cine va avea acces la
răspunsurile lor şi cum răspunsurile vor fi analizate. Dacă unele răspunsuri vor fi citate,
cereţi permisiunea să faceţi asta.
 Explicaţi formatul interviului. Explicaţi tipul interviului pe care îl conduceţi şi natura lui.
Clarificaţi situaţiile/momentele în care cel intervievat poate să vă pună întrebări.
 Indicaţi durata interviului.
 Spuneţi cum vă poate contacta mai târziu, după interviu.
 Întrebaţi intervievatul dacă are să vă pună întrebări înainte să începeţi
 Nu vă bazaţi pe memorie în înregistrarea răspunsurilor. Cereţi permisiunea să
înregistraţi, sau luaţi-vă notiţe.
Conducerea interviului
 Verificaţi dacă reportofonul/ casetofonul funcţionează (în caz că folosiţi aşa ceva)
 Puneţi o singură întrebare o dată
 Încercaţi să rămâneţi cât de neutru posibil. Nu reacţionaţi vizibil la răspunsurile primite,
nu vă exteriorizaţi sentimentele. Reacţionaţi ca şi cum aţi mai fi auzit asta o dată
 Încurajaţi răspunsurile. Daţi din cap, faceţi afirmaţii de tipul “da”, “sigur,” etc..
 Fiţi atent la modul cum luaţi notiţe. Dacă săriţi să vă notaţi de îndată ce auziţi un răspuns,
poate părea că sunteţi mulţumit de răspuns şi influenţaţi răspunsurile viitoare
 Faceţi legătura între principalele subiecte. Ex: “am vorbit despre....acum aş dori să ne
oprim asupra...”
 Nu pierdeţi controlul interviului. Aceasta se întâmplă când intervievatul divaghează, când
răspunsul durează prea mult şi depăşiţi timpul, sau când sunteţi bombardat cu întrebări.
 Metoda STAR
 S = situation - ce s-a intamplat?
 T = task – ce ai avut de facut?
 A = action – ce ai intreprins?
 R = result – ce rezultate ai obtinut?
 Metoda STAR
 Dati-mi exemplu de o situatie din viata cand a trebuit sa
…(negociati, vndeti, recrutati, luati decizii, etc.)
- cand, unde, in ce situatie = S
- care erau sarcinile, obiectivele = T
- ce ati intreprins, ce actiuni/demersuri, ati facut = A
- ce rezultate ati obtinut = R
 Povestiti-mi cum a fost cand ati avut … un (esec, succes, realizare,
etc)
-S
-T
-A
-R
 Metoda STAR
 Creati 2 situatii STAR pentru un interviu in care doriti sa evaluati abilitatile de:
 Negociere
 Empatie
 Lucru in echipa
 Increderea in sine
 Asumarea riscurilor
 Ce se face Ce NU se face
 Alocati-va timp suficient  Nu cadeti in capcana celor doua efecte de
 Planificati dinainte interviul, ca sa puteti influenta: efectul de halo pozitiv si cel de
sa-l structurati asa cum se cuvine halo negativ
 Stabiliti un raport de comunicare relaxat  Nu incepeti interviul fara o pregatire
si informal prealabila
 Incepeti cu intrebari deschise  Nu puneti intrebari multiple
 Incurajati-l pe candidat sa vorbeasca  Nu vorbiti prea mult, nici nu-i lasati pe
candidati “sa bata campii”
 Acoperiti in intregime planul de interviu –
abordati toate subiectele planificate,  Nu va lasati influentat de propriile idei
mentinand continuitatea preconcepute, prejudecati –
subiectivismul inerent nu trebuie sa treaca
 Puneti intrebari formulate clar si fara
inaintea capacitatii dvs. de a emite
ambiguitati
judecati obiective
 Cereti exemple de situatii in care
 Nu puneti intrebari discriminatorii
candidatul si-a demonstrat anumite
(“Sunteti casatorit(a)?”, “Ce religie
comportamente
practicati?” etc.)
 Judecati experienta si atributele
candidatului pe baza informatiilor
concrete pe care vi le-a comunicat acesta
in comparatie cu specificatia de personal
 Pastrati controlul asupra continutului si
alocarii timpului in cadrul interviului
Gestionarea situatiilor dificile in cadrul interviului

Pentru a obţine o evaluare adecvată a abilităţilor intervievatului, cel care ia interviul

trebuie să facă faţă tipurilor de persoane cu care intră în contact.

Cum să faci faţă unui candidat nervos

•creaţi-le o atmosferă călduroasă, comfortabilă
•antrenaţi-i în discuţii colaterale, mai mult timp
•începeţi cu întrebări specifice, la care candidatul să poată răspunde uşor, fără să fie stresat
•vorbiţi rar, relaxat, într-o manieră informală

Cum să faci faţă unui candidat necomunicativ

•mulţi candidaţi necomunicativi au nevoie de încurajare pentru a-şi exprima gândurile, ideile
•folosirea pauzelor, momentelor de tăcere, poate fi eficient
•dacă intervievatul are dificultăţi în a răspunde la anumite întrebări, spuneţi că îi daţi timp de
reflectare şi reveniţi cu întrebarea

Cum să faci faţă unui vorbăreţ

•spuneţi candidatului că urmaţi o structură, şi comunicaţi timpul pe care îl aveţi la dispoziţie pentru
fiecare secţiune a interviului
•când este cazul reamintiţi limitele de timp
•redirecţionaţi discuţia pe cât de politicos posibil
 Tehnici de comunicare eficienta
intr-un interviu

 Tehnicile de comunicare eficiente includ:

 Ascultarea activa (urmăriţi regula 70/30: ascultati 70% din timp, vorbiţi 30%)
 Limbaj nonverbal (contact vizual, aplecarea corpului spre înainte, calm)
 Formule verbale (parafrazări, expresii care asigură interlocutorul că îl urmăriţi: da,
înţeleg, sigur, etc)

 Formularea întrebărilor:
 Folosiţi întrebările deschise. Respondenţii ar trebui să poată să-şi găsească singuri
cuvintele de răspuns
 Întrebările ar trebui să fie cât mai neutre. Evitaţi formulările care ar putea influenţa
răspunsurile
 Puneţi întrebările una câte una
 Exprimaţi-vă clar. Asta inseamnă să fiţi familiarizaţi cu cultura şi particularităţile
mediului din care vine respondentul
 Atenţie la întrebările “de ce”. Acest tip de întrebare poate induce o reacţie defensivă (de
exemplu că ar trebui să justifice răspunsul) ceea ce poate inhiba răspunsurile la
întrebările viitoare.
Competenta (trasatura)
evaluata
ADAPTABILITATE
dorinta si abilitatea de adaptare
la shimbarea conditiilor,
proceselor, politicilor si
legilor;
incercarea unor abordari
diferite;
oferirea de optiuni sau solutii,
atunci cand abordarea curenta
nu pare sa functioneze.
Intrebari
1. Povestiti-ne despre un moment in care v-ati
„încapatanat” si ati refuzat sa cooperati, la schimbarea
unei reguli sau politici.
2. Povestiti-ne despre un caz in care lucrurile pareau sa
nu mearga si pareati sa fi ajuns intr-un punct mort.
3. Descrieti schimbarile semnificative pe care le-ati facut
in viata dumneavoastra personala in ultimii doi ani.
4. Povestiti-ne despre un moment cand ati considerat ca e
mai bine sa nu faceti o schimbare, atunci cand s-a ivit
oportunitatea.
Evaluarea performantelor

48
 Evaluarea performantelor

• Evaluarea performanţelor personalului este una din activităţile de management prin

care este administrată performanţa întregii instituţii. De fapt, nivelul şi calitatea
performanţei unei instituţii sunt determinate de nivelul de performanţă şi
standardele atinse de angajaţii săi.
• Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea la
locul de muncă. Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul
s-a comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii
să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse
obiective şi standarde în perioada evaluată.

