SUPERVIZAREA N ASISTEN SOCIAL

SUPORT DE CURS

Sunt totdeauna gata s nv, dei nu mi place oricnd, s fiu nvat Winston Chrchill

Cap de supervizor

Suporter Manager transversal de sistem Formator

Manager intern

Evaluator

Privire general asupra supervizrii

n asistena social De-a lungul anilor au existat mai multe accepiuni ale termenului ,,supervizare. n lumea anglo-saxon, de exemplu, cuvntul ,,supervizor desemneaz att managerul unei echipe, cat i o persoan venit din afara organizaiei pentru a superviza. Literatura de specialitate indic o oarecare ambiguitate n definerea termenului ,,supervizare. Kadushin (1992), de exemplu, vorbete despre trei modele diferite de supervizare: supervizare educaional, cu scopul ca persoanele supervizate s i sporeasc competena profesional; supervizare metodologic, orientat spre client i avand drept focus modul de a gestiona un caz; supervizare administrativ, de la manageri ctre membrii echipei. Majoritatea lucrrilor de specialitate descriu supervizarea drept o activitate care transfer cunotine, abiliti i atitudini de la o persoan cu experien ctre una cu mai puin experien. Supervizarea integreaz cunotinele teoretice i practice referitoare Ia un client. De asemenea, supervizarea este un process pedagogic i de evaluare (Naslund, 2004). Gerald Caplan, a afirmat c procesul de supervizare este un proces de durat, intre un profesionist cu o anumit competen i unul sau mai muli profesioniti fr acea competen. Supervizorul are o anumit responsabilitate, iar participarea la sesiunile de supervizare este aproape obligatorie. Supervizarea este un proces administrativ i educational utilizat n ageniile de asisten social pentru a sprijini asistenii sociali s-i dezvolte abilitile i s asigure servicii de calitate clienilor (Barker, 1995). Termenul supervizare este o combinaie a doi termeni latini (super, care nseamn ,,deasupra, pe, peste i videre, ce nseamn ,,a vedea, a privi) i a fost construit pentru a denumi o activitate de supraveghere pentru organizarea eficient a muncii, mai ales a muncii oamenilor mai puin pregtiii, aa cum sunt voluntarii. ,,Supervizarea n asistena social a fost practicat n domeniu i a fost menionat n literatura de la nceputurile practicii asistenei sociale specializate. (Brashears, 1995 ) Iniial, la sfaritul secolului al XIX-lea, n SUA, supervizarea a fost vzut ca o activitate de supraveghere a voluntarilor care activau n diferite organizaii pentru sprijinirea persoanelor defavorizate. Odat cu dezvoltarea asistenei sociale pe diferite segmente, a fost contientizat nevoia dezvoltarii supervizrii ca form de sprijin i de control pentru asistenii sociali. Funciile supervizrii Modelele de supervizare s-au schimbat de-a lungul anilor, influenate fiind de teoriile despre intervenia social i despre schimbarea structurilor organizaionale, de populaiile de beneficiari i de sursele de finanare. Supervizorii au fost considerai ca fiind formatori, consultani, terapeui, manageri i chiar administratori (vezi figura 1); ei sunt descrii ca profesioniti care au prsit serviciile directe i au devenit personal administrativ, dar ,,care au fost asisteni sociali nainte de a deveni supervizori (Kadushin, 1976). Kadushin descrie supervizorul ca pe ,,o persoan cu rol administrativ care a primit autoritatea de a dirija, organiza i evalua munca altora . Pe msur ce s-au dezvoltat metodele, tehnicile i procedeele de intervenie, lucrul la caz a devenit mai sofisticat, iar supervizarea s-a transformat ntr-un proces complex al practicii sociale. Indiferent ce accent se pune pe funciile supervizrii, un lucru este sigur: supervizarea e parte integrant a practicii asistenei sociale, iar unii autori o vd chiar ca pe o ,,metod a practicii n asistena social (Weissman et al.,1983.

Figura nr. 1 Dimensiunile supervizrii Definiia tradiional a supervizrii a fost construit pe trei funcii eseniale ale acesteia (Kadushin, 1976: 24): administrativ, de sprijin i educaional. Prin relaia de supervizare, asistentul social supervizat primete de la supervizor un model de abordare a clientului, pe care-l aplic pentru fiecare caz n parte. Pentru exemplificarea funciilor supervizrii, apelm la modelul lui Rich, care le prezint ntr-o form adecvat. n cadrul Modelului integrat al supervizrii clinice, elaborat de Philip Rich (1993), supervizarea are urmtoarele patru funcii:

F1 : Facilitarea implic dezvoltarea i meninerea culturii muncii i determin asistenii sociali s fie proactivi, creativi, responsabili i oneti n comunicarea cu ceilali. Aceast funcie a supervizrii se manifest dominant n construirea echipei, clarificarea obiectivelor de performan, clarificarea rolurilor i responsabilitile fiecrui supervizat, rezolvarea problemelor cu care se confrunt asistenii sociali i inovarea social, menit s raspund dinamic modificrilor permanente din mediul social de intervenie F2: Dezvoltarea profesional urmrete dezvoltarea abilitilor profesionale i transmiterea cunotinelor, fiind bazat pe o cultur a nvrii permanente. Fiecare pozitie de asistent social din cadrul unei organizaii specializate ndeplinete anumite sarcini n funcie de serviciile oferite beneficiarilor i de modalitile practice de lucru, condiionate de cultura organizaional. Nu exist o fi de post standard, deoarece aceasta se adapteaz permanent n funcie de specificul activitii. De aceea, indiferent de pregtirea academic a absolventului, este

necesar pregtirea specific poziiei pe care o ocup. Din acest punct de vedere, supervizorul preia sarcina de indrumare i formare continua a asistentului social. F3: Socializarea personalului este implicat n procesul prin care celor supervizai li se induc valorile, standardele i comportamentele dezirabile pentru organizaie i pentru profesie. Acest lucru se poate obine prin: revalorizarea experienei trecute n contextul actual, dezvoltarea ataamentului supervizailor fa de profesie i organizaie, orientarea i integrarea supervizailor n cadrul echipei, monitorizarea i meninerea atitudinilor i comportamentelor lor. Supervizorul ndep1inete, prin poziia sa, i un rol de construire a echipei. Prin activitile propuse n cadrul grupului de persoane supervizate, supervizorul mediaz modul n care ele construiesc definiii comune ale unor situaii cu care se confnunt. Socializarea supervizailor nseamn, pe de o parte, construirea acestor interpretri prin negociere i, pe de alt parte, internalizarea lor sub forma unor reguli, valori i norme organizaionale; n consecin, identitatea profesional a membrilor echipei este i un rezultat al supervizrii. F4: Oferirea serviciilor aceast funcie urmrete asigurarea calitaii serviciilor la nivelul standardelor profesionale i ale ageniei, prin evaluarea permanent a serviciilor oferite i adaptarea acestora la nevoile beneficiarilor, rezultatul este, n mod obligatoriu, mbuntairea serviciilor oferite clienilor prin diversificarea acestora. ndeplinirea acestei funcii particip la flexibilizarea permanent i adaptarea continu a serviciilor la nevoile existente, printr-un proces de modelare profesional a supervizailor i, implicit, a supervizorului. Monitorizarea calitii serviciilor de ctre supervizor urmrete i protejarea c1ienilor fa de orice risc care poate aprea din cauza interveniei asistentului social. Principiile supervizrii Pornind de la principiile supervizrii enunate de ODonoghue (1998: 2-8), putem realiza o clarificare a acestora astfel: a) Toi asistenii sociali au nevoie de supervizare. Acest principiu subliniaz nevoia de supervizare a asistenilor sociali, indiferent de vechime, de expeniena personal n cadrul serviciilor sociale sau de nivelul de pregtire. Nevoia de supervizare este accentuat de contextul n care i desfoara activitatea asistentul social, de dinamica permanent a cmpului n care acioneaz i de rspunsurile necesare pentru rezolvarea problemelor clienilor. b) Supervizarea este o activitate ncurajat i recunoscut de ctre organizaie. Supervizarea profesional a asistenilor sociali trebuie s fie recunoscut de organizaie, fie sub forma supervizrii interne (prin includerea unei poziii specializate n organigrama ageniei), fie sub forma supervizrii externe (prin apelarea la un supervizor din afara organizaiei). Organizaiile interesate de imbuntirea calitii serviciilor specializate pe care le ofer vor recunoate n mod indubitabil nevoia de supervizare i rolul acesteia n calitatea serviciilor oferite. c) Supervizarea nseamn mprirea responsabilitii. Tehnica ,,aruncrii pisicii n curtea supervizorului, utilizat de supervizai, urmete mprirea responsabilitii i eliminarea stresului atunci cnd acetia se confrunt cu o situaie dificil. Decizia de a aciona este mprtit cu supervizorul, iar rezultatele obinute sunt dependente de calitatea procesului de supervizare; supervizorul este, din aceast perspectiv, evaluat i n funcie de rezultatele pe care le nregistreaz echipa supervizat de el. d) Supervizarea rstoarn piramida ierarhiei organizaionale. Datorit funciilor pe care le are supervizarea, aceasta ajunge st ,,rstoarne piramida organizaional. n mod obinuit, reprezentm structura organizaional ca pe o piramid cu vrful n sus, managerul ocupnd poziia cea mai nalt, supervizarea rastoarn aceast perspectiv, supervizorul fiind vzut ca o persoan-resurs pentru toi angajaii supervizati. ,, Rsturnarea piramidei presupune schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului i evalurii angajailor; creterea ncrederii supervizailor n persoana supervizorului datorit acestei relaii profesionale puternice se manifest prin faptul c ei l abordeaz ori de cte ori simt aceast nevoie, supervizorul fiind considerat o persoan specializat care ofer servicii angajailor. e) Supervizarea se bazeaz pe negociere i ofer soluii pentru rezolvarea

