Sunteți pe pagina 1din 22

2.1.

Origini ale anchetei apreciative


n 1987, Cooperrider i Srivatsva lanseaz conceptul de anchet apreciativ, ca o
replic la cercetarea-aciune dezvoltat de Lewin n anii '40; ancheta apreciativ
i propunea s devin un instrument pentru schimbarea social, dar mai ales
organi- zaional. Din punctul de vedere al autorilor teoriei, unul dintre eecurile
cerce- trii-aciune este cauzat de centrarea acesteia pe problem, abordare lipsit
de potenial inovativ. Ei consider c aceast centrare pe problem duce,
inevitabil, la constrngerea imaginaiei i reduce posibilitatea de creare a unor noi
teorii. Viziunea anchetei apreciative rstoarn abordarea centrrii pe problem,
lund n atenie ceea ce merge bine ntr-o organizaie, succesele acesteia
identificate de membrii si. Cercetarea problemelor unei organizaii are drept
consecine meninerea, adncirea i amplificarea acestora; prin urmare, dei n
orice organizaie exist lucruri care nu merg, pentru a diminua influena acestora
asupra dezvoltrii, trebuie abordat, n primul rnd, ceea ce merge bine n
organizaie, succesele sale, identificate i interpretate ca atare de membrii ei.
Viziunea anchetei apreciative rstoarn" abordarea centrrii pe problem, iar
ntrebrile cercetrii n aceast perspectiv devin direcii de aciune. Ancheta
apreciativ nu neag existena problemelor unei organizaii sau comuniti, ci
propune diminuarea acestora prin identificarea, cultivarea i promovarea
aspectelor pozitive. Cooperrider i Srivatsva construiesc abordarea apreciativ pe
bazele construcionismului lui Kenneth Gergen, care vede realitatea ca o
construcie social i o reconstrucie permanent n interaciunile dintre indivizi.
Din perspectiva construcionist, orice organizaie este o construcie uman,
generat de interpretrile pe care le elaboreaz actorii sociali cu privire la aceast
entitate i la ei nii: Organizaiile sunt producii ale interaciunilor umane i o
construcie social mai degrab dect o expresie anonim subordonat unei ordini
naturale" (Cooperrider et al., 1995 : 157). Unii autori afirm categoric c bazele
anchetei apreciative se gsesc n fundamentul construcionismului social:
Ancheta apreciativ este calea de a gndi schimbarea, bazat pe premisa
construciei sociale a realitii unei organizaii" (Murrell, 2001 : 92). Pentru a
schimba o organizaie, trebuie s se acioneze asupra modului n care indivizii
interpreteaz organizaia. Ancheta apreciativ caut s identifice ce-i mai bun din
ceea ce este pentru a ajuta imaginaia s se dezlnuie n legtur cu ceea ce ar
putea fi. Scopul este acela de a genera noi cunotine care lrgesc domeniul
posibilului i ajut partenerii s-i creeze o viziune despre viitor dorit colectiv,
apoi s urmreasc aceast viziune prin traducerea celor mai de succes metode n
realitate..." (Cooperrider i Srivatsva, 1994: 207)
Din descrierea fcut de autori reiese faptul c, pentru a lrgi domeniul
cunoaterii, trebuie s gsim ce-i mai bun din ceea ce este" n experiena
organizaiei i, pe baza acestor succese, s crem o viziune colectiv cu ceea ce
ar putea fi" i cu ceea ce am dori s fie". Ceea ce este" nu se refer doar la
prezent, n sensul unei realiti care se manifest, ci i la interpretri actuale
realizate de ageni referitor la evenimente trecute. Ceea ce este" reprezint o
construcie social n momentul analizei, dar care poate fi un rezultat al
interpretrilor evenimentelor trecute. Din aceast perspectiv, prezentul nseamn
ceea ce oamenii gndesc n acest moment despre organizaie.
Ali autori au vzut ancheta apreciativ ca pe un instrument care poate fi
utilizat pentru conducerea schimbrii ntr-o organizaie sau n comunitate.
Ancheta apreciativ este un instrument de transformare organizaional care se
centreaz pe nvarea din succese. n loc s se centreze pe deficiene i probleme,
ancheta apreciativ se concentreaz asupra descoperirii a ceea ce merge cel mai
bine, a motivului pentru care merge bine i a felului cum succesul poate fi extins
n organizaie" (Johnson i Leavitt, 2001: 129-130); autorii afirm categoric
nevoia de a nva din succese i de a abandona orientarea manifestat n
cercetarea-aciune, care urmrete s identifice deficienele, problemele, lipsurile
i constrngerile.
n 1999, Bushe reia conceptul de anchet apreciativ, construind o definiie
care pune n valoare perspectiva construcionist asupra realitii sociale, ca
rezultat al procesului de creare a unei imagini colective despre un viitor dorit:
Ancheta apreciativ, o teorie a organizrii i metod de a schimba sisteme
sociale, este una dintre cele mai semnificative inovaii n cercetarea-aciune din
ultimul deceniu. Ancheta apreciativ, ca metod a schimbrii sistemelor sociale, e
o ncercare de a genera o imagine colectiv a unui viitor nou i mai bun prin
explorarea a ceea ce este mai bun sau a fost..." (1999: 1-2). n cadrul acestei
definiii, autorul subliniaz rolul unei viziuni comune, o lectur comun" a
organizaiei i a viitorului ei, aa cum consider Elliott (1999 : 76).
Perspectiva anchetei apreciative este una construcionist, rezumat n cteva
elemente eseniale de Cooperrider i Srivatsva (1987). Ordinea social este
rezultatul unor negocieri sau convenii ntre persoane i are un caracter instabil (se
gsete ntr-un echilibru dinamic perpetuu).
1. Aciunile umane sunt prescrise de idei, credine, intenii, interese, scopuri i
mijloace, valori, obinuine i teorii (vezi capitolul 1, Vulnerabilitate i tipuri
de populaii vulnerabile"); transformarea comportamentelor convenionale umane
se realizeaz prin schimbarea ideilor, credinelor, inteniilor, intereselor,
scopurilor i mijloacelor, valorilor, obinuinelor i teoriilor convenionale ; toate
aceste elemente generatoare de aciuni sunt rezultatul construciei sociale i au un
efect puternic n reconstrucia viitoarelor cadre de interpretare i aciune.
2. Aciunea social este interpretat diferit de ctre indivizi, care din actori
devin constructori sociali; din aceast perspectiv, schimbarea social
nseamn o reconstrucie a arhitecturii sociale, prin negocierea interpretrilor
individuale i construcia unei viziuni comune.
3. Modelele acionale dezvoltate n organizaie se gsesc ntr-o varietate de
forme, datorit interpretrilor individuale diferite, negocierilor permanente n
cadrul organizaional i permanentei schimbri a contextelor sociale.
4. Schimbrile profunde n practicile sociale pot fi generate de schimbri n
practicile lingvistice. Limbajul are un rol foarte important n schimbarea
practicilor sociale pentru c el este rezultatul dialogului; limbajul devine, n
felul acesta, o hart care preced teritoriul", iar practicile lingvistice antre-
neaz schimbri sociale.
5. Orice teorie este un limbaj care are o dimensiune normativ (intenionat sau
nu) i o semnificaie moral (potenialul de a afecta i de a regla relaiile
interpersonale).
6. Cunoaterea social rezid n interaciune colectiv, fiind creat, meninut i
folosit de oamenii aflai n interaciune.
7. Construcionismul poate fi aplicat pentru a introduce o schimbare n modul de
abordare a organizaiei, comunitii sau oricrei alte forme de organizare
social, prin depirea dualismului subiect-obiect, adevrat-fals, bine-ru etc.
(vezi capitolul 1, Vulnerabilitate i tipuri de populaii vulnerabile").
2.2= Principiile anchetei apreciative
Cooperrider i Whitney (2000: 3-27) consider c ancheta apreciativ are la baz
cinci principii, care fundamenteaz modalitatea de a vedea intervenia social la
nivelul interpretrilor despre realitate. Aceste principii ne ajut s fundamentm
teoretic modul de organizare a anchetei apreciative, innd cont de viziunea
construc- ionismului social.
2.2.1. Principiul construcionist
Acest principiu afirm c organizaiile sunt un rezultat al creaiei umane sau, mai
bine zis, al interaciunii colective dintre indivizi i al reconstruciei permanente
generate de cunotinele, credinele i ideile noastre. Organizaia este o
manifestare a interaciunilor dintre modelele noastre mentale legate de ea, care
sunt construite social ntr-un proces relaional. Din aceast perspectiv,
organizaia este ea nsi o realitate generat de multiple interpretri, iar
schimbarea organizaional prin ancheta apreciativ nseamn, de fapt, schimbarea
acestor interpretri i construcia unei imagini comune, colective i coerente.
2.2.2. Principiul simultaneitii
Principiul simultaneitii se refer la faptul c ntotdeauna cercetarea din
organizaie i schimbarea acesteia sunt simultane. Cooperrider consider c orice
organizaie sau sistem social se schimb n direcia n care se focalizeaz atenia
cercettorului, fapt pe care l numete proces heliotropic" (1990: 120), pentru c,
aa cum floarea-soarelui se orientez spre soare, la fel organizaia se
direcioneaz spre imaginea ei pozitiv" (Johnson i Leavitt, 2001 : 130). i
cercetarea-aciune consider c ntrebrile cercetrii nasc modificri n
organizaie, datorate prezenei cercettorului i imaginaiei pe care o declaneaz
(Miftode, 2003 : 393). Conform principiului simultaneitii, chiar i cele mai
inocente ntrebri provoac schimbri" (Cooperrider i Whitney, apud D.
Cojocaru, 2003b: 206). Acest principiu formulat de Cooperrider (1999) anuleaz
mitul conform cruia nti analizm situaia i apoi decidem schimbarea, pentru c
orice organizaie se schimb n unele situaii fr s se fi luat o decizie clar n
legtur cu ea, iar atunci cnd ne interesm de anumite aspecte ale organizaiei,
ncepem efectiv schimbarea n interiorul su.
2.2.3. Principiul poetic
Acest principiu se refer la faptul c organizaia este un rezultat al multiplelor
interpretri ale oamenilor exprimate prin limbaj - care, la rndul su, are un
caracter formativ, fiind o parte a lumii construite. Limbajul nu este doar o imagine
a lumii, ci i o form a aciunii sociale. Ideile, reprezentrile, imaginile, istoriile,
povetile, metaforele genereaz evenimente n funcie dc ncrctura lor
emoional i de modul de interpretare. Metaforele care descriu organizaiile sunt
modaliti de aciune social pentru structurarea acestora. La ntlnirile cu cele
dou grupuri experimentale (vezi subcapitolul 2.6.5, Rolul interpretrilor despre
organizaie") ce au fost folosite pentru a demonstra influena interpretrilor pe care
le realizeaz membrii organizaiilor asupra modului cum funcioneaz acestea,
participanilor li s-a cerut s noteze o metafor despre organizaia din care fac
parte; metafora a fost apoi analizat pentru a obine o imagine a modului cum este
construit organizaia de ctre membrii si. Organizaiile au fost vzute ca un
organism, ca un mecanism, ca un copac cu rdcini adnci, ca un uria, ca o
floare de primvar, ca o umbrel, ca o ap curgtoare, ca un organism cu o mie
de ochi, ca o familie, ca o locomotiv, ca un stup etc. Toate aceste metafore ne
descriu moduri de organizare i funcionare, de relaionare ntre membrii si, dar
i de intervenie n vederea schimbrii; de exemplu, schimbarea unei organizaii
care este construit" ca un organism ne duce cu gndul la faptul c acest
organism e viu, nu poate fi oprit pentru a fi modificat i orice schimbare asupra lui