49
Obiective Facilitati

Obiective •Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele

organizationale organizationale
•Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind
resursele umane
•Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor
•Ameliorarea eficacitatii organizationale
•Garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate
•Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura
organizatorica
Obiective •Posibilitatea individului de a raporta contributia sa la norme si de a atrage atentia
psihologice superiorilor
•Sansa dialogului
•Cunoasterea de catre individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei
•Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei
Obiective de •Posibilitatea fiecarui angajat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de
dezvoltare performantele proprii si de obiectivele organizatiei
Obiective •Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
procedurale •Gestionarea carierei (promovare, schimbare functie, retrogradare, concediere)
•Identificarea nevoilor de formare si perfectionare
•Ameliorarea relatiilor interpersonale
•Dimensiunea salariilor 50
•Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare
Sistemul de evaluare al
performantelor
(Mathis, 1997)
51
Etapele principale ale procesului de
evaluare
1. Definirea obiectivelor evaluarii performantelor
2. Stabilirea politicilor de evaluare a performantelor
3. Stabilirea periodicitatii evaluarii
4. Mediatizarea interna a procesului
5. Alegerea standardelor si criteriilor de performanta
6. Alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare
7. Evaluarea propriu-zisa
8. Sintetizarea informatiilor achizitionate si analizarea acestora
9. Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor
10. Adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului

52
Criterii de evaluare
Analiza muncii Criteriu de performanta
•Specificatiile postului
•Responsabilitati
specifice

• Criterii bazate pe trasaturi – caracteristici personale ale angajatului

(independenta, comunicare, initiativa, leadership)
• Criterii bazate pe comportamente – modul in care munca este efectuata
• Criterii bazate pe rezultate – ceea ce a fost indeplinit sau produs si mai
putin felul in care s-a indeplinit/ produs (legate de productia realizata, de
impact, de reactie, temporale)

53
 Activitatile managerului inainte, in timpul si dupa evaluare
Inainte
Responsabilitatea evaluarii

Comunica frecvent cu subordonatii despre performanta acestora

Se instruieste in tehnici de evaluare a performantelor
Foloseste o abordare de tipul “rezolvarea problemelor”
Incurajeaza subordonatii sa se pregateasca pentru evaluare
In timpul
Incurajeaza participarea subordonatilor
Evalueaza performanta, nu personalitatea si manierismul
Este specific
Asculta activ
Stabileste de comun acord viitoarele obiective
Dupa evaluare
Discuta frecvent cu subordonatii despre performanta acestora
Evalueaza periodic progresul in atingerea obiectivelor
Ofera recompense in legatura directa cu performanta
54
Metode de evaluare a performantelor
Managementul prin obiective (MBO)

• • Etape MBO
Necesita din partea • Avantaje:
managerului stabilirea unui set oObiectivele inlocuiesc 1. Stabilirea
specific de obiective dificultatile de observare ale obiectivelor
masurabile pentru fiecare unor caracteristici subiective organizationale
angajat si urmarirea oPermite imbunatatirea 2. Stabilirea
permanenta si revizuirea performantei individuale obiectivelor
periodica a progreselor facute oCreeaza un efect de cascada a departamentale
coordonarii
• Obiectivele formulate au oPermite asumarea de
3. Discutarea
obiectivelor
nevoie: responsabilitati si participarea departamentale
oSa indice directia corecta angajatilor la procesul 4. Definirea rezultatelor
oSa arate ce trebuie sa tintim decizional asteptate
oSa precizeze ce trebuie sa oIncurajeaza inovatia si 5. Verificarea
facem pentru a ne atinge tinta creativitatea, angajatii avand performantelor
oSa serveasca la masurarea libertatea de a alege modalitatea 6. Oferirea feedback-
performantei de rezolvare a obiectivelor 55
ului
Obiectivele
• Descriu ceva ce trebuie realizat – un punct spre care sa se tinda
• Definesc lucrurile pe care trebuie sa le realizeze de-a lungul unei perioade de timp
organizatiile, functiunile, departamentele si angajatii
• Se exprima prin:
o Obiective sau tinte de plan - rezultate cuantificabile (ex. rentabilitatea capitalului
angajat, volumul vanzarilor, nivelurile de prestatie a serviciului, reducerea
costurilor)
o Sarcini/ lucrari/ proiecte – de finalizat pana la o data specificata, pentru a se
realiza rezultatele definite
S – SPECIFICE – clare, fara ambiguitati, la obiect, usor de inteles si apte sa solicite
potentialul existent
M - MASURABILE – cantitate, calitate, timp, bani
A - ABORDABILE – dificile, dar nu imposibil de atins de catre o persoana
competenta si decisa sa-si asume un angajament constient
R – RELEVANTE – relevante pentru obiectivele organizatiei, telul individuluisa fie
aliniat telurilor organizationale
T – TEMPORALE – dimensionate in timp, adica de atins in cadrul unei limite de
timp convenite de comun acord

56
Interviul de evaluare
Centrat pe obiective
•Identificarea obiectivelor
(ex. Care credeti ca sunt cele
mai importante lucruri pe
care le faceti? Ce credeti ca
se asteapta de la dvs. sa
realizati in fiecare dintre
aceste domenii? Cum va veti
da seama daca ati realizat
sau nu aceste lucruri?)
•Analiza de constatare a
performantei
oMasurare (daca s-au
intrunit obiectivele
propuse)
oFeedback
oIntarirea pozitiva
Centrat pe
comportamente
Utilizarea modelului
KSAO
•Pregatirea Ghidului de
interviu
oIntrebarile ar trebui sa
faca referire la:
Comportamentele trecute
+ Comportamentele
actuale
oIntrebarile ar trebui sa fie
deschise (Povesteste-mi
despre..; Da-mi un
exemplu despre ...)
oEx: Da-mi un exemplu
despre o idee pe care ai
comunicat-o superiorului
tau si pe care acesta a
Modalitati de cotare
interviu comportamental
Recomandari – scala in 5
trepte + descriptori
5. EXCELENT.
Comportamente critice au
fost observate într-un volum
mare.
4. BUN. Au fost observate
relativ multe comportamente
critice.
3. SATISFACATOR. A fost
observat un volum
satisfăcător de
comportamente critice.
2. NESATISFACATOR.
Doar un volum mic a fost
observat.
1. SLAB. Comportamente
critice au fost observate în
57
volum redus sau deloc
 Competenta
 „Seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite” (Kurtz
& Bartman, 2002)
 Dacă performanța obținută este deosebit de ridicată, competența devine expertiză
(Marele Dicționar al Psihologiei, 2006).
 Caracteristicile dominante ale competențelor(Lepat, 2004):
 Competențele sunt întotdeauna finalizate
 se referă la punerea în practică a cunoștințelor pentru realizarea unui scop,
pentru execuția unei sarcini
 au întotdeauna un obiect: suntem competenți într-o sarcină sau într-o clasă
de sarcini
 sunt cunoștințe operative sau funcționale

 Competențele sunt învățate

 Nu suntem competenți pentru o sarcină în mod natural, ci am devenit astfel
prin învățare – formală, experențială etc.
 Competențele sunt organizate în unități coordonate pentru realizarea unui
obiectiv
 Caracterul ierarhic al competențelor a fost deseori evidențiat - sunt privite ca
niște cărămizi, care alăturate pot construi competențe mult mai complexe
 Noțiunea de competență este abstractă și ipotetică, ea fiind neobservabile. Ceea
ce putem observa sunt manifestările lor, conduitele pe care le inițiază și
ea competenţei

 competenţa
 competenţa
organizaţională - ceea ce
individuală - o o organizaţie ştie şi este
caracteristică capabilă să facă, în
măsurabilă, proprie raport cu obiectivele
individului, legată proprii şi cu condiţiile de
cauzal de performanţa mediu determinate, pe
baza abilităţilor
în muncă
individuale ale membrilor
lor, articulate şi
mobilizate strategic
Competenţele individuale

clasificare
1. competenţele disponibile
proprii individului
2. competenţe necesare pentru
realizarea unei sarcini
caracteristici
* specializate, nu universale, ceea
ce înseamnă obligatoriu definirea
domeniului de competenţă
* pot fi dobândite prin învăţare
* sunt standardizate - existente
(în modelele europene) sau
potenţiale – posibil de creat (în
modele americane)
Modelul sistemului de gestiune a
competenţelor utilizat
1. Definirea 2. Evaluarea 3.
sistemului de competenţelo Compensarea
competenţe r actuale decalajelor de
strategice şi competenţe
critice propriu individuale
organizaţiei

1. competenţelor tehnico-profesionale
2. competenţelor relaţionale (lucrul în
echipă, comunicarea, asimilarea
culturii organizaţiei etc)
3. competenţelor conceptuale
Trinomul competenţă individuală-
motivaţie-performanţă organizaţională
 Competenţele de succes- sunt dependente de
intensitatea motivaţiei angajatului.
 Condiţia pentru obţinerea performanţelor, este ca
organizaţiile să investească în dezvoltarea şi
socializarea resurselor umane prin programe speciale
destinate stimulării loialităţii şi responsabilizării
personalului şi aderare la cultura organizaţiei
Un feedback bun…
• Incepe cu aspectele pozitive
• Este concret
• Este personal
• Oferă alternative
• Este dat la momentul potrivit
• Ofera receptorului încă o sansa
Model de feedback
• COMPORTAMENT: descrierea unui
comportament specific
• EFECT: descrierea efectului unui
comportament asupra propriei persoane
• SENTIMENT: descrierea a ceea ce simte cel
ce da feedback în legatura cu comportamentul
(se poate renunta daca relatia dintre persoane
nu este suficient de consolidata)
Cand m-ai tot intrerupt in timpul sedinţei
de azi dimineaţă (comportament) am devenit
frustrat (sentiment) deoarece nu reuseam sa
imi fac inteles punctul de vedere (efect).
63
 SNSPA
Facultatea de Stiinte Politice
Curs: MRU

