Sunteți pe pagina 1din 14

Ancheta apreciativ n organizaii.

Rolul inteligenei apreciative


n schimbarea organizaional.

Abstract
Appreciative inquiry is a way of thinking, seeing and acting for powerful,
purposeful change in organizations. Appreciative inquiry works on the assumption that
whatever zou want more of, already exists in all organizations. While traditional problem
solving processes separate and dissect parts of a sistem, appreciative inquiry creates
images that affirm the power that gives energz, strength and life to a sistem. Appreciative
inquiry is a complex philosophy that engages the entire sistem in an inquiri about what
works. The inquiry relevates data that is then analized for usual themes. The group
emphasises the themes and dreams of what could be and what will be. What will
be is the future envisioned through an analysis of the past. The entire sitem maintains
the best of the past bz discovering what it is and stretching into future possibilities. This
differs from the other visioning work because the envisioned future is grounded in the
reality of the actual past.
Cuvinte cheie : anchet apreciativ, organizaie, inteligen apreciativ,
schimbare organizaional
nceputurile anchetei apreciative
In 1987, Cooperrider i Srivatsva lanseaz conceptul de anchet apreciativ, ca o
replic la cercetarea-aciune dezvoltat de Lewin in anii '40; ancheta apreciativ ii
propunea s devin un instrument pentru schimbarea social, dar mai ales
organizaional (Cojocaru, 2005:45). Din punctul de vedere al autorilor teoriei, unul
dintre eecurile cercetrii-aciune este cauzat de centrarea acesteia pe problem, abordare
lipsit de potenial inovativ. Ei consider c aceasta centrare pe problem duce, inevitabil,
la constrngerea imaginaiei i reduce posibilitatea de creare a unor noi teorii. Viziunea
1

anchetei apreciative rstoarn abordarea centrrii pe problem, lund in atenie ceea ce


merge bine ntr-o organizaie, succesele acesteia identificate de membrii si (Cojocaru,
2005:45). Cercetarea problemelor unei organizaii are drept urmri meninerea,
adncirea i amplificarea acestora; prin urmare, dei n orice organizaie exist lucruri
care nu merg, pentru a diminua influena acestora asupra dezvoltrii, trebuie abordat, n
primul rnd, ceea ce merge bine in organizaie, succesele sale, identificate i interpretate
ca atare de membrii ei (Cojocaru, 2005:45). Viziunea anchetei apreciative "rstoarn"
abordarea centrrii pe problem, iar intrebrile cercetrii in aceast perspectiv devin
direcii de aciune. Ancheta apreciativ nu neag existena problemelor unei organizaii
sau comuniti, ci propune diminuarea acestora prin identificarea, cultivarea i
promovarea aspectelor pozitive. Cooperrider i Srivatsva construiesc abordarea
apreciativ pe bazele construcionismului lui Kenneth Gergen, care vede realitatea ca o
construcie social i o reconstrucie permanent n interaciunile dintre indivizi. Din
perspectiv construcionist, orice organizaie este o construcie uman, generat de
interpretrile pe care le elaboreaz actorii sociali cu privire la aceast entitate i la ei
inii: "Organizaiile sunt producii ale interaciunilor umane i o construcie social mai
degrab dect o expresie anonim subordonat unei ordini naturale" (Cooperrider, apud,
Cojocaru, 2005:45). Unii autori afirm categoric c bazele anchetei apreciative se gsesc
in fundamentul construcionismului social: "Ancheta apreciativ este calea de a gndi
schimbarea, bazat pe premisa construciei sociale a realitii unei organizaii" (Murrell,
apud, Cojocaru, 2005:45). Pentru a schimba o organizaie, trebuie s se acioneze asupra
modului n care indivizii interpreteaz organizaia. "Ancheta apreciativ caut s
identifice ce-i mai bun din ceea ce este pentru a ajuta imaginaia s se dezlnuie n
legatur cu ceea ce ar putea fi. Scopu1 este acela de a genera noi cunotine care
lrgesc domeniul posibilului i ajut partenerii s-i creeze o viziune despre viitor dorit
colectiv, apoi s urmreasc aceast viziune prin traducerea celor mai de succes metode
in realitate ... " (Cooperrider i Srivatsva, apud, Cojocaru, 2005:46).
Ancheta apreciativ e un mod de a gndi, de a vedea i de a aciona n
perspectiva unei schimbri nsemnate ntr-o organizaie. Ancheta apreciativ merge pe
presupunerea c, orict de mult i-ai dori n plus, deja exist ntr-o organizaie. n timp ce
metodele tradiionale de rezolvare a problemelor separ i disec prile unui sistem,

ancheta apreciativ genereaz imagini ce pun n valoare forele ce dau via i energie
unui sistem.