conflictelor. Conflictele din snul organizaiei apar de cele mai multe ori atunci cnd exist interpretri diferite ale aceleiai sitiaii i cnd asteptrile persoanelor implicate sunt difenite, chiar contradictorii. Supervizarea urmrete i atenuarea conflictelor prin negocieri individuale i de grup ale interpretrilor diferite date anumitor situaii. Negocierea intervine la nivelul tuturor laturior caracteristice supervizrii, fiind un element esenial al acestui proces. f)Supervizarea este permanent. Chiar dac unii asisteni sociali consider c supervizarea este necesar numai atunci cnd e cerut de supervizat, practica a demonstrat c, n lipsa supervizrii permanente, se produce o diminuare a calitii serviciilor oferite. Supervizarea nu este doar un proces de consiliere i terapie a asistentului social, la care acesta poate apela numai atunci cnd are nevoie, ci i o practic recunoscut de organizaie pentru mbuntirea serviciilor i dezvoltarea celor mai bune metode de intervenie. g) Supervizarea promoveaz critica reflexiv, competena, mputernicirea i responsabilitatea. O alt funcie a supervizrii este cea de evaluare i de dezvoltare a competenei i, implicit, a responsabilitii. Prin procesul de supervizare se dezvolt critica reflexiv, orientat spre propria experien a supervizatului, raportat la unele cadre obiective de evaluare profesional. Asistentul social nu este un simplu executant al unor dispoziii primite de la manager sau supervizor, ci particip activ la identificarea celor mai bune soluii pentru rezolvarea unor probleme ale clientului. h) Supervizarea este una dintre cele mai importante i mai puternice relaii profesionale. n primul rnd, supervizarea este o relaie profesional stabilit ntre un asistent social practician i un altul cu o experiena mai bogat, pregtit n acest sens. Aceast relaie este puternic i importanta tocmai datorit orientrii ei spre lucrul n echip, luarea unor decizii n ceea ce privete practica asistentului social, nevoia de formare i perfecionare. Bazat pe ncredere, relaia dintre supervizor i supervizat se dezvolt i capt consisten pe msur ce ambii au ceva de cstigat de pe urma ei. i) Supervizorul sprijin asistenii sociali s le ofere clienilor servicii de calitate. Un punct important n clarificarea influenei pe care o are supervizarea n oferirea serviciilor de calitate este reprezentat tocmai de modul n care este vzut un asemenea serviciu. Din punctul nostru de vedere, calitatea unui serviciu social e data de modul n care este realizat intervenia n lucrul pe caz. Un serviciu de calitate este cel care se orienteaz, n primul rand, spre client, spre nevoile sale i spre satisfacerea acestora, prin crearea condiiilor de reducere a dependenei persoanei fa de serviciul social primit. j) Supervizorul sprijind asistenii sociali s menin standarde profesionale ridicare. Standardele de calitate n serviciile sociale reprezint un reper pentru intervenia social destinat modificrii situaiei clienilor. n cadrul procesului de supervizare, supervizorul se asigur c asistentul social acioneaz conform standardelor stabilite pentru activitatea sa specific, iar n cazul n care nu exist standarde oficiale, supervizorul are rolul de a le stabili, acestea devenind cerine obligatorii pentru activitatea asistentului social. k) Supervizarea este una dintre cele mai importante activiti n cadrul serviciilor sociale, att pentru organizaie, ct i pentru beneficiarii serviciilor. Chiar dac supervizarea nu reprezint oferirea unor servicii directe ctre beneficiarii programelor de asistena social, ea este identificat ca o activitate de sprijinire a celor care ofer aceste servicii directe. Contactul zilnic al asistenilor sociali cu problemele clienilor lor prezint riscuri n ceea ce privete integritatea personal. De aceea, funcia terapeutic a supervizrii creeaz o relaie puternic ntre supervizor i supervizat, dincolo de aspectele administrative ale activitaii. 1) Supervizarea i propune s se asigure c asistenii sociali i cunosc rolurile i responsabilitile. Fiecare asistent social angajat pe un anumit program trebuie s ndeplineasc anumite sarcini i s-i asume responsabiliti legate de acestea. Este interesant faptul c supervizarea opereaz, n primul rnd, cu conceptul de responsabilitate, care 1-a nlocuit pe cel de obligaie. Toate sarcinile asistentului social sunt incluse n fia postului, iar supervizorul discut periodic i analizeaz mpreun cu el aceste responsabiliti i sarcini. Organizaiile flexibile, obligate s lucreze pe baza finanrilor obinute n urma propunerilor de proiecte, revizuiesc periodic aceste fie de post si le adapteaz conform exigenelor fiecrui program n parte. Nu exist o fia standard a asistentului social, iar asistenii sociali care lucreaza pe aceeai poziie pot avea responsabiliti i sarcini diferite. Discuiile supervizorului cu asistentul social supervizat nu urmresc doar testarea acestuia din urm n ceea ce privete