Planificarea instruirii

Lect. Univ.dr. Catalina Rosca

catalina.rosca@politice.ro
Planificarea instruirii
Obiectivele de instruire
 Ce vreti sa stie/ sa faca participantii la sfarsitul programului de instruire

 Prin instruire

 Cunostinte – domeniul cognitiv

 Emotii – domeniul afectiv

 Deprinderi & priceperi

(aplicarea in practica a cunostintelor teoretice) - domeniul psihomotor

Planificarea instruirii
Obiectivele de instruire

 Obiective cognitive – abilitati intelectuale – intelegerea si

prelucrarea informatiilor

 Obiective afective – emotii provenite din experiente de invatare –

atitudini, interese, valori

 Obiective psihomotorii – abilitati motorii, coordonare, miscare

Planificarea instruirii
Obiectivele cognitive –
Taxonomia lui Bloom

 Evaluare - Judeca importanta informatiilor

 Sinteza - Creeaza un sistem nou, un tipar

 Analiza - Desparte informatiile in parti

 Aplicare - Foloseste datele pentru a rezolva o problema

 Intelegere - Intelege informatiile si le interpreteaza

 Cunostinte - Recunoaste si organizeaza informatiile

Planificarea instruirii
Obiectivele de instruire

De exemplu:

 La sfarsitul cursului participantii:

 Vor crea un design pentru o sesiune de instruire de o ora

 Vor putea sa execute corect trei figuri de tango

 Vor identifica cat de important este respectul in propriul sistem de

valori
Planificarea instruirii
Metodele
 Metoda = o cale de a atinge un obiectiv

 Diverse clasificari
 Situatii de conversatie

 Exercitii

 Folosirea mijloacelor media

Planificarea instruirii
Metode

 Situatii de conversatie
 Lucru individual

 Discutii in perechi

 Lucrul in grupe mici

 Discutii in grup

 Prelegere
Planificarea instruirii
Metode

 Exercitii
 Joc de rol

 Studiu de caz

 Simulare

 Dezbatere

 Brainstorming

 Jocuri
Planificarea instruirii
Structura continutului

 Introducere – spune-le ce le vei spune

 Cuprins – spune-le ce le spui

 Incheiere – spune-le ce le-ai spus

Planificarea instruirii
Structura continutului

 Introducere

 Cine sunt?

 Care este subiectul meu?

 Care este legatura mea cu subiectul? (credibilitate)

 Ce vom face?

 Beneficiile voastre (ale participantilor)

Planificarea instruirii
Structura continutului

 Cuprinsul

 Ideile importante

 Elemente de legatura – fluxul

 Verificarea intelegerii continutului

Planificarea instruirii
Structura continutului

 Incheierea

 Ce am facut – fixarea cunostintelor

 Ce am urmarit – obiective, beneficii, asteptari

 Multumiri
Planificarea instruirii
Designul continutului

 Planul, scenariul cursului

(Designul  agenda)

 Macrodesignul – structura continutului, fluxul

 Microdesignul – metode, timpi, resurse

Planificarea instruirii
Materialele de curs

 Suportul de curs

 Materialele pentru participanti (handout, fise etc.)

 Materiale suport
Organizarea instruirii

 Asezarea mobilierului

 Pregatirea echipamentului

 Pregatirea materialelor

 Primirea participantilor
Organizarea instruirii

 Asezarea mobilierului
 In semicerc

 In “U”

 In forma de brad

 Dreptunghi

 Tip bistro

 Amfiteatru/ tip scoala

Desfasurarea instruirii

 Implicarea si controlul audientei

 Rezolvarea situatiilor dificile

 Folosirea mijloacelor audio - vizuale ajutatoare

Analiza nevoilor de formare (ANF)
“Nu imi invat niciodata studentii;
tot ce fac este sa le creez conditiile
pentru ca ei sa invete.“ Albert
Einstein

82
 Evaluarea Formare &
Fisa postului
performantelor Instruire

•Descrierea postului •Criterii de performanta •Analiza nevoilor de instruire

•Specificatiile •Competente •Planificarea si implementarea
postului •Obiective de programelor de instruire
performanta •Evaluarea programelor de instruire

83
Rezultate curente
Nivelul de
performanta la care Rezultate dorite
se afla angajatii Nivelul de performanta la
care se doreste ca angajatii
sa ajunga

84
Care sunt performantele actuale
fata de cele care ar trebui sa fie?

Ce stiu oamenii fata de ceea ce ar

trebui sa stie?

Ce fac oamenii fata de ceea ce ar

trebui sa faca?
85
 Examinarea atenta in vederea unor concluzii documentate; Metoda
Analiza generala de cercetare a realitatii bazata pe descompunerea
proceselor, a obiectelor studiate etc. in partile lor componente;
examinare amanuntita a unei probleme

nevoilor Descrisa ca un decalaj intre ceea ce este in prezent si ceea ce este

nevoie, acum si in viitor. Lacunele pot include discrepante /
diferente intre:
•Ceea ce organizatia se asteapta sa se intâmple vs. ceea ce se
(de) intâmpla de fapt
•Performantele actuale vs. performantele de dorit pe post

formare •Competentele existente vs. competentele dorite

(profesionala) este procedura prin care se asigura cresterea si

diversificarea competentelor profesionale, prin initerea, calificarea,
86
recalificarea, perfectionarea si specializarea angajatilor
 Scopurile analizei nevoilor de
formare
• Necesitatea de a pregati si de a raspunde la schimbarilor viitoare in cadrul
organizatiei sau schimbari in cadrul locurilor de munca
• Dezvoltarea competentelor si performanta echipelor de lucru
• Rezolvarea de probleme sau de productivitate
• Identificarea cerintelor de performanta sau de nevoi in cadrul unei organizatii, cele
care se refera la indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizationale, imbunatatirea
productivitatii si furnizarea de produse si servicii de calitate
• Utilizata ca baza pentru determinarea obiectivelor de instruire, selectarea si
proiectarea de programe de instruire, punerea in aplicare a programelor si evaluarea
instruirii oferite

87
Organizarea
ANF
Nivelul organizational

Nivelul managerial

Nivelul performantei postului

88
Organizarea ANF
• Nivelul organizational: conducerea identifica scopuri strategice, nevoi de dezvoltare
organizationala (obiective generale, strandarde de calitate, costuri si beneficii)

• Nivelul managerial: middle management (directori, sefi serviciu) identifica ce trebuie

facut in cadrul departamentelor/ echipelor lor pentru a realiza aceste scopuri si
obiective

• Nivelul performantei postului: stabilirea exacta a ce trebuie sa stie si sa poata face

angajatii pe fiecare loc de mnca pentru a putea fi eficienti si pentru a obtine rezultatele
cerute (sa realizeze scopurile si obiectivele organizationale)

89
 • colectarea informatiilor existente
Colectarea si/sau dezvoltarea de noi informatii
Etapele ANF

informatiilor

• analizare, interpretare si
Analiza concluzionare a informatiilor
informatiilor

• informatiile devin baza planului de

Elaborarea
planului de formare
formare

90
Surse de colectare a informatiilor
• Obiective si scopuri organizationale, planuri strategice
• Planuri de succesiune, nevoi de personal pe termen scurt si mediu
• Indicatorii climatului organizational: absenteism, fluctuatie, productivitate, accidente,
concedii medicale, chestionare de satisfactie a angajatilor etc.
• Analiza indicatorilor de eficienta: costul/ FTE, costul materialelor, utilizarea
echipamentelor, reparatii etc.
• Schimbari in echipament, tehnologie
• Planuri de reorganizare sau restructurare
• Sisteme de compensatii si beneficii
• Descrierea posturilor
• Standardele de performanta, evaluari ale performantei
• Chestionar de analiza a postului de munca, intrebari asupra postului/ responsabilitatilor
• Evaluari ale programelor de training anterioare
91
Metode de colectare Fazele TNA
a informatiilor
• Identificarea nevoii propriu-zise
• Formala – prin chestionar, interviu, • Identificarea cunostintelor, abilitatilor si
atitudinilor necesare formarii
focus-grup
• Examinarea competentelor curente
• Informala – intrebari persoanelor • Stabilirea strategiei de remediere a
diferentelor/ lacunelor
implicate
• Prioritizarea nevoilor
• Stabilirea obiectivelor pentru formare
• Masuri de evaluare

