Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Abstract
Appreciative inquiry is a way of thinking, seeing and acting for powerful,
purposeful change in organizations. Appreciative inquiry works on the assumption that
whatever zou want more of, already exists in all organizations. While traditional problem
solving processes separate and dissect parts of a sistem, appreciative inquiry creates
images that affirm the power that gives energz, strength and life to a sistem. Appreciative
inquiry is a complex philosophy that engages the entire sistem in an inquiri about what
works. The inquiry relevates data that is then analized for usual themes. The group
emphasises the themes and dreams of what could be and what will be. What will
be is the future envisioned through an analysis of the past. The entire sitem maintains
the best of the past bz discovering what it is and stretching into future possibilities. This
differs from the other visioning work because the envisioned future is grounded in the
reality of the actual past.
Cuvinte cheie : anchet apreciativ, organizaie, inteligen apreciativ,
schimbare organizaional
nceputurile anchetei apreciative
In 1987, Cooperrider i Srivatsva lanseaz conceptul de anchet apreciativ, ca o
replic la cercetarea-aciune dezvoltat de Lewin in anii '40; ancheta apreciativ ii
propunea s devin un instrument pentru schimbarea social, dar mai ales
organizaional (Cojocaru, 2005:45). Din punctul de vedere al autorilor teoriei, unul
dintre eecurile cercetrii-aciune este cauzat de centrarea acesteia pe problem, abordare
lipsit de potenial inovativ. Ei consider c aceasta centrare pe problem duce, inevitabil,
la constrngerea imaginaiei i reduce posibilitatea de creare a unor noi teorii. Viziunea
1
ancheta apreciativ genereaz imagini ce pun n valoare forele ce dau via i energie
unui sistem.
apud Cojocaru, 2005: 49). Cu ct sunt mai pozitive ntrebrile pe care le punem, cu att
obinem o schimbare social mai rapid si mai de succes.
Etapele anchetei apeciative
n utilzarea tehnicii anchetei apreciative, Cooperrider i colaboratorii si au
dezvoltat modelul celor patru D ( 4-D reprezint iniialele etapelor anchetei apreciative :
Discovery, Dream, Design, Destiny), care explic fazele de realizare a anchetei
(Cojocaru, 2005:52):
Discovery : prima etap a anchetei apreciative reprezint faza de identificare a
ceea ce este cel mai bine n organizaie i const n gsirea istoriilor pozitive,
experiene personale i organizaionale considerate de succes. Aceast etap presupune
realizarea unor interviuri ncruciate sau a unor focus grupuri pentru ca oamenii s
mprteac experienele pozitive n legtur cu tema de cercetare (Cojocaru, 2005:52).
O form destul de frecvent a anchetei apreciative utilizeaz ca manier iniial de
cunoatere a aspectelor pozitive i de documentare o list de ntrebri generatoare de
interpretri pozitive care este nmnat fiecrui membru al organizaiei. n felul acesta,
indivizii au posibilitatea i timpul s reflecteze la experienele lor, ale colegilor i ale
organizaiilor. Dup aceast prim faz, sunt organizate interviuri de grup ncruciate i
focus-grupuri n care sunt reluate ntrebrile din cadrul ntlnirilor iniiale. Interviul
ncruciat presupune realizarea unui ghid de interviu care este la dispoziia tuturor
participanilor, iar fiecare dintre ei le poate pune ntrebri celorlali n cadrul ntlnirilor
de grup organizate n acest scop n etapele anchetei apreciative. Plecnd de la ipoteza c
organizaia evolueaz n direcia n care este cercetat, alegerea temelor de cercetare i
construirea ntrebrilor sunt de o importan semnificativ. La nivelul acestei etape
analiza nu vizeaz exclusiv elementele de pozitivare ci lectura experienelor
fundamentale ale indivizilor, extrgndu-se din acestea elementele de pozitivare i de
succes i focaliznd interviul ctre acestea (Sandu, 2009:68)
Dream : etapa a doua a este faza n care oamenii i descriu dorinele i visele
legate de munc, de motivaiile lor, de relaiile lor de munc, de organizaie, etc. Aceast
etap urmrete construirea unei viziuni colective despre cum ar putea fi organizaia n
viitor, chiar i ca imagine ideal (Cojocaru, 2005:53). Viziunea este o construcie
colectiv a membrilor organizaiei care exploateaz potenialul organizaional. O deviz
important pentru aceast etap este aceea de a iei din cutie, de a depi limitele
gndirii obinuite despre ceea ce a fost n trecut i de a construi imagini, credine i
reprezentri despre organizaie generate de dorinele individuale pozitive, iar apoi de a le
articula ntr-o imagine colectiv coerent. Aceste reprezentri iau conturul unor
propoziii provocative (Van der Haar, apud, Cojocaru, 2005:53), ambiioase, care
supraliciteaz organizaia sau comunitatea, dar care se pot transforma n realitate,
deoarece se bazeaz pe experiena trecut, caracterizat drept excelen.
