Machine Translated by Google

Față. Autobuz. Res. China 2011, 5(3): 364–379 DOI

10.1007/s11782-011-0135-2

ARTICOL DE CERCETARE

Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

Cercetare privind cetățenia organizațională

Continuum comportamental și consecințele sale

© Higher Education Press și Springer-Verlag 2011

Rezumat Prin revizuirea literaturii și inducerea din practicile de management, această

lucrare identifică în primul rând patru subtipuri de comportament de cetățenie
organizațională (OCB), și anume OCB altruist bazat pe personalitate, OCB responsabil bazat
pe reciprocitate, OCB instrumental bazat pe interes personal și OCB obligatoriu bazat pe
stres. Cele patru subtipuri OCB constituie un continuum OCB în ordinea gradului de
voluntariat al unui individ. Sunt analizate atât impacturile pozitive, cât și negative ale celor
patru subtipuri OCB asupra organizațiilor și indivizilor.
Sunt prezentate concluziile, limitările și direcțiile viitoare de cercetare.

Cuvinte cheie comportament de cetățenie organizațională (OCB), OCB altruist, OCB

responsabil, OCB instrumental, OCB obligatoriu

1. Introducere
Într-o era a economiei bazate pe cunoaștere, majoritatea organizațiilor moderne au adoptat
strategia unei structuri organizaționale plate, reproiectate și bazate pe echipe.

Primit la 30 iunie 2010

Yongjun Zhang ()
Școala de Management, Universitatea de Știință și Tehnologie Huazhong, Wuhan 430074, China E-mail:
zyj2yl@yahoo.com.cn

Jianqiao Liao
Școala de Management, Universitatea de Știință și Tehnologie Huazhong, Wuhan 430074,
China
E-mail: jimliao@hust.edu.cn

Jun Zhao
Școala de Management, Universitatea de Știință și Tehnologie Huazhong, Wuhan 430074, China E-mail:
Zhjun_521@sina.com
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 365

cadre de lucru pentru a face față provocărilor intense, împreună cu competiția globalizată.
Această schimbare crește importanța inițiativei și cooperării individuale. Fiind un
comportament cheie extra-rol care promovează funcționarea eficientă a organizațiilor,
comportamentul de cetățenie organizațională (OCB) a atras interese tot mai mari atât din
partea savanților, cât și a managerilor deopotrivă (Organ, 1997).
O analiză a literaturii de specialitate arată că studiul OCB existent s-a concentrat, într-o
mare măsură, pe motivul pentru care indivizii doresc să efectueze OCB și ce fel de rezultate
induc aceste comportamente. În ceea ce privește antecedentele OCB, oamenii de știință au
ajuns la un consens general că OCB este rezultatul interacțiunii dintre indivizi și variabile
contextuale și au subliniat că atunci când angajații percep dreptatea organizațională și
relația de schimb lider-membru de înaltă calitate, ei vor prezenta OCB în mod activ pe baza
normei de reciprocitate pozitivă (Lavelle et al., 2007). În ceea ce privește rezultatul OCB,
Podsakoff și colab. (2000) au rezumat că OCB poate îmbunătăți performanța și eficiența
organizațională din șapte aspecte. Prin urmare, pe o perioadă lungă, există două constatări
de bază privind cercetarea OCB: OCB este comportamentul voluntar al angajaților și este
benefic pentru organizație. De exemplu, Moorman și Blakely (1995) au indicat că indivizii au
libertatea de a decide dacă să prezinte OCB sau nu. Este

prin urmare, foarte greu pentru manageri să inspire apariția sau să pedepsească „lipsa” de
OCB prin solicitări formale de contract. Becton i colab. (2008) au subliniat că managerii ar
trebui să încurajeze angajații să efectueze OCB pentru beneficiile sale.
Cu toate acestea, unii cercetători și practicieni au pus la îndoială concluziile de mai sus.
Este OCB egal cu comportamentul voluntar al angajaților? Este adevărat că OCB exercită
doar influențe pozitive? Recent, pe lângă OCB „voluntare”, multe OCB „instrumentale” și
„obligatorii” au fost găsite în organizații, „OCB iluzorii” nu numai că ascunde potențialele
probleme manageriale în organizații, ci și să crească costurile manageriale. Într-o meta-
analiză a consecințelor OCB la nivel individual și organizațional, Podsakoff și colab. (2009)
au subliniat că potențialele consecințe ale OCB nu sunt întotdeauna pozitive și, prin urmare,
ar trebui tratate diferit. Recent, odată cu dezvoltarea economiei de piață și răspândirea
materialismului, chinezii devin din ce în ce mai diversi și mai utilitari, iar comportamentele
de altruism de tip „Lei Feng” devin acum mai puțin populare. Între timp, OCB instrumental
de satisfacere a interesului propriu și OCB obligatoriu de plecare în fața presiunii devin o
normă în organizațiile chineze moderne - OCB ia o formă multiplă, la fel și impactul său
asupra organizației și individului. Prin urmare, această lucrare identifică mai întâi patru
subtipuri de OCB prin revizuirea literaturii și rezumarea practicii managementului, apoi
construiește un continuum OCB bazat pe gradul de voluntariat și discută influența potențială
a acestora asupra organizației și, respectiv, asupra indivizilor. În cele din urmă, dezvoltăm
câteva propuneri pentru cercetări viitoare asupra OCB.
Machine Translated by Google

366 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

Această lucrare contribuie la cunoașterea OCB în principal în următoarele trei aspecte.

În primul rând, prin revizuire sistemică și rezumat, identificăm patru subtipuri de OCB, și
anume OCB altruist care se bazează pe personalitate, OCB responsabil care se bazează pe
reciprocitate, OCB instrumental care se bazează pe interes propriu și OCB obligatoriu care
se bazează pe stres. Spre deosebire de cercetările anterioare în dimensiunea OCB, aceste
patru tipuri de OCB nu numai că pot explora formele OCB, dar sunt și utile pentru studierea
antecedentelor și consecințelor OCB. În al doilea rând, construim un continuum OCB bazat
pe aceste patru tipuri de OCB, variind de la OCB obligatoriu la OCB altruist, în ordinea
gradului de voluntariat. Continuul pune o bază solidă pentru viitoarele cercetări și măsurători
OCB. În cele din urmă, analizăm potențialele consecințe pozitive și negative ale acestor
patru tipuri de OCB asupra organizației și, respectiv, asupra indivizilor.