cunoaterea fielor de post, ci i analiza acestor fie i a modului n care asistenii sociali le interpreteaz prevederile. m) Supervizarea urmrete sprijinirea asistenilor sociali pentru atingerea obiectivelor de performan. Obiectivele de performan stabilite pentru fiecare asistent social n parte reprezint o operaionalizare a indicatorilor de implementare ct i a celor de impact; cu alte cuvinte, obiectivele de performan ne dau o imagine att a modului cum lucreaz asistentul social n cadrul serviciilor sociale, ct i a impactului interveniilor sale asupra beneficiarilor, asupra imaginii organizaiei, a parteneriatului cu celelalte instituii. n) Supervizarea asist la identificarea i managementul stresului asistentului social, generat de rolurile pe care le are de indeplinit. Supervizorul are rolul de a verifica permanent ,,ncrtura asistentului social, urmrete stabilirea unui numr optim de cazuri active, astfel nct calitatea serviciilor s nu fie afectat, clasific mpreun cu supervizatul tipurile de cazuri i modalitile diferite de intervenie, prioritile i urgenele la care trebuie s rspunda asistentul social. o) Supervizorul se asigur c asistentul social are resursele necesare pentru a-i desfura activitatea i administreaz eficient aceste resurse. Funcia administrativ a supervizarii urmrete i modul n care sunt administrate resursele altfel spus, modul cum sunt alocate i folosite acestea de ctre supervizai. Pn i planificarea orarului deplasrilor pe teren reprezint uneori o surs de stres i frustrare, dac nu exist o politic clar n aceast privin. Planificarea activitii asistentului social este dependent de condiiile impuse de resursele existente, de condiiile clientului i de strategia organizaiei. p) Supervizarea se bazeaz pe metodele de educare a adulilor. Din punctul de vedere al funciei educative, supervizorul poate fi considerat un ndrumtor (coach) sau un tutore. El identific nevoile de formare ale supervizailor, planific i organizeaz unele programe de instruire specifice programelor n care acetia i desfoar activitatea i face recomandri n ceea ce privete urmarea unor programe de pregtire continu a personalului. ntruct supervizorul este un ndrumtor, metodele folosite pentru transmiterea informaliilor ctre supervizat nu sunt cele specifice mediului academic, ci se adapteaza nevoilor i abilitilor de formare ale adulilor. Tipuri de supervizare Pentru a realiza o tipologie a supervizrii, putem lua n considerare trei sisteme de referin: relaia supervizorului cu organizaia, forma de organizare i perspectiva de abordare a realitii. Tinnd cont de aceste criterii, ntlnim urmtoarele forme ale supervizrii: a) dac privim supervizarea din punctul de vedere al relaiei supervizorului cu organizaia, putem ntlni: a. 1. supervizarea intern, dac supervizorul este din interiorul organizaiei; a.2. supervizare extern, atunci cnd supervizorul nu face parte din structura organizaiei, ci este o persoan din afara acesteia; b) dup forma de organizare a supervizrii, ntlnim: b. 1. supervizare individual; b.2. supervizare de grup; c) din perspectiva de abordare a realitii, putem identifica: c. 1. supervizare clasic, centrat pe problem; c. 2. supervizare apreciativ, centrat pe apreciere.

Fig. 3 tipuri de supervizare

n practic, intlnim forme combinate ale acestor tipuri de supervizare (vezi tabelul nr. 3), fiecare prezentnd anumite avantaje i dezavantaje; Supervizarea intern Supervizarea intern se refer la situaia n care activitatea de supervizare este realizat de o persoan specializat din structura intern a organizaiei. Aceasta nu reprezint rezultatul iniiativei unui asistent social experimentat, ci o recunoatere instituional i un suport din partea ageniei pentru angajaii si. Acest lucru este sesizabil n organigrama instituiei, prin includerea poziiei de supervizor n structura organizionaa. Existena unui supervizor n cadrul echipei este o decizie managerial i are ca motor dorina de a avea sigurana ofertei unor servicii de calitate. Este adevrat c existena permanent a unui supervizor n cadrul organizaei e costisitoare i, de cele mai multe ori, nu este recunoscut ca o nevoie. n sistemul guvernamental din Romnia supervizarea asistenilor sociali este, n general, axat pe latura administrativ a acestui proces, n defavoarea celei de formare i sprijin; din punctul nostru de vedere, responsabilitile supervizrii ar putea fi preluate de efii de servicii existeni n structura acestor instituii. n general, supervizarea intern, sub toate aspectele sale, este o practic specific organizaiilor nonguvernamentale, mai ales celor de origine strin. Practica din rile occidentale a fost transferat organizaiilor din. Promotorii supervizrii interne au n vedere o seam de avantaje ale acesteia: 1. includerea n structura organizaiei a unei poziii de supervizor este o garanie a calitii serviciilor oferite de instituie 2. supervizarea intern este mai accesibil membrilor echipei, find vzut ca un serviciu permanent pus la dispoziia acestora, 3. existena supervizorului face ca o parte din atribuiile managerului s fie delegate supervizorului 4. existena unui feedback permanent legat de practica asistenilor sociali, a dinamicii din cmpul social i a nevoilor de formare face organizaia mai receptiv i mai flexibil; 5. reducerea riscurilor legate de conflicte ntre membrii echipei cauzate de procesul de negociere iniiat i meninut de supervizor; 6.adaptarea permanent a serviciilor sociale oferite la contextul social n care se desfoar activitatea asistenilor sociali 7.creterea eficienei activittii asistenilor sociali prin urmrirea planurilor individuale stabilite n cadrul procesului de supervizare 8.stabilitatea organizaional i consolidarea unor practici profesioniste, a unor modele de servicii sociale eficiente, 9. supervizorul are posibilitatea de a cunoatere n detaliu cazuistica, modelele de intervenie i rezultatele obinute de fiecare asistent social n parte; 10.existena unor informaii relevante, necesare n evaluarea periodic a personalului, 11.,,rsturnarea piramidei organizaionale i crearea unui climat de lucru plcut pentru asistenii sociali, 12. funcia educativ i cea de sprijin pot fi dezvoltate, mai ales c supervizorul se poate deplasa pe teren mpreun cu supervizatul la cazurile speciale; 13. monitorizarea permanent a standardelor de calitate i a obiectivelor de performan pentru fiecare asistent social n parte etc. Pot fi menionate ns i dezavantaje ale acestui tip de supervizare: 1. costuri ridicate legate de plata lunar a unui salariu pentru supervizor; 2. fiind intern, supervizarea are un caracter obligatoriu, impus agajailor 3. exist riscul accenturii funciei administrative a supervizarii; 4.dificultatea de a obine fondurile necesare includerii unui supervizor n structura organizaional. Supervizarea extern Supervizarea extern se refer la situaia n care organizaia apeleaz la o persoan din afar pentru a conduce procesul de supervizare. Ea poate fi permanent, periodic sau temporar. Supervizarea este asigurat pe baza unui contract ntre organizaie i supervizor, care prevede n mod obligatoriu confidenialitatea datelor obinute n procesul de supervizare. Supervizorul extern trebuie s aib experien n domeniul de intervenie a asistenilor sociali

supervizai i ndeplinete toate funciile supervizrii. Supervizarea extern este, n principal, utilizat pentru supervizarea de grup deoarece prezena unei persoane din afara organizaiei structureaz diferit grupul. Organizaia care decide s apeleze la supervizare extern ar putea lua n calcul urmtoarele avantaje: 1.costurile pentru supervizare extern sunt mai sczute n comparaie cu cea intern; 2. supervizorul extern poate aduce n organizaie perspective diferite i multiple privind intervenia asistenilor sociali; 3. supervizorul este mai puin implicat n organizaie, mai detaat i neutru, inclusiv fa de cultura organizaiei n care acioneaz; 4. asistenii sociali pot avea mai mult ncredere n supervizor n ceea ce privete informaiile pe care i le ofer acestuia; 5. supervizoml nu ndeplinete unele dintre atribuiile specifice managerului; 6. rapoartele de supervizare i recomandrile externe pot constitui resurse importante pentru imbuntirea activitii; 7. creterea eficienei activitii asistenilor sociali prin urmrirea planurilor individuale stabilite n cadrul procesului de supervizare; 8. supervizarea extern asigur condiii mai bune pentru ndeplinirea funciei sale terapeutice; 9. oportunitatea unei evaluri obiective a personalului supervizat; 10. monitorizarea permanet a standardelor de calitate i a obiectivelor de performan pentru fiecare asistent social n parte etc. Supervizarea extern are i dezavantaje, dintre care putem aminti: 1. instabilitate crescut n ceea ce priveste relaia organizaiei cu supervizorul extern, colaborarea cu acesta fiind dependent de sursele de finanare; 2. supervizarea extern poate fi un serviciu temporar care nu este permanent la dispoziia supervizailor; 3. supervizorul extern intervine pentru atenuarea conflictelor mai ales n situaie de criz, acesta nu poate lucra pentru prevenirea acestora; 4. supervizarea extern particip mai puin la adaptarea continu a serviciilor sociale oferite la contextul social n care se desfaoar activitatea asistenilor sociali 5. riscul supervizrii de a oferi soluii ablon, din cauza tendinei de generalizare a experienei. Supervizarea individual Supervizarea individual n asistena social reprezint o intervenie iniial de un asistent social cu experien asupra unuia cu mai puin experien n scopul dezvoltrii profesionale a celui din urm i pentru monitorizarea calitii serviciilor profesioniste oferite clienilor de ctre acesta. Indiferent de modelul adoptat, supervizarea este o intervenie prin care asistentul social cu mai puin experien este sprijinit de supervizor pentru a-i dezvolta abilitile i competenele pe programe sociale specifice, ntr-un cadru caracteristic educaiei adulilor. Acest proces are trei dimensiuni: a) administrativ, care se concentreaz asupra a ceea ce face asistentul social; b) de sprijin, care ia n considerare ceea ce simte supervizatul; c) educativ, care se orienteaz spre ceea ce gndete asistentul social supervizat. Supervizarea individual reprezint i o relaie profesional permanent stabilit ntre supervizat i supervizor, ambii avnd responsabi1iti n dezvoltarea acestui proces. n general, asistenii sociali apreciaz supervizarea individual pentru c acetia sesizeaz atenia special acordat activitii lor, le ofer posibilitatea de a fi iniiatorii unui proces de invare pe anumite arii specifice de aciune i i pot dezvolta ailitile prin contactul direct cu supervizorul. Asistentul social supervizat contientizeaz timpul special acordat de supervizor i are permanent feedbackuri de la acesta n legcur cu serviciile directe oferite, cu situaiile particulare n care acioneaz. Punctul de plecare n supervizarea asistentului social l constituie studierea lucrului pe caz, analiza i identificarea modalitilor de aciune n practica acestuia. Supervizarea individual se realizeaz n cadrul edinelor de supervizare la care particip asistentul social i supervizorul, conform unei planificri stabilite de comun acord i unui plan de supervizare. Supervizorul realizeaz toat docurnentaia legat de supervizarea fiecrui caz n parte, care se regsete n notele cazului discutat.