92
Stabilirea strategiei de remediere a
diferentelor/ lacunelor
• Cunostinte – multe nevoi de formare pot fi adresate prin simpla imbunatatire a
cunostintelor (ex. un amendament la legislatie ce solicita completarea unui nou formular),
altele sunt mult mai complexe (schimbarea tehnologiei, proceduri noi, programe
informatice)
• Abilitati – multi angajati au deja aptitudini si au nevoie de dezvoltarea lor pentru
imbunatatirea nivelului abilitatilor. Formarea abilitatilor este mai scumpa pentru ca fara
oportunitatea de aplicare acestora in mediul de formare va avea un impact prea mic, deci
putini angajati pot fi formati in acelasi timp. Este mai eficace daca participantul are
posibilitatea de a exersa imediat abilitatile nou dezvoltate si daca primeste sustinere si
feedback din partea superiorilor
• Atitudini – cea mai dificila, urmareste schimbarea comportamentului populatiei tinta.
Solicitata mai ales in cazul schimbarilor organizationale, stilul de conducere sau cultura
93
Probleme care pot aparea in procesul de
ANF
• Informatii confidentiale
• Conducerea
• Angajati/ clienti neparticipativi
• Costuri
• Intreruperea procesului de munca

94
Tipul analizei de nevoi de La ce intrebari raspunde
instruire

Analiza performantei  Este aceasta problema o deficienta de

abilitati?

 Cum poate fi aceasta deficienta

adresata?

 Este trainingul un mod potrivit de a

raspunde acestei deficiente?

Analiza de fezabilitate  De ce ar trebui facut acest training?

 Beneficiul trainingului este mai mare

decat costul deficientei curente?

Analiza nevoi versus dorinta  De ce ar trebui facut acest training?

 Aceasta deficienta este legata de o

nevoie de business/ organizationala?

Analiza de obiective  Care este comportamentul specific pe

care vrem sa il imbunatatim si care se
ascunde in spatele unei dorinte vagi?

Analiza sarcinilor/  Care este modul cel mai bun si corect

responsabilitatilor de a realiza aceasta sarcina?

 Cum poate fi aceasta responsabilitate/

sarcina descompusa pentru a putea fi
realizata instruirea?

Analiza populatiei target  Care este audienta pentru acest

training?

 Ce stim despre ei pentru a putea

personaliza si elabora planul de 95
training?
 Situatia Nevoia de Situatia dorita
actuala training

Performanta Nevoia de Performanta

actuala crestere a dorita
performantei

Merita ca
problema sa fie Ignorati situatia
abordata

Este training-ul o Determinati alte

solutie solutii posibile

A mai desfasurat Asigurati training-

angajatul ul de introducere
activitatea?

Sunt aptitudinile Asigurati un

folosite rar? training practic

Au fost unele Asigurati training-

lucruri uitate de ul de readucere
angajat? aminte

Poate angajatul sa Oferiti sprijin din

invete partea cuiva cu
experimentand? experienta

Performanta 96
 Exemplu de nevoi identificate şi posibile soluţii (Rae, 1997)
Nevoie identificata
Introducerea de noi sisteme, proceduri etc.
pentru îmbunătăţirea procesului muncii
Cunoştinţe, atitudini şi abilităţi
revizuite -modificate
Deşi toţi angajaţii au abilităţile şi
cunoştinţele necesare, problemele sunt
cauzate de comportamente disfuncţionale
Deşi angajaţii au cunoştinţele şi abilităţile
necesare şi au beneficiat de formare, ei
totuşi nu se comportă conform aşteptărilor
fixate înaintea acestor intervenţii
educaţionale
Nu există probleme legate de cunoştinţe
sau abilităţi, problemele sunt cauzate de
proceduri de cele mai multe ori inutile şi
complicate
Nu există probleme legate de cunoştinţe
sau abilităţi cu excepţia acelora care provin
din insuficienţa personalului
Mai există mici „scăpări” cauzate de
motive neindentificabile, însă ele sunt
insignifiante, rare şi nu cauzează dificultăţi
Proces posibil de solutionare
Introducerea unui sistem revizuit de
programe de formare care să se
concentreze asupra noilor itemi introduşi
Introducerea unor programe de formare
nou construite sau concentrate pe
domeniile revizuite descoperite
Introducerea sau modificarea unor
programe existente de formare în abilităţi
interpersonale
Sesiuni de formare continuă. Chiar dacă
programele iniţiale au fost validate, sunt
inutile. Acţiunea ar trebui să se concentreze
asupra aplicării noilor programe pentru a se
asigura implementarea sarcinilor cerute şi
poate un control mai strict şi o creştere a
monitorizării din partea managementului
însoţită de coaching individual sau de grup.
Soluţia nu ţine de formare ci de modificare
practicilor de muncă
Soluţia nu ţine de formare, s-ar putea lua în
considerare angajarea de personal nou
Păstrarea actualei situaţii
97
Tipuri de formare
• Formare la locul de munca (formare interna)
• Instruire unul la unul
• Coaching
• Mentoring

• Formare in afara locului de munca (formare externa)

• Cursuri de training
• Workshop-uri
• Conferintele
• Seminariile

98
 SNSPA
Facultatea de Stiinte Politice
Curs: MRU

Evaluarea programelor
de training

Lect.univ.dr. Catalina Rosca

Catalina.rosca@politice.ro
Evaluarea programelor de training
 O analiza sistematica de date si informatii,
culese pe parcursul programului de
training, care este elaborata pentru a
stabili daca programul de formare si-a
atins obiectivele specifice;
 O serie de teste, evaluari si investigatii
menite sa determine daca programul de
training a avut efecte la nivel individual,
departamental si organizational
Evaluarea programelor de training
 Obiectivele propuse - asa cum au fost
indentificate in analiza nevoilor de instruire
 Obiectivele de comportament – asa cum
au fost identificate in timpul dezvoltarii
programului de instruire
 Datele colectate pe parcursul si la sfarsitul
livrarii trainingului
 Evaluari pe parcurs si dupa programul de
instruire
 Masuri cantitative si calitative
pentru fiecare nivel de evaluare
Nivel Cantitativ Calitativ
Individual Mai au cursantii cunostintele pe care Considera cursantii ca
le-au dobandit in timpul cursului? Mai programul de training le-a fost
sunt capabili sa dovedeasca util?
competentele astfel dobandite?

Departamental Au aparut schimbarile sau Si-a castigat/ are trainingul o

imbunatatirile dorite la nivelul reputatie buna printre cei care
departamentului? au participat la curs?

Organizational A fost atins obiectul organizational (ex. Care este atitudinea

Profitabilitate, productivitate, organizatiei in ceea ce
flexibilitate, angajament, indeplinirea priveste trainingul?
planului de business, etica etc.)?
Cand facem evaluarea
programului de training?

 3 – 6 luni dupa finalizarea trainingului

 Atunci cand cursul este revizuit sau
inlocuit de unul nou
 Atunci cand exista o schimbare
semnificativa in cadrul organizatiei
 Anual, atunci cand organizatia isi
evalueaza indeplinirea planului de
business
Cum evaluam programul de training?
 Calitativa
Chestionar
Interviu
 Deschis

 Structurat

 Semi-structurat

 Include
cursantii & supervizorii
(managerii)
Tehnici utilizate pentru evaluarea
programelor de training
Nivel Tehnici cantitative Tehnici calitative
Individual Teste Interviuri
Observatii Chestionare
Evaluari
Departamental Indicatori de productivitate Interviuri
Indicatori de calitate Chestionare
Fluctuatia de personal Sondaj de atitudine
Organizational Evaluarea rezultatelor de business Interviuri
Rezultate financiare Chestionare
Satisfactia clientilor
 Revizuirea
obiectivelor de
instruire

Procesul de Au fost atinse

Da
Analizati CUM
obiectivele?

evaluare a Nu

trainingului Analizati cauzele

Deficienta/ lacuna Nu
Gasiti solutii de
de abilitati sau
non-training
cunostinte?

