Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Figura 5. Ciclul 4-D al anchetei apreciative (adaptare dup Cooperrider et al., 2001)
bazate pe memoria i imaginaia membrilor. Pentru a ajunge la viziunea pozitiv
imaginat n etapa anterioar, este necesar reconstrucia trecutului apelnd la
imaginaie (pentru c noi putem alege moduri diferite de interpretare a aceleiai
realiti) i stabilirea prin consens a unor obiective concrete pe termen scurt i
lung, care pot duce la ndeplinirea viselor, dorinelor i proiectelor.
Etapa a IV-a (DESTINY) este faza de implementare a planurilor stabilite n
etapa anterioar i presupune stabilirea rolurilor i responsabilitilor,
dezvoltarea strategiilor, construirea unor noi reele de interaciune n cadrul
organizaiei sau al comunitii, utilizarea resurselor pentru obinerea rezultatelor
(Elliot, 1999 : 36). Trecnd prin celelalte etape, oamenii din organizaie sau din
comunitate devin ageni ai schimbrii, avnd o nelegere profund a scopurilor,
obiectivelor i sarcinilor care au fost construite prin dialog i consens.
25. Ancheta apreciativ i managementul schimbrii
Dup 1989, n Romnia s-a dezvoltat asistena social prin organizarea unor
servicii sociale pentru diferite categorii de populaii vulnerabile i defavorizate, au
fost organizate secii de specialitate n cadrul instituiilor de nvmnt, au fost
mprumutate din rile dezvoltate diferite modele de intervenie social etc. .
Din punctul nostru de vedere, asistena social n Romnia a rmas nc
tributar paradigmei disfunciei" deoarece a pstrat n centrul ateniei problemele
sociale pe care a ncercat s le rezolve. Ancheta apreciativ poate fi o alternativ
de intervenie ce-i propune s schimbe modul cum construiesc oamenii realitatea
n care triesc, acioneaz, comunic i reacioneaz, fr a mai pune n prim-plan
problemele cu care acetia se confrunt.
Aceast abordare presupune un tip de planificare interactiv (vezi capitolul 2,
Schimbarea social i forme ale interveniei sociale") care renun la oferirea
unor soluii pentru problemele identificate i se concentreaz asupra schimbrii
sistemului ce genereaz aceste probleme. n Romnia se vorbete n ultimul timp
tot mai mult despre problema corupiei" i gsirea soluiilor pentru diminuarea
acesteia. Soluiile folosite sunt identificate tot n sfera problemei (de exemplu,
nlocuirea persoanelor) i, din acest punct de vedere, nu se nregistreaz o
reducere a fenomenului, ci, dimpotriv, o calificare a lui. Din punctul nostru de
vedere, rezolvarea unei probleme presupune schimbarea sistemului care
ncurajeaz dezvoltarea i supravieuirea ei, fr a aborda n mod explicit
problema.
n mod similar, asistena social actual nseamn rezolvarea unor probleme
ale diferitelor categorii de persoane vulnerabile i defavorizate prin identificarea
cauzelor care genereaz o problem sau alta i eliminarea acestora. De cele mai
multe ori, eliminarea cauzelor poate avea un rezultat pozitiv la nivelul politicilor
sociale care
privesc populaia n ansamblul ei, prin prevenirea apariiei altor categorii de
persoane care se pot confrunta cu aceeai problem. Intervenia propriu-zis
urmrete, n principal, diminuarea efectelor pe care le au diferite cauze asupra
persoanelor. Ancheta apreciativ poate fi utilizat n managementul schimbrii
pentru c se refer att la o cercetare pentru cunoatere, ct i la o teorie a
aciunii colective intenionale, cu scopul de a ajuta dezvoltarea viziunii normative
i a voinei grupului, - organizaiei sau societii n ansamblu" (Cooperrider et al.,
2000 : 147). Viziunea apreciativ este provocatoare i nu e un rezultat al unei
singure mini, ci reprezint o construcie colectiv bazat pe negociere i consens.