se face din mers; interpretarea organizaiei ca un mecanism ne ofer o imagine a
funcionrii programate, a schimbrii care poate fi realizat prin oprirea
mecanismului, dezasamblarea i modificarea sa etc. Organizaia este ca un poem"
(Elliott, 1999: 14) sau poate fi gndit ca un text" (Elliott, 1999: 15) care poate fi
interpretat permanent, iar frumuseea i sensurile acestui poem sunt date de
interprei.
2.2.4. Principiul anticiprii
Principiul anticiprii ne spune c destinul organizaiei este imaginea viitoare
pozitiv construit prin creaiile individuale care influeneaz evenimentele
prezente. Se poate afirma c cea mai bun cale de a prezice viitorul este s-l
construieti, pornind de la imaginile dorite prin interpretrile prezente, pentru c
harta preced realitatea: Nu teritoriul preced acum harta i nici nu i
supravieuiete, ci harta care preced teritoriul l i genereaz..." (Wachowski, ap
ud Felluga, 2003 : 84). Thomas formuleaz astfel acest principiu, cunoscut i ca
autoprofeia creatoare" : Dac oamenii definesc o situaie ca fiind real, atunci
aceast situaie este real [s.n.] prin consecinele definirii ei ca real" {apud
Ungureanu, 1990: 124). Pentru a argumenta acest principiu, Cooperrider d ca
exemplu efectul placebo utilizat n medicin i efectul Pygmalion, care
demonstreaz c imaginea profesorilor despre elevi este un puternic predictor al
performanelor elevilor.
2.2.5. Principiul pozitiv
Acest ultim principiu se refer la potenialul i fora pe care le are aprecierea n
dezvoltarea organizaional, prin descoperirea aspectelor pozitive i realizarea
schimbrilor inovative n corelaie cu anticiparea unui viitor pozitiv. Esena
schimbrii pozitive este una dintre cele mai mari i mai largi necunoateri ale
managementului schimbrii astzi" (Cooperrider et al., 1999 : 248), pentru c
managementul clasic al schimbrii se concentreaz asupra analizei i a diagnozei
problemelor sau a deficienelor organizaionale. Deoarece obinuinele de
organizare i de interpretare omit adesea viziunea pozitiv n favoarea analizei
obstacolelor, rezistenelor i deficienelor" (Whitney, 1998 : 5), managementul
actual rmne tributar perspectivei dis- funcionale. Formularea i punerea
ntrebrilor este una dintre cele mai de impact aciuni ale agentului schimbrii,
ntruct ceea ce ntrebm vom gsi mai trziu n organizaie. n cercetarea
realizat de noi cu privire la dezvoltarea sistemului de reabilitare bazat pe
comunitate a copiilor cu dizabiliti din comuna Flciu, una dintre ntrebrile puse
angajailor implicai n program a fost aceea legat de existena unor servicii
oferite familiilor din comun cu copii cu dizabiliti care nu fuseser
instituionalizai. n acel moment al cercetrii nu fuseser identificate astfel de
servicii, deoarece programul oferit de organizaie urmrea doar reintegrarea
familial i dezinstituionalizarea copiilor din centrul de plasament. Dup mai
puin de trei luni ns, n comuna respectiv au fost identificate deja servicii pentru
familii din comunitate, inclusiv grupuri de suport, fapt care arat c ntrebrile
puse n timpul cercetrii au direcionat schimbarea organizaional a instituiei
respective. Felul n care formulm ntrebrile va ndrepta atenia spre diversele
aspecte ale organizaiei i, foarte probabil, va orienta schimbarea n snul acesteia.
23. Ancheta apreciativ i cercetarea-aciune
Odat cu dezvoltarea acestei tehnici au fost evideniate unele diferene
semnificative ntre cele dou forme de cercetare-intervenie. Cea mai important
este cea pe care Cooperrider o numete paradigma deficienei" (2000), ntruct
cercetarea-aciune se orienteaz spre identificarea problemelor, deficienelor,
limitelor i obstacolelor i rezolvarea acestora : Cnd organizaiile sunt abordate
din perspectiva deficienei, toate proprietile i modurile de organizare sunt
examinate pentru problemele lor disfuncionale, dar potenial rezolvabile"
(Cooperrider et al., 2000: 146).
Abordarea prin ancheta apreciativ este n contrast cu cercetarea-aciune i n
ceea ce privete aspectele ontologice, epistemologice i metodologice. Aceast
abordare este ntr-un puternic contrast cu metodele tradiionale de abordare a
dezvoltrii organizaionale, bazat pe deficit i care mizeaz pe evaluarea i
diagnoza problemei; (...) metodologii de acest tip [tradiional - n.n.] apr implicit
standarde universale cu privire la ceea ce este drept, bine, acceptabil i consider
tot ceea ce nu atinge aceste standarde ca fiind o problem." (Mantei i Ludema,
2000: 49) Orice organizaie trece de-a lungul existenei sale prin diferite perioade
i se poate confrunta cu probleme, dar important pentru schimbarea acesteia este
utilizarea abordrii apreciative, deoarece orice organizaie, orict de conflictual
ar fi la un moment dat, poate gsi o practic pozitiv, un set de experiene sau o
perioad n istoria sa cnd lucrurile au mers bine" (Liebler, 2002 : 3), iar acestea
pot fi utilizate pentru construirea unei viziuni pozitive despre viitorul ei.
Cercetarea-aciune i propune rezolvarea problemelor organizaiei sau
sistemului social prin identificarea disfunciilor i planificarea interveniilor care
s diminueze aceste disfuncii" (Miftode, 2003 : 395). Ancheta apreciativ nu-i
propune n mod explicit rezolvarea problemelor, ci schimbarea organizaiei sau a
sistemului social. Cu alte cuvinte, ea propune o proiectare interactiv ce reuete
dizolvarea problemei prin schimbarea sistemului care o genereaz (t. Cojocaru,
2003b : 47). Prin aceast form de intervenie, ancheta apreciativ abordeaz o
perspectiv de cercetare care urmrete s descopere, s neleag i s aduc
inovaii n procesele i ordinea organizaionale" (Cooperrider et al., 2000 : 146).
Cercetarea-aciune
Identificarea problemei
Planificarea aciunii
Presupoziie principal: o organizaie este un mister care poate fi descoperit
Presupoziie principal: o organizaie este o problem care trebuie rezolvat
Figura 4. Diferena dintre abordarea centrat pe probleme i ancheta apreciativ
(adaptare dup Cooperrider i Whitney, 2001)
Abandonarea paradigmei deficienei" ne ajut s evitm consecinele
negative i constrngerile abordrii centrate pe problem, care accentueaz
deficienele identificate : n mod tradiional, izolm o problem, o diagnosticm
i gsim o soluie; din nefericire, un efect al acestei abordri este c noi
amplificm problemele i le meninem n via" (Cocs, 1998 : 1).
Ancheta apreciativ
Aprecierea i valorizarea a ceea ce este cel mai bine din ce exist n organizaie
Analiza cauzelor
Construirea viziunii a ceea ce ar putea fi
Analiza posibilelor soluii
Dialogul privind ceea ce ar trebui s fie
Centrarea pe problem este o abordare conservativ i limitativ n ceea ce
privete capacitatea de generare", pentru c oamenii nva s fac ceea ce este
posibil, real i mai puin s cerceteze creativ posibilitile" (Barett, 1995: 37).
Operarea cu cadrele mentale specifice paradigmei rezolvrii problemei conduce la
conservarea acesteia. Unii autori iau n considerare aspectele etice ale centrrii pe
problem, afirmnd c abordarea centrat pe problem n managementul
schimbrii las oamenii s se simt demoralizai i disperai n legtur cu viitorul
lor sau al organizaiei" (Whitney, 1998 : 2). i aceasta ntruct cercetarea
problemei conine n sine generarea culpabilitii, prin dorina de a detecta cauzele
problemei; din acest punct de vedere, organizaia trebuie s respecte nite
standarde prestabilite, iar problema reprezint un rezultat al nclcrii acestor
standarde. Rezolvarea problemei nseamn alinierea la standarde sau stabilirea
unor noi sisteme de referin.
2 A Procesul anchetei apreciative
Pentru a putea fi utilizat tehnica anchetei apreciative, Cooperrider i colaboratorii
si au dezvoltat modelul celor patru D (4-D reprezint iniialele etapelor anchetei
apreciative: Discovery, Drearn, Design, Destiny), care explic fazele de realizare a
anchetei. n continuare, vom prezenta aceste etape dup modelul explicitat de
Cooperrider i colaboratorii si n 2001.
Etapa I (DISCOVERY) a anchetei apreciative este faza de identificare a
ceea ce este cel mai bine" n organizaie i const n gsirea istoriilor" pozitive,
experiene personale i organizaionale considerate de succes. Aceast etap
presupune realizarea unor interviuri ncruciate sau a unor focus-grupuri pentru ca
oamenii s mprteasc experienele pozitive n legtur cu tema de cercetare. O
form destul de frecvent a anchetei apreciative utilizeaz ca manier iniial de
cunoatere a aspectelor pozitive i de documentare o list de ntrebri generatoare
de interpretri pozitive, care este nmnat fiecrui membru al organizaiei. n
felul acesta, indivizii au posibilitatea i timpul s reflecteze la experienele lor, ale
colegilor i ale organizaiei. Dup aceast prim faz, sunt organizate interviuri de
grup ncruciate i focus-grupuri n care sunt reluate ntrebrile din cadrul
ntlnirilor iniiale. Interviul ncruciat presupune realizarea unui ghid de interviu
care este pus la dispoziia tuturor participanilor, iar fiecare dintre ei le poate pune
ntrebri celorlali n cadrul ntlnirilor de grup organizate n acest scop n etapele
anchetei apreciative. Plecnd de la ipoteza c organizaia evolueaz n direcia n
care este cercetat, alegerea temelor de cercetare i construirea ntrebrilor sunt
de o importan esenial.
Etapa a Il-a (DREAM) este faza n care oamenii i descriu dorinele i visele
legate de munc, de motivaiile lor, de relaiile lor de munc, de organizaie etc.
Aceast etap urmrete construirea unei viziuni colective despre cum ar putea
fi" organizaia n viitor, chiar i ca imagine ideal. Viziunea este o construcie
colectiv a membrilor organizaiei care exploateaz potenialul organizaional. O
deviz important pentru aceast etap este aceea de a iei din cutie", de a depi
limitele gndirii obinuite despre ceea ce a fost n trecut i de a construi imagini,
credine i reprezentri despre organizaie generate de dorinele individuale
pozitive, iar apoi de a le articula ntr-o imagine colectiv coerent. Aceste
reprezentri iau forma unor propoziii provocative" (Van der Haar, 2002),
ambiioase, care supraliciteaz organizaia sau comunitatea, dar care pot cpta
realitate, deoarece se bazeaz pe experiena trecut, caracterizat drept excelen.
Etapa a IlI-a (DESIGN) i propune s construiasc o nou arhitectur a
organizaiei orientat spre ceea ce ar putea fi", proiectnd noi structuri
organizaionale, procese i relaii capabile s apropie organizaia de viziunea
imaginat n etapa anterioar. Conform principiului poetic, n aceast etap se
proiecteaz infrastructura i sistemul de management, necesare pentru a sprijini
viziunea sistemului. Ea reprezint un proces de reinventare a organizaiei, bazat
pe imaginaie. Plecnd de la ideea c orice organizaie poate fi interpretat i
reinterpretat ca un text, Elliot consider c metaforele despre organizaie
reprezint interpretri ale noastre n prezentarea faptelor, iar construcia nu este
izolat de prezent i viitor" (1999 : 36). Aceast construcie este rezultatul unei
permanente negocieri cu ceilali" a interpretrilor