Da

Nu
A fost inclusa in Includeti-o in
curs? curs

Da

Revizuiti
informatiile

Puteti sa o Da Investigati
introduceti in transferul de
cadrul cursului? invatare

Nu

Revizuiti cursul
Masurarea eficientei trainingului

 Masurarea eficientei trainingului poate fi

impartita in patru categorii:
1. Financiara
2. Utilizare
3. Timp
4. Proces
1. Masurarea indicatorilor financiari
 Costuri  Castiguri
 bugetul anual de training  Castiguri trainer/ an
 investitia de training/ an/ FTE  Castiguri trainer/ zi
 Investitia de training/ an/  Castig zi/ curs
manager  Castiguri zi/ spatiu de training
 Cost/ zi de training non-
rezidential
 Cost/ zi de training rezidential
 Cost/ zi pentru trainer
 Cost/ zi pentru consultant
 Bugetul anual de training
exprimat ca procent al costurilor
totale cu angajatii
 Bugetul anual de training
exprimat ca procent al venitului
companiei
2. Masurarea indicatorilor de
utilizare
 Utilizarea trainerului
 cat timp petrece el in fata cursantilor
 cat timp petrece pentru pregatirea
materialelor (procent)
 Utilizarea facilitatilor
 facilitatile
(Sali, alte resurse) sunt date in
folosinta (procent)
3. Masurarea indicatorilor de
timp
 Orele de training/ Fte/ an
 Timpul scurs dintre identificarea nevoilor
de instruire si livrarea trainingului propriu-
zis
 Numarul de ore alocat pentru dezvoltarea
unei ore de training
 Finalizarea trainingului in limitele de timp
agreate (100%)
 4. Masurarea procesului de training
 Toti angajatii sunt instruiti pentru indeplinirea eficienta a postului?
 Sunt competentele lor certificate de post?
 Exista angajati ai caror posturi presupun: managementul de training, livrarea
trainingului sau administrare de training?
 Acestia au fost acreditati ca fiind traineri profesionisti sau traineri pe o anumit
subiect?
 Utilizati cursuri de training acreditate?
 A fost realizata analiza nevoilor de instruire?
 De unde provin cererile pentru training: cerinte individuale, de la manageri, cerintele
postului, nevoi organizationale, nevoi departamentale, planuri de dezvoltare
individuala?
 Nevoile de instruire sunt legate de planul de business?
 Cum validati ca trainingul raspunde acestor nevoi?
 Cum prioritizati aceste nevoi?
 Pe ce baza selectati noile traininguri?
 Cum selectionati trainerii? Cum asigurati calitatea acestor traineri?
 Cursantii completeaza un formular de evaluare? Cum sunt analizate datele
obtinute? Cine primeste analiza?
 Exista o evidenta a cursurilor urmate de catre fiecare angajat?
 Curs 3

Analiza muncii & fisa postului

Analiza muncii
▪Este un proces de colectare sistematica de date care descriu sarcinile aferente unui post de
munca, precum cunostintele, deprinderile, aptitudinile si alte particularitati ale muncii, care
atribuie unei persoane calitatea de indeplini sarcinile impuse de acesta.
▪este o metoda de descriere a unui post de munca si a atributelor umane necesare ocuparii
postului respectiv (Spector, 2000).
▪Actiunea in sine constituie una dintre cele mai importante si complexe activitati ale
managementului resurselor umane, cu numeroase valente interdisciplinare (Manolescu,
1998).
▪Virtual, pe analiza muncii este construit intregul sistem al managementului resurselor
umane (Butler & Harvey, 1988)
▪Pentru a cunoaste ceea ce ei fac este esentiala cunoasterea activitatii pe care o efectueaza,
cunoastere ce presupune in mod necesar si analiza ei.
▪Analiza activitatii de munca este procesul prin intermediul caruia sunt studiate posturile
de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor componente specifice ale
acestora, adica indatoririle angajatului pe post, responsabilitatile fata de produsele create,
rezultatele asteptate, sarcinile majore, relatiile postului demunca cu altele din ierarhia
organizationala (Cole, 1997).
▪Putem afirma ca a analiza activitatea de munca inseamna a determina relatiile existente
intre trei notiuni: activitate – sarcina – subiectul (operatorul uman).
▪Activitatea este raspunsul individului la ansamblul conditiilor mentionate anterior
(conditii externe si interne): este ceea ce operatorul face pentru a realiza atat sarcina
prescrisa cat si propriile finalitati.
 Analiza muncii

▪Conditii externe ale activitatii de munca sunt desemnate prin notiunea de sarcina. Aceasta
este definita ca un obiectiv de atins in conditii determinate.
▪Conditii fizice: caracterizate sub numele de ambianta sau mediu al muncii (zgomot,
luminozitate, vibratii etc)
▪Conditii tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente si, mai general,
este supusa unor exigente tehnice de care ocupantul postului trebuie sa raspunda
▪Conditii organizationale: munca este realizata in institutii, conduse dupa regulamente
de ordine interna care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporala (ex.
Orar) etc.
▪Conditii socio-economice: depasesc granitele institutiei (repartizara puterii, salariile,
legislatia sociala etc.)
▪Conditii interne sunt particularitatile individuale proprii persoanei si care se reflecta pe
parcursul activitatii propriu-zise de munca.
▪Caracteristicile cu care persoana participa in mod nemijlocit la executia sarcinii:
calitati fizice (inaltime, acuitate vizuala, varsta etc.), competente, resurse (cu aspectul lor
negativ, incarcarea muncii, oboseala etc.), personalitate etc.
▪Caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmarite de operator
Utilitatea analizei muncii

Analiza muncii/
Analiza postului

Descrierea si specificarea postului

Recrutare
Pregatirea Evaluarea Evaluarea Planificarea
&
angajatilor postului performantelor strategica
selectie
 Avantaje pentru factorii de conducere
➢ evidenţiază şi clarifică posturile pentru
care se caută noi angajaţi
➢ furnizează fişe de post care pot asigura
argumente esenţiale pentru cei care
conduc interviurile de selecţie
➢ asigură posibilitatea de redactare a
specificaţiilor de personal sau de rol, în
scopuri de selecţie sau de instruire
profesională
➢ poate furniza materialul elementar pe baza
căruia se va face evaluarea performanţelor
➢ este o condiţie iniţială obligatorie pentru
orice tentativă de evaluare analitică a
posturilor
➢ poate facilita analiza structurilor
organizatorice, prin evidenţierea clară a
unităţilor elementare din cadrul
organizaţiei (adică a posturilor)
➢ poate facilita evaluarea necesarului de
instruire
Avantaje pentru angajaţii individuali
➢ li se poate da o idee clară în
privinţa principalelor
responsabilităţi pe care trebuie să
şi le asume
➢ li se asigură o bază justificativă
pentru viitoare solicitări de
modificări sau îmbunătăţiri a
postului deţinut (ex: redefinirea
postului)
➢ li se furnizează date pertinente cu
privire la modalitatea de evaluare
a propriilor performanţe
➢ li se oferă posibilitatea de a
participa la stabilirea propriilor
obiective pe termen scurt şi
mediu
Etapele procesului analizei
Pasul 1 Pasul 2
Pasul 3
Analiza structurii Stabilirea
modului de Selectarea
organizatorice şi
posturilor ce vor fi
identificarea folosire a
analizate
fiecărui post informaţiilor

Pasul 6 Pasul 4
Pasul 5
Pregătirea Colectarea datelor
Pregătirea
specificaţie prin folosirea
descrierii
tehnicilor acceptate
postului postului
de analiză

Folosirea informaţiilor din paşii 1-6 pentru:

Proiectarea postului
Planificare
Recrutare
Selecţie şi instruire
Evaluarea performanţelor
Remunerare recompensare
Evaluare
Procesul de analiza al muncii
(Sherman, Bohlander & Snell, 1998)
 Analiza muncii
▪Analiza muncii este o metoda prin intermediul careia putem sa descriem sarcinile,
activitatile si responsabilitatile aferente unui anumit post de munca.

▪Este vorba deci de analiza muncii orientata pe postul de munca. Dar analiza muncii are
ca obiectiv si identificarea exigentelor umane implicate in efectuarea activitatilor
specifice postului respectiv de munca; analiza muncii orientata pe particularitatile psihice
asteptate din partea detinatorului postului de munca.

▪Distingem deci doua directii majore in analiza muncii:

▪Analiza muncii orientata pe postul de munca (Job description)
▪Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specifications)
Ce este Fisa postului?