Principiile anchetei apreciative


Se consider ca la baza metodelor apreciative stau cinci principii fundamentale,
care ghideaz ntreaga intervenie (Cooperrider, apud Cojocaru S, 48). Acestea ar fi :
principiul construcionist, al simultaneitii, principiul poetic, principiul anticiprii i
principiul pozitiv.
Principiul construcionist- se consider ca organizaia este o manifestare a
interaciunilor dintre modelele noastre mentale legate de ea, care sunt construite social
printr-un proces relaional. Iar dac organizaia este o realitate generat de mai multe idei,
interpretri, schimbarea organizaional prin ancheta apreciativ ar nsemna schimbarea
acelor idei, interpretri si construcia unei imagini comune colective i coerente
( Cojocaru , 2005: 48);
Principiul simultaneitii- cercetarea i schimbarea dintr-o organizaie in
totdeauna sunt simultane;
Principiul poetic- organizaia este vzuta ca un rezultat al interpretrilor prin
limbaj al oamenilor. Limbajul este vzut ca o form a aciunilor sociale. Metaforele care
descriu organizaia sunt modaliti de aciune social pentru structurarea acestora.
Organizatia este vazut ca un poem, sau poate fi gndit ca un text (Elliot, apud
Cojocaru, 49);
Principiul anticiprii- viitorul organizaiei va fi aa cum ni-l imaginm, cum il
proiectm noi. Cea mai bun cale de a prezice viitorul este acela de a-l
construi(Cojocaru, 2005:49), viitorul l facem n funcie de imaginile dorite prin
interpretrile prezente. Pentru a argumenta, pentru a explica acest principiu Cooperrider
d exemplu efectul placebo utilizat in medicin.
Principiul pozitiv- n acest principiu se scoate n eviden fora care o are
aprecierea n dezvoltarea organizaional. Esena schimbrii pozitive este una dintre cele
mai mari si mai largi necunoscute ale managementului schimbrii astzi (Cooperrider,

apud Cojocaru, 2005: 49). Cu ct sunt mai pozitive ntrebrile pe care le punem, cu att
obinem o schimbare social mai rapid si mai de succes.
Etapele anchetei apeciative
n utilzarea tehnicii anchetei apreciative, Cooperrider i colaboratorii si au
dezvoltat modelul celor patru D ( 4-D reprezint iniialele etapelor anchetei apreciative :
Discovery, Dream, Design, Destiny), care explic fazele de realizare a anchetei
(Cojocaru, 2005:52):
Discovery : prima etap a anchetei apreciative reprezint faza de identificare a
ceea ce este cel mai bine n organizaie i const n gsirea istoriilor pozitive,
experiene personale i organizaionale considerate de succes. Aceast etap presupune
realizarea unor interviuri ncruciate sau a unor focus grupuri pentru ca oamenii s
mprteac experienele pozitive n legtur cu tema de cercetare (Cojocaru, 2005:52).
O form destul de frecvent a anchetei apreciative utilizeaz ca manier iniial de
cunoatere a aspectelor pozitive i de documentare o list de ntrebri generatoare de
interpretri pozitive care este nmnat fiecrui membru al organizaiei. n felul acesta,
indivizii au posibilitatea i timpul s reflecteze la experienele lor, ale colegilor i ale
organizaiilor. Dup aceast prim faz, sunt organizate interviuri de grup ncruciate i
focus-grupuri n care sunt reluate ntrebrile din cadrul ntlnirilor iniiale. Interviul
ncruciat presupune realizarea unui ghid de interviu care este la dispoziia tuturor
participanilor, iar fiecare dintre ei le poate pune ntrebri celorlali n cadrul ntlnirilor
de grup organizate n acest scop n etapele anchetei apreciative. Plecnd de la ipoteza c
organizaia evolueaz n direcia n care este cercetat, alegerea temelor de cercetare i
construirea ntrebrilor sunt de o importan semnificativ. La nivelul acestei etape
analiza nu vizeaz exclusiv elementele de pozitivare ci lectura experienelor
fundamentale ale indivizilor, extrgndu-se din acestea elementele de pozitivare i de
succes i focaliznd interviul ctre acestea (Sandu, 2009:68)