Design: etapa a treia i stabilete obiectivul de a construi o nou arhitectur a
organizaiei orientat spre ceea ce ar putea fi, proiectnd noi structuri organizaionale,
procese i relaii capabile s apropie organizaia de viziunea imaginat n etapa
anterioar. Conform principiului poetic, n aceast etap este proiectat infrastructura i
sistemul de management, necesare pentru a sprijini viziunea sistemului. Ea reprezint un
proces de reinventare a organizaiei, bazat pe imaginaie (Cojocaru, 2005:53). Plecnd
de la ideea c orice organizaie poate fi interpretat i reinterpretat ca un text, Elliot este
de prere c metaforele despre organizaie reprezint interpretri ale noastre n
prezentarea faptelor, iar construcia nu este izolat de prezent i viitor (Elliot, apud,
Cojocaru, 2005:53). Aceast construcie este rezultatul unei permanente negocieri cu
ceilali a interpretrilor bazate pe memoria i imaginaia membrilor. Pentru a ajunge la
viziunea pozitiv prefigurat n etapa precedent, este necesar reconstrucia trecutului
apelnd la imaginaie (pentru c noi putem alege moduri diferite de interpretare a
aceleiai realiti) i stabilirea prin consens a unor obiective concrete pe termen scurt i
lung care pot duce la ndeplinirea viselor, dorinelor i proiectelor (Cojocaru, 2005:54).
Destiny : etapa a patra reprezint faza de implementare a planurilor stabilite n
etapa anterioar i presupune stabilirea rolurilor i responsabilitilor, dezvoltarea
Asemenea unui scaun cu 3 picioare (care nu rmne drept dac nu le are pe toate trei),
inteligena apreciativ nu poate exista fr toate componentele sale. Toate prile sunt
eseniale pentru acest construct.
Rencadrarea (redefinirea cadrului)
Primul component al inteligenei este capacitatea de a percepe de a vedea,
interpreta, de a ncadra sau rencadra. Redefinirea cadrului este procesul psihologic prin
care o persoan vede n mod intenionat sau aeaz ntr-o anumit perspectiv un obiect,
o persoan, un context au un scenariu (Thatchenkery, Metzker, 2008:7). Unul dintre
exemplele cele mai obinuite este de a spunde dac un pahar este plin pe jumtate sau
este gol pe jumtate. Indiferent cum am descrie paharul, cantitatea de apa este aceeai,
doar perspectiva diferit.