▪ Fisa postului este un document ce descrie scopul, atributiile,

responsabilitatile si relatiile de munca pe care le implica un anumit post

▪ Fisele de post se bazeaza pe obiectivele postului (posturilor), reflectand

cerintele inerente ale fiecaruia, si subliniaza standardele de indeplinire
corespunzatoare a sarcinilor de serviciu

▪ Este produsul analizei muncii, respectiv o descriere a unui post de

munca si a atributelor umane necesare ocuparii postului respectiv

▪ Este adaptata, diferind de la o organizatie la alta

9
Functiile FP

Fisa postului

Recrutare Formarea/ Planificarea

Evaluarea Managementul
Juridica & instruirea resurselor
postului performantei
Selectie angajatilor umane

10
Structura analizei postului
De ce avem nevoie de Fisa postului?

▪ Asigurarea concordanţei cu cerinţele legale (egalitatea de sanse, salarizare)

▪ Stabilirea unui fundament pentru recrutare, selectie si angajare
▪ Redactarea unor intrebari pertinente pentru interviu
▪ Determinarea potentialului/aptitudinilor unei persoane de a indeplini
functiile esentiale
▪ Identificarea unor facilitati corespunzatoare care sa permita si persoanelor cu
dizabilitati sa indeplineasca functiile esentiale
▪ Evaluarea distribuirii muncii si a organizarii departamentale
▪ Analizarea posturilor in vederea determinarii nivelurilor si clasificarilor
salariale corespunzatoare
▪ Formarea angajatilor
▪ Explicarea implicatiilor postului detinut
▪ Asigurarea unor evaluari ale performantei clare si precise
▪ Consilierea angajatilor in privinta oportunitatilor in cariera si a intereselor
lor profesionale
12
Cand se Cine intocmeste
elaboreaza/modifica fisa postului?
fisa postului?
▪ Se creeaza un post nou Principalii actori in redactarea fiselor
▪ Atributiile aferente unui post se de post:
schimba ▪ Superior ierarhic / sefii directi
▪ Relatiile de raportare ale unui post ▪ Titularii posturilor
se schimba (ex. raporturile de ▪ Managementul
supervizare si/sau subordonare) ▪ HR dpt.
▪ Reproiectare/Reorganizare
▪Promovarea
▪Modificarea raporturilor de serviciu
13
1. Denumirea postului (Lg. 188);
2. Nivelul postului
3. Scopul postului
4. Conditii specifice pentru ocuparea postului
• Studii de specialitate
• Perfectionari
• Cunostinte de operare PC Orientat pe specificatiile
• Cunostinte limbi straine postului
• Abilitati, calitati si aptitudini necesare (Job specifications)
• Cerinte specifice
• Competente manageriale
5. Atributiile postului
• Atributii generale Orientat pe postul de munca (Job description)
• Atributii specifice
6. Identificarea functiei corespunzatoare postului (denumire, grad profesional, vechime)
7. Sfera relationala a titularului postului ( interna: relatii ierarhice, functionale, de control,
reprezentare si externa: autoritati si institutii publice, organizatii internationale,
persoane juridice private etc.)
8. Limite de competenta
9. Delegarea de atributii si competenta
10. Intocmit de….,luat la cunostinta, contrasemneaza
14
 Analiza muncii orientata pe postul de
munca (Job description)
▪ Este o activitate de colectare de informatii cu privire la natura sarcinilorsi
indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc indeplinite in contextul unui
anumit post de munca
▪Include performanta asteptata (proprietatile activitatii de munca – a postului in
cauza – in contextul expectantelor organizatiei respective), la fel, aptitudinile
cerute, cunostintele, experienta, deprinderile si particularitatile individuale
necesare expectatiilor solicitate. (Landy & Conte, 2004)
▪Activitatea de munca poate fi impartita in conditii de munca, activitatea si
consecintele muncii:
▪ Obiectivele de indeplinit in conditii determinate
▪ Activitatea de munca sau ceea ce face ocupantul postului pentru realizarea
sarcinii prescrise si propriile finalitati
▪ Consecintele activitatii care se refera la conditiile externe (modificarea acestor
conditii) in vederea atingerii obiective si conditiile interne, adica particularitatile
individuale care sunt implicate in atingerea obiectivului si sarcinii prescrise.
Analiza muncii orientata pe postul de
munca (Job description)

OBSERVAŢIA ANALIZA
DOCUMENTELOR

INDIVID

INTERVIU
STRUCTURAT CHESTIONAR
In general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fost mentionati 6 pasi
(Smith & Robertson, 1993):

1. Colectarea si analiza documentelor privitor la postul de munca analizat, astfel ca

manuale de instructiuni si instruire, fise tehnice etc., tot ce poate oferi informatii
privitoare la postul de munca in cauza.
2. Intervievarea managerilor avizati despre specificul postului de munca respectiv. Este
vorba despre obiectivele postului de munca, activitatile care le presupune acesta,
relatiile detinatorilor postului cu alti angajati pe alte posturi de munca.
3. Intervievarea detinatorilor postului de munca si a sefilor ierarhici relativ la probleme
similare solicitate.
4. Observarea detinatorilor postului, a modului in care lucreaza, si inregistrarea
evenimentelor mai importante (timp de cateva zile la rand; se pot utiliza aparate de
inregistrare).
5. Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv.
6. Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice postului respectiv (Fisa
postului de munca).
 Descrierea postului (Job description)
= informatii cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor
care trebuiesc indeplinite in contextul unui anumit post de munca

Componentele muncii Exemplu

Responsabilitate Arestarea unui terorist

Sarcina Deplasarea la locul incidentului cu masina pentru a prelua
teroristul capturat
Activitate Punerea catuselor teroristului
Elemente/ actiuni Desprinde catusele de la centura/ prinde catusele cu mana
dreapta/ deblocheaza catusele cu mana stanga

Ierarhizarea componentelor muncii (Levine, 1983)

18
Analiza muncii orientata pe
detinatorul postului de
munca (Job specifications)
Are X cunostintele si
deprinderile solicitate de
postul pe care doreste sa-l
ocupe?

Este X o persoana
calificata, dar care este
profilul sau psihologic? Are X calitatile
(posibilitatile de psihologice necesare
promovare, schimbari pe care le solicita
tehnologice, rezistenta postul de munca si
in timp la solicitarile care sa fie un
postului de munca) indicator al
viitorului succes
profesional?

19
 Specificatiile postului (Job Specifications)
Determinarea cerintelor psihologice ale muncii se refera la cunostinte, deprinderi, aptudini
si alti indicatori de personalitate implicati in practicarea unei profesii (KSAO)

▪Cunostinte (Knowledge) - o colectie de fapte si informatii discrete despre un anumit

domeniu, achizii prin sistemul de educatie formal, sau instruiri specializate, ori acumulate
in baza unei experiente stiintifice. Sunt cunostinte pe care detinatorul unui post de munca
trebuie sa le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are
▪Deprinderi (Skills) - moduri de actiune care au devenit prin exercitiu componente
automatizate ale activitatii. Se refera la ceea ce o persoana trebuie sa faca in postul
respectiv de munca
▪Aptitudini (Abilities) - insusiri fizice si psihice relativ stabile care ii permit unei
persoane sa efectueze cu succes anumite forme de activitate. Se refera la capacitatea unei
persoane de a fi performanta in realizarea unei sarcini de munca la potentialitatile de a
invata si dezvolta unele calitati impuse de realizarea unor performante si structurarea unor
deprinderi specifice activitatii respective de munca. Una sau mai multe deprinderi de
munca solicita participarea mai multor aptitudini
▪Alte particularitati individuale (Other personal characteristics) - include orice
particularitati individuale relevante care nu sunt cuprinse in celelalte trei componente
mentionate 20
 Exemplu KSAO
KSAO Responsabilitati
Cunostinte legate de procedurile legale Capturarea si retinerea teroristului
de capturare si retinere a teroristilor
Deprinderi de utilizare a Face uz de armele de foc din dotare
echipamentului de foc din dotare
Aptitudini de comunicare cu ceilalti Comunica cu colegii de echipa in vederea
coordonarii actiunilor
Curaj (si alte calitati personale care Preia initiativa intr-o serie de actiuni care
presupun o serie de trasaturi de implica risc sau situatii extreme
personalitate)

21
 Precizari
▪ Guion (1998) - fiecare post de munca detine un set de exigente care ii sunt
solicitate detinatorului postului respectiv de munca, referitoare la:
▪ Aptitudini cognitive
▪ Aptitudini fizice
▪ Personalitate
▪ Interese

▪ In ceea ce priveste solicitarile psihologice ale muncii, este recomandabil sa se specifice

doar unele standarde minime de selectie si performanta (Cascio, 1991).