2 Tipuri de comportament de cetățenie organizațională

2.1 OCB

Organ (1988) a definit mai întâi OCB ca un „comportament individual care este discreționar,
care nu este recunoscut direct sau explicit de sistemul formal de recompensă și care, în
ansamblu, promovează funcționarea eficientă a organizației”. Există mai multe concepte
similare cu OCB, cum ar fi comportamentele extra-rol, comportamentele organizaționale
pro-sociale, spontaneitatea organizațională și performanța contextuală. Conform definiției,
OCB este un comportament extra-rol care este benefic pentru organizație. Nu este o
responsabilitate a locului de muncă cerută de contractul formal de muncă, ci constă într-o
serie de acțiuni informale de cooperare. Organ (1988) a identificat trei caracteristici de bază
ale OCB, și anume „nu cererea de rol al locului de muncă”, „nu se află în domeniul evaluării
performanței” și „benefic pentru funcțiile organizaționale”. Mai târziu, Organ (1997) a
modificat această definiție și a considerat OCB ca o performanță contextuală similară cu cea
propusă de Borman și Motowidlo (1993): OCB poate oferi sprijin pentru promovarea unui
mediu organizațional, social și psihologic mai larg.

2.2 Patru subtipuri OCB

Recent, oamenii de știință au cercetat subtipurile de OCB. De exemplu, Van Dyne et al.
(1995) au considerat că OCB-urile ar putea fi împărțite în comportament de cetățenie
afiliativă și comportament de cetățenie provocator. Korsgaard și colab. (2010) au prezentat
comportamentul de cetățenie organizațională recompensat și nerecompensat bazat pe
plata înapoi sau plata mea înainte. Conform discuției noastre anterioare, cercetările
anterioare au considerat OCB ca rezultat al variabilelor individuale care interacționează
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 367

cu variabile contextuale și a subliniat că bazele teoriei sunt teoria schimbului social și norma
reciprocității. Cu toate acestea, OCB nu este percepția angajaților asupra locurilor de muncă
sau a angajatorilor. Dimpotrivă, este un tip de comportamente proactive prin care angajații
aleg să se angajeze, deoarece îl consideră instrumente pentru a satisface anumite nevoi sau
a satisface anumite motive (Penner et al., 1997). În plus, Vigoda-Gadot (2007) a propus
conceptul de „comportament obligatoriu al cetățeniei” (CCB). Spector și Fox (2010) au indicat,
de asemenea, că mai multe OCB nu sunt acțiuni voluntare ale angajaților, ci sunt cauzate de
mediul de lucru. Deși OCB este comportamentul voluntar al angajaților, studiile anterioare au
acordat rareori atenție gradului de voluntariat al diferitelor OCB. Prin urmare, prin revizuirea
literaturii și rezumarea practicilor manageriale în organizațiile moderne, identificăm patru
subtipuri de OCB pe baza gradului de voluntariat.

2.2.1 OCB altruist bazat pe personalitate

Cercetările timpurii privind OCB au descoperit că personalitatea nu este doar cea mai bună
variabilă previzibilă, ci și un motiv care poate explica diversitatea comportamentului angajaților.
Smith i colab. (1983) au confirmat că OCB este o expoziție a predispoziției pro-sociale.
Borman și Motowidleo (1993) au subliniat efectul previzibil al personalității asupra OCB.
Finkelstein (2006) a indicat că valoarea pro-socială a angajaților le poate influența OCB. Organ
și Ryan (1995) au subliniat că amabilitatea, conștiința, afectivitatea pozitivă și afectivitatea
negativă în FFM pot prezice OCB. Grant și Mayer (2009) au descoperit că motivația pro-socială
a individului poate prezice comportamentul provocator al cetățeniei (cum ar fi vocea). În plus,
unora le place să-i ajute pe alții și nu le pasă de câștigurile sau pierderile lor în realitate. Există,
de asemenea, mulți angajați care prezintă OCB doar pentru personalitatea lor inerentă. De
exemplu, unii oameni, deși păstrează o anumită independență față de organizația lor, se oferă
să protejeze în mod voluntar reputația organizațională, descurajează comportamentele de
furt al altora în organizație, oferă idei pentru dezvoltarea organizației, ajută colegii să rezolve
problemele de serviciu și așa mai departe.

În astfel de circumstanțe, expunerea OCB nu se datorează responsabilității pentru percepția

justiției organizaționale, stresul evaluării sau urmărirea recompensei, ci pur și simplu pentru
că le place să facă acest lucru (Zhang și Liao, 2009).
Bolino (1999) a subliniat că unora le place să-i ajute pe alții datorită personalității lor
inerente, la fel ca caritatea din Samaria, contribuțiile și comportamentele de ajutor ale cuiva
provin din motivația intrinsecă și altruism complet, în care pot obține satisfacție intrinsecă și
nu le pasă niciodată de bani și recompense (Tang et al., 2008). Ei nu manifestă în mod
intenționat pentru reputație și nu încetează să manifeste aceste comportamente pentru
presiunea exterioară. Dimpotrivă, ei prezintă OCB din anumite trăsături de personalitate sau
doar pentru interes personal. Prin urmare, definim OCB altruist și bazat pe personalitate ca
fiind comportamentul determinat de
Machine Translated by Google

368 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

personalități și care nu sunt afectate sau influențate mai puțin de variabilele contextuale
exterioare. Fără îndoială, OCB altruist și bazat pe personalitate este util pentru organizare.