Notele de supervizare reprezint un instrument util pentru ca supervizorul s urmreasc ndeplinirea sarcinilor supervizatului, realizarea obiectivelor stabilite mpreun, constituind, de fiecare dat, un punct de plecare n edina de supervizare. De aici se poate desprinde ideea nevoii de supervizare permanent, deoarece fiecare etap a interventiei asistentului social face pane din acest plan. Urmrirea planului de ctre supervizat reprezint o responsabilitate asumat nu numai fa de client, ci i fa de supervizor. Supervizarea de grup Supervizarea de grup este o form a supervizrii utilizat i n asisten social care se bazeaza pe interaciunile din cadrul grupului de asisteni sociali supervizai. Ea se aplic atunci cnd supervizaii au suficient experien n cadrul serviciilor pe care le ofer, cnd grupul este ndeajuns de consolidat i cnd prezena supervizorului e acceptat de membrii grupului. Sedina de supervizare de grup este o ntlnire la care particip asistenii sociali pentru a identifica cele mai potrivite soluii la problemele cu care se confrunt. Supervizarea de grup este o ntlnire profesional, planificat i organizat, avnd ca obiective: evaluarea unor situaii specifice cu care se ntlnesc asistenii sociali n practic, nvaarea din propria experien i din experiena celorlali, rezolvarea conflictelor din cadrul grupului, terapia de grup etc. Procesul de supervizare de grup poate fi aplicat numai n cazul n care exist ,,un numr minim de trei persoane n grup (Proctor, 1997), din care prima este prezentator, a doua observator i ultima consultant. n cadrul supervizrii de grup, observatorii noteaz individual elementele propuse pentru dezbatere, feedbackurile primite din partea consultanilor, iar aceste documente i vor fi predate prezentatorului (asistentului social supervizat). Prin edinele de supervizare de grup se urmrete obinerea unor soluii la unele probleme, inclusiv administrative, ale asistenilor sociali, prin participarea membrilor cu acelai rang din cadrul echipei, adic a persoanelorr care ocup poziii echivalente n ierarhia organizaional. Organizarea edinei de supervizare Orele de desfurare a supervizrii de grup se stabilesc n funcie de timpul disponibil al membrilor grupului. Invitaia pentru ntlnire este lansat cu ase apte zile nainte de realizarea i tuturor participanilor li se reamintete de ntlnire cu o zi nainte de aceasta. De obicei, spatiul este izolat i aerisit, fr multe portere, tablouri etc. pentrru a nu distrage atenia celor care particip.supervizorul se asigur c scaunele i mesele sunt poziionate n cerc, astfel nct s vad pe fiecare, c exist unele produse (cafea, ap mineral) pentru a crea o atmosfer ct mai plcut. Uneori se pot folosi aparate de nregistrare (camera video, reportofon), mai ales dac n urma edinei de supervizare se urmrete realizarea unor sesiuni de video interaction (sesiune de comentarii, care s duc la modificarea practicii, pe baza experienei nregistrate). n general, o edina de supervizare de grup dureaz ntre 60 i 90 de minute. n introducere, supervizorul furnizeaz grupului mai multe informaii despre scopurile ntlnirii de grup i asistentul social i prezint cazul. Supervizorul informeaz participanii despre regulile edinei de supervizare, modalitatea de organizare i rolurile celor prezeni. Pentru o bun comunicare, pentru reinerea numelor, se pot folosi ecusoane, mai ales dac supervizorul este extern. Roluri n cadrul supervizrii de grup In cadrul ntlnirii de supervizare de grup, ntlnim trei roluri ale supervizailor: prezentator, observaror i consultant (Proctor, 1997), la care se adaug cel de facilitator, indeplinit de supervizor. n grupurile de supervizare cu experient, rolul de facilitator poate fi preluat de un membru al grupului. Prezentatorul expune cazul pentru discuie; acesta alege jumtate din participani drept consultani pentru cazul prezentat, iar restul participanilor rmn observatori. Prezentatorului i se ofer aceast posibilitate tocmai pentru c este n msur s aleaga cei mai potrivii consultani, n funcie de criterii personale: experient, afiniti, lucrul pe acelai tip de cazuistic, pregtire etc. Prezentatorul urmrte s descrie cazul, scopul pentru care l prezint n grupul de supervizare i ce ateptri are de la consultani, intervenia realizat la nivelul cazului, descrierea modalititilor de lucru i rezultatele nregistrate, concluziile i planul de aciune pentru viitor. Prezentatorul rspunde la ntrebrile adresate de consultani i interpreteaz comentariile realizate de observatori; totodat, el precizeaz care dintre observaii i se par mai utile pentru continuarea lucrului pe cazul prezentat. Observatorii sunt persoanele care nu se implic n discuie, nu pun ntrebri i chiar spaial ocup o poziie marginal n cadrul grupului. Ei ii noteaz observaiile legate de caz, de rolurile