Dream : etapa a doua a este faza n care oamenii i descriu dorinele i visele
legate de munc, de motivaiile lor, de relaiile lor de munc, de organizaie, etc. Aceast
etap urmrete construirea unei viziuni colective despre cum ar putea fi organizaia n
viitor, chiar i ca imagine ideal (Cojocaru, 2005:53). Viziunea este o construcie
colectiv a membrilor organizaiei care exploateaz potenialul organizaional. O deviz
important pentru aceast etap este aceea de a iei din cutie, de a depi limitele
gndirii obinuite despre ceea ce a fost n trecut i de a construi imagini, credine i
reprezentri despre organizaie generate de dorinele individuale pozitive, iar apoi de a le
articula ntr-o imagine colectiv coerent. Aceste reprezentri iau conturul unor
propoziii provocative (Van der Haar, apud, Cojocaru, 2005:53), ambiioase, care
supraliciteaz organizaia sau comunitatea, dar care se pot transforma n realitate,
deoarece se bazeaz pe experiena trecut, caracterizat drept excelen.
Design: etapa a treia i stabilete obiectivul de a construi o nou arhitectur a
organizaiei orientat spre ceea ce ar putea fi, proiectnd noi structuri organizaionale,
procese i relaii capabile s apropie organizaia de viziunea imaginat n etapa
anterioar. Conform principiului poetic, n aceast etap este proiectat infrastructura i
sistemul de management, necesare pentru a sprijini viziunea sistemului. Ea reprezint un
proces de reinventare a organizaiei, bazat pe imaginaie (Cojocaru, 2005:53). Plecnd
de la ideea c orice organizaie poate fi interpretat i reinterpretat ca un text, Elliot este
de prere c metaforele despre organizaie reprezint interpretri ale noastre n
prezentarea faptelor, iar construcia nu este izolat de prezent i viitor (Elliot, apud,
Cojocaru, 2005:53). Aceast construcie este rezultatul unei permanente negocieri cu
ceilali a interpretrilor bazate pe memoria i imaginaia membrilor. Pentru a ajunge la
viziunea pozitiv prefigurat n etapa precedent, este necesar reconstrucia trecutului
apelnd la imaginaie (pentru c noi putem alege moduri diferite de interpretare a
aceleiai realiti) i stabilirea prin consens a unor obiective concrete pe termen scurt i
lung care pot duce la ndeplinirea viselor, dorinelor i proiectelor (Cojocaru, 2005:54).
Destiny : etapa a patra reprezint faza de implementare a planurilor stabilite n
etapa anterioar i presupune stabilirea rolurilor i responsabilitilor, dezvoltarea

strategiilor, construirea unor noi reele de interaciune n cadrul organizaiei sau al


comunitii, utilizarea resurselor pentru obinerea rezultatelor (Elliot, apud, Cojocaru,
2005:54). Parcurgnd celelalte etape, oamenii din organizaie sau din comunitate devin
ageni ai schimbrii, avnd o nelegere profund a scopurilor, obiectivelor i sarcinilor
care au fost construite prin dialog i consens (Cojocaru, 2005:54).
Ce este inteligena apreciativ
Inteligena apreciativ este capacitatea de a percepe potenialul inerent, generator
de elemente pozitive, pe care l posed prezentul. Spus ntr-un mod mai simplu,
inteligena apreciativ este abilitatea de a vedea stejarul cel falnic nc din faza de
ghind (Thatchenkery, Metzker, 2008:7 ). Continund metafora, este abilitatea de a
vedea mai mult dect ceea ce este n prezent o nucoar cu un cpcel la un capt. Este
capacitatea de avedea o tulpin puternic i nenumrate frunze care ncep s rsar din
acea ghind odat cu trecerea timpului. Este abilitatea de a vedea un produs revoluionar,
un talent de vrf sau o soluie care va fi valoroas n viitor, dei acum, toate acestea se
afl ascunse de situaia lor din prezent.
Exist 3 componente ale inteligenei apreciative (Thatchenkery, Metzker, 2008:7)

Redefinirea cadrului sau rencadrarea

Aprecierea elementelor pozitive

Sesizarea modului n care poate s evolueze viitorul pornind din prezent.