Din acest punct de vedere, Elliott consider c prin abordarea anchetei apreciative
este posibil minimizarea asimetriei puterii i creterea nivelului de implicare n
procesul schimbrii (...) prin comunicare direct" (1999 : 22). Aceast idee
produce modificri n ceea ce privete procesul de management, chiar o rsturnare
a piramidei organizaionale" (vezi capitolul 5, Supervizarea n asistena
social").
innd cont de faptul c ancheta apreciativ e construit pe ipoteza c orice
organizaie este o construcie social arbitrar, ale crei limite sunt trasate doar de
imaginaia oamenilor i voina colectiv" (D. Cojocaru, 2003b: 205), aplicarea
acesteia urmrete schimbarea organizaional prin reconstrucia metaforelor
elaborate de membri despre organizaie. Unii autori (Gergen, 1985 ; Cooperrider,
1997 ; Whitney, 1998; Elliott, 1999; Bushe, 2001; Van der Haar, 2002) consider
c limbajul i cuvintele sunt artefacte sociale, i nu doar o oglind a realitii.
Cuvintele reprezint o convenie pe care oamenii o stabilesc pentru a se nelege
unii cu alii" (Van der Haar, 2002 : 25) i aceste convenii construiesc realitatea
social.
O organizaie este construit prin interaciunile pe care le stabilesc oamenii i
reflect modalitile multiple prin care ei interpreteaz trecutul i prezentul (prin
memorie) i proiecteaz viitorul (prin imaginaie); situaiile sunt percepute prin
istoriile despre diferite evenimente, fenomene, ntmplri etc. sau prin metaforele
exprimate. Interpretrile devin, incontient, un motor al aciunilor sociale i al
construciei i reconstruciei permanente a realitii. Discursul oamenilor despre
organizaia lor reflect sensurile pe care acetia le dau evenimentelor. De
exemplu, o simpl metafor exprim modul n care organizaia este structurat,
cum funcioneaz, cum rspunde nevoilor membrilor sau ale clienilor si:
Discursul se refer la un set de sensuri, metafore, reprezentri, imagini, istorii,
aprecieri etc. care mpreun produc versiuni particulare ale evenimentelor" (Burr,
1995 : 62).
n abordarea construcionist, analiza textelor, a conversaiilor i a
organizaiilor reprezint demersuri prin care sunt surprinse modurile n care
oamenii construiesc realiti i le prezint ca atare. Pentru a ajunge la o
interpretare comun, cele mai multe dintre organizaii i construiesc intern, prin
dialog i consens, o misiune, reprezentat de o metafor care direcioneaz
obiectivele i ntreaga activitate a membrilor ei. Organizaiile care nu reuesc s-i
construiasc o misiune nu pot
ajunge la o interpretare comun a unui viitor dorit. n unele organizaii
nonguverna- mentale studiate de noi am gsit o practic eficient: chiar dac
misiunea organizaiei este stabilit de muli ani, n fiecare an toi membrii
organizaiei particip la reconstrucia ei. Chiar dac misiunea rmne aceeai,
ntlnirile pentru construcia ei au rolul de a revaloriza experienele pozitive i de
a reafirma colectiv o imagine comun despre viitor.
Cercettorul care utilizeaz ancheta apreciativ pentru a introduce o
schimbare n organizaie trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte (Bushe, 1995 :
16):
a) s descopere apreciativ organizaia, prin cutarea celor mai bune exemple de
succes din trecutul membrilor si, i s-i motiveze pe acetia s identifice
astfel de exemple. Descoperirea apreciativ a experienelor de succes sau
interpretate ca succese de ctre membrii organizaiei e orientat de tema de
cercetare - de exemplu: motivaia personalului, identificarea nevoilor
clienilor i adaptarea serviciilor oferite de organizaie la aceste nevoi,
conducerea etc.;
b) s neleag apreciativ organizaia, prin abordarea n profunzime i
nelegerea contextelor organizaionale care au dus la succes n trecut;
c) s ajute membrii organizaiei s amplifice apreciativ experienele
descoperite, resursele utilizate i s ntreasc aceste experiene prin
ncurajarea repetrii lor.