Figura 5. Ciclul 4-D al anchetei apreciative (adaptare dup Cooperrider et al., 2001)
bazate pe memoria i imaginaia membrilor. Pentru a ajunge la viziunea pozitiv
imaginat n etapa anterioar, este necesar reconstrucia trecutului apelnd la
imaginaie (pentru c noi putem alege moduri diferite de interpretare a aceleiai
realiti) i stabilirea prin consens a unor obiective concrete pe termen scurt i
lung, care pot duce la ndeplinirea viselor, dorinelor i proiectelor.
Etapa a IV-a (DESTINY) este faza de implementare a planurilor stabilite n
etapa anterioar i presupune stabilirea rolurilor i responsabilitilor,
dezvoltarea strategiilor, construirea unor noi reele de interaciune n cadrul
organizaiei sau al comunitii, utilizarea resurselor pentru obinerea rezultatelor
(Elliot, 1999 : 36). Trecnd prin celelalte etape, oamenii din organizaie sau din
comunitate devin ageni ai schimbrii, avnd o nelegere profund a scopurilor,
obiectivelor i sarcinilor care au fost construite prin dialog i consens.
25. Ancheta apreciativ i managementul schimbrii
Dup 1989, n Romnia s-a dezvoltat asistena social prin organizarea unor
servicii sociale pentru diferite categorii de populaii vulnerabile i defavorizate, au
fost organizate secii de specialitate n cadrul instituiilor de nvmnt, au fost
mprumutate din rile dezvoltate diferite modele de intervenie social etc. .
Din punctul nostru de vedere, asistena social n Romnia a rmas nc
tributar paradigmei disfunciei" deoarece a pstrat n centrul ateniei problemele
sociale pe care a ncercat s le rezolve. Ancheta apreciativ poate fi o alternativ
de intervenie ce-i propune s schimbe modul cum construiesc oamenii realitatea
n care triesc, acioneaz, comunic i reacioneaz, fr a mai pune n prim-plan
problemele cu care acetia se confrunt.
Aceast abordare presupune un tip de planificare interactiv (vezi capitolul 2,
Schimbarea social i forme ale interveniei sociale") care renun la oferirea
unor soluii pentru problemele identificate i se concentreaz asupra schimbrii
sistemului ce genereaz aceste probleme. n Romnia se vorbete n ultimul timp
tot mai mult despre problema corupiei" i gsirea soluiilor pentru diminuarea
acesteia. Soluiile folosite sunt identificate tot n sfera problemei (de exemplu,
nlocuirea persoanelor) i, din acest punct de vedere, nu se nregistreaz o
reducere a fenomenului, ci, dimpotriv, o calificare a lui. Din punctul nostru de
vedere, rezolvarea unei probleme presupune schimbarea sistemului care
ncurajeaz dezvoltarea i supravieuirea ei, fr a aborda n mod explicit
problema.
n mod similar, asistena social actual nseamn rezolvarea unor probleme
ale diferitelor categorii de persoane vulnerabile i defavorizate prin identificarea
cauzelor care genereaz o problem sau alta i eliminarea acestora. De cele mai
multe ori, eliminarea cauzelor poate avea un rezultat pozitiv la nivelul politicilor
sociale care
privesc populaia n ansamblul ei, prin prevenirea apariiei altor categorii de
persoane care se pot confrunta cu aceeai problem. Intervenia propriu-zis
urmrete, n principal, diminuarea efectelor pe care le au diferite cauze asupra
persoanelor. Ancheta apreciativ poate fi utilizat n managementul schimbrii
pentru c se refer att la o cercetare pentru cunoatere, ct i la o teorie a
aciunii colective intenionale, cu scopul de a ajuta dezvoltarea viziunii normative
i a voinei grupului, - organizaiei sau societii n ansamblu" (Cooperrider et al.,
2000 : 147). Viziunea apreciativ este provocatoare i nu e un rezultat al unei
singure mini, ci reprezint o construcie colectiv bazat pe negociere i consens.
Din acest punct de vedere, Elliott consider c prin abordarea anchetei apreciative
este posibil minimizarea asimetriei puterii i creterea nivelului de implicare n
procesul schimbrii (...) prin comunicare direct" (1999 : 22). Aceast idee
produce modificri n ceea ce privete procesul de management, chiar o rsturnare
a piramidei organizaionale" (vezi capitolul 5, Supervizarea n asistena
social").
innd cont de faptul c ancheta apreciativ e construit pe ipoteza c orice
organizaie este o construcie social arbitrar, ale crei limite sunt trasate doar de
imaginaia oamenilor i voina colectiv" (D. Cojocaru, 2003b: 205), aplicarea
acesteia urmrete schimbarea organizaional prin reconstrucia metaforelor
elaborate de membri despre organizaie. Unii autori (Gergen, 1985 ; Cooperrider,
1997 ; Whitney, 1998; Elliott, 1999; Bushe, 2001; Van der Haar, 2002) consider
c limbajul i cuvintele sunt artefacte sociale, i nu doar o oglind a realitii.
Cuvintele reprezint o convenie pe care oamenii o stabilesc pentru a se nelege
unii cu alii" (Van der Haar, 2002 : 25) i aceste convenii construiesc realitatea
social.
O organizaie este construit prin interaciunile pe care le stabilesc oamenii i
reflect modalitile multiple prin care ei interpreteaz trecutul i prezentul (prin
memorie) i proiecteaz viitorul (prin imaginaie); situaiile sunt percepute prin
istoriile despre diferite evenimente, fenomene, ntmplri etc. sau prin metaforele
exprimate. Interpretrile devin, incontient, un motor al aciunilor sociale i al
construciei i reconstruciei permanente a realitii. Discursul oamenilor despre
organizaia lor reflect sensurile pe care acetia le dau evenimentelor. De
exemplu, o simpl metafor exprim modul n care organizaia este structurat,
cum funcioneaz, cum rspunde nevoilor membrilor sau ale clienilor si:
Discursul se refer la un set de sensuri, metafore, reprezentri, imagini, istorii,
aprecieri etc. care mpreun produc versiuni particulare ale evenimentelor" (Burr,
1995 : 62).
n abordarea construcionist, analiza textelor, a conversaiilor i a
organizaiilor reprezint demersuri prin care sunt surprinse modurile n care
oamenii construiesc realiti i le prezint ca atare. Pentru a ajunge la o
interpretare comun, cele mai multe dintre organizaii i construiesc intern, prin
dialog i consens, o misiune, reprezentat de o metafor care direcioneaz
obiectivele i ntreaga activitate a membrilor ei. Organizaiile care nu reuesc s-i
construiasc o misiune nu pot
ajunge la o interpretare comun a unui viitor dorit. n unele organizaii
nonguverna- mentale studiate de noi am gsit o practic eficient: chiar dac
misiunea organizaiei este stabilit de muli ani, n fiecare an toi membrii
organizaiei particip la reconstrucia ei. Chiar dac misiunea rmne aceeai,
ntlnirile pentru construcia ei au rolul de a revaloriza experienele pozitive i de
a reafirma colectiv o imagine comun despre viitor.
Cercettorul care utilizeaz ancheta apreciativ pentru a introduce o
schimbare n organizaie trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte (Bushe, 1995 :
16):
a) s descopere apreciativ organizaia, prin cutarea celor mai bune exemple de
succes din trecutul membrilor si, i s-i motiveze pe acetia s identifice
astfel de exemple. Descoperirea apreciativ a experienelor de succes sau
interpretate ca succese de ctre membrii organizaiei e orientat de tema de
cercetare - de exemplu: motivaia personalului, identificarea nevoilor
clienilor i adaptarea serviciilor oferite de organizaie la aceste nevoi,
conducerea etc.;
b) s neleag apreciativ organizaia, prin abordarea n profunzime i
nelegerea contextelor organizaionale care au dus la succes n trecut;
c) s ajute membrii organizaiei s amplifice apreciativ experienele
descoperite, resursele utilizate i s ntreasc aceste experiene prin
ncurajarea repetrii lor.
Din perspectiva construcionismului social, care st la baza anchetei
apreciative, noi vedem ceea ce credem" (Bushe, 2001: 24), iar teoria care explic
anumite fenomene este o reprezentare a credinei noastre. Aceasta ne ajut s
nelegem cum poate fi schimbat o organizaie sau o comunitate prin redefinirea
modului n care oamenii descriu evenimentele. Ancheta apreciativ folosete
acestei idei, punnd n prim-plan aprecierea ca for necesar i potrivit pentru
schimbarea organizaional. Ea introduce criteriul afirmaiilor apreciative drept
surs de orientare a organizaiei, conform principiului heliotropic, gndit ca o
paradigm generat prin analogie: la fel cum plantele se orienteaz n direcia