Propunerea 1 OCB altruistă bazată pe personalitate este determinată intrinsec, iar

factorul contextual exterior are un impact redus asupra acestuia. Este deci un comportament
complet voluntar.

2.2.2 OCB responsabil bazat pe reciprocitate

După cum sa menționat anterior, teoria schimbului social și norma reciprocității sunt teoriile
de bază ale OCB. Presupunerea sa de bază este că atunci când angajații percep dreptatea
organizației, ei vor prezenta OCB pentru a rambursa procedând de la norma de reciprocitate
(Lavelle et al., 2007). Astfel, din perspectiva organizației, managerii ar trebui să trateze
angajații în mod corect și respectuos, precum și să aibă încredere în ei pentru a-și motiva
OCB. Cu toate acestea, dacă angajații formează un contract de psihologie pozitivă cu
organizația, numeroasele lor comportamente nu pot fi determinate de ei înșiși, iar OCB se
transformă de la un comportament discreționar la un comportament obligatoriu (Tumipseed
și Wilson, 2009). Cu alte cuvinte, din punct de vedere moral și etic, angajații au
responsabilitatea de a prezenta în mod activ OCB pentru a răsplăti tratamentul echitabil
organizațional și respectul, grija și sprijinul liderului. Baker și colab. (2006) au constatat că
valorile etice corporative pot promova comportamente etice și OCB prin angajamentul
organizațional; Korsgaard și colab. (2010) au aplicat teoria altei orientări pentru a diferenția
OCB recompensat și OCB nerecompensat și au constatat că obligația de a reciproca
beneficiile deja primite de la altul („rambursarea dvs.”) a fost mai puternic influențată de
OCB nerecompensat.
Bergeron (2007) a constatat că angajații trebuie să prezinte OCB că rolul cere să plătească
formarea organizațională, promovarea și recompensă. Atunci când angajații percep un
tratament echitabil organizațional, rambursarea celorlalte beneficii devine obligație și
responsabilitate, OCB devine un rol de comportament pe care angajații nu îl pot determina
liber pentru schimbul social și norma de reciprocitate (Tumipseed și Wilson, 2009).

În China, etica confucianismului, cum ar fi „favorurile trebuie returnate”, „favoarea unei

picături de apă ar trebui să fie răsplătită cu recunoștința unei fântâni de apă”, au format
fundamentul culturii chineze. Drept urmare, Ren, Yi, Li, Zhi, Xin (binevoință, dreptate,
curtoazie, inteligență și credibilitate) și alte doctrine confucianiste au devenit principiile de
comportament ale oamenilor. Prin urmare, definim OCB responsabil, care se bazează pe
reciprocitate, ca o obligație de a plăti favoarea celuilalt, pe baza etichetei schimbului social
și a normei de reciprocitate.
În prezent, o mare cantitate de dovezi a arătat că OCB responsabil are un impact pozitiv
asupra funcțiilor organizaționale (Podsakoff et al., 2000).
Propunerea 2 Fundamentele teoretice pentru OCB responsabil bazate pe
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 369

reciprocitatea sunt teoria schimbului social și norma reciprocității. Obligația de a face reciprocitate
face ca OCB să se transforme de la un comportament discreționar la un comportament cerut.

2.2.3 OCB instrumental bazat pe interes propriu

În general, comportamentele sunt conduse de motivație, la fel și OCB. De fapt, OCB nu este o
reacție sau un răspuns, în sine, la percepția angajaților asupra locurilor de muncă sau angajatorilor
lor. Mai degrabă, este un comportament proactiv în care angajații aleg să performeze pentru că îl
pot folosi pentru a satisface anumite nevoi sau pentru a satisface motive (Penner și colab., 1997).
Bolino (1999) a propus că atunci când expoziția de OCB aduce beneficii angajaților, aceștia ar avea
tendința de a efectua mai multe OCB. Hui și colab. (2000) au descoperit că angajații care au perceput
că depășirea obligației i-ar ajuta să obțină promovare tind să realizeze niveluri mai ridicate de OCB.
Cu toate acestea, au descoperit că, după promovare, aceleași persoane își vor reduce OCB-urile.
Grant și Mayer (2009) au indicat că motivele de management al impresiilor (IM) moderează relația
dintre motivul pro-social și comportamentul de cetățenie afiliativă, iar influența motivului pro-social
asupra comportamentului de cetățenie afiliativă devine mai puternică atunci când motivele de
management al impresiei sunt mai mari. Korsgaard și colab. (2010) au descoperit că influențele
reciprocității așteptate (plătirea mea înainte) au recompensat în mod semnificativ OCB. Becton i
colab. (2008) au indicat că, deoarece mulți manageri iau în considerare OCB atunci când efectuează
evaluarea performanței sau oferă recompense, promovare și formare, mulți angajați care urmăresc
recompense organizaționale ar folosi tacticile IM pentru a efectua OCB în mod activ. Când motivul
din spatele OCB este IM, un „soldat bun” devine un „performant bun”. Între timp, OCB se transformă
în instrumente instrumentale pentru ca oamenii să-și atingă obiectivele de autoservire (Wei, 2006).

IM descrie eforturile depuse de un individ pentru a crea, menține, proteja sau modifica în alt
mod o imagine deținută de un public țintă (Bozeman și Kacmar, 1997), cum ar fi mângâierea,
plăcerea liderilor, ajuta intenționat colegii și unele autopromovari în prezența liderilor sau a
colegilor și așa mai departe. S-a constatat că IM este legată de OCB. De exemplu, Fandt și Ferris
(1990) au subliniat mai întâi potențiala suprapunere a tacticilor IM și OCB. Yun și colab. (2007) au
descoperit că angajații se angajează în OCB pentru a-și îmbunătăți imaginea la locul de muncă, în
special atunci când au roluri de serviciu care nu sunt bine definite. Ei au ajuns astfel la concluzia că
IM este o abordare teoretică „viabilă” pentru explicarea OCB în organizații. Snell și Wong (2007) au
diferențiat motivele pro-organizaționale printr-un studiu de interviu calitativ și OCB atribuite în
primul rând IM, adică presupusul pseudo-OCB.