Asemenea unui scaun cu 3 picioare (care nu rmne drept dac nu le are pe toate trei),
inteligena apreciativ nu poate exista fr toate componentele sale. Toate prile sunt
eseniale pentru acest construct.
Rencadrarea (redefinirea cadrului)
Primul component al inteligenei este capacitatea de a percepe de a vedea,
interpreta, de a ncadra sau rencadra. Redefinirea cadrului este procesul psihologic prin
care o persoan vede n mod intenionat sau aeaz ntr-o anumit perspectiv un obiect,
o persoan, un context au un scenariu (Thatchenkery, Metzker, 2008:7). Unul dintre
exemplele cele mai obinuite este de a spunde dac un pahar este plin pe jumtate sau

este gol pe jumtate. Indiferent cum am descrie paharul, cantitatea de apa este aceeai,
doar perspectiva diferit.
n orice act de percepie sau de redefinire a cadrului n care percepem ceva,
persoana implicat se confrunt cu o serie de opiuni. Ea poate s ncline s acorde mai
mult atenie unui stimul i, cel puin pentru moment, s-i ignore pe ceilali. Aceast
decizie se face pe baz de judecat, plecnd de la valoare, n sensul c lucrul asupra
cruia se concentreaz atenia trebuie s aib o valoare mai mare dect ceea ce se ignor
(Thatchenkery, Metzker, 2008:8). Se analizeaz nc o dat scenariul cu paharul cu ap
pn la jumtate. Judecata de valoare a celui care observ, n privina cantitii de ap, va
fi afectat de factori precum firea sa, optimist sau pesimist, faptul c moare de sete sau
c ncearc s scoat apa dintr-o barc pe cale s se scufunde. Folosind inteligena
apreciativ, persoana redefinete contient sau incontient cadrul problemei cu care se
confrunt n prezent, trecnd astfel la o nou viziune asupra realitii, care o va conduce
la un nou rezultat.
Aprecierea pozitivului
Dac vor fi ntrebai mai muli oameni ce nseamn aprecierea, unii s-ar putea
gndi la creterea valorii unei proprieti, alii i-ar putea aminti c au de scris un bilet
de mulumire sau un discurs prin care s recunoasc meritele cuiva. Dar cei mai muli vor
nelege corect ce nseamn cuvntul i c n joc sunt nite valori subiective. Aici,
termenul de apreciere se refer la procesul de selectivitate i la judecarea valorii sau
folosului pozitiv a ceva anume. Acesta este cel de-al doilea component al inteligenei
apreciative. n mod similar, oamenii care reuesc n via au o abilitate contient sau
incontient de a vedea realitatea cotidian evenimentele, situaiile, obstacolele,
produsele i oamenii ntr-un mod apreciativ. Din cauz c le redefinesc astfel nct s
vad pozitivul, ei reuesc adesea s descopere talente sau un potenial pe care alii s-ar
putea s-l treac cu vederea (Thatchenkery, Metzker, 2008:8).
Sesizarea modului n care viitorul ia natere din prezent
Implicaia celui de-al doilea component este c aspectele utile, de dorit sau
pozitive exist deja n starea din prezent a oamenilor, a situaiilor sau a lucrurilor, dar c

uneori acestea trebuie scoase la lumin, desferecate sau nelese. Oamenii cu un nivel
ridicat de inteligen apreciativ fac conexiuni ntre aspectele generative ale prezentului
i elul final dorit. Ei vd cum evolueaz viitorul din prezent, acesta fiind al treilea
component al inteligenei apreciative. Muli oameni au capacitatea de a redefini
problemele si de a aprecia pozitivul (Thatchenkery, Metzker, 2008:10). Cu toate acestea,
dac nu percep i modalitile concrete prin care ar putea fi canalizate posibilitile
momentului prezent, ei nu au cum s-i dezvolte inteligena apreciativ.
Persoanele caracterizate de inteligen apreciativ au multe lucruri n comun:
persistena, visurile de anvergur, pasiunea, convingerea c ceea ce fac ei conteaz,
capacitatea de a depi obstacolele, creativitate, spirit inovator i darul de a-i convinge pe
oameni s mprteasc cu ei elurile i munca lor asidu.
Aa cum evidenia Albert Bandura, dac oamenii nu cred c pot obine efectele
dorite i nu le pot prentmpina pe cele nedorite prin aciunile lor, ei au prea puine
motive s treac la aciune.Oricare ar fi ceilali factori care acioneaz ca motivatori, toi
izvorsc din credina fundamental c avem puterea de a produce rezultatele dorite.
( (Bandura, apud, Thatchenkery, Metzker, 2008:7) Aceast convingere proactiv,
pozitiv, c ceea ce facem conteaz este foarte prezent la oamenii cu un nivel ridicat de
inteligen apreciativ.