Din perspectiva construcionismului social, care st la baza anchetei
apreciative, noi vedem ceea ce credem" (Bushe, 2001: 24), iar teoria care explic
anumite fenomene este o reprezentare a credinei noastre. Aceasta ne ajut s
nelegem cum poate fi schimbat o organizaie sau o comunitate prin redefinirea
modului n care oamenii descriu evenimentele. Ancheta apreciativ folosete
acestei idei, punnd n prim-plan aprecierea ca for necesar i potrivit pentru
schimbarea organizaional. Ea introduce criteriul afirmaiilor apreciative drept
surs de orientare a organizaiei, conform principiului heliotropic, gndit ca o
paradigm generat prin analogie: la fel cum plantele se orienteaz n direcia
sursei care le d via i energie" (Elliott, 1999: 43), tot aa i organizaiile se
ghideaz n funcie de ceea ce le asigur dezvoltarea.
Sursa dezvoltrii organizaiei se afl, n mod firesc, tot n felul n care
oamenii vd dezvoltarea sa, prin anticiparea situaiilor viitoare. Aceast surs de
energie este generat de viziunea pe care oamenii o construiesc i o negociaz prin
dialog. n ultimii doi ani am studiat nou organizaii (trei guvernamentale i ase
nonguver- namentale) din perspectiva viziunii pe care o au membrii acestor
organizaii, iar observaiile noastre au rezumat urmtoarele aspecte:
a) organizaiile guvernamentale au preponderent o viziune construit din
exterior i reprezint o imagine reflectat de legislaia n vigoare ;
b) n organizaiile guvernamentale, dialogul pentru construirea strategiilor nu
este o practic curent;
c) organizaiile nonguvernamentale care au avut o viziune pozitiv, centrat pe
evoluie i progres, au reuit s se dezvolte;
d) organizaiile nonguvernamentale care au vzut viitorul ntr-o lumin catastro-
fic au ajuns la o limit dificil de supravieuire.
2.6. Jumtatea plin". Un experiment privind aplicarea anchetei
apreciative
2.6.1. Descrierea interveniei Jumtatea plin"
Jumtatea plin" poate fi considerat o intervenie de tip experimental prin care
am urmrit modul cum ancheta apreciativ poate modifica mediul organizaional.
Ancheta apreciativ a fost aplicat ntr-o organizaie cu apte membri, a presupus
parcurgerea ciclului 4-D privind organizarea i desfurarea anchetei apreciative i
a urmrit s msoare cum se modific structura percepiei factorilor motivaionali
din organizaie. Variabila independent introdus n Jumtatea plin" a fost
reconstruirea prin consens a definiiilor i interpretrilor privind motivaia n
cadrul organizaiei. Pentru a se putea msura modificrile survenite n ceea ce
privete perceperea satisfacerii nevoilor, a fost aplicat un chestionar personalului
din organizaie, n dou momente diferite : nainte de nceperea interveniei i la o
sptmn dup terminarea acesteia. Cercetarea de tip intervenie apreciativ s-a
desfurat pe o perioad de o lun (iunie-iulie 2002) i a parcurs mai multe stadii:
a) aplicarea chestionarului pentru msurarea structurii motivaiei iniiale i per-
cepia satisfacerii nevoilor (vezi Anexa 2);
b) elaborarea unui ghid de interviu cu o serie de ntrebri destinate identificrii
istoriilor" personale ale membrilor (vezi Anexa 1);
c) distribuirea ghidului de ntrebri tuturor membrilor i solicitarea de a
completa ntrebrile n manier apreciativ;
d) culegerea datelor de la subieci i interpretarea acestora;
e) organizarea unor focus-grupuri n care agentul interveniei a fost moderatorul;
f) aplicarea chestionarului dup o sptmn de la finalizarea anchetei
apreciative pentru msurarea structurii motivaiei iniiale i perceperea
satisfacerii nevoilor (vezi Anexa 2).
Cercetarea noastr a demarat avnd urmtoarele ipoteze:
a) motivaia este dependent de modul n care oamenii interpreteaz diferite
situaii i evenimente din mediul organizaional;
b) motivaia poate fi modificat printr-o abordare apreciativ a evenimentelor,
prin reintepretarea acestora;
c) reconstrucia organizaional este un proces care se poate realiza ntr-o
perioad relativ scurt de timp;
d) organizaia studiat evolueaz n direcia n care este cercetat.