Prin urmare, definim OCB instrumental care se bazează pe interes personal ca comportamente
care utilizează tactici IM pentru scopuri de autoservire. Într-o anumită măsură, OCB instrumental
bazat pe interes propriu este util pentru îmbunătățirea performanței organizaționale, în ciuda
Machine Translated by Google

370 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

de faptul că aceste comportamente sunt de fapt adoptate pentru a servi scopurilor personale.
Propunerea 3 OCB instrumental bazat pe interes propriu este determinat de
urmărirea recompenselor. În general, tacticile IM sunt acest tip de forme OCB.

2.2.4 OCB obligatoriu pe baza stresului

În zilele noastre, odată cu intensificarea concurenței pe piața muncii și criza financiară globală,
angajații trebuie uneori să îndeplinească comportamente extra-rol pentru a-și păstra locurile de
muncă, transformând OCB în comportamente așteptate la locul de muncă. S-a descoperit că mai
mulți factori tind să-i lase pe oameni fără altă opțiune decât să efectueze OCB. De exemplu,
Brockner (1988) a descoperit că din cauza fricii de a-și pierde locul de muncă, angajații ar lucra
din greu pentru a-și demonstra valorile unei organizații.
Gilboa et al. (2008) au mai descoperit că atunci când angajații percep că performanța înaltă poate
ajuta la succesul organizațional și poate asigura securitatea locului de muncă, politica de
concediere organizațională se bazează pe contribuția individuală la organizație, iar nesiguranța
locului de muncă poate îmbunătăți efortul de muncă și performanța angajaților. Vigoda-Gadot
(2007) a indicat că supervizorii care controlează resursele organizației exercită un impact puternic
asupra angajaților. În plus, este la latitudinea liderilor să determine ce tipuri de comportamente
organizaționale sunt OCB. Toate acestea vor duce la supraveghere și exploatare abuzivă, forțând
angajații să suporte unele locuri de muncă în plus și dând naștere CCB. Spector și Fox (2010) au
constatat, de asemenea, că, de fapt, OCB-urile nu sunt comportamentul voluntar al angajaților,
ci cauzat de contextul de lucru, cum ar fi cererea liderului, sarcina dependentă, eșecul colegilor
în locuri de muncă sau lenevirea în cadrele de lucru bazate pe echipă. În plus, stresul de grup
(George și Jones, 1997) și evaluarea performanței (Zhang și Liao, 2009) pot duce, de asemenea, la
mai multe OCB.

Tânăra generație de angajați chinezi, cum ar fi așa-numiții „post-80” și „post-90”, se

caracterizează printr-un grad mai mare de individualism, autonomie și independență și un grad
mai scăzut de OCB voluntar, în comparație cu „vechea” generație de angajați chinezi. Totuși,
crește și presiunea muncii cu care se confruntă noua generație de angajați. Ca urmare, ei trebuie
să prezinte mai multe OCB pentru a garanta siguranța locului de muncă. OCB obligatoriu a
devenit norma în organizații în era cunoașterii. Prin urmare, definim OCB obligatoriu ca un tip
de OCB forțat de context. Prin comparație, OCB obligatoriu aduce mai multe beneficii pentru
organizație decât aduce indivizi.

Propunerea 4 OCB obligatoriu bazat pe stres este afectat semnificativ de

factori contextuali.

Prin inducerea și analizarea celor patru categorii de mai sus de OCB, știm că OCB ar putea să
nu fie comportamente complet voluntare. În anumite circumstanțe, angajații ar alege să
efectueze OCB instrumental pentru a beneficia
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 371

înșiși. Gradul de voluntariat al OCB variază, în funcție de diferiți factori contextuali. Astfel,
propunem a 5- a propunere după cum urmează:
Propunerea 5 OCB nu este neapărat un comportament voluntar. Gradul de voluntariat al
OCB variază, variind de la OCB complet voluntar la OCB complet obligatoriu.

3 Continuumul comportamentului cetățeniei organizaționale

Întrucât există întotdeauna motive în spatele acțiunilor oamenilor, oamenii vor acționa cu
entuziasm sau fără tragere de inimă, în funcție de faptul dacă acțiunea își poate îndeplini
sau nu scopul (vezi Ajzen, 1991). OCB este, de asemenea, afectată de intenția subiectivă a
interpretului, iar cu cât intenția este mai mare, cu atât mai multă inițiativă și mai voluntară
a indivizilor. Prin analiza de mai sus, știm că cele patru categorii de OCB au caractere diferite,
la fel și gradul de intenție atunci când indivizii efectuează OCB. Mai precis, determinat de
personalitate și performanță pentru motivația intrinsecă și altruism, gradul de voluntariat al
OCB altruist bazat pe personalitate va fi cel mai mare. Afectat de teoria schimbului social și
norma de reciprocitate, între timp este datoria de a plăti alte binefăcții, gradul de voluntariat
al OCB responsabil bazat pe reciprocitate ar trebui să fie pe locul doi. Afectați de utilitarismul
unui individ, oamenii au ales doar să efectueze OCB care beneficiu pentru ei înșiși, astfel
încât gradul de voluntariat al OCB instrumental bazat pe interesul propriu ar trebui să fie al
treilea cel mai mare. Forțat de variabile contextuale externe, gradul de voluntariat al OCB
obligatorii bazat pe stres este cel mai puțin ridicat.

După cum sa menționat mai sus, oamenii variază în grade de voluntariat atunci când
efectuează OCB. Pentru a reflecta vizual aceste diferențe, aranjam cele patru subtipuri de
OCB în ordinea caracterului voluntar de la cel mai mic la cel mai mare și construim o secvență.
În consecință, denumim această secvență drept continuum de comportament al cetățeniei
organizaționale (Fig. 1). După cum se arată în figură, gradul de voluntariat crește treptat de
la stânga la dreapta.