n orice act de percepie sau de redefinire a cadrului n care percepem ceva,
persoana implicat se confrunt cu o serie de opiuni. Ea poate s ncline s acorde mai
mult atenie unui stimul i, cel puin pentru moment, s-i ignore pe ceilali. Aceast
decizie se face pe baz de judecat, plecnd de la valoare, n sensul c lucrul asupra
cruia se concentreaz atenia trebuie s aib o valoare mai mare dect ceea ce se ignor
(Thatchenkery, Metzker, 2008:8). Se analizeaz nc o dat scenariul cu paharul cu ap
pn la jumtate. Judecata de valoare a celui care observ, n privina cantitii de ap, va
fi afectat de factori precum firea sa, optimist sau pesimist, faptul c moare de sete sau
c ncearc s scoat apa dintr-o barc pe cale s se scufunde. Folosind inteligena
apreciativ, persoana redefinete contient sau incontient cadrul problemei cu care se
confrunt n prezent, trecnd astfel la o nou viziune asupra realitii, care o va conduce
la un nou rezultat.
Aprecierea pozitivului
Dac vor fi ntrebai mai muli oameni ce nseamn aprecierea, unii s-ar putea
gndi la creterea valorii unei proprieti, alii i-ar putea aminti c au de scris un bilet
de mulumire sau un discurs prin care s recunoasc meritele cuiva. Dar cei mai muli vor
nelege corect ce nseamn cuvntul i c n joc sunt nite valori subiective. Aici,
termenul de apreciere se refer la procesul de selectivitate i la judecarea valorii sau
folosului pozitiv a ceva anume. Acesta este cel de-al doilea component al inteligenei
apreciative. n mod similar, oamenii care reuesc n via au o abilitate contient sau
incontient de a vedea realitatea cotidian evenimentele, situaiile, obstacolele,
produsele i oamenii ntr-un mod apreciativ. Din cauz c le redefinesc astfel nct s
vad pozitivul, ei reuesc adesea s descopere talente sau un potenial pe care alii s-ar
putea s-l treac cu vederea (Thatchenkery, Metzker, 2008:8).
Sesizarea modului n care viitorul ia natere din prezent
Implicaia celui de-al doilea component este c aspectele utile, de dorit sau
pozitive exist deja n starea din prezent a oamenilor, a situaiilor sau a lucrurilor, dar c
uneori acestea trebuie scoase la lumin, desferecate sau nelese. Oamenii cu un nivel
ridicat de inteligen apreciativ fac conexiuni ntre aspectele generative ale prezentului
i elul final dorit. Ei vd cum evolueaz viitorul din prezent, acesta fiind al treilea
component al inteligenei apreciative. Muli oameni au capacitatea de a redefini
problemele si de a aprecia pozitivul (Thatchenkery, Metzker, 2008:10). Cu toate acestea,
dac nu percep i modalitile concrete prin care ar putea fi canalizate posibilitile
momentului prezent, ei nu au cum s-i dezvolte inteligena apreciativ.
Persoanele caracterizate de inteligen apreciativ au multe lucruri n comun:
persistena, visurile de anvergur, pasiunea, convingerea c ceea ce fac ei conteaz,
capacitatea de a depi obstacolele, creativitate, spirit inovator i darul de a-i convinge pe
oameni s mprteasc cu ei elurile i munca lor asidu.
Aa cum evidenia Albert Bandura, dac oamenii nu cred c pot obine efectele
dorite i nu le pot prentmpina pe cele nedorite prin aciunile lor, ei au prea puine
motive s treac la aciune.Oricare ar fi ceilali factori care acioneaz ca motivatori, toi
izvorsc din credina fundamental c avem puterea de a produce rezultatele dorite.
( (Bandura, apud, Thatchenkery, Metzker, 2008:7) Aceast convingere proactiv,
pozitiv, c ceea ce facem conteaz este foarte prezent la oamenii cu un nivel ridicat de
inteligen apreciativ.
10
Prin acest proces circular, liderii construiesc, intenionat sau nu, un comportament
sau o cultur care va transmite inteligena lor apreciativ ctre ceilali. Iar odat infuzat n
cultura unei organizaii, ciclul de inovaie, apreciere i succes se va repeta n timp.