2.6.2. Perspective metodologice
Pentru culegerea datelor au fost folosite chestionarul i focus-grupul. Ca tehnici de
intervenie au fost folosite focus-grupul i ancheta apreciativ. Focus-grupul a fost
organizat i pentru a introduce intervenia, ca form de construcie colectiv a
interpretrilor. n ancheta apreciativ folosit, tehnicile de culegere a datelor repre-
zint totodat i tehnici de intervenie, ca form de construcie colectiv a inter-
pretrilor multiple.
a) Chestionarul
Pentru a se surprinde opiniile angajailor cu privire la nevoile personale i la
felul cum sunt acestea satisfcute n cadrul organizaiei, a fost folosit chestionarul,
care a constat ntr-o scal de atitudine ce a cuprins un set de 20 de ntrebri nchise
cu apte grade de apreciere (acord total, acord, acord parial, nu tiu, dezacord
parial, dezacord, dezacord total). Chestionarul este o adaptare a testului de
evaluare a motivaiei (Gordon, 1991: 175-176).
Chestionarul a fost autoadministrat, deoarece nivelul de pregtire i instruire a
personalului este ridicat. Cu excepia unei persoane din serviciul administrativ,
toate celelalte au studii superioare de specialitate.
Chestionarul a cuprins, aa cum am mai spus, 20 de ntrebri, cte patru
pentru fiecare categorie de nevoi.
Prin aplicarea chestionarului s-a ncercat surprinderea percepiei referitoare la
gradul de satisfacere a nevoilor. Chestionarul a fost construit pornind de la
teoriile motivaionale bazate pe nevoi. El a fost utilizat pentru a msura
modificrile intervenite n structura motivaional i generate de situaia
experimental.
Chestionarul a fost autoadministrat.
Pentru nevoia de autoactualizare au fost introduse ntrebrile nr. (10), (11), (13),
(18).
Pentru nevoia de stim au fost introduse ntrebrile nr. (6), (8), (14), (17).
Pentru nevoia de securitate au fost introduse ntrebrile nr. (2), (3), (9), (19).
Pentru nevoia de apartenen au fost introduse ntrebrile nr. (5), (7), (12),
(15).
Pentru nevoile de baz au fost introduse ntrebrile nr. (1), (4), (16), (20).
Ordinea ntrebrilor a fost aleatoare, tocmai pentru a evita influenarea
rspunsurilor prin modul de aplicare a chestionarului (vezi Anexa 2).
Aplicarea chestionarului a constituit o baz de analiz care s-a dovedit a fi util
din punctul de vedere al msurrii diferenelor dintre cele dou momente :
nainte i dup intervenie.
b) Focus-grupul
Interviul de tip focus-grup care a fost realizat este un interviu de grup,
focalizat pe tema motivaiei n mediul organizaional, a fost condus de moderator
i face parte din categoria tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza
percepiilor, motivaiilor, sentimentelor, nevoilor i opiniilor oamenilor (Ilu,
1997). Aceast tehnic a fost folosit ca o discuie de grup planificat, organizat
pentru obinerea percepiilor legate de motivaia personalului i desfurat ntr-un
mediu permisiv ; discuia a fost relaxat, plcut pentru toi participanii; acetia
i-au mprtit ideile i percepiile, s-au influenat reciproc, rspunznd ideilor i
comentariilor celorlali.
Ghidul de interviu (vezi Anexa 1) cuprinde o serie de ntrebri de tip plnie
(de la general la foarte specific), prezentate ntr-o succesiune logic ce a permis
acoperirea tuturor obiectivelor stabilite i culegerea unui volum de informaii
suficient de mare pentru analiz i obinerea unor informaii de profunzime legate
de tema studiat. Interviul este de tip apreciativ i cuprinde ntrebri de tipul: Ce
este cel mai bine ? Ce ar trebui s fie ? Ce ar putea fi ? Ce trebuie fcut ?
2.6.3. Aplicarea anchetei apreciative n experimentul Jumtatea
plin"
Dup aplicarea chestionarului prezentat n Anexa 2, prin care am urmrit
obinerea percepiilor vizavi de satisfacerea nevoilor, toi membrii echipei au
primit un ghid de interviu cu o list de ntrebri (vezi Anexa 1) pentru a avea timp
s identifice situaiile de succes. ntlnirea pentru organizarea primului focus-grup
(Discovery) a fost stabilit n sptmna urmtoare. Focus-grupul a durat
aproximativ dou ore i au fost utilizate urmtoarele ntrebri:
1. Privind n urm la experienele pe care le-ai avut n cadrul organizaiei, v
rog s v aducei aminte de timpul cnd v-ai simit cel/cea mai activ/, cel/
cea mai mplinit/ i cel/cea mai stimulat/.