Fig .1 Continuumul comportamentului organizațional al cetățeniei

Propunerea 6 Pe baza gradului de voluntariat, cele patru subtipuri de OCB pot construi
un continuum OCB. De la stânga la dreapta, acest continuum constă din OCB obligatoriu
bazat pe stres, OCB instrumental bazat pe interes personal, OCB responsabil bazat pe
reciprocitate și OCB altruist bazat pe personalitate.
Machine Translated by Google

372 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

4 Consecințele potențiale ale organizației

Continuumul comportamentului cetă enesc

Prin revizuirea literaturii de specialitate, am constatat că cercetările anterioare OCB s-au

concentrat mai ales pe efectul pozitiv al OCB din perspectiva performanței organizaționale,
neglijând latura negativă a acestor OCB.
Între timp, deși Bolino și colab. (2004) au subliniat că OCB ar putea duce la unele consecințe
negative. Cu toate acestea, ei nu au analizat aceste consecințe atât din perspectivă
organizațională, cât și, respectiv, individuală.
În această lucrare, propunem că diferitele tipuri de OCB au impacturi diferite asupra
organizației și indivizilor și să fie tratate diferit (Podsakoff et al., 2009). În secțiunea
următoare, vom analiza aceste consecințe pozitive și, respectiv, negative.

4.1 Consecința potențială a OCB altruistă bazată pe personalitate

După cum sa discutat mai devreme, OCB altruistă bazată pe personalitate este determinată
de motivația intrinsecă a individului. Angajații efectuează acest tip de OCB doar pentru
satisfacție intrinsecă și nu le pasă de nicio rentabilitate. Prin urmare, OCB altruist aparține
în mod absolut comportamentului voluntar. Pentru organizare, acest tip de OCB aduce o
serie de efecte pozitive, inclusiv unirea colegilor, creșterea productivității și o mai bună
utilizare a resurselor limitate etc. Prin urmare, OCB altruist poate fi folosit în scopuri mai
productive, reducând nevoia de a dedica resurse limitate funcțiilor pur de întreținere. ,
ajutând la coordonarea activităților atât în interiorul cât și între grupurile de lucru, întărind
abilitățile organizației de a atrage și reține cei mai buni angajați, sporind stabilitatea
performanței organizației și permițând unei organizații să se adapteze eficient la schimbările
de mediu (Podsakoff et al., 2000). În plus, ca comportament voluntar, OCB altruist nu crește
costul managerial. În ceea ce privește nivelul individual, efectuarea OCB altruistă poate nu
numai să satisfacă satisfacția intrinsecă a angajaților și să îmbunătățească autoeficiența, ci
și să își exprime valorile, să câștige respectul celorlalți. Prin urmare, impactul său asupra
indivizilor este la fel de pozitiv ca și asupra organizațiilor.

Propunerea 7 Impacturile potențiale ale OCB bazate pe personalitatea altruistă asupra

organizației și asupra indivizilor sunt pozitive.

4.2 Consecința potențială a OCB responsabilă pe baza reciprocității

S-a descoperit că OCB responsabil bazat pe reciprocitate poate susține mediul organizațional,
social și psihologic mai larg în care funcționează o organizație (Organ, 1997). Cu toate
acestea, OCB responsabil bazat pe reciprocitate dă naștere și la unele consecințe
organizaționale negative. Pentru
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 373

De exemplu, angajații trebuie să respecte cu strictețe toate regulile și reglementările organizaționale

pentru a fi un „soldat bun”, dar o astfel de supunere oarbă față de autoritate poate îngreuna uneori
managerii să găsească probleme ascunse sau să creeze un climat birocratic în organizație sau să
conducă la rigiditate organizațională (Zhang și Liao, 2009). În mod similar, angajații care efectuează
OCB responsabil sunt mai puțin susceptibili de a opri comportamentele colegilor care pot dăuna
potențial bunăstării organizaționale de dragul unei relații armonioase între lucrători.

Consecințele OCB responsabile bazate pe reciprocitate pentru indivizi sunt, de asemenea, cu

două tăișuri. Influențele pozitive sunt următoarele: OCB responsabil bazat pe reciprocitate poate
îmbunătăți încrederea, relația reciprocă între angajați și manageri, prin urmare angajații pot obține
mai mult sprijin din partea managerilor. Reciprocitatea este utilă pentru construirea rețelei sociale
a unui individ și creșterea capitalului social al individului. De asemenea, poate specifica
responsabilitatea rolului, poate reduce ambiguitatea rolului și poate îmbunătăți autoeficiența
angajaților în ceea ce privește funcțiile lor legate de rol (Becton et al., 2008). Influențele negative
constă în faptul că atașarea morală a responsabilității față de reciprocitate va crește povara
psihologică a individului, deoarece expunerea OCB care beneficiază de organizații și grupuri este în
prețul dezvoltării carierei pe termen lung a individului (Bergeron, 2007). Joireman et al. (2006) au
subliniat, de asemenea, că OCB poate fi văzută ca o dilemă care sacrifică beneficiile pe termen lung
ale angajaților pentru realizarea intereselor organizaționale pe termen lung. Bolino și Turnley (2005)
au afirmat că efectuarea OCB poate duce la „escaladarea cetățeniei”: angajații s-au simțit obligați să
efectueze continuu OCB pentru a-și menține imaginea de bun cetățean organizațional. În consecință,
ei s-ar putea simți stresați, supraîncărcați, să sufere de conflict de rol, stres de serviciu, conflict de
muncă-familie sau puțin timp pentru a-și dedica vieții personale. În astfel de circumstanțe, se
întâmplă așa-numitul „sindrom al soldatului bun”. În cele din urmă, OCB poate influența negativ
performanța sarcinilor, ceea ce, la rândul său, duce la o evaluare mai scăzută a performanței și la o
recompensă mai mică pentru performanții OCB responsabili și bazați pe reciprocitate. Discuția de
mai sus este rezumată în termenii următoarelor propuneri: Propunerea 8 Consecințele pozitive ale
OCB responsabil bazate pe reciprocitate pentru organizație și indivizi sunt mai mari decât negativele
sale.

consecințe.