Persoanele care dispun de o inteligen apreciativ vor trebui s dispun de patru


caliti esentiale aa cum sunt prezentate de ctre Thatchenkery i Metzker i anume:
perseverena, convingerea ca ceea ce faci conteaz, tolerana la incertitudine, reziliena
de nenfricat (Thatchenkery, Metzker, 2008:21).
Perseverena- este una dintre calitile cheie ale celor ce posed un nivel ridicat
de inteligen apreciativ. Persistena, perseverena ar fi acea capacitate de a urmri un
proiect sau o problem pn la sfrit. Exist dou tipuri de perseveren: o perseveren
comportamental i una congnitiv (Thatchenkery, Metzker, 2008:27). Perseverena
comportamental ar fi manifestarea extern a unor actiuni concrete i vizibile desfurate
de-a lungul unei perioade de timp n vederea atingerii unui scop declarat. Pe cnd
perseverena cognitiv ar fi reprezentat prin persistena gndirii la un anumit el, dup ce

comportamentul care ar fi dus la ndeplinirea acelui el s-ar fi oprit, cu alte cuvinte a nu


renuna la ideile pe care le avem chiar dac pentru un moment nu facem nimic pentru a le
pune in practic. Perseverena este influenat de respectul de sine al oamenilor. William
James spunea despre acest sentiment ca este unul pe care l ai atunci cnd te raportezi n
existena i activitatea ta (James , apud, Thatchenkery, Metzker, 2008:28).
Convingerea ca ceea ce faci conteaz- este acea ncredere pe care o are persoana
respectiv c posed abiliti de care are nevoie pentru a genera motivaie, resurse
mentale, precum i pentru a-i planifica aciunile necesare realizrii sarcinii. Badura a
numit aceast capacitate auto-eficacitate, el folosind acest termen pentru prima dat n
anul 1977, artnd c oamenii ii pot crea singuri sisteme de valori, convingeri care le
permit s fie mai activi i s-i controleze propriile viei (Badura, apud Thatchenkery,
Metzker, 2008:31). Un alt termen aflat n legtur cu autoeficacitatea ar fi constructul
creat de Robert Merton, si anume acel de profeie autoconfirmat. Acestea sunt ateptri
clare sau previziuni, care indiferent de relaia cauz-efect tipic, se ndeplinesc. Profeiile
autoconfirmate funcioneaz i n cazul ateptrilor pozitive. Bandura zicea c dac
oamenii nu cred c pot obine efectele dorite i nu le pot intmpina pe cele nedorite prin
aciunile lor, ei au prea puine motive sa treac la aciune. Oricare ar fi ceilali factori care
acioneaz ca motivatori, toi izvorsc din credina fundamental ca avem puterea de a
produce rezultatele dorite( Bandura, apud, Thatchenkery, Metzker, 2008:35).
Tolerana fa de incertitudine- aceast caliate ar fi definit ca acea abilitate
de a reui s ajungi la ceea ce este necunoscut, de a-i asuma riscuri i de a face fa
disconfortului pricinuit de incertitudine sau ambiguitate (Thatchenkery, Metzker,
2008:36). Oamenii pot avea sentimente de disconfort sau neplcere asociate cu
incertitudinea sau ambiguitatea n perioadele cnd au loc schimbri, n timpul tranziiei
pricinuite de mutarea ntr-o zon geografic necunoscut, etc.. . Dac ar fi s i cercetm
pe liderii, inventatorii i inovatorii celebrii ai omenirii, am descoperi la acetia semne de
toleran ridicat la incertitudine. Capacitatea de a tolera incertitudinea a permis liderilor
cu un nivel mai mare de inteligen apeciativ, sa fac fa unor situatii noi sau riscante.
Reziliena de nenfricat- acest termen ar fi folosit n sensul capacitii de a te
redresa din situaii dificile. Reziliena este altceva decat perseverena. Perseverenta
inseamn s nu abandonezi anumite aciuni, pn nu i-ai realizat scopul propus, n timp