10

asistentului social implicat n rezolvarea cazului, de prezentarea sa, de comentariile legate de intervenie i rezultate. Acetia vor putea oferi comentarii verbale la finalul ntlnirii de supervizare; ci observ expunerea prezentatorului, rspunsurile i ntrebrile consultanilor. De obicei, aceast discuie dintre prezentator i consultani dureaz ntre 30 i 45 de minute. Pentru a monitoriza timpul alocat cazului i, implicit, edina de supervizare, unul dintre observatori are rolul de a controla timpul fiecrei etape a procesului de supervizare de grup. Dup depairea acestei etape, fiecare observator i prezint comentariile pentru tiecare seciune stabilit la nceputul edinei de supervizare, n funcie de scopurile propuse de prezentator. Consultanii sunt persoanele desemnate de prezentator s interpreteze datele furnizate de acesta i rolul lor este de a-i ajuta s ating scopurile propuse pentru ntlnirea de supervizare. Ei pot sa pun ntrebri pentru clarificare, s interpreteze datele oferite de prezentator i s-I sprijine pentru clarificarea relaiei cu clientul su. Interpretrile lor legate de diferite arii ale prezentrii sunt considerate feedbackuri pentru prezentator i pot fi completate prin recomandri adresate acestuia. Supervizorul ndeplinete rolul de facilitator al grupului de supervizare; el ajut la selectarea celor mai potrivite soluii i modereaz grupul, astfel nct acesta poate atinge obiectivele stabilite de la nceput. n cadrul acestui grup, supervizorul are rol de ,,evaluator, terapeut, profesor i consultant (Williams, 1992). El are rolul de a preveni riscul ca asistentul social supervizat (prezentatorul) s devin client sau s fie tratat ca atare de ceilali participani la edia de supervizare. El se asigur c toi participanii respect situaia profesional prezentat de supervizat i o neleg ca relaie profesional. Facilitatorul are responsabilitatea de a organiza edina de supervizare, monitorizeaz agenda de lucru, se asigur c ntrebrile puse de consultani sunt puse n ordine i n legatura cu subiectul aflat n discuie, protejeaz supervizaii de ntrebarile tendenioase ce pot aprea ca rezultat al interaciunii de grup, monitorizeaz prezentarea pe care o face supervizatul i se asigur c acesta nu omite informaii utile pentru analiz din partea celorlali, ncurajeaz i susine supervizatul pentru a extrage cele mai relevante observaii din partea consultanilor i a observatorilor i se asigur ca el ofer feedback la observaiile primite din partea celorlali participani. Pentru a-i ndeplini rolul de facilitator, supervizorul trebuie s respecte cteva reguli: a) s cunoasc foarte bine cazul luat n disciie i prezentat de supervizat n cadrul ntlnirii de grup; b) s sprijine supervizatul s-i srabileasc obiectivele supervizrii; c) s trateze toi participanii cu respect i n mod egal; d) s aib rbdare cu persoanele care se exprim cu dificultate i s le ncurajeze s comunice; e) s nu se implice prin oferirea unor rspunsuri din poziia de expert sau consultant; f) s nu creeze imaginea specialistului care are rspunsuri la toate ntrebrile; g) s manifeste fermitate n ceea ce privete pstrarea temei de discuie; h) s nu fie partizanul unor opinii exprimate de consultani n timpul prezentrii diferitelor puncte de vedere; i) s fie un asculttor activ, capabil s extrag elementele eseniale ale expunerii i s ofere feedback atunci cnd supervizatul prezint ideile care au fost puse de consultani i pe care le consider utile; j) s fie prietenos, cald i amabil; k) s ab o atitudine pozitivA care s incurajeze participanii; 1) s fie flexibil, dinamic; m) s urmreasc ncadrarea discuiilor n seciunile prezentate la inceputul edinei de supervizare etc. Etapele supervizrii de grup edina debuteaz cu prezentarea de ctre supervizor a obiectivelor supervizrii i a sesiunilor de discuie. Apoi urmeaz prezentatorul (asistentul social supervizat), care alege consultanfli. Observatorii sunt cei care nu au fost alei de prezentator. Supervizatul prezint cazul pe care dorete s-l aduc n discuie n aproximativ 20 de minute, dup care consultanii pun ntrebri i formuleaz recomandari. De obicei, se prefer ntrebrile din partea consultanilor,

11

pentru c acestea pot ajuta supervizatul s gseasc singur rspunsuri la ele. n acest timp, observatorii noteaz individual informaiile considerate relevante din prezentarea supervizatului, din ntrebarile consulanilor i din feedbackurile supervizatului la aceste ntrebri. Spre final, observatorii prezint pe rnd observaiile lor legate de proces. Wilbur i colaboratorii si propun o structur a grupului de supervizare n ase etape, pe care le prezentam n continuare. Etapa 1: Prezentarea informaiilor i cererea de ajutor. Dup introducerea realizat de supervizor, prezentatorul (asistentul social supervizat) prezint cazul pe care dorete s-l aduc n discuie. El face o cerere de ajutor adresat echipei, dup prezentarea sumar a cazului. n cadrul acestei etape observatorii noteaz datele semnificative. Etapa 2: Etapa ntrebrilor. Consultanii selectai de prezentator din cadrul grupului i pun, pe rnd, ntrebri supervizatului n legatur cu cele prezentate de acesta. ntrebrile au rolul de a clarifica unele nenelegeri legate de descrierea fcut de supervizat i de a aprofunda cazul. Acest proces se repet pn se epuizeaz ntrebrile; fiecare consultant adreseaz cte o ntrebare, dup care procesul se reia, pn se epuizeaz ntrebarile. i n aceast etap observatorii noteaz ntrebrile adresate de consultani. Etapa 3: Feedbackul i consultarea. Este etapa n care consultanii, sub ndrumarea supervizorului, dezbat subiectul de discuie n funcie de ntrebrile puse de acetia; i n aceast etap rspunsurile date de consultani sunt analizate din perspective diferite: din perspectiva clientului, a consultantului, a asistentului social i a misiunii organizaiei. Etapa 4: Pauza de reflecie. n aceast etap se ia o pauz de cinci-zece minute, fr ca supervizatul s discute cu membrii grupului. Pentru el este un timp de reflecie asupra celor discutate, iar pentru consultanj este un moment de discuii Informale. Etapa 5: Rspunsurile supervizatului. Este etapa n care supervizatul (prezentatorul) rspunde la ntrebrile primite din partea consultanilor n legtur cu tema, problema, clientul, modaitatea de lucru etc. Nici un consultant sau observator nu are voie s ntrerup prezentarea rspunsurilor date de acesta. Etapa 6: Etapa analizei. Este etapa n care intervin observatorii, ce i prezinta comentariile individuale legate de fiecare etap n parte, iar supervizorul realizeaz un sumar al celor discutate. Urmeaz discuiile la care particip toi membrii grupului. n final, supervizorul prezint procesul ntlrii n cadrul edinei de supervizare i anun urmtoarea ntalnire (Wilbur , 1994). Exist multe modele de supervizare de grup, dar ne-am oprit asupra acestuia tocmai datorit uurinei cu care poate fi organizat o sedin de supervizare de grup, urmrind rolurile fiecrui participant la ntlnire. Simplitatea acestui model este data i de faptul c e structurat i aplicabil oricrui grup de asisteni sociali care opteaz pentru supervizarea de grup. Supervizorul sau facilitatorul poate fi o persoan din interiorul echipei sau extern acesteia. Utilizarea modelului rmne o opiune a fiecrei echipe de profesioniti n parte, n funcie de nivelul de pregtire i de obiectivele supervizrii. Avantaje i dezavantaje ale supervizrii de grup Ca orice practic n asistena social, supenvizarea de grup prezint unele avantaje i dezavantaje. Alegerea acestei practici pentru supervizarea echipei de asisteni sociali reprezint o opiune a echipei de management n funcie de scopurile supervizrii, de resursele necesare de caracteristicile echipei de asisteni sociali. Bernard i Goodyear (1998) prezint unele avantaje ale supervizrii de grup: a) economie de timp i bani; b) oportuniti de nvatare n grup; c) un nivel sczut de dependena a supervizailor fa de supervizori; d) un nivel ridicat, complex i divers de informaii legate dc cazuistic; e) stabilirea n grup a unor criterii care duc la creterea calitii serviciilor; 1) o viziune mai complex a supervizai1or n ceea ce privete intervenia; g) oglindirea interveniei supervizailor i modelarea aciunilor lor prin interaciunile cu ceilali. Pe de alt parte, aceeai autori prezint i unele dezavantaje ale supervizrii de grup, cum ar fi: a) confidenialitatea privind cazurile poate fi nclcat dac nu sunt clarificate i respectate reguli stricte n ceea ce privete prezentarea acestora n sedinele de supervizare; b) grupul de supervizare nu poate nlocui supervizarea individual i consilierea supervizatului; c) unele aspecte ale dinamicii grupului pot influena negativ procesul de nvare; d) grupul de supervizare se poate concentra foarte mult asupra problematicii, i nu asupra situaiilor particulare pentru c unii dintre membri pot fi puin interesai de subiect:

12

e) asistenii sociali nu au la ndemn permanent posibilitatea de a discuta cu supervizorul, atunci cnd au nevoie. Supervizarea centrat pe problem Supervizarea centrat pe problem urmrete identificarea problemelor cu care se confrunt asistentul social n rezolvarea cazului, diagnoza problemelor clienilor serviciilor sociale, analiza cauzelor problemei o gsirea soluiilor pentru eliminarea acestora. Dac supervizorul i supervizatul se centreaz pe cauzele problemei, lucru vizibil att din modul realizarilor supervizrii, ct i al interveniei desfsurate n funcie de asteptrile supervizorului, focalizeaz atenia asistentului social pe trecut, pe momentele apariei i dezvoltrii acestei situaii care reprezint problema de rezolvat. Discuiile dintre supervizor i asistent social sunt dirijate de ntrebri ce genereaz rspunsuri cauzale, de identificare a motivelor pentru care clientul se afl ntr-o anumit situaie, a cauzetor ce au determinat apariia problemei i a explicaiilor privind modul cum pot fi eliminate cauzele generatoare. n multe situaii ale practicii sociale cauzele sunt diverse i uneori dificil de identificat; deseori aceste cauze nu mai pot fi modificate i supervizarea are rolul de a sprijini asistentul social n identificarea soluiilor la situaiile prezente (nefiind posibil nlturarea cauzelor, soluia lo se concentreaz asupra ameliorrii ,,simptomelor). Din acest punct de vedere, supervizarea este direcionat spre identificarea efectelor problemei i a soluiilor pentru diminuarea lor. Chiar dac supervizarea este centrat pe soluii, punctul de plecare al analizei i reprezint tot problema. De aceea, indiferent de modul de abordare a problemei, ,,punctele slabe, limitrile, problemele, lipsurile i eecurile au rmas filtre prin care majoritatea practicienilor din domeniul social vd clienii serviciilor pe care le ofer (Cohen, 1999) Supervizarea apreciativ Evaluarea bazat pe problem ncurajeaz exp1icaii de tip individualist asupra problemelor cu care se confrunt clientul, pe cnd evaluarea apreciativ reconsider situaia clientului prin explicaii de ordin social i de mediu. ,,Atunci cand condiiile sociale, cum ar fi srcia, par sa limiteze abilitaile persoanelor de a-i organiza viaa, atenia este ndreptat deseori exclusiv spre eforturile de a schimba comportamentul celor afectai. (Weick 1989) Deprivrile de ordin economic sau altele care limiteaz oportuniti1e persoanelor pot fi depite atunci cnd asistentul social propune o intervenie apreciativ, prin identificarea i evaluarea modului cum au fost rezolvate problemele n trecut i a resurselor disponibile pentru a depi situaia prezent. Trecutul este vzut nu numai ca o sum de nereuite, probleme i tragedii, ci ca o gam variat de soluii identificate pentru depirea acestora n momentele respective. Perspectiva interveniei apreciative, bazat pe punctele tari ale clientului, refuz s identifice clienii cu lipsurile, eecurile sau situaiile patologice. Once situaie este regndit din perspectiva aspectelor pozitive i a potenialului pe care clientul l are: Perspectiva punctelor tari oblig asistenii sociali s neleag c indivizii aflai ntr-o situaie de criz supravieuiesc sau chiar se dezvolt. Ei fac fa deseori, folosind resursele proprii pe care le identific n perioade de criz fr a fi obligatorie o intervenie specializat. Trebuie s tim ce au fcut, cum au fcut, ce au nvat din experiena dificil i ce resurse au fost utilizate pentru a trece peste necazurile lor. Oamenii ntotdeauna acioneaz pentru rezolvarea propriei situaii, chiar dac deseori doar decid s fie resemnai n acea situaie. Ca practicieni n domeniul social, trebuie s abordm situaia, s o elucidm, i s gsim i s construim soluii, pornind de la aceste posibiliti (Saleebey, 1992). Din punctul de vedere al interveniei apreciative, indivizii, familiile i comunitile pentru care lucreaz profesionitii sunt experi n problemele cu care se confrunt, pentru c triesc situaia i o nteleg cel mai bine, ceea ce reprezint o important resurs pentru rezolvarea problemelor. Perspectiva apreciativ transform profesionistul dintr-un actor principal ntr-o resurs pusa la dispoziia clienilor, acetia din urm find principalii protagoniti. Practicienii sunt instruii pentru a vedea clienii ca fiine umane inteligente, utiliznd punctele tari i resursele acestora pentru a depi situaiile dificile i pentru a le mri ansele de a-i mbunti propria situaie; astfel, o parte a interveniei urmrete transferul de competene dinspre specialist spre client sau ceilaii actori aflati n proximitatea clientului (de exemplu, familia).

13

,,A ncepe cu ceea ce este clientul (Saleebey 1994) e un imperativ ce mat accentul interveniei de pe problemele clientului pe ceea ce face el i ceea ce este capabil s fac n situaia n care se afl. Atunci cnd clientul apeleaz la asistentul social, el i prezint acestuia de la nceput ,,perspectiva vulnerabilil i ateapt ca asistentul social s empatizeze cu el, cu neplcerile i suferinele lui, s neleag i s mprteasc situaia sa. ,,Identificarea punctelor tari nu este relevant pentru client n timpul primelor ntlniri centrare prematur pe punctele tari poate fi interpretat de client ca o lips de nelegere sau chiar ca un refuz din partea asistentului social [de a-i ofeni sprijin]. (McQuaide i Ehrenreich, 1997) Unii autori pun accent pe dirijarea clieniior n autoidentificarea punctelor tari; modul de intervenie apreciativ i managementul de caz apreciativ nu ignor problemele cu care se confrunt clientul. Perspectiva punctelor tari ne nva ns c nu trebuie s neglijm mecanismele pe care le folosete clientul pentru nezolvarea problemelor i dificultilor sale. Diferenele dintre intervenia bazat pe probleme i intervenia apreciativ (consiruit pe punctele tari i pe interpretarea apreciativ a situaiilor) se regsesc i n modul diferit n care sunt vzute supervizarea clasic i supervizarea apreciativ. n supervizarea apreciativ, accentul se pune pe evoluarea situaiillor favorabile, care genereaz noi oportuniti de nvare. Atunci cnd, n cadrul ntalnirilor de supervizare, asistentul social prezint probleme sau puncte slabe ale sale, supervizorul poate ncuraja viziunea apreciativ, plecnd de la ideea c aceste problemele pot fi ignorate, tocmai pentru a exersa i a nva, mpreun cu asistentul social, cum ar putea fi fcut analiza situaiei plecnd de la identificarea succeselor. Williams sugereaz c supervizorul trebuie s aib n vedere ,,starea supervizatului. Bineineles c acesta poate descrie starea sa n termeni de probleme sau limitri. Rolul supervizorului este de a transfera interesul i atenia asistentului social asupra punctelor tari i de a reevalua starea clientului din aceast perspectiv. Acest transfer ofer posibilitatea refleiei asupra dezvoltrii personale a asistentului social. Chiar dac uneori aciunile intreprinse nu au succes, acestea reprezint evenimente care pot fi resurse pentru provocrile ulterioare. nvarea din succese este considerat ,,o condiie necesar pentru generarea unei intervenii inovative prin care poate fi facilitat schimbarea situaiei clienilor (Rosenfeld, 1997). Rosenfeld le recomand asistenilor sociali i supervizorilor, pentru a nva din succes, trei tehnici: 1) s adopte o atitudine reflexiv; 2) s le acorde o atenie sporit clienilor care au dezvoltat o atitudine fiexibil; 3) s intre ntr-un veritabil parteneriat cu clienii pentru a nva ceea ce tiu ei. Supervizarea apreciativ utilizeaz idei postmoderniste, focalizndu-se mai mult pe punctele tari dect pe lipsuri i limitri, pe potenial mai degraba dect pe constrngeri, pe posibilitile viitoare n defavoarea problemelor trecute, utiliznd perspective multiple, prin abandonarea adevrurilor universale. Supervizarea apreciativ i ajut pe asistenii sociali s depeasc situaiile de criz i, prin evaluarea implicaiilor pe termen lung, ca parte a strategiei dezvoltrii personalului, aceasta poate construi noi competene pentru provocri viitoare ale organizaiei.