4.3 Consecința potențială a OCB instrumental pe baza interesului propriu

IM este o tactică tipică pentru OCB instrumental bazată pe interes propriu. S-a descoperit că angajații
profită adesea de IM pentru a obține obiective individuale, pentru a îmbunătăți beneficiile proprii,
pentru a implementa controlul social și pentru a schimba comportamentele altora.
Prin urmare, OCB instrumental aduce un impact negativ asupra organizației pe termen lung. După
cum sa menționat mai sus, la evaluarea OCB-urilor, unii angajați ar putea abandona
Machine Translated by Google

374 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

OCB altruist care decurge din motivația intrinsecă și apelează la tactica IM pentru a efectua
OCB instrumental (Becton și colab., 2008; Zhang și Liao, 2009): „soldat bun” devine „actor
bun”, „OCB autentic” devine „pseudo OCB”. ” sau „OCB superficial” (Leung et al., 2002). Apoi,
va crește costul managerial al unei organizații, va împiedica liderii să găsească potențiale
probleme, va duce la lipsa corectitudinii organizaționale, va scădea încrederea angajaților
în lideri, va intensifica conflictul uman și chiar va da naștere unor comportamente de muncă
contraproductive (Fox et al., 2001). ). În concluzie, deși OCB instrumental bazat pe interes
propriu este util pentru îmbunătățirea performanței organizaționale, ea aduce mai mult un
impact negativ decât pozitiv asupra organizațiilor pe termen lung.

În ceea ce privește nivelul individual, potențialele consecințe ale OCB instrumental bazate
pe interes propriu sunt, de asemenea, cu două tăișuri. Influențele pozitive sunt următoarele:
în prezența liderilor și a colegilor, efectuarea OCB poate schimba percepția celorlalți, poate
lăsa impresie pozitivă (Organ, 1988), îmbunătăți relația de schimb lider-membru, obține o
evaluare mai bună a performanței (Bolino, 1999), obține mai multe recompense
organizaționale, promovare pe poziție și alte beneficii.
Influențele negative constau în faptul că IM le poate da oamenilor o impresie de saponacee,
manipulare și lipsă de etică. În plus, munca din greu ar putea implica o lipsă de competență.

Propunerea 9 La nivel organizațional, OCB bazat pe interes propriu aduce mai multe
impacturi negative asupra organizației decât impacturi pozitive; în timp ce la nivel individual,
impactul său pozitiv asupra indivizilor este mai mare decât impactul său negativ.

4.4 Consecința potențială a OCB obligatorie bazată pe stres

Având în vedere impactul pozitiv al OCB asupra organizațiilor, managerii adoptă întotdeauna
unele mijloace pentru a încuraja sau chiar a solicita angajaților să efectueze OCB. În practica
managementului, în ciuda faptului că forțarea angajaților să-și asume un comportament
extra-rol este utilă pentru atingerea scopului organizațional și creșterea eficienței
managementului, aduce și un impact negativ asupra performanței organizaționale pe
termen lung. Vigoda-Gadot (2007) a constatat că CCB are o influență negativă asupra
inovației, satisfacției în muncă și performanței. Exhibirea CCB, care este forțată de stresul la
locul de muncă, poate duce la tulburări emoționale, furie, suspiciune și alte afecțiuni
negative și, în cele din urmă, poate induce epuizare emoțională, care poate induce o
implicare mai scăzută la locul de muncă, intenție de rotație mai mare și alte rezultate
organizaționale negative (Chiu și Tsai, 2006) . Fox și colab. (2001) au afirmat că furia,
suspiciunea și alte emoții negative pot duce la absenteism, furt, rata mare de schimbare a
afacerii și alte comportamente contraproductive de muncă.
Individual, deși OCB obligatoriu bazat pe stres este util pentru stabilirea unei imagini de
„soldat bun”, angajații nu sunt dispuși să performeze
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 375

aceste „OCB-uri”. După cum s-a menționat mai sus, OCB obligatorie este legată pozitiv de stresul
la locul de muncă, iar stresul de muncă este cel mai important factor care afectează sănătatea
fizică și psihică. Shi i colab. (2009) au susținut că stresul la locul de muncă îi face pe oameni mai
vulnerabili la boli precum atacul de cord și hipertensiunea arterială, hipertensiunea arterială,
insomnia, bolile cardiovasculare, bolile psihologice și așa mai departe. În plus, dacă angajații
trebuie să petreacă mult timp pentru a se ocupa de muncă, aceasta poate provoca, de asemenea,
conflicte între muncă și familie sau conflict între muncă și viața personală.
Propunerea 10 Impactul negativ al OCB obligatorii bazat pe stresul pe
organizația și angajații sunt mai mari decât impactul său pozitiv.

Pentru a rezuma, impactul potențial al OCB altruist bazat pe personalitate asupra organizației
și angajaților este aproape pozitiv; impactul potențial pozitiv al OCB responsabil bazat pe
reciprocitate asupra organizației și angajaților este mai mare decât impactul negativ al acestuia;
impactul negativ potențial al OCB instrumental bazat pe interesul propriu asupra organizației
este mai mare decât cel al impactului său pozitiv, dar exact opusul este adevărat pentru indivizi;
impactul negativ potențial al OCB obligatorii bazat pe stres asupra organizației și angajaților sunt
ambele mai mari decât impactul său pozitiv. Prin comparație, presupunem că impactul pozitiv
potențial al OCB altruist bazat pe personalitate este cel mai mare, OCB responsabil bazat pe
reciprocitate și OCB instrumental bazat pe interes personal urmează apoi, iar OCB obligatoriu
bazat pe stres este cel mai scăzut. Impactul asumat pozitiv și negativ al continuumului
comportamentului de cetățenie organizațională este prezentat după cum urmează (Fig. 2).

Fig. 2 Consecința OCB Continuum pentru organizație și angajați Notă: Analiza de mai sus ia
în considerare impactul pe termen lung.