ce reziliena este o calitate prezent la anumii indivizi, capabili s ii pstreze energia i


tria de caracter n ciuda adversitilor intlnite (Thatchenkery, Metzker, 2008:42).
Inteligena apreciativ n organizaii
Inteligena apreciativ este o calitate individual, dar care are un impact imens
asupra sistemelor mai cuprinztoare. Liderii i inovatorii cei mai de succes i extind
inteligena apreciativ dincolo de vieile lor personale, n nsi textura organizaiilor lor.
Ei cldesc un mediu, o infrastructur, o cultur a corporaiei sau un sistem care genereaz
succes i ajut la perpetuarea aprecierii (Thatchenkery, Metzker, 2008:128).
Oamenii i organizaiile se influeneaz reciproc ntr-un mod ciclic. Prin
comportamentul lor, liderii creaz un climat organizaional care, la rndul lui, i
ncurajeaz pe ceilali s se gndeasc la alte aciuni i iniiative similare. Aceste
comportmanete repetate devin cu timpul norm convingerile comune ale oamenilor cu
privire la comportamente, valori i atitudini. Odat ce au fost dezvoltate aceste norme i
oamenii au nceput s adopte un comportament n conformitate cu ele, patternurile sau
stilurile de interaciune care rezult devin cultura organizaiei respective (Thatchenkery,
Metzker, 2008:131).
Aa cum comportamentul iniial al liderilor ajut la conturarea culturii
organizaiilor, tot aa i organizaiile i influeneaz liderii. Organizaia ca un tot prin
reaciile indivizilor i ale grupurilor sau chiar prin politicile explicite care rezult din
norme vor ntri acele aspecte care par s fie acceptabile. Acest lucru i silete pe lideri
(sau alte persoane) s-i curme comportamamentele care ar depi limitele stabilite.
Normele se aplic la toate tipurile de comportamanente (cnd i unde s-i iei pauza de
cafea, cu ce s te mbraci, cte ore suplimentare s faci) i la stilurile culturale
(ntreprinztor sau tradiional, etic sau indolent, generos cu informaiile sau secretos).
Dat fiind c indivizii i grupurile triesc i muncesc la un loc perioade lungi de timp,
modelele comportamentale sau culturile devin foarte puternice, din cauz c se confirm
unele pe altele (Thatchenkery, Metzker, 2008:132).

10

Prin acest proces circular, liderii construiesc, intenionat sau nu, un comportament
sau o cultur care va transmite inteligena lor apreciativ ctre ceilali. Iar odat infuzat n
cultura unei organizaii, ciclul de inovaie, apreciere i succes se va repeta n timp.
Inteligena apreciativ mai este exprimat i printr-o persuadare orientat pozitiv,
care s mearg dincolo de lozincile gen nu exist imposibilul i care s intervin n
momentele de ndoial sau cnd trebuie evideniate progresele fcute, mai ales dac
oamenii au nceput s aib dificulti sau ndoieli n propriile lor puteri.
Aplicarea la organizaii a principiului confirmrii pozitive conceptul conform
cruia recompensarea unui comportament duce la creterea frecvenei lui, arat c n
momentul n care membrii unei organizaii manifest un grad nalt de inteligen
apreciativ, recompensnd sau apreciind aspectele pozitive din comportamentul unei
persoane (cum ar fi perseverena, limbajul pozitiv sau asumarea de riscuri), acea peroan
va manifesta comportamentul respectiv mai des (Thatchenkery, Metzker, 2008:134).
Cnd un lider vede un talent sau o abilitate ascuns la oamenii pe care i are n
subordine, el i ajut s fac acest lucru mai des. Astfel, liderul ajut la scoaterea la
suprafa a unor comportamente deja existente la cei pe care i conduce.
Oamenii cu mult inteligen apreciativ i creaz profeii auto-confirmate ce duc
la succes personal. Ei creaz totodat i succes organizaional, prin apreciere i prin
crearea unor ateptri sporite fa de ceilali i fa de organizaie, n ansamblu. Simultan
cu crearea ateptrilor sporite, liderii cu inteligen apreciativ le dau celorlali libertatea
s exceleze. Aprecierea i recompensarea creativ a membrilor grupului, fixarea unor
ateptri ridicate i respectul artat fa de diversele lor atuuri i competene sunt mult
mai mult dect nite idei bune. Ele duc la inovaie, invenie, rezilien i spirit
ntreprinztor, fiind asociate unor rate sporite de inovare i de retenie de personal.
Liderii cu inteligen apreciativ dau tonul i devin exemple urmate de grup. Ei
reuesc acest lucru prin intermediul unui limbaj care scoate la lumin talentele i
creativitatea celor din jurul lor i care genereaz soluii inovatoare la problemele dificile.
Ei demonstreaz practici i principii pe care ceilali le pot folosi ca model, impun
exigene ridicate, lsnd totodat oamenilor libertatea necesar pentru a le depi. Dac
un lider percepe potenialul generativ inerent pozitiv al prezentului, acelai lucru l vor
face i cei din jurul lui. Dac rezultatele i realizrile de succes ale oamenilor sunt