Strategii de negociere n procesul de supervizare Tactica manipulrii nivelului cererilor Pentru a ilustra tactica de manipulare a nivelului cererilor din partea supervizailor, vom trece n revist cteva jocuri descrise de Kadushin (1992) a) ,, Seducerea prin subversiune, prin intermediul creia supervizatul afirm, de exemplu, c managementul organizaiei este prost, pentru a crea o fals solidaritate cu supervizorul i a sublinia faptul c ambii se subordoneaz managerului. Acest joc pune accent pe latura ierarhic a organizaiei i este iniiat de ctre supervizat cu scopul de a obine anumite concesii din partea supervizorului. n situaia n care supervizorul nu are suficienta experien i

14

nu a dezvoltat o atitudine caracteristic personalului de management, se poate lansa n aceast discuie despre managementul organizaiei, aprobnd uneori tacit observaiile fcute de supervizat sau, dimpotriv, respingndu-le. Dac are experien i capacitatea de a anticipa efectele unei astfel de discuii, supervizorul va orienta procesul de supervizare ctre evaluarea activitii supervizatului i va incerca s ineleag care sunt nemulumirile acestuia fa de management. Pentru orientarea discutiilor ctre activitatea i rezultatele supervizatului, supervizorul propune teme de discuie conform ghidului de supervizare construit n prealabil i prezentat asistentului social n chestiune. Prin atitudinea sa, persoana supervizat ncearc s reconsidere nsi poziia supervizorului, fiind subliniat mai ales latura de subordonare fa de echipa de management. Jocul acesta poate fi sesizat prin expresii verbale de tipul , efii ne cer ntotdeauna lucruri imposibile i cred c eti de acord cu acest lucru , ,,Nu-mi place c i tu trebuie s dai socoteal de activitatea ta, ca i mine, ,,Amndoi suntem angajai ai organizaiei i trebule s respectm sefli etc Capcn, intrarea n joc a supervizorului Supervizatul: M-am gandit foarte mult n uttima sptmn i mi-am dat seama de faptul c amandoi trebuie s suportm sarcinde primite de la efi. Supervizorul: Ai dreptate. Din nefericire, aceasta este situaia i trebuie s a acceptm. Supervizatul: Crezi c putem face ceva pentru a schimba acest lucru ? Supervizorul: Ar fi o soluie... s discutm cu efii i s ncercm schimbarea situaiei, care este att de incomod.... Un supervizor experimentat va evita intrarea n acest joc prin direcionarea discuiei ctre activitatea supervizatului i prin clarificarea poziiei pe care o are fiecare n cadrul organizaiei, Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat Supervizatul: M-am gandit foarte mult n ultima sptmn i mi-am dat seama de faptul c amndoi trebuie s suportm sarcinile primite de la efi. Supervizorul: Da, trebuie s ne ndeplinim fiecare sarcinile ce ne revin conform poziiei pe care o avem n cadrul organizaiei. Supervizatul: Este adevrat... Supervizorul: Hai s ne concentrm asupra planului pe care 1-am stabilit mpreun. Ce s-a modificat n situaia familiei X, de Ia ultima ntlnire pe care am avut-o ? b) ,, Doi mpotriva serviciilor oferite este jocul prin care supervizatul intenioneaz s minimalizeze calitatea serviciilor oferite sau a cererilor pentru ndeplinirea sarcinilor, fcnd afirmaii de tipul: ,,Suntem contieni amndoi c lucrurile care se cer pentru ndeplinirea sarcinilor sunt ridicole, nu-i aa ? sau ,,tim amndoi c una este teoria i alta e practica n oferirea serviciilor noastre,nu-i aa? . Prin intermediul acestui joc, supervizatul dorete s creeze o fals solidaritate cu supervizorul, care este legat de aceast dat de serviciile oferite. Supervizatul nu mai aduce n atenie ierarhia organizaional, ci imposibilitatea ndeplinirii sarcinilor, a serviciilor de calitate, ncercnd s obin o reacie de aprobare din partea supervizorului. Calitatea nu este vzut ca un indicator al muncii sale, ci ca un rspuns organizaiei la nevoile clienilor. Sarcinile pe care le are de ndeplinit pentru obinerea rezultatelor dorite sunt prezentate ca find imposibile sau dificile. n aceast situaie, supervizorul trebuie s-l ajute pe supervizat s redefineasc serviciile i s interpreteze calitatea acestora; el poate pune ntrebri suplimentare pentru a-l ncuraja pe supervizat s ofere argumente n sprijinul afirmaiilor sale negative n ceea ce privete serviciile oferite i condiiile care trebuie schimbate pentru ca acestea sa fie mbuntite. Supervizorul poate iei din acest joc prin orientarea discuiilor ctre sarcinile supervizatului, ctre modul cum au fost ndeplinite ele i rezultatele activitii sale n raport cu exigentele. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: tii c, dac nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material, putem obine rezultate n reducerea acestui risc. Supervizorul: Cunosc aceast situaie, dar nu tiu ce s facem, pentru c nu avem, fondurile necesare acordrii acestui sprijin. Supervizatul: n acest caz, intervenia noastr nu d roade,iar sarcinile mele au anse puine s ajung la rezultatul dorit. Supervizorul: Ai dreptate, nu tiu ce s zic...

15

Supervizorul cu experien evit ntrebrile de tipul ,, De ce spui acest lucru?, pentru a nu direciona supervizatul ctre gsirea unor explicaii i a unor posibili vinovai pentru respectiva situaie. Dac supervizatul primete ntrebri de tipul ,,Cum crezi c putem oferi servicii de calitate? sau ,,Ce trebuie s faci pentru a-i mbunti performanele? , el va fi obligat s construiasc un plan n care este coparticipant, trecnd de la domeniul general al calitii serviciului sau al sarcinilor de ndeplinit la domeniul personal al propriei implicri. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul: tii c, dac nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material, nu putem obine rezultate n reducerea acestui risc. Supervizorul: Crezi c familia X poate beneficia de venitul minim garantat sau de alte forme de sprijin de la Primrie ? Supervizatul: Nu, pentru c are probleme cu domiciliul. Domicilul din cartea de identitate este unul, iar familia X locuiete n alt comun. Supervizorul: Putem s ne implicm n rezolvarea acestei probleme legate de domiciluul familiei X pentru a-i ajuta s beneficieze de acest drept ? Mai ales c nici copiii familiei nu pot fi nscrii la medicul de familie. Supervizatul: Cred c da. Am deja un plan n minte... Trebuie s m ntlnesc cu prinii, s m lmuresc cum putem face acest lucru... c) ,,Fii drgu cu mine, pentru c i eu sunt drgu cu tine este jocul prin care supervizatul ncearc s fac o cerere, punnd accent pe calitile supervizorului, i emite declaraii de tipul :,, Mi-ar plcea s fi tiut tot att cat tii tu. Prin acest joc, supervizatul ncearc s deturneze atenia supervizorului ctre sine, prin afirmaii referitoare la calitile acestuia, uneori linguitoare. Supervizorul care pierde din vedere obiectivele edinei de supervizare se las antrenat n discuii inutile, care genereaz deseori complimentri reciproce. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-ar plcea s tiu tot att de mult ct tii i tu. Nu-mi dau seama cum poi s ii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Asta s-a dezvoltat de-a lungul timpului. Am nvat s m concentrez asupra detaliilor pentru c acolo este cheia rezolvrii problemelor. Supervizatul: Crezi c a putea s fac acest lucru ? Supervizorul: Bineineles, i te pot ajuta. Eti un asistent social foarte bun i cred c vei nva foarte repede. Supervizorul cu experien reuete s aduc supervizatul n sfera discuiilor despre panul stabilit, obiective, aciuni i rezultate. O modalitate de evitare a intrrii n acest joc este prezentat mai jos. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul : Mi-ar plcea s tiu tot att de mult ct tii i tu. Nu-mi dau seama cum poi s ii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Rein anumite detalii i datorit modului n care tu lucrezi la caz i mi prezini acest lucru. Prezentarea in detaliu pe care o faci arat modul tu de lucru pe fiecare caz n parte. Cum explici modificarea situaiei chientului X, despre care am discutat sptmna trecut ? Supervizatul: De cnd am discutat la ultima edint de supervizare, am avut dou ntlniri cu clientul nostru... una individual i una cu familia sa... Familia a nceput s vad altfel situaia copilului ei.., Supervizorul: i cum i explici faptul c familia i-a schimbat att de repede atitudinea fat de aceast situaie ? Tactica redefinirii relaiei dintre supervizat i supervizor Redefinirea relaiei dintre supervizat i supervizor urmrete s transforme relaia profesional dintre acetia ntr-o relaie social, din iniiativa supervizatului, i poate fi de tipul (Kadushin, 1992): a) ,,Ajut-m, dar nu m pedepsi este jocul n care supervizatul aduce n discuie situaia personal dificil i modul cum e afectat de aceasta :,, Nu tiu ce s mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva i nimeni nu m ajut. Dc aceea am rmas n urm cu activitatea. Prin acest joc, supervizatul pune accent pe problemele personale i incearc s deturneze atenia i interesul supervizorulul ctre manifestarea