În concluzie, impactul OCB asupra organizației nu este neapărat pozitiv și, în anumite
circumstanțe, poate induce un anumit impact negativ atât asupra organizațiilor, cât și asupra
angajaților individuali.
Propunerea 11 Impactul OCB asupra organizației și angajaților nu este
neapărat pozitivă.
Machine Translated by Google

376 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

5 Concluzie și discuții

OCB a fost mult timp privită ca un comportament voluntar și pozitiv al angajaților, gradul de
voluntariat al OCB și consecințele sale negative au fost mult timp neglijate. Această lucrare,
pentru prima dată, identifică patru subtipuri de OCB după o revizuire atentă a literaturii OCB și
o rezumare a practicii manageriale. Apoi, această lucrare construiește un continuum OCB bazat
pe gradul de voluntariat.
În cele din urmă, această lucrare analizează și compară potențialul impact pozitiv și negativ al
OCB asupra organizației și angajaților.
Această lucrare propune câteva propuneri de cercetare pentru cercetările viitoare asupra
subtipurilor OCB, continuumului OCB și impactului respectiv al acestor subtipuri asupra
organizației și individului. Din aceste propuneri, putem obține două implicații importante: În
primul rând, există diferite tipuri de OCB în organizație.
Cu excepția OCB altruist și a OCB responsabil, OCB instrumental și OCB obligatoriu există, de
asemenea, pe scară largă în organizație. Când mediul se schimbă, ultimele două tipuri de OCB
devin norme în organizații. Această idee este opusă ideii tradiționale că OCB este
comportamentul voluntar al angajaților.
În al doilea rând, OCB ar putea exercita un efect cu două margini asupra organizației și asupra
individului: impactul OCB asupra organizației și asupra indivizilor variază în funcție de tipurile
de OCB, contestând ipoteza tradițională conform căreia OCB exercită doar un impact pozitiv
asupra performanței organizației.
Există mai multe limitări în această lucrare. În primul rând, tocmai am identificat patru
subtipuri de OCB, care ar putea duce la neglijarea altor subtipuri posibile de OCB.
În al doilea rând, am presupus că cele patru subtipuri de OCB sunt independente între ele,
neglijând posibilitatea ca aceste OCB să se suprapună sau chiar să se transforme unele în altele
în anumite circumstanțe. În al treilea rând, impactul OCB asupra organizației și angajaților este
foarte probabil să fie complicat și pe termen lung, propunerile referitoare la continuum OCB
din lucrarea actuală lipsind încă de validare empirică. Astfel, există două probleme importante
de rezolvat în cercetările viitoare. În primul rând, pentru a rezuma și a rezuma în continuare
caracteristicile respective ale celor patru subtipuri OCB de mai sus. În al doilea rând, este încă
necesară o scară adecvată pentru măsurarea continuumului OCB. Sperăm că putem folosi
rezultatele cercetării viitoare pentru a verifica raționalitatea propozițiilor de mai sus.

Mulțumiri Le mulțumim celor doi evaluatori anonimi pentru sugestiile lor valoroase. Această lucrare
este susținută de Fundația Națională de Științe Naturale din China (nr. 70972016).

Referințe

Ajzen, I. 1991. Teoria comportamentului planificat. Comportamentul organizațional și decizia umană

Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 377

Procese, 50(2): 179–211.

Baker, TL, Hunt, TG și Andrews, MC 2006. Promovarea comportamentului etic și a comportamentelor de
cetățenie organizațională: influența valorilor etice corporative. Journal of Business Research, 59(7): 849–857.

Becton, JB, Giles, WF și Schraeder M. 2008. Evaluarea și recompensarea OCB-urilor: Consecințe potențiale ale
încorporării în mod formal a comportamentului de cetățenie organizațională în sistemele de evaluare a
performanței și de recompensă. Relațiile cu angajații, 30(5): 494–514.
Bergeron, DM 2007. Paradoxul potențial al comportamentului de cetățenie organizațională: bine
cetateni cu ce pret? Academy of Management Review, 32(4): 1078–1095.
Bolino, MC 1999. Cetă enia i managementul impresiei: solda i buni sau actori buni?
Academy of Management Review, 24(1): 82–98.
Bolino, MC și Turnley, WH 2005. Costurile personale ale comportamentului de cetățenie: relația dintre
inițiativa individuală și supraîncărcarea de rol, stresul la locul de muncă și conflictul de muncă-familie.
Journal of Applied Psychology, 90(4): 740–748.
Bolino, MC, Turnley, WH și Niehoff, BP 2004. Cealaltă parte a poveștii: Reexaminarea ipotezelor predominante
despre comportamentul cetățeniei organizaționale. Human Resource Management Review, 14(2): 229–246.

Borman, WC și Motowidlo, SJ 1993. Extinderea domeniului criteriului pentru a include elemente

a performanței contextuale. San Francisco: Jossey-Bass.
Bozeman, DP, & Kacmar, KM 1997. Un model cibernetic al proceselor de management al impresiilor în
organizații. Comportamentul organizațional și procesele de decizie umană, 69(1): 9–30.

Brockner, J. 1988. Efectele concedierilor de muncă asupra supraviețuitorilor: cercetare, teorie și practică.
Research in Organizational Behavior, 10: 213–255.
Chiu, SF și Tsai, MC 2006. Relații între epuizare, implicarea în muncă și comportamentul cetățeniei
organizaționale. Jurnalul de Psihologie, 140(6): 517–530.
Finkelstein, MA 2006. Predictorii dispoziționali ai comportamentului cetățeniei organizaționale: Motive,
îndeplinirea motivelor și identitatea rolului. Comportament social și personalitate, 34(6): 603–616.

Fox, S., Spector, PE și Miles, D. 2001. Comportamentul de muncă contraproductiv (CWB) ca răspuns la factorii
de stres la locul de muncă și justiția organizațională: unele teste de mediator și moderator pentru
autonomie și emoții. Journal of Vocational Behavior, 59(3): 291–309.
George, JM și Jones, GR 1997. spontaneitatea organizațională în context. Performanța umană, 10: 153–170.