sursei care le d via i energie" (Elliott, 1999: 43), tot aa i organizaiile se
ghideaz n funcie de ceea ce le asigur dezvoltarea.
Sursa dezvoltrii organizaiei se afl, n mod firesc, tot n felul n care
oamenii vd dezvoltarea sa, prin anticiparea situaiilor viitoare. Aceast surs de
energie este generat de viziunea pe care oamenii o construiesc i o negociaz prin
dialog. n ultimii doi ani am studiat nou organizaii (trei guvernamentale i ase
nonguver- namentale) din perspectiva viziunii pe care o au membrii acestor
organizaii, iar observaiile noastre au rezumat urmtoarele aspecte:
a) organizaiile guvernamentale au preponderent o viziune construit din
exterior i reprezint o imagine reflectat de legislaia n vigoare ;
b) n organizaiile guvernamentale, dialogul pentru construirea strategiilor nu
este o practic curent;
c) organizaiile nonguvernamentale care au avut o viziune pozitiv, centrat pe
evoluie i progres, au reuit s se dezvolte;
d) organizaiile nonguvernamentale care au vzut viitorul ntr-o lumin catastro-
fic au ajuns la o limit dificil de supravieuire.
2.6. Jumtatea plin". Un experiment privind aplicarea anchetei
apreciative
2.6.1. Descrierea interveniei Jumtatea plin"
Jumtatea plin" poate fi considerat o intervenie de tip experimental prin care
am urmrit modul cum ancheta apreciativ poate modifica mediul organizaional.
Ancheta apreciativ a fost aplicat ntr-o organizaie cu apte membri, a presupus
parcurgerea ciclului 4-D privind organizarea i desfurarea anchetei apreciative i
a urmrit s msoare cum se modific structura percepiei factorilor motivaionali
din organizaie. Variabila independent introdus n Jumtatea plin" a fost
reconstruirea prin consens a definiiilor i interpretrilor privind motivaia n
cadrul organizaiei. Pentru a se putea msura modificrile survenite n ceea ce
privete perceperea satisfacerii nevoilor, a fost aplicat un chestionar personalului
din organizaie, n dou momente diferite : nainte de nceperea interveniei i la o
sptmn dup terminarea acesteia. Cercetarea de tip intervenie apreciativ s-a
desfurat pe o perioad de o lun (iunie-iulie 2002) i a parcurs mai multe stadii:
a) aplicarea chestionarului pentru msurarea structurii motivaiei iniiale i per-
cepia satisfacerii nevoilor (vezi Anexa 2);
b) elaborarea unui ghid de interviu cu o serie de ntrebri destinate identificrii
istoriilor" personale ale membrilor (vezi Anexa 1);
c) distribuirea ghidului de ntrebri tuturor membrilor i solicitarea de a
completa ntrebrile n manier apreciativ;
d) culegerea datelor de la subieci i interpretarea acestora;
e) organizarea unor focus-grupuri n care agentul interveniei a fost moderatorul;
f) aplicarea chestionarului dup o sptmn de la finalizarea anchetei
apreciative pentru msurarea structurii motivaiei iniiale i perceperea
satisfacerii nevoilor (vezi Anexa 2).
Cercetarea noastr a demarat avnd urmtoarele ipoteze:
a) motivaia este dependent de modul n care oamenii interpreteaz diferite
situaii i evenimente din mediul organizaional;
b) motivaia poate fi modificat printr-o abordare apreciativ a evenimentelor,
prin reintepretarea acestora;
c) reconstrucia organizaional este un proces care se poate realiza ntr-o
perioad relativ scurt de timp;
d) organizaia studiat evolueaz n direcia n care este cercetat.
2.6.2. Perspective metodologice
Pentru culegerea datelor au fost folosite chestionarul i focus-grupul. Ca tehnici de
intervenie au fost folosite focus-grupul i ancheta apreciativ. Focus-grupul a fost
organizat i pentru a introduce intervenia, ca form de construcie colectiv a
interpretrilor. n ancheta apreciativ folosit, tehnicile de culegere a datelor repre-
zint totodat i tehnici de intervenie, ca form de construcie colectiv a inter-
pretrilor multiple.
a) Chestionarul
Pentru a se surprinde opiniile angajailor cu privire la nevoile personale i la
felul cum sunt acestea satisfcute n cadrul organizaiei, a fost folosit chestionarul,
care a constat ntr-o scal de atitudine ce a cuprins un set de 20 de ntrebri nchise
cu apte grade de apreciere (acord total, acord, acord parial, nu tiu, dezacord
parial, dezacord, dezacord total). Chestionarul este o adaptare a testului de
evaluare a motivaiei (Gordon, 1991: 175-176).
Chestionarul a fost autoadministrat, deoarece nivelul de pregtire i instruire a
personalului este ridicat. Cu excepia unei persoane din serviciul administrativ,
toate celelalte au studii superioare de specialitate.
Chestionarul a cuprins, aa cum am mai spus, 20 de ntrebri, cte patru
pentru fiecare categorie de nevoi.
Prin aplicarea chestionarului s-a ncercat surprinderea percepiei referitoare la
gradul de satisfacere a nevoilor. Chestionarul a fost construit pornind de la
teoriile motivaionale bazate pe nevoi. El a fost utilizat pentru a msura
modificrile intervenite n structura motivaional i generate de situaia
experimental.
Chestionarul a fost autoadministrat.
Pentru nevoia de autoactualizare au fost introduse ntrebrile nr. (10), (11), (13),
(18).
Pentru nevoia de stim au fost introduse ntrebrile nr. (6), (8), (14), (17).
Pentru nevoia de securitate au fost introduse ntrebrile nr. (2), (3), (9), (19).
Pentru nevoia de apartenen au fost introduse ntrebrile nr. (5), (7), (12),
(15).
Pentru nevoile de baz au fost introduse ntrebrile nr. (1), (4), (16), (20).
Ordinea ntrebrilor a fost aleatoare, tocmai pentru a evita influenarea
rspunsurilor prin modul de aplicare a chestionarului (vezi Anexa 2).
Aplicarea chestionarului a constituit o baz de analiz care s-a dovedit a fi util
din punctul de vedere al msurrii diferenelor dintre cele dou momente :
nainte i dup intervenie.
b) Focus-grupul
Interviul de tip focus-grup care a fost realizat este un interviu de grup,
focalizat pe tema motivaiei n mediul organizaional, a fost condus de moderator
i face parte din categoria tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza
percepiilor, motivaiilor, sentimentelor, nevoilor i opiniilor oamenilor (Ilu,
1997). Aceast tehnic a fost folosit ca o discuie de grup planificat, organizat
pentru obinerea percepiilor legate de motivaia personalului i desfurat ntr-un
mediu permisiv ; discuia a fost relaxat, plcut pentru toi participanii; acetia
i-au mprtit ideile i percepiile, s-au influenat reciproc, rspunznd ideilor i
comentariilor celorlali.
Ghidul de interviu (vezi Anexa 1) cuprinde o serie de ntrebri de tip plnie
(de la general la foarte specific), prezentate ntr-o succesiune logic ce a permis
acoperirea tuturor obiectivelor stabilite i culegerea unui volum de informaii
suficient de mare pentru analiz i obinerea unor informaii de profunzime legate
de tema studiat. Interviul este de tip apreciativ i cuprinde ntrebri de tipul: Ce
este cel mai bine ? Ce ar trebui s fie ? Ce ar putea fi ? Ce trebuie fcut ?
2.6.3. Aplicarea anchetei apreciative n experimentul Jumtatea
plin"
Dup aplicarea chestionarului prezentat n Anexa 2, prin care am urmrit
obinerea percepiilor vizavi de satisfacerea nevoilor, toi membrii echipei au
primit un ghid de interviu cu o list de ntrebri (vezi Anexa 1) pentru a avea timp
s identifice situaiile de succes. ntlnirea pentru organizarea primului focus-grup
(Discovery) a fost stabilit n sptmna urmtoare. Focus-grupul a durat
aproximativ dou ore i au fost utilizate urmtoarele ntrebri:
1. Privind n urm la experienele pe care le-ai avut n cadrul organizaiei, v
rog s v aducei aminte de timpul cnd v-ai simit cel/cea mai activ/, cel/
cea mai mplinit/ i cel/cea mai stimulat/.
2. Ce anume v-a stimulat?
3. Cine a mai fost implicat ?
4. Descriei ce simii acum despre aceasta.
5. V rog s descriei unele lucruri pe care le apreciai foarte mult, lucruri despre
dumneavoastr, despre ceea ce lucrai i despre organizaie.
6. Fr a fi modest/, ce apreciai cel mai mult la dumneavoastr, ca persoan i
ca membru al organizaiei ?
r
7. Cnd v simii cel mai bine n munca dumneavoastr?
8. Ce sarcini apreciai cel mai mult n munca dumneavoastr?
9. Ce apreciai cel mai mult la organizaia n care lucrai?
10. Care este cel mai important lucru cu care a contribuit organizaia n viaa
dumneavoastr ?
11. Care este cel mai important lucru cu care a contribuit organizaia n comu-