11

rspltite prin apreciere, recunoatere, recompense financiare sau sentimentul lucrului


bine fcut atunci i cultura se consolideaz, lucru care duce mai departe la alte inovaii,
o mare retenie a membrilor grupului, loialitate precum i excelen i longevitate
organizaional.
Inteligena apreciativ este o abilitate individual, dar ea are un impact
semnificativ i asupra sistemelor mai mari. Dat fiind c oamenii i organizaiile se
definesc reciproc ntr-un mod ciclic, continuu i dinamic, organizaiile ajung s fie
influenate de oamenii care posed inteligen apreciativ ntr-un grad nalt. n prezent,
psihologii i practicienii organizaionali dezbat ideea dac o organizaie, n ansamblul ei,
poate fi sau nu inteligent. Punctul de vedere e acela c numai indivizii sunt inteligeni,
iar a spune c o organizaie este deteapt sau inteligent nu nseamn dect a atribui
nite atribute umane unui corp mai mare. (nota de subsol !)
Dar de vreme ce organizaiile, n ansamblul lor, se pot adapta i pot supravieui,
iar indivizii cu inteligen apreciativ pot avea un impact pozitiv asupra organizaiilor lor,
aceste organizaii, ale cror lideri i angajai i-au extins inteligena apreciativ n cultura
organizaional pot fi considerate organizaii cu inteligen apreciativ. Indivizii pot
stabili cine din organizaia lor manifest inteligen apreciativ, pot observa cum duc
intraciunile lor la crearea unui climat general de inteligen apreciativ i se pot folosi de
aceast reuit pentru a-i transforma organizaia n viitor ntr-una mai competitiv i mai
rezistent la ocuri.

Concluzii
Utilizarea anchetei apreciative n schimbarea organizaional a venit ca o
alternativ mult mai viabil, cel puin din punctul de vedere al teoreticienilor ei, la
cercetarea aciune. Acetia au fost de prere c perspectiva cercetrii-aciune era greit
din cauza faptului c ea era centrat pe problem. n ancheta apreciativ, se pleac de la
ceea ce exist bun n cadrul unei organizaii i se ncearc o ct mai mare punere n
valoare a lucrurilor de acest gen. n ajutorul aplicrii ct mai corecte a anchetei
apreciative i pentru a avea anse mari de reuit, un ajutor n acest sens este dat de
persoanele de pe posturile cheie dintr-o organizaie, n special, liderii de grup. Acetia i
12

cunosc mai bine oamenii pe care i au n subordine i le pot valorifica potenialul deja
existent.

Bibliografie
1. Cojocaru, t, 2005, Metode apreciative n asistena social. Ancheta,
supervizarea i managementul de caz, Polirom, Iai.

13

2. Sandu, A., Tehnici afirmativ-apreciative n dezvoltarea organizaional O sociopedagogie a succesului, Lumen, Iai,
3. Thatchenkery, T., Metzker, C., 2008, Inteligena apreciativ. Cum s descoperi
calitile de la temelia creativitii i succesului, Codecs, Bucureti

14