2. Ce anume v-a stimulat?
3. Cine a mai fost implicat ?
4. Descriei ce simii acum despre aceasta.
5. V rog s descriei unele lucruri pe care le apreciai foarte mult, lucruri despre
dumneavoastr, despre ceea ce lucrai i despre organizaie.
6. Fr a fi modest/, ce apreciai cel mai mult la dumneavoastr, ca persoan i
ca membru al organizaiei ?
r
7. Cnd v simii cel mai bine n munca dumneavoastr?
8. Ce sarcini apreciai cel mai mult n munca dumneavoastr?
9. Ce apreciai cel mai mult la organizaia n care lucrai?
10. Care este cel mai important lucru cu care a contribuit organizaia n viaa
dumneavoastr ?
11. Care este cel mai important lucru cu care a contribuit organizaia n comu-
nitate ?
12. Care sunt calitile i competenele dumneavoastr ce au contribuit la dez-
voltarea organizaiei?
13. V rog s dai cteva exemple ale experienelor dumneavoastr care au
condus la dezvoltarea organizaiei.
14. Ce anume apreciai cel mai mult la colegi ? V rog s precizai detaliat pentru
fiecare coleg n parte.
Dup ce am descoperit experienele pozitive i o serie de istorii semnificative
despre situaiile motivante, a fost organizat un al doilea focus-grup, la o
sptmn distan, pentru a trece la urmtoarea etap (Dream). n aceast
ntlnire au fost create imagini ale viitorului prin care oamenii au recreat condiiile
ce au dus la succese vzute din perspectiva nevoilor: nevoile de baz, de
securitate, de apartenen, de stim i de autoactualizare. Din analiza datelor a
reieit c atenia membrilor echipei a fost concentrat n special asupra nevoii de
securitate. Ei au identificat o serie de succese, de momente n care s-au simit cel
mai bine, n strns relaie cu nevoia de securitate. Acest lucru a confirmat datele
obinute prin aplicarea chestionarului ; n urma analizei datelor se poate observa
c nevoia de securitate este perceput ca fiind cel mai puin satisfcut.
Dei ntrebrile folosite n cadrul focus-grupului nu au fost direcionate spre
nevoia de securitate, aceasta a reieit din procesul de descoperire a momentelor
pozitive:
- Momentele cele mai active, cele n care m-am simit cel mai mplinit, au fost
atunci cnd aveam fonduri pentru un program costisitor, asisten maternal,
i care a fost ceva inovativ. Era tot timpul dificil s obinem aprobarea
comisiei pentru protecia copilului pentru plasamentul copilului n asisten
maternal, dar m simeam n siguran pentru c tiam c facem ceva bun i
puteam controla calitatea serviciilor oferite ; asistenii maternali erau pltii de
noi i erau responsabilizai de noi. E foarte important s te simi n siguran
i n acea perioad m simeam aa..." ;
- Perioada n care aveam fonduri pentru derularea unor programe noi a fost
pentru mine una dintre cele mai pline de satisfacii. Fondurile erau suficiente
pentru a organiza activiti, pentru a fi permanent dinamici i activi. mi aduc
aminte de acel sentiment de securitate dat de faptul c aveam finanare sigur
pe o perioad mai mare de timp..." ;
- Mi-a plcut foarte mult perioada n care eram o echip mare, aveam finanare
pe mai muli ani i lucrurile erau foarte sigure".