nitate ?
12. Care sunt calitile i competenele dumneavoastr ce au contribuit la dez-
voltarea organizaiei?
13. V rog s dai cteva exemple ale experienelor dumneavoastr care au
condus la dezvoltarea organizaiei.
14. Ce anume apreciai cel mai mult la colegi ? V rog s precizai detaliat pentru
fiecare coleg n parte.
Dup ce am descoperit experienele pozitive i o serie de istorii semnificative
despre situaiile motivante, a fost organizat un al doilea focus-grup, la o
sptmn distan, pentru a trece la urmtoarea etap (Dream). n aceast
ntlnire au fost create imagini ale viitorului prin care oamenii au recreat condiiile
ce au dus la succese vzute din perspectiva nevoilor: nevoile de baz, de
securitate, de apartenen, de stim i de autoactualizare. Din analiza datelor a
reieit c atenia membrilor echipei a fost concentrat n special asupra nevoii de
securitate. Ei au identificat o serie de succese, de momente n care s-au simit cel
mai bine, n strns relaie cu nevoia de securitate. Acest lucru a confirmat datele
obinute prin aplicarea chestionarului ; n urma analizei datelor se poate observa
c nevoia de securitate este perceput ca fiind cel mai puin satisfcut.
Dei ntrebrile folosite n cadrul focus-grupului nu au fost direcionate spre
nevoia de securitate, aceasta a reieit din procesul de descoperire a momentelor
pozitive:
- Momentele cele mai active, cele n care m-am simit cel mai mplinit, au fost
atunci cnd aveam fonduri pentru un program costisitor, asisten maternal,
i care a fost ceva inovativ. Era tot timpul dificil s obinem aprobarea
comisiei pentru protecia copilului pentru plasamentul copilului n asisten
maternal, dar m simeam n siguran pentru c tiam c facem ceva bun i
puteam controla calitatea serviciilor oferite ; asistenii maternali erau pltii de
noi i erau responsabilizai de noi. E foarte important s te simi n siguran
i n acea perioad m simeam aa..." ;
- Perioada n care aveam fonduri pentru derularea unor programe noi a fost
pentru mine una dintre cele mai pline de satisfacii. Fondurile erau suficiente
pentru a organiza activiti, pentru a fi permanent dinamici i activi. mi aduc
aminte de acel sentiment de securitate dat de faptul c aveam finanare sigur
pe o perioad mai mare de timp..." ;
- Mi-a plcut foarte mult perioada n care eram o echip mare, aveam finanare
pe mai muli ani i lucrurile erau foarte sigure".
Dup analiza datelor, a fost organizat un al doilea focus-grup, cu scopul de a
construi prin dialog proiecia unui viitor dorit, exprimat apreciativ prin propoziii
provocative", enunate la timpul prezent, ca i cum acest viitor proiectat ar fi deja
aici. Sensurile acestor propoziii provocative au fost negociate" ntre membrii
organizaiei pentru a ncuraja participarea la aceast construcie. Ele nu reprezint
punctul de vedeie al managementului organizaiei, ci rezultatul construciei tuturor
membrilor, indiferent de poziie, care au voci egale", n sensul dialogului care
reduce asimetria puterii. Aceste propoziii provocative reprezint o viziune
comun, colectiv, i nu un rezultat al acceptrii. n aceast etap, propoziiile
provocative au fost urmtoarele:
1. Suntem o organizaie care are suficiente resurse pentru a desfura programe
sociale inovative" (se refer la nevoia de securitate);
2. Suntem o echip puternic i capabil s atrag fonduri, cu o stabilitate pe
termen lung" (se refer la nevoia de securitate i apartenen);
3. Suntem o echip cu planuri de viitor, cu resurse proprii pe termen lung care
asigur dezvoltarea organizaiei" (se refer la securitate i apartenen);
4. Nu numai c eful cunoate activitatea i rezultatele echipei, ci cunoate n
detaliu activitatea i succesele fiecruia n parte" (se refer la stima de sine);
5. Ne simim mulumii i suntem bucuroi de mediul n care lucrm i de
oamenii pe care-i ajutm prin activitatea noastr" (se refer la autoactualizare
i apartenen);
6. Lucrm ntr-o relaie de colaborare cu autoritile publice i cu organizaiile
din domeniul asistenei sociale" (se refer la autoactualizare);
7. nelegem misiunea organizaiei i lucrm pentru oferirea unor servicii de
calitate tuturor clienilor notri" (se refer la autoactualizare i stim de sine);
8. Suntem cunoscui pentru capacitatea noastr de a ne mobiliza i de a
rspunde solicitrilor venite din partea clienilor i a beneficiarilor" (se refer
la stima de sine);
9. Ne recunoatem unul altuia calitile unice i deosebite care sunt contribuia
fiecruia la succesul organizaiei" (se refer la stima de sine i apartenen);
10. Suntem o echip interesat permanent de optimizarea serviciilor printr-o
atitudine flexibil, dinamic i proactiv" (se refer la autoactualizare i
apartenen).
Dup proiectarea viitorului i construirea unei imagini complexe comune
tuturor membrilor din organizaie, a fost organizat un al treilea focus-grup
(Design), pentru a realiza planurile specifice necesare ca propoziiile provocative
s devin realitate, ntrebrile puse n cadrul ntlnirii au fost urmtoarele:
1. Ce planuri putem construi pentru a ajunge la viziunea pe care am imaginat-
o?
2. Ce practici trebuie s promovm n spiritul propoziiilor dezvoltate?
3. Ce structuri trebuie s dezvoltm pentru a ajunge acolo unde ne-am
propus?
Rezultatele procesului de construcie a planului au cuprins elemente legate de
structur, procese i practici. Elementele-cheie ale planului, identificate de
membri, au fost:
1. mobilizarea echipei pentru identificarea unor poteniali finanatori, evaluarea
nevoilor comunitii i elaborarea propunerilor de finanare;
2. activitatea de supervizare - edine individuale pentru supervizarea de caz i
supervizarea de grup;
3. flexibilitate n evaluarea nevoilor clienilor - adaptarea permanent a instru-
mentelor de evaluare a nevoilor i implicarea clienilor n designul
interveniei;
4. organizarea unor ntlniri periodice cu reprezentani ai unor organizaii guver-
namentale i nonguvernamentale pentru a ntri parteneriatele dezvoltate i a
stabili noi colaborri;
5. meninerea bazei materiale ntr-o stare bun de funcionare i la nivelul
cerinelor;
6. comunicarea permanent a succeselor n cadrul echipei;
7. folosirea abilitilor i competenelor personalului n activitile
organizaiei;
8. pstrarea tipului de contract de munc al tuturor angajailor;
9. participarea la programe de instruire att ca formatori, ct i ca participani.
2.6.4. Analiza datelor obinute n cadrul experimentului
Intervenia de tip apreciativ, condus dup principiile anchetei apreciative, a
nsemnat o modificare a felului n care subiecii percep motivaia i satisfacerea
nevoilor. In timpul situaiei experimentale nu au fost introduse alte variabile
independente, cum ar fi modificri ale dotrii, ale salariului, prime, faciliti etc.
Chiar dac nu au fost operate alte variabile independente, se observ o modificare
generat doar de reinterpretrile personale prezentate i negociate n cadrul
grupului. Din punctul nostru de vedere, putem face urmtoarele constatri.
1. Abordarea apreciativ a experienelor personale n cadrul organizaiei
conduce la modificri n ceea ce privete motivaia, vzut prin prisma teoriei
nevoilor. Motivaia se refer la ideile, credinele, interesele, cunotinele i
obinuinele ce determin comportamentul taian i l direcioneaz spre un anumit
obiectiv i cum anume este susinut acest comportament, inclusiv din perspectiva
percepiei asupra satisfacerii nevoilor. Dup cum se poate vedea n tabelele 2 i 3,
fiecare membru al organizaiei a nregistrat o scdere a scorurilor legate de nevoia
de securitate. Cu ct scorul este mai mic, cu att oamenii percep c nevoia este
mai bine satisfcut. Scorul maxim care poate fi exprimat pentru fiecare tip de
nevoie este 12. Prin schimbarea percepiei, se schimb nsi realitatea. De aceea,
pentru a schimba mediul organizaional, trebuie s schimbm modul n care
oamenii percep motivaia i, implicit, satisfacerea nevoilor.
Tabelul 2. Scala de msurare a satisfacerii nevoilor (la nceputul interveniei)
Subieci Autoactualizare Stim Securitate Apartenen Nevoi de baz
Subiect 1 4 7 10 8 4
Subiect 2 6 2 11 9 5
Subiect 3 6 5 8 6 6
Subiect 4 5 6 9 8 4
Subiect 5 7 8 9 9 3
Subiect 6 4 7 7 6 4
Subiect 7 6 9 9 7 2
Total 38 44 63 53 28