Grant, A., & Mayer, DM 2009. Soldați buni și actori buni: Motivele prosociale și de gestionare a impresiilor ca
predictori interactivi ai comportamentului cetățenesc afin. Journal of Applied Psychology, 94(4): 900–912.

Hui, C., Lam, SK, & Law, KS 2000. Valorile instrumentale ale comportamentului de cetățenie organizațională
pentru promovare: un câmp cvasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 85(5): 822–828.

Joireman, J., Kamdar, D., Daniels, D. și Duell, B. 2006. Buni cetățeni până la capăt? Depinde: empatia și
preocuparea față de consecințele viitoare moderează impactul unui orizont de timp pe termen scurt
asupra comportamentelor de cetățenie organizațională. Journal of Applied Psychology, 91(6): 1307–1320.

Korsgaard, MA, Meglino, BM, Lester, SW și Jeong, SS 2010. Să vă plătesc înapoi sau să mă plătească înainte:
înțelegerea cetățeniei organizaționale recompensate și nerecompensate
Machine Translated by Google

378 Yongjun Zhang, Jianqiao Liao, Jun Zhao

comportament. Journal of Applied Psychology, 95(2): 277–290.

Lavelle, JJ, Rupp, DE și Brockner, J. 2007. Adoptarea unei abordări multifocale a studiului justiției, schimbului
social și comportamentului de cetățenie: modelul de similaritate țintă. Journal of Management, 33(6):
841–866.
Leung, K., Koch, PT și Lu, L. 2002. Un model dualist de armonie și implicațiile sale pentru gestionarea
conflictelor în Asia. Asia Pacific Journal of Management, 19(2): 201–202.
Moorman, RH, & Blakely, GL 1995. Individualismul-colectivism ca predictor de diferență individuală a
comportamentului cetățeniei organizaționale. Journal of Organizational Behavior, 16(2): 127–142.

Organ, DW 1998. Comportamentul de cetățenie organizațională: sindromul soldatului bun.

Lexington, MA: Lexington Books.
Organ, DW și Ryan, K. 1995. O revizuire meta-analitică a predictorilor atitudinii și dispoziționali ai
comportamentului cetățeniei organizaționale. Psihologia personalului, 48(4): 775–802.
Organ, DW 1997. Comportamentul de cetățenie organizațională: este timpul de curățare a construcției.
Performanța umană, 10(2): 85–97.
Penner, LA, Midili, AR, & Kegelmeyer, J. 1997. Beyond job attitudes: A personality and social psychology
perspective on the causes of organizational citizenship behavior. Performanța umană, 10(2): 111–132.

Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB, & Bachrach, DG 2000. Comportamentele cetățeniei organizaționale:
O revizuire critică a literaturii teoretice și empirice și sugestii pentru cercetări viitoare. Journal of
Management, 26(3): 513–563.
Podsakoff, NP, Whiting, SW, Podsakoff, PM și Blume, BD 2009. Consecințele la nivel individual și
organizațional ale comportamentelor cetățeniei organizaționale: o meta-analiză.
Journal of Applied Psychology, 94(1): 122–141.
Shi, Y. , Liu, C. , Liu, X. și Shi, K. . 2009. (O revizuire a stresului la locul de muncă).
(Economy and Management Research), (4): 101–
107.
Simona, G., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. 2008. O meta-analiză a factorilor de stres al cererii de muncă
și a performanței la locul de muncă: examinarea efectelor principale și de moderare. Psihologia
personalului, 61(2): 227–271.
Smith, CA, Organ, DW, & Near, JP 1983. Comportamentul cetățeniei organizaționale: natura sa
și antecedente. Journal of Applied Psychology, 68(4): 653–663.
Snell, RS și Wong, YL 2007. Diferențierea soldaților buni de actorii buni. Jurnalul de
Management Studies, 44(6): 883–909.
Spector, PE, & Fox, S. 2010. Teoreticizarea despre cetățeanul deviant: O explicație atribuțională a interacțiunii
dintre cetățenia organizațională și comportamentul de muncă contraproductiv. Human Resource
Management Review, 10(2): 132–143.
Tang, TLP, Davis, GMTW și Ibrahim, AHS 2008. A ajuta sau a nu ajuta? Efectul bunului samaritean și
dragostea de bani asupra comportamentului de ajutor. Journal of Business Ethics, 82(4): 865–887.

Tumipseed, DL, & Wilson, GL 2009. De la discreționar la obligatoriu: migrația comportamentului cetățeniei
organizaționale. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(3): 201–216.

VanDyne, L., Cummings, LL, & McLean Parks, J. 1995. Comportamentul extra-rol: În căutarea clarității de
construcție și definiție. În LL Cummings & BM Staw (eds.), Research in organizational behavior, Vol. 17:
215–285. Greenwich, CT: JAI Press.
Machine Translated by Google

Continuumul comportamentului de cetățenie organizațională și consecințele sale 379

Vigoda-Gadot. 2007. Retrasarea limitelor OCB? O examinare empirică a comportamentului extra-rol

obligatoriu la locul de muncă. Journal of Business and Psychology, 21(3): 377–405.

Wei, J. . 2006. (Bun soldat sau bun performer: comportament cetă ean organiza ional bazat
pe managementul impresiilor).
(Managementul economiei), (15): 51–53.
Yun, S., Takeuchi, R., & Liu, W. 2007. Motivele de auto-îmbunătățire a angajaților și comportamentele
de performanță la locul de muncă: Investigarea efectelor moderatoare ale ambiguității rolului
angajatului și percepțiile managementului asupra angajamentului angajatului. Journal of Applied
Psychology, 92(3): 745–756.
Zhang, Y. , & Liao, J. . 2009. (Studiu privind examinarea și influențele comportamentului
cetățeniei organizaționale).
(Dezvoltarea resurselor umane din China), (7): 6–9.