▪ Nu trebuie uitat faptul ca aptudinile poseda numeroase valente formative, ca deprinderile

de munca se formeaza in timp gratie unor programe de instruire adecvate

22
▪ Cunostinte
▪ Personalitate
▪Temperament
▪Aptitudini (cognitive, fizice)
▪ Caracter (atitudini, trasaturi
volitive)
▪ Orientare (interese, valori)

23
Taxonomia aptitudinilor umane a
lui Fleishman (exercitiu pe grupe FP si taxonomie)

▪ Determinarea celor mai comune aptitudini mintale si fizice asociate cu

performanta umana/ in munca
▪ Construirea unei taxonomii de 73 aptitudini fundamentale
▪Aptitudini cognitive
▪Aptitudini psiho-motorii
▪Aptitudini fizice
▪Aptitudini senzoriale/ perceptuale
▪Aptitudini sociale/ interpersonale
24
 Definitii de lucru
▪Cunostintele: colectie de fapte si informatii relationate cu privire la un domeniu particular. Sunt
achizitionate prin educatie formala, programe de instruire sau acumulate prin experienta. Sunt o conditie
a dezvoltarii deprinderilor
▪Deprinderile: moduri de actiune care au devenit prin exercitiu componente automatizate ale activitatii.
Sunt rezultatul unor multe ore de exersare si rezultat al contactului cu practica
▪Aptitudinile: insusirile psihice si fizice relativ stabile care-i permit individului sa efectueze cu succes
anumite forme de activitate
▪Ocupatia este activitatea utila, aducatoare de venit (in bani sau in natura), pe care o desfasoara o
persoana intr-un mod obisnuit, intr-o unitate economico-sociala si care constituie pentru aceasta o sursa
de existenta. Ocupatia este deci proprie persoanelor active, care practica o activitate recunoscuta de
societate ca utila pentru sine si semenii sai.
▪Functia este activitatea desfasurata de o persoana intr-o ierarhie functionala de conducere sau executie.
▪Meseria este complexul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare pentru
executarea anumitor operatii de transformare si prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea
anumitor servicii.
▪Post de munca (position): consta din una sau mai multe obligatii, sarcini, prestate de o persoana dintr-
o companie la un moment dat.
▪Obligatii, indatoririri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoana, poate include si
cateva sarcini de munca.
▪Sarcina (task): o activitate de munca distincta care urmareste un obiectiv precis (exemplu: operarea cu
un anumit program pe computer)
Cum ne exprimam in scris?
Scopul postului - structura frazei:
VERB ( Asigura) DOMENIU DE IMPACT ( legaturile si comunicarea) REZULTAT
( pentru a promova imaginea si interesele organizatiei)

Responsabilitatile - formula unei responsabilitati este de tipul:

VERB (Pregateste, monitorizeaza si controleazA) OBIECT (bugetul anual al
departamentului) REZULTATE ( pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite)

Pentru formularea RESPONSABILITATILOR sunt folosite tipuri de verbe adecvate

categoriilor de posturi:

Posturi Manageriale Posturi de specialitate Posturi de execuţie

Planifica analizeaza opereaza
Direcţioneaza propune prezinta
Stabileste elaboreaza raporteaza
Implementeaza evalueaza intretine
Asigura recomanda urmareste
 MRU

Strategii si politici de
resurse umane
 Managementul strategic al RU
◼ Desemneaza o abordare integrata a elaborarii strategiilor de RU care
vor permite organizatiei sa-si atinga scopul (Armstrong, 2003)
◼ Directia si anvergura de actiune a unei organizatii pe termen mai lung,
care aspira sa creeze o corespondenta perfecta intre resursele
organizatiei si mediul in schimbare al acesteia, in particular pietele,
clientii si beneficiarii, pentru a indeplini asteptarile grupurilor de persoane
interesate in buna functionare a organizatiei (Johnson & Scholes, 1993)
◼ Abordarea luarii deciziilor in privinta intentiilor si planurilor organizatiei
care se refera la raporturile de munca dintre organizatiei si angajati si la
strategiile, politicile si practicile de recrutare, formare profesionala,
dezvoltare profesionala, management de performantei, recompensare si
management al relatiilor cu angajatii
◼ Caracter integrat: strategiile de RU sunt integrate cu strategia
economica a organizatiei
◼ Strategia - o perspectiva modului in care se pot aborda problemele
critice sau factorii determinanti ai succesului, iar deciziile strategice
urmaresc sa produca un efect major si de durata asupra
comportamentului si reusitei organizatiei (Armstrong, 2003)
 Obiectivul MRU strategic
◼ Se ocupa de raportul dintre managementul resurselor umane si managementul
strategic din firma;
◼ MRU strategic – directia generala pe care doreste organizatia sa o urmeze in
realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor
◼ Abordeaza problemele organizationale generale relative la schimbari produse in
structura si cultura organizatiei, eficacitatea si performanta acesteia, armonizarea
resurselor cu cerintele viitoare, crearea unor capabilitati distinctive,
managementul schimbarii;
◼ Se concentreaza pe actiunile care diferentiaza firma de concurentii ei (Purcell,
1999)
◼ MRU strategic are patru sensuri (Hendry & Pettigrew) :
 Recursul la planificare;
 Abordarea coerenta a proiectarii si gestiunii sistemelor de personal, pe baza unei
politici a raporturilor de munca si a unei strategii privind forta de munca si adesea
intemeiata pe principiile lui “filosofii”;
 Armonizarea activitatilor si politicilor de MRU cu o anume strategie economica explicita;
 Considerarea oamenilor din organizatie ca pe o “resursa strategica” pentru dobandirea
avantajului competitiv.
 MRU strategic bazat pe resurse
◼ Se bazeaza pe convingerea ca avantajul competitiv poate fi obtinut daca firma poate sa-si
atraga si sa-si dezvolte resurse umane care ii dau posibilitatea sa invete mai repede si sa-si
aplice cunostintele invatate in mod mai eficace decat rivalii ei (Hamel & Prahalad, 1989)
◼ Barney (1991): avantajul competitiv sustinut rezulta din realizarea si utiliarea eficace a unor
structuri grupate de resurse distinctive pe care concurentii nu pot sa le imite
◼ Exemple de calitati “unic-exceptionale” (Armstrong, 2003): performanta superioara,
productivitatea, flexibilitatea, inovarea si capacitatea de a asigura niveluri ridicate de servire
personala a clientilor – moduri prin care angajatii furnizeaza o componenta de importanta
capitala in crearea pozitiei concurentiale unei Org.
◼ Strategiile, politicile, practicile de RU ale unei Org. sunt o combinatie unica de procese,
proceduri, personalitati, stiluri, capabilitati si cultura org.
◼ Capacitatea de a diferentia ceea ce ofera Org. clientilor ei si ce ofera concurentii Org.;
diferentiere dobandita prin aplicarea unor strategii care sa garanteze ca:
 Org. are angajati de o mai inalta calitate decat concurentii ei
 Capitalul intelectual unic pe care il are Org. este dezvoltat si protejat
 Se dezvolta o cultura a Org. care incurajeaza invatarea organizationala
◼ Obiectivul strategic: de a crea org. care sa fie mai inteligente si mai flexibile decat
concurentii lor (Boxall, 1996)
◼ “cunoasterea a devenit un avantaj competitiv direct pentru companiile care vand idei si
relatii. Dificultatea consta in a gasi, asimila, remunera si pastra oamenii inzestrati de care au
nevoie” (Ulrich, 1998)
 MRU strategic bazat pe resurse
◼ Abordarea orientata spre resurse a MRU strategic se concentreaza pe
satisfacerea cerintelor de capotal intelectual al Org. - obiectivul MRU
strategic:
 Capabilitatea resurselor
◼ obtinerea, dezvoltarea si pastrarea capitalului intelectual ca sursa
majora de avantaj competitiv
◼ recunoasterea stocului de “know-how” din Org. (Kamoche, 1996)
 Concordanta strategica sau integrarea – modelul armonizarii
◼ “mijloace prin care se aliniaza MRU la componenta strategica a
Org.” (Walker, 1992)
◼ strategia RU – aliniata strategiei economice a Org.
◼ strategia RU – integrata in strategia economica a Org., aducand
contributia in procesul de planificare economica
 Abordari principale
◼ Abordarea practicii optime – se bazeaza pe convingerea ca exista un
ansamblu de practici superioare ale MRU, care daca se adopta, vor
conduce la o performanta organizationala mai buna
◼ Abordarea concordantei optime – se bazeaza pe convingerea ca nu
se pot emite retete prescriptive universale pentru politicile si practicile
de RU, totul depinde de contextul si cultura organizatiei si de strategia
economica a acesteia
◼ Abordarea configurationala – se concentreaza pe identificarea unor
configuratii distinctive - grupari si practici RU “asamblate” care,
cominate impreuna ar functiona ai bine decat daca ar exista entitati
fara legatura intre ele
 Formularea strategiilor de RU
◼ Strategia trebuie sa aiba doua elemente esentiale:
 Obiective strategice (lucruri pe care urmeaza sa le realizeze
strategia)
 Plan de actiune (mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele
strategiei)