Tabelul 3. Scala de msurare a satisfacerii nevoilor (dup finalizarea interveniei)


Subieci Autoactualizare Stim Securitate Apartenen Nevoi de baz
Subiect 1 3 6 6 6 4
Subiect 2 4 4 6 8 '4
Subiect 3 2 5 5 8 5
Subiect 4 3 5 5 5 4
Subiect 5 4 7 6 6 3
Subiect 6 4 5 4 6 4
Subiect 7 5 6 7 5 2
Total 25 38 43 44 26
2. La nivelul organizaiei, scorurile obinute nainte de intervenie arat c
nevoia de baz a fost perceput de subieci ca fiind cel mai bine satisfcut (cel
mai mic scor : 28); cel mai puin satisfcut este, n percepia membrilor, nevoia
de securitate (scor 63). Dup finalizarea interveniei apreciative se observ c
nevoia cel mai bine satisfcut este perceput ca fiind cea de autoactualizare (scor
25), iar nevoia de apartenen a rmas pe ultimul loc, chiar dac a nregistrat o
scdere semnificativ (de la scor 53 la scor 44 - vezi tabelul 3).
3. Interesant este faptul c evoluia cea mai important la nivelul percepiei a
nregistrat-o nevoia de securitate, care a fost perceput la nceputul interveniei
apreciative ca fiind cel mai puin satisfcut (scorul a sczut de la 63 la 39 dup
intervenie). n timpul interveniei ne-am concentrat asupra acestei nevoi prin
ntrebri specifice.