Inteligena apreciativ mai este exprimat i printr-o persuadare orientat pozitiv,
care s mearg dincolo de lozincile gen nu exist imposibilul i care s intervin n
momentele de ndoial sau cnd trebuie evideniate progresele fcute, mai ales dac
oamenii au nceput s aib dificulti sau ndoieli n propriile lor puteri.
Aplicarea la organizaii a principiului confirmrii pozitive conceptul conform
cruia recompensarea unui comportament duce la creterea frecvenei lui, arat c n
momentul n care membrii unei organizaii manifest un grad nalt de inteligen
apreciativ, recompensnd sau apreciind aspectele pozitive din comportamentul unei
persoane (cum ar fi perseverena, limbajul pozitiv sau asumarea de riscuri), acea peroan
va manifesta comportamentul respectiv mai des (Thatchenkery, Metzker, 2008:134).
Cnd un lider vede un talent sau o abilitate ascuns la oamenii pe care i are n
subordine, el i ajut s fac acest lucru mai des. Astfel, liderul ajut la scoaterea la
suprafa a unor comportamente deja existente la cei pe care i conduce.
Oamenii cu mult inteligen apreciativ i creaz profeii auto-confirmate ce duc
la succes personal. Ei creaz totodat i succes organizaional, prin apreciere i prin
crearea unor ateptri sporite fa de ceilali i fa de organizaie, n ansamblu. Simultan
cu crearea ateptrilor sporite, liderii cu inteligen apreciativ le dau celorlali libertatea
s exceleze. Aprecierea i recompensarea creativ a membrilor grupului, fixarea unor
ateptri ridicate i respectul artat fa de diversele lor atuuri i competene sunt mult
mai mult dect nite idei bune. Ele duc la inovaie, invenie, rezilien i spirit
ntreprinztor, fiind asociate unor rate sporite de inovare i de retenie de personal.
Liderii cu inteligen apreciativ dau tonul i devin exemple urmate de grup. Ei
reuesc acest lucru prin intermediul unui limbaj care scoate la lumin talentele i
creativitatea celor din jurul lor i care genereaz soluii inovatoare la problemele dificile.
Ei demonstreaz practici i principii pe care ceilali le pot folosi ca model, impun
exigene ridicate, lsnd totodat oamenilor libertatea necesar pentru a le depi. Dac
un lider percepe potenialul generativ inerent pozitiv al prezentului, acelai lucru l vor
face i cei din jurul lui. Dac rezultatele i realizrile de succes ale oamenilor sunt
11
Concluzii
Utilizarea anchetei apreciative n schimbarea organizaional a venit ca o
alternativ mult mai viabil, cel puin din punctul de vedere al teoreticienilor ei, la
cercetarea aciune. Acetia au fost de prere c perspectiva cercetrii-aciune era greit
din cauza faptului c ea era centrat pe problem. n ancheta apreciativ, se pleac de la
ceea ce exist bun n cadrul unei organizaii i se ncearc o ct mai mare punere n
valoare a lucrurilor de acest gen. n ajutorul aplicrii ct mai corecte a anchetei
apreciative i pentru a avea anse mari de reuit, un ajutor n acest sens este dat de
persoanele de pe posturile cheie dintr-o organizaie, n special, liderii de grup. Acetia i
12
cunosc mai bine oamenii pe care i au n subordine i le pot valorifica potenialul deja
existent.
Bibliografie
1. Cojocaru, t, 2005, Metode apreciative n asistena social. Ancheta,
supervizarea i managementul de caz, Polirom, Iai.
13
2. Sandu, A., Tehnici afirmativ-apreciative n dezvoltarea organizaional O sociopedagogie a succesului, Lumen, Iai,
3. Thatchenkery, T., Metzker, C., 2008, Inteligena apreciativ. Cum s descoperi
calitile de la temelia creativitii i succesului, Codecs, Bucureti
14