Dup analiza datelor, a fost organizat un al doilea focus-grup, cu scopul de a
construi prin dialog proiecia unui viitor dorit, exprimat apreciativ prin propoziii
provocative", enunate la timpul prezent, ca i cum acest viitor proiectat ar fi deja
aici. Sensurile acestor propoziii provocative au fost negociate" ntre membrii
organizaiei pentru a ncuraja participarea la aceast construcie. Ele nu reprezint
punctul de vedeie al managementului organizaiei, ci rezultatul construciei tuturor
membrilor, indiferent de poziie, care au voci egale", n sensul dialogului care
reduce asimetria puterii. Aceste propoziii provocative reprezint o viziune
comun, colectiv, i nu un rezultat al acceptrii. n aceast etap, propoziiile
provocative au fost urmtoarele:
1. Suntem o organizaie care are suficiente resurse pentru a desfura programe
sociale inovative" (se refer la nevoia de securitate);
2. Suntem o echip puternic i capabil s atrag fonduri, cu o stabilitate pe
termen lung" (se refer la nevoia de securitate i apartenen);
3. Suntem o echip cu planuri de viitor, cu resurse proprii pe termen lung care
asigur dezvoltarea organizaiei" (se refer la securitate i apartenen);
4. Nu numai c eful cunoate activitatea i rezultatele echipei, ci cunoate n
detaliu activitatea i succesele fiecruia n parte" (se refer la stima de sine);
5. Ne simim mulumii i suntem bucuroi de mediul n care lucrm i de
oamenii pe care-i ajutm prin activitatea noastr" (se refer la autoactualizare
i apartenen);
6. Lucrm ntr-o relaie de colaborare cu autoritile publice i cu organizaiile
din domeniul asistenei sociale" (se refer la autoactualizare);
7. nelegem misiunea organizaiei i lucrm pentru oferirea unor servicii de
calitate tuturor clienilor notri" (se refer la autoactualizare i stim de sine);
8. Suntem cunoscui pentru capacitatea noastr de a ne mobiliza i de a
rspunde solicitrilor venite din partea clienilor i a beneficiarilor" (se refer
la stima de sine);
9. Ne recunoatem unul altuia calitile unice i deosebite care sunt contribuia
fiecruia la succesul organizaiei" (se refer la stima de sine i apartenen);
10. Suntem o echip interesat permanent de optimizarea serviciilor printr-o
atitudine flexibil, dinamic i proactiv" (se refer la autoactualizare i
apartenen).
Dup proiectarea viitorului i construirea unei imagini complexe comune
tuturor membrilor din organizaie, a fost organizat un al treilea focus-grup
(Design), pentru a realiza planurile specifice necesare ca propoziiile provocative
s devin realitate, ntrebrile puse n cadrul ntlnirii au fost urmtoarele:
1. Ce planuri putem construi pentru a ajunge la viziunea pe care am imaginat-
o?
2. Ce practici trebuie s promovm n spiritul propoziiilor dezvoltate?
3. Ce structuri trebuie s dezvoltm pentru a ajunge acolo unde ne-am
propus?
Rezultatele procesului de construcie a planului au cuprins elemente legate de
structur, procese i practici. Elementele-cheie ale planului, identificate de
membri, au fost:
1. mobilizarea echipei pentru identificarea unor poteniali finanatori, evaluarea
nevoilor comunitii i elaborarea propunerilor de finanare;
2. activitatea de supervizare - edine individuale pentru supervizarea de caz i
supervizarea de grup;
3. flexibilitate n evaluarea nevoilor clienilor - adaptarea permanent a instru-
mentelor de evaluare a nevoilor i implicarea clienilor n designul
interveniei;
4. organizarea unor ntlniri periodice cu reprezentani ai unor organizaii guver-
namentale i nonguvernamentale pentru a ntri parteneriatele dezvoltate i a
stabili noi colaborri;
5. meninerea bazei materiale ntr-o stare bun de funcionare i la nivelul
cerinelor;
6. comunicarea permanent a succeselor n cadrul echipei;
7. folosirea abilitilor i competenelor personalului n activitile
organizaiei;
8. pstrarea tipului de contract de munc al tuturor angajailor;
9. participarea la programe de instruire att ca formatori, ct i ca participani.
2.6.4. Analiza datelor obinute n cadrul experimentului
Intervenia de tip apreciativ, condus dup principiile anchetei apreciative, a
nsemnat o modificare a felului n care subiecii percep motivaia i satisfacerea
nevoilor. In timpul situaiei experimentale nu au fost introduse alte variabile
independente, cum ar fi modificri ale dotrii, ale salariului, prime, faciliti etc.
Chiar dac nu au fost operate alte variabile independente, se observ o modificare
generat doar de reinterpretrile personale prezentate i negociate n cadrul
grupului. Din punctul nostru de vedere, putem face urmtoarele constatri.