la nceputul dup
imervenliei intervenie
4. Schimbarea ordinii nevoilor dup intervenie ne arat c nevoile au fost
interpretate ca fiind mai bine satisfcute dup realizarea interveniei. Ele au
nregistrat o scdere a scorului (vezi tabelul 4), iar nevoia de securitate, pe care am
urmrit-o n primul rnd, a fost perceput ca fiind mai bine satisfcut datorit
faptului c membrii organizaiei au participat la elaborarea unui plan n care
fiecare avea o responsabilitate precis n identificarea finanatorilor, evaluarea
nevoilor din comunitate i elaborarea propunerilor de finanare.
Tabelul 4. Evoluia percepiei asupra satisfacerii nevoilor la nivelul organizaiei (tiainte
i dup intervenie)
Momentul msurrii Autoactualizare Stim Securitate Apartenen Nevoi de
baz
La nceputul interveniei 38 44 63 53 28
Dup terminarea interveniei 25 38 39 44 26

5. Chiar dac nu au fost operate alte modificri ale unor variabile care ar
putea determina perceperea nevoilor ca fiind mai bine satisfcute (mriri de
salariu,

nevoi de baz

-Hfi- nevoia de apartenen

nevoia de securitate

nevoia de stim

-0- nevoia de auto


actualizare

Graficul 1. Evoluia percepiei asupra satisfacerii nevoilor la nivelul organizaiei (nainte


i dup intervenie)
ctigarea unei finanri pentru un proiect nou, achiziionarea unui echipament
nou, organizarea unor ntlniri de socializare, a unor programe de construire a
echipei), se observ o evoluie pozitiv a modului n care oamenii au interpretat
satisfacerea acestor nevoi (vezi graficul 1). Acest lucru demonstreaz c realitatea
organizaional este, n primul rnd, o construcie social a membrilor
organizaiei.
Tabelul 5. Evoluia ierarhiei nevoilor n funcie de percepia asupra satisfacerii acestora
Rangul Ierarhia nevoilor n funcie de Ierarhia nevoilor n funcie de
satisfacerea acestora la nceputul satisfacerea acestora la finalul
interveniei interveniei
1 Nevoi de baz Autoactualizare
2 Autoactualizare Nevoi de baz
3 Stim Stim
4 Apartenen Securitate
5 Securitate Apartenen
6. Observm c sistemul de valori i credine al unei organizaii este
dependent de membrii si. Sistemul de valori i credine al organizaiei pe care am
studiat-o i asupra creia am intervenit prin ancheta apreciativ a nregistrat o
nou arhitectur, datorat interaciunilor dintre membrii acesteia. Se observ c
nevoile de autoactua- lizare au fost considerate de membrii organizaiei ca fiind
cel mai bine satisfcute, iar nevoia de securitate a fost perceput i ea ca fiind mai
bine satisfcut.
7. Interpretrile i reinterpretrile apreciative despre diferite evenimente ce se
produc n mediul organizaional au o influen sesizabil n creterea motivaiei
personalului, datorit implicrii acestuia n construirea unei viziuni comune,
stabilirii unui plan n care fiecare este o voce n organizaie, dezvoltrii
ataamentului i sentimentului de proprietate fa de planurile elaborate.
2.6.5. Rolul interpretrilor despre organizaie
n dou dintre ntlnirile cu practicieni din domeniul asistenei sociale am rugat
participanii (dou serii de cte 30 de persoane), ce reprezentau diferite instituii
publice i private, s noteze pe o foaie de hrtie 15 adjective legate de organizaia
din care fac parte, ntr-un timp limitat (patru minute). Persoanele care au participat
la experiment au notat trei categorii de adjective, pornind de la afirmaia
Organizaia mea este...":

r
a) adjective negative, critice sau ostile: dezinteresat, nchis, rigid, conformist,
haotic, autoritar, srac, nemotivant, sordid, dezorganizat, haotic,
nevalorizant, pesimist, neimplicat, conflictual, ineficient, neprofesionist,
delstoare, nceat, hiperbirocratic, neinteresat de oameni etc.;
b) adjective neutre din punctul de vedere al ncrcturii emoionale: interesant,
sistematizat, obiectiv, necesar, medie, profesionist, mulumitoare etc.;
c) adjective pozitive, afirmative, aprobatoare: novatoare, echilibrat, util,
activ, neleapt, primitoare, productiv, dinamic, flexibil, transparent,
receptiv etc.
Cele dou grupuri aveau n componen manageri, asisteni sociali, psihologi
etc. i s-au constituit ca dou grupuri experimentale:
Tabelul 6. Structura grupurilor experimentale n funcie de apartenena membrilor
Apartenena Grupul 1 Grupul 2
Numrul total 30 30
Din organizaii de stat 14 13
Din organizaii private 16 17
Din punctul de vedere al apartenenei participanilor la mediul organizaional
public/privat, putem aprecia c cele dou grupuri erau similare. Primului grup i s-a
cerut s noteze adjectivele, fr s se fac vreo precizare sau introducere legat de
abordarea apreciativ, iar celui de-al doilea grup i s-a prezentat iniial, ntr-o
manier general, ce nseamn abordarea apreciativ n asistena social.
Rezultatele au fost urmtoarele:
Tabelul 7. Repartiia percepiilor pe cele dou grupuri experimentale
Adjective Grupul 1 Grupul 2
Numrul total de variante 450 450
Adjective negative 76,7% 43,3%
Adjective neutre 10,0% 29,3%
Adjective pozitive 13,3% 27,4%
Total 100% 100%
Din punctul de vedere al apartenenei participanilor la mediul organizaional
public/privat, rezultatele obinute le putem organiza ntr-un tabel de forma:
Tabelul 8. Evoluia percepiilor n cele dou grupuri n funcie de apartenena
membrilor la organizaii
Lista adjectivelor Org. guvernamentale Org. nonguvernamentale
Grupul 1 Grupul 2 Grupul 1 Grupul 2
Adjective negative (%) 85,2 43,6 69,2 43,1
Adjective neutre (%) 9,0 33,3 10,8 26,3
Adjective pozitive (%) 5,8 23,1 20,0 30,6