◼ Intrebari:
 Spre ce ne indreptam?
 De ce avem nevoie sa ajungem acolo?
 Ce trebuie sa facem?
 Implementarea strategiilor de RU
◼ Strategiile se exprima, in general, sub forma unor enunturi abstracte, au nevoie sa fie traduse
in programe cu obiective si sarcini precis formulate;
◼ Strategiile de RU nu sunt doar programe, politici sau planuri de RU, iar initiativele disparate
nu se constituie printr-o strategie;
◼ “Una dintre ideile principale care strabate ca un fir rosu toata aceasta carte este ruptura
existenta intre retorica si realitate in domeniul MRU, intre teoria si practica de MRU, intre
ceea ce spune functiunea de RU ca face si practica respectiva asa cum o percep angajatii,
intre ceea ce crede conducerea superioara ca trebuie sa fie rolul functiunii de RU si rolul pe
care il indeplineste acesta efectiv” (Gratton et al., 1999);
◼ Factorii care contribuie la acest decalaj sunt (Gratton et al., 1999):
 Tendinta angajatilor din organizatiile cu structura diversificata sa nu accepte decat
initiativele pe care le considera relevante pentru domeniul lor de activitate
 Tendinta angajatilor cu vechime sa refuze orice modificare a starii de fapt existente
 Initiativele complexe si ambigue nu sunt intotdeauna bine intelese de angajati sau sunt
percepute in mod diferit, mai ales in organizatiile mari cu structura diversificata
 Initiativa este vazuta ca o amenintare
 Inconsecvente intre strategiile si valorile organizatiei
 Gradul de incredere in conducerea manageriala superioara
 Onestitatea perceputa a initiativei
 Inertie, rezistenta la schimbare
Bariere in implementarea strategiei de RU
◼ Incapacitatea de a intelege necesitatile strategice ale organizatiei
◼ Sunt considerate irelevante si contraproductive
◼ Aplicarea unor initiative in mod izolat (implementarea devine dificila,
fara adoptarea unei conceptii coerente si holiste)
◼ Lipsa suportului din partea actionariat, conducere, manageri de
executie etc.u
◼ Lipsa unor procese care pot sprijini initiativa (ex. procesul de
management al performantei pentru sustinerea remunerarii in
functie de performanta)
 Depasirea barierelor
◼ Desfasurarea unei analize initiale riguroase – necesitati economice, cultura
corporativa, factorii de mediu intern & extern;
◼ Formularea strategiei – prezentarea justificarii strategiei astfel incat sa-I enunte
clar telurile, costurile si avantajele
◼ Obtinerea sprijinului – obtinut sprijinul top management, management de
executie, sindicate, angajati
◼ Evaluarea barierelor – evaluare a potentialelor bariere in calea implementarii
◼ Intocmirea planurilor de actiune - cine, ce, pana cand? – responsabili; include
programele de consultare, implicare, comunicare si formare
◼ Implementare prin management de proiect – pe baza planului de actiune/
planului de proiect, presupune urmarirea stadiului de realizare si solutionarea
problemelor pe masura ce apar
◼ Verificare ulterioara si evaluare – prin interviuri, focus-grupuri, sondaje de
atitudine/ opinie.
 Stabilirea strategiei (Armstrong, 2003)
◼ Baza
 Necesitatile organizatiei, sub aspectele elementelor cheie ale strategiei economice
 Factorii de mediu si analiza lor (ex. SWOT)
 Factorii culturali – posibile elemente de sprijin sau obstructie a implementarii
◼ Continutul – detalii ale strategiei de RU propuse
◼ Justificarea – proiectia financiara pe mai multi ani a strategiei, pe fondul
necesitatilor economice si al factorilor de mediu/ culturali
◼ Planul de implementare
 Programul de actiune
 Responsabilitatea pentru fiecare etapa
 Resursele necesare
 Structurile propuse pentru comunicare, consultare, implicare si formare
 Organizarea de management de proiect
◼ Analiza costurilor si beneficiilor – o evaluare a necesarului de resurse aferent
planului (costuri, personal si dotari materiale) si a beneficiilor care se vor obtine
pentru organizatie ca intreg, manageri si angajati individuali (beneficiile
cuantificate!)
 Ce sunt politicile de RU?
◼ Linii directoare constante ale abordarii pe care intentioneaza s-o aplice organizatia
in gestionarea fortei sale de munca
◼ Definesc filosofiile si valorile organizatiei in privinta modului cum trebuie tratati
oamenii, iar din acestea decurg principiile pe baza carora trebuie sa actioneze
managerii in abordarea chestiunilor de RU (Armstrong, 2003)
◼ Servesc drept puncte de referinta, atunci cand se elaboreaza practici de
management al RU si se iau decizii de personal
◼ O politica - asigura o directie normativa generala a abordarii adoptate de
organizate, deci si de angajatii ei, in privinta diverselor aspecte ale raporturilor de
munca  o procedura – formuleaza explicit si precis actiunile care trebuie
intreprinse in acord cu politica adoptata
◼ Asigura cadrul conceptual necesar pentru luarea unor decizii consecvente si
promovarea echitatii in modul in care sunt tratati oamenii; corespund culturii
organizatiei si pot ajuta la modelarea ei
◼ Politicile de RU formalizate pot fi utilizate in cadrul instruirii inductive, de
conducere a echipelor si de management, pentru a-I ajuta pe angajati sa inteleaga
filosofiile si valorile organizatiei si cum trebuie sa se comporte in acest context
 Domeniile politicilor de RU
◼ Politica generala :
◼ Defineste modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatile sociale
fata de angajatii ei si ii stabileste atitudinile fata de angajati;
◼ O expresie a valorilor si convingerilor organizatiei in privinta modului in care
trebuie tratati oamenii
◼ Valorile organizationale:
◼ “Definiti-va sistemul de valori. Hotarati in ce crede organizatia” (Peters &
Waterman, 1982)
◼ “Formarea unei institutii este marcata de asumarea angajamentelor
axiologice, adica de optiunile in materie de valori care fixeaza premisele
factorilor de decizie politica in legatura cu tipul intreprinderii, obiectivele,
metodele si rolurile sale distinctive” (Selznick, 1957)
◼ Valorile exprimate in cadrul unei declaratii generale privind politicile de RU
ar putea sa se refera (explicit sau implicit) la:
◼ Echitate
◼ Consideratie
◼ Calitatea vietii profesionale
◼ Conditiile de munca
 Politici privitoare la raporturile de munca (Armstrong, 2003)
◼ Planificarea resurselor umane
◼ Calitatea angajatilor
◼ Promovarea
◼ Angajabilitatea
◼ Echilibrul dintre viata profesionala si cea personala
◼ Egalitatea sanselor
◼ Managementul diversitatii
◼ Monitorizarea etnica
◼ Personalul varstnic
◼ Disponibilizarea
◼ Disciplina
◼ Nemultumirile si plangerile angajatilor
◼ Hartuirea sexuala
◼ Intimidarea
◼ Fumatul
◼ Abuzul de substante nesanatoase
◼ Internetul
◼ HV/SIDA
 Formularea si revizuirea politicilor - Etape
◼ Cunoasterea si intelegerea culturii organizatiei
◼ Analizarea politicilor existente
◼ Analizarea influentelor externe (legislatia muncii in vigoare, UE, alte organisme)
◼ Evaluarea domeniilor in care se simte nevoia unor politici noi sau cele existente
sunt inadecvate
◼ Consultarea managerilor (top ) in legatura cu opiniile lor pe marginea politicilor
de RU si a aspectelor care ar putea fi optimizate
◼ Solicitarea opiniilor angajatilor
◼ Socilitarea opiniilor reprezentantilor sindicali
◼ Analizarea informatiilor obtinute in cadrul primelor etape si redactarea
propunerilor de politica
◼ Consultarea managerilor si reprezentantilor sindicali in legatura cu propunerile
de politica, discutarea si aprobarea lor
◼ Comunicarea politicilor aprobate , impreuna cu directive si recomandari
deimplementare in functie de necesitati (politici explicite si usor de inteles);
suplimentarea comunicarii cu formare si instruire