1. Abordarea apreciativ a experienelor personale n cadrul organizaiei
conduce la modificri n ceea ce privete motivaia, vzut prin prisma teoriei
nevoilor. Motivaia se refer la ideile, credinele, interesele, cunotinele i
obinuinele ce determin comportamentul taian i l direcioneaz spre un anumit
obiectiv i cum anume este susinut acest comportament, inclusiv din perspectiva
percepiei asupra satisfacerii nevoilor. Dup cum se poate vedea n tabelele 2 i 3,
fiecare membru al organizaiei a nregistrat o scdere a scorurilor legate de nevoia
de securitate. Cu ct scorul este mai mic, cu att oamenii percep c nevoia este
mai bine satisfcut. Scorul maxim care poate fi exprimat pentru fiecare tip de
nevoie este 12. Prin schimbarea percepiei, se schimb nsi realitatea. De aceea,
pentru a schimba mediul organizaional, trebuie s schimbm modul n care
oamenii percep motivaia i, implicit, satisfacerea nevoilor.
Tabelul 2. Scala de msurare a satisfacerii nevoilor (la nceputul interveniei)
Subieci Autoactualizare Stim Securitate Apartenen Nevoi de baz
Subiect 1 4 7 10 8 4
Subiect 2 6 2 11 9 5
Subiect 3 6 5 8 6 6
Subiect 4 5 6 9 8 4
Subiect 5 7 8 9 9 3
Subiect 6 4 7 7 6 4
Subiect 7 6 9 9 7 2
Total 38 44 63 53 28
la nceputul dup
imervenliei intervenie
4. Schimbarea ordinii nevoilor dup intervenie ne arat c nevoile au fost
interpretate ca fiind mai bine satisfcute dup realizarea interveniei. Ele au
nregistrat o scdere a scorului (vezi tabelul 4), iar nevoia de securitate, pe care am
urmrit-o n primul rnd, a fost perceput ca fiind mai bine satisfcut datorit
faptului c membrii organizaiei au participat la elaborarea unui plan n care
fiecare avea o responsabilitate precis n identificarea finanatorilor, evaluarea
nevoilor din comunitate i elaborarea propunerilor de finanare.
Tabelul 4. Evoluia percepiei asupra satisfacerii nevoilor la nivelul organizaiei (tiainte
i dup intervenie)
Momentul msurrii Autoactualizare Stim Securitate Apartenen Nevoi de
baz
La nceputul interveniei 38 44 63 53 28
Dup terminarea interveniei 25 38 39 44 26
5. Chiar dac nu au fost operate alte modificri ale unor variabile care ar
putea determina perceperea nevoilor ca fiind mai bine satisfcute (mriri de
salariu,
nevoi de baz
nevoia de securitate
nevoia de stim
r
a) adjective negative, critice sau ostile: dezinteresat, nchis, rigid, conformist,
haotic, autoritar, srac, nemotivant, sordid, dezorganizat, haotic,
nevalorizant, pesimist, neimplicat, conflictual, ineficient, neprofesionist,
delstoare, nceat, hiperbirocratic, neinteresat de oameni etc.;
b) adjective neutre din punctul de vedere al ncrcturii emoionale: interesant,
sistematizat, obiectiv, necesar, medie, profesionist, mulumitoare etc.;
c) adjective pozitive, afirmative, aprobatoare: novatoare, echilibrat, util,
activ, neleapt, primitoare, productiv, dinamic, flexibil, transparent,
receptiv etc.
Cele dou grupuri aveau n componen manageri, asisteni sociali, psihologi
etc. i s-au constituit ca dou grupuri experimentale:
Tabelul 6. Structura grupurilor experimentale n funcie de apartenena membrilor
Apartenena Grupul 1 Grupul 2
Numrul total 30 30
Din organizaii de stat 14 13
Din organizaii private 16 17
Din punctul de vedere al apartenenei participanilor la mediul organizaional
public/privat, putem aprecia c cele dou grupuri erau similare. Primului grup i s-a
cerut s noteze adjectivele, fr s se fac vreo precizare sau introducere legat de
abordarea apreciativ, iar celui de-al doilea grup i s-a prezentat iniial, ntr-o
manier general, ce nseamn abordarea apreciativ n asistena social.