2.6.6. Organizaia este ceea ce gndesc membrii si despre ea


Prezentm mai jos cteva observaii reieite din studiul atitudinilor indivizilor fa
de organizaiile n care lucreaz.
1. In general, oamenii au nclinaia de a gndi negativ despre organizaiile din
care fac parte (76,7% dintre adjectivele notate de subieci au caracterizat
negativ organizaiile n care lucreaz), iar aprecierile pozitive obin un scor
mai redus (13,3% - vezi tabelul 7).
2. Experimentul realizat de noi ne ofer suficiente ncurajri s fim optimiti n
ceea ce privete posibilitatea schimbrii percepiilor negative despre orga-
nizaie ; n cadrul grupului 2, care a fost influenat de o prezentare general a
abordrii apreciative n asistena social, valoarea percepiilor negative asupra
organizaiei a fost simitor mai redus (43,3% din adjectivele exprimate), iar
percepiile pozitive au avut un procentaj de dou ori mai mare fa de primul
grup (27,4%, fa de 13,3% n primul grup - vezi tabelul 7).
3. Multe dintre percepiile negative ale primului grup sunt transformate n
percepii neutre din punct de vedere afectiv; astfel, n grupul 1 percepiile
neutre ocupau 10,0% din total, iar n grupul 2 ele au crescut la 29,3% (vezi
tabelul 7).
4. Angajaii sistemului guvernamental utilizeaz preponderent adjective
negative pentru a descrie mediul n care lucreaz (85,2% dintre adjective) i
foarte puine adjective pozitive (5,8% - vezi tabelul 8).
5. Adjectivele pozitive notate de reprezentanii sistemului guvernamental aparin
n special persoanelor care ocup poziii mai bine valorizate social (efi de
compartimente, efi de servicii, manageri etc.).
6. Schimbarea atitudinii fa de organizaie s-a petrecut rapid, mai ales datorit
faptului c aceast schimbare a fost direcionat spre aspectele pozitive,
declanate prin introducerea privind metodele apreciative n asistena social;
astfel, reprezentanii instituiilor guvernamentale din al doilea grup au redus
aproape la jumtate numrul adjectivelor negative fa de organizaiile n care
lucreaz; aprecierile pozitive au crescut de aproape patru ori ca numr,
ajungnd la o proporie de 23,1% din total. Aprecierile neutre exprimate de
reprezentanii organizaiilor guvernamentale au crescut i ele de mai mult de
trei ori (de la 9,0% la 33,3% - vezi graficul 2).
7. Reprezentanii organizaiilor nonguvernamentale au o percepie pozitiv,
apreciativ fa de organizaiile n care lucreaz (20,0% aprecieri pozitive,
fa de 5,8% n sistemul guvernamental - vezi tabelul 8).
8. Totui, i n sistemul nonguvernamental, dominant este tot percepia
negativ, dei ntr-o msur mai mic dect n sistemul guvernamental
(69,2% percepii negative, fa de 85,2% n sistemul guvernamental - vezi
tabelul 8).

5,8
9,0

23,1
>43,6
133,3
adjective negative
adjective neutre
adjective pozitive
V
85,2
90,0- 80,0- 70,0- 60,0- 50,0- 40,0- 30,0- 20,0- 10,0- 0,0-
grupul 2
Graficul 2. Evoluia percepiilor asupra organizaiei n instituiile guvernamentale
9. i n sistemul nonguvernamental se poate observa schimbarea atitudinii fa de organizaie n
urma experimentului; astfel, atitudinile negative au sczut de la 69,2% la 43,1%, cele pozitive
au crescut de la 20,0% la 30,6% i cele neutre de la 10,8% la 26,3% (vezi graficul 3).
grupul 1
10. Chiar dac a fost un experiment simplu, variabilele dependente luate n considerare
argumenteaz posibilitatea schimbrii interpretrii pe care o elaboreaz indivizii cu privire la
organizaiile din care fac parte, mai ales n urma unei influene exterioare apreciative.
Graficul 3. Evoluia percepiilor asupra organizaiei n instituiile nonguvernamentale

2.6.7. Concluzii
1. Ancheta apreciativ este o form a cercetrii-aciune, care se fundamenteaz pe
principiile construcionismului social. Ea reprezint o tehnic de cercetare- -
intervenie care folosete viziunea apreciativ, viziune ce poate fi aplicat pentru
schimbarea mediului organizaional.
2. Orice organizaie poate fi interpretat ca un text, iar ancheta apreciativ ne ajut
s realizm o reinterpretare colectiv, comun, a organizaiei care se construiete
n cadrul procesului de negociere a interpretrilor individuale.
3. Pentru a realiza o schimbare a organizaiei, care este vzut ca o construcie i
reconstrucie permanent generat de ideile, credinele i inteniile membrilor
si, trebuie s schimbm aceste idei, credine i intenii ale oamenilor din cadrul
organizaiei.
4. Ancheta apreciativ propune un model inovator al schimbrii, pentru c
abandoneaz paradigma deficienei" utilizat de cercetarea-aciune, prin
revalorizarea experienelor pozitive ale membrilor unei organizaii i ampli-
ficarea acestora pentru atingerea obiectivelor.
5. Ancheta apreciativ nu omite problemele cu care se confrunt o organizaie, dar
le abandoneaz n favoarea experienelor pozitive, pentru a obine o schimbare
n sensul dorit.
6. Schimbrile produse n organizaie prin utilizarea anchetei apreciative pot fi
sesizate ntr-un timp relativ scurt i au impact la nivelul ntregii organizaii.
7. Ancheta apreciativ poate fi folosit n dezvoltarea organizaional a insti-
tuiilor de asisten social (i nu numai), pentru introducerea unor inovaii
sociale construite prin dialog i consens. Ancheta apreciativ nu caut soluii la
probleme (cum face cercetarea-aciune), ci reconstruiete arhitectura orga-
nizaional.
8. Limbajul reprezint i un artefact social, nu doar o oglind a realitii, i
particip la trasarea hrii care preced viitorul (ghideaz construirea viitorului
organizaiei).
22 METODE APRECIATIVE N ASISTENA SOCIAL

9. Unele organizaii sunt vzute ca ineficiente, birocratice i datorit faptului c


interpretrile membrilor si particip la acest lucru. Practicile din snul
organizaiilor reflect interpretarea pe care o dau oamenii acestor organizaii.
10. Strategiile organizaiilor guvernamentale sunt construite de un mic numr de
membri ai acestor instituii i nu reuesc s creeze sentimentul de proprietate"
n mintea oamenilor care lucreaz pentru a le ndeplini. Ele sunt percepute ca
fiind ceva exterior organizaiei.
r
11. Misiunea unei organizaii poate constitui un motor al orientrii acesteia, un sens,
o surs pentru stabilirea obiectivelor i realizarea lor.
12. Motivaia personalului este dependent de modul n care oamenii interpreteaz
diferite situaii i evenimente din interaciunile lor n mediul organizaional.
13. Motivaia poate fi modificat printr-o abordare apreciativ a evenimentelor, prin
reinterpretarea acestora.
14. Organizaia studiat evolueaz n direcia n care este cercetat, iar formularea
ntrebrilor direcioneaz sensul de evoluie a organizaiei.
15. Oamenii au, n general, o percepie negativ asupra organizaiei (i nu numai
asupra ei), ce se reflect n afirmaiile pe care le fac despre aceasta.
16. Interpretrile negative n mediul organizaional public sunt mai frecvente dect
n cel privat, ca un rezultat al stilului managerial, de comunicare i de valorizare
a individului.
17. Cultivarea percepiilor apreciative (descoperirea, nelegerea i amplificarea lor)
conduce la o schimbare real n mediul organizaional, pentru c n acest fel se
schimb sistemul interaciunilor din organizaie.