Rezultatele au fost urmtoarele:
Tabelul 7. Repartiia percepiilor pe cele dou grupuri experimentale
Adjective Grupul 1 Grupul 2
Numrul total de variante 450 450
Adjective negative 76,7% 43,3%
Adjective neutre 10,0% 29,3%
Adjective pozitive 13,3% 27,4%
Total 100% 100%
Din punctul de vedere al apartenenei participanilor la mediul organizaional
public/privat, rezultatele obinute le putem organiza ntr-un tabel de forma:
Tabelul 8. Evoluia percepiilor n cele dou grupuri n funcie de apartenena
membrilor la organizaii
Lista adjectivelor Org. guvernamentale Org. nonguvernamentale
Grupul 1 Grupul 2 Grupul 1 Grupul 2
Adjective negative (%) 85,2 43,6 69,2 43,1
Adjective neutre (%) 9,0 33,3 10,8 26,3
Adjective pozitive (%) 5,8 23,1 20,0 30,6
5,8
9,0
23,1
>43,6
133,3
adjective negative
adjective neutre
adjective pozitive
V
85,2
90,0- 80,0- 70,0- 60,0- 50,0- 40,0- 30,0- 20,0- 10,0- 0,0-
grupul 2
Graficul 2. Evoluia percepiilor asupra organizaiei n instituiile guvernamentale
9. i n sistemul nonguvernamental se poate observa schimbarea atitudinii fa de organizaie n
urma experimentului; astfel, atitudinile negative au sczut de la 69,2% la 43,1%, cele pozitive
au crescut de la 20,0% la 30,6% i cele neutre de la 10,8% la 26,3% (vezi graficul 3).
grupul 1
10. Chiar dac a fost un experiment simplu, variabilele dependente luate n considerare
argumenteaz posibilitatea schimbrii interpretrii pe care o elaboreaz indivizii cu privire la
organizaiile din care fac parte, mai ales n urma unei influene exterioare apreciative.
Graficul 3. Evoluia percepiilor asupra organizaiei n instituiile nonguvernamentale
2.6.7. Concluzii
1. Ancheta apreciativ este o form a cercetrii-aciune, care se fundamenteaz pe
principiile construcionismului social. Ea reprezint o tehnic de cercetare- -
intervenie care folosete viziunea apreciativ, viziune ce poate fi aplicat pentru
schimbarea mediului organizaional.
2. Orice organizaie poate fi interpretat ca un text, iar ancheta apreciativ ne ajut
s realizm o reinterpretare colectiv, comun, a organizaiei care se construiete
n cadrul procesului de negociere a interpretrilor individuale.
3. Pentru a realiza o schimbare a organizaiei, care este vzut ca o construcie i
reconstrucie permanent generat de ideile, credinele i inteniile membrilor
si, trebuie s schimbm aceste idei, credine i intenii ale oamenilor din cadrul
organizaiei.
4. Ancheta apreciativ propune un model inovator al schimbrii, pentru c
abandoneaz paradigma deficienei" utilizat de cercetarea-aciune, prin
revalorizarea experienelor pozitive ale membrilor unei organizaii i ampli-
ficarea acestora pentru atingerea obiectivelor.
5. Ancheta apreciativ nu omite problemele cu care se confrunt o organizaie, dar
le abandoneaz n favoarea experienelor pozitive, pentru a obine o schimbare
n sensul dorit.
6. Schimbrile produse n organizaie prin utilizarea anchetei apreciative pot fi
sesizate ntr-un timp relativ scurt i au impact la nivelul ntregii organizaii.
7. Ancheta apreciativ poate fi folosit n dezvoltarea organizaional a insti-
tuiilor de asisten social (i nu numai), pentru introducerea unor inovaii
sociale construite prin dialog i consens. Ancheta apreciativ nu caut soluii la
probleme (cum face cercetarea-aciune), ci reconstruiete arhitectura orga-
nizaional.
8. Limbajul reprezint i un artefact social, nu doar o oglind a realitii, i
particip la trasarea hrii care preced viitorul (ghideaz construirea viitorului
organizaiei).
22 METODE APRECIATIVE N ASISTENA SOCIAL