16

compasiunii fa de el. Relaia profesional trece pe planul secund, iar supervizatul ncearc s descopere n supervizor o persoan care l susine capabil s-i ofere sfaturi i nelegere n problemele personale. Supervizorul mai putin experimentat se va lansa ntr-o discuie personal, i nu profesional, ncercnd ,,s fie alturi de supervizat. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Nu tiu ce st m mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva i nimeni nu m ajut. De aceea am rmas in urm cu activitatea, Supervizorul: Poi s-mi povesteti, poate te pot ajuta cu ceva. Supervizatul: tii c am probleme Cu soul... Nu tiu ce s fac... Ne certm mereu i nu gsim soluii la faptul c avem probleme financiare. Rata pe care a avem de pltit a deventit o piatr de moar Supervizorul: Ai discutat cu prinii votri, sa vedei dac v pot ajuta ? Supervizatul: nc nu, nu prea avem curaj, dar cred c o s o facem... Relaia de supervizare este una profesional i, de aceea, un supervizor bine pregtit poate evita acest joc, fie prin direcionarea ctre procesul de supervizare, dac starea supervizatului permite, fie prin amnarea edinei de supervizare i consilierea acestuia; daca supervizorul apeleaz la cea de-a doua tactic, el l face s neleag pe supervizat c edina de supervizare are cu totul alt scop. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul: Nu tiu ce s m mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva i nimeni nu m ajut. De aceea am rmas n urm cu activitatea. Supervizorul: Am vyut c nu eti ntr-o stare tocmai potrivit.vrei s discutm acum despre problemele pe care le ai i s amnm edina de supervizare ? Supervizatul: Nu, nu cred c e cazul... Supervizorul: Atunci, hai s ne concentrm asupra activitii din ultima sptmn! b) ,,Evaluarea nu este pentru prieteni este un alt joc al supervizatului prin care relaia profesional (evaluarea) e redefinit ca una social (prietenie). Debutul unui asemenea joc poate fi o afirmaie de tipul: ,,Mi-am fcut foarte bine treaba; ai vzut asta i din rapoartele statistice. Suntem prieteni i crezi c mai e cazul s discutm?. Supervizorul care intra n acest joc accept s pun pe primul plan relaia de prietenie pe care o are cu supervizatul sau s-i creeze acestuia impresia unei relaii de prietenie. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-am facut foarte bine treaba; ai vzut din rapoartele statistice. Suntem prieteni i crezi c mai este cazul s discutm? ! Supervizorul: Am observat n rapoartele statistice c stai foarte bine la ndeplinirea obiectivelor i sunt mulumit de acest lucru. Supervizatul: Nu am probleme n activitate. toate merg strun. Ce ai mai fcut tu n ultimul timp ? Supervizorul: tii, am rezolvat problema cu evile care mi fceau probleme. Am chemat un instalator i vecinii sunt mulumii. Supervizatul: M bucur, tiu c te stresa problema asta... Din discuia anterioar, observm cum supervizorul se las antrenat n jocul iniiat de supervizat. Dac supervizorul este contient de acest joc i e atent la obiectivele supervizrii, el poate orienta edina de supervizare ctre scopurile propuse. Exemplu de evitare a joculni iniat de supervizat; Supervizatul: Mi-am fcut foarte bine treaba; ai vzut asta i din rapoartele statistice. Suntem prieteni i crezi c mai e cazul s discutm ? Supervizorul: Am observat n rapoartele statistice c stai foarte bine la indeplinirea obiectivetor i sunt foarte curios s aflu cum ai reuit aceast performan. Supervizatul: Pi, a fost o lun ncrcat, dar am fos tfoarte bine organizat. Am identificat o nou surs de referire a cazurilor printr-o colaborare cu nite medici de familie. Supervizomi: E o idee foarte bun. Putem discuta n detaliu despre acest lucru ? Tactica meninerii controlului asupra situaiei Controlarea situaiei (Kadushin, 1992) este urmrit de supervizat printr-o serie de jocuri; acesta fie c i pune ntrebri supervizorului sau alunec din sfera activitii sale ctre cea a deciziei, dorete s direcioneze atenia supervizorului ctre oferirea unor explicaii, fa de care i

17

poate exprima dezacordul, transformnd ntlnirea de supervizare ntr-un schimb de idei. Tacticile pentru controlarea procesului de supervizare sunt urmtoarele: a) ,,Am o mic list este jocul n care supervizatul i pune mereu ntrebari supervizorului pentru a primi rspunsuri legate de problem, evitnd discuiile despre activitatea sa propriu-zis. Astfel, supervizorul este pus n situaia de a da rspunsuri la aceste ntrebri, mai ales c ele se refer la probleme legate de serviciile sociale oferite de organizaie. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: M tot gndesc la situaia copiilor din mediul rural care abandoneaz coala. Ce crezi despre aceast problem? Supervizorul: Cred c srcia, dar mai ales lipsa de responsabilitate a prinilor duc, n final, la abandonarea colii de ctre copiii de care spui. Supervizatul: La ce te gdndeti cnd spui c lipsa responsabilitii parentale duce la abandon ? Supervizorul: prinii n cauz nu vd importana investiiei colare i, de multe ori, i oblig pe copii s munceasc n gospodrie sau la cmp. Ei cred c le e suficient ca s triasc pe viitor. Supervizatul: Cum crezi c poi responsabiliza prinii? Am vzut n exemplul prezentat mai sus c supervizorul este asaltat de ntrebrile supervizatului i se angajeaz s le dea rspuns; intrarea sa n joc nseamn, de fapt, compromiterea procesului de supervizare. Exemplu de evitare a jocului iniat de supervizat: Supervizatul: M tot gndesc la situaia copiilor din mediul rural care abandoneaz coala. Ce crezi despre aceast problem? Supervizorul: Da, e o situaie grav. Poi s-mi dai mai multe detalii? Cte cazuri de abandon colar ai identificat de la ultima noastr ntlnire? Supervizatul: Sptmna trecut am gsit trei cazuri de copii care nu mai frecventeaz coala din comuna X Supervizorul Poi s-mi spui de cnd nu mat vin la coal ? Hai s discutm despre fiecare caz in parte... b) Am fcut ce mi-ai spus i nu a mers este tipul de joc prin care supervizatul arunc responsabilitatea aciunilor sale ctre supervizor, de la nivelul aciunii la cel al deciziei. Discuiile din edinta anterioar de supervizare au implicat i propunerea unui plan de intervenie construit de cei doi actori. Iniierea acestui joc presupune o intervenie parial din partea supervizatului, dar care nu a avut rezultatele dorite. Supervizatul intenioneaz s omit acest lucru i se fo1osete de eveniment pentru a orienta discuia ctre responsabilitatea supervizorului. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Am mers i am discutat cu familia X i nu au dorit s ia coptiul acas. Nu tiu ce s zic, mi-ai spus s fac acest lucru, dar nu a mers.. Supervizorul: Este adevrat c sunt i soluii care nu merg, nseamn c trebuie s facem altceva.Hai s ne gndim mpreun la o alt soluie.. Supervizatul: o soluie ar fi asistena maternal. S ncercm s plasm copilul la un asistent maternal profesionist i vedea mai trziu, poate familia se rzgndete. Supervizatul:bineneles, la asta m gndeam i eu.. Vedem n acest joc cum supervizatul orienteaz discuia ctre nivelul deciziei, trecnd n subsidiar activitatea sa, punnd accent doar pe insucces. Supervizorul vigilent reuete s redireconeze discuia spre detalii ale acunilor asistentului social. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul: Am mers i am discutat cu familia X i nu au dorit s ia coptiul acas. Nu tiu ce s zic, mi-ai spus s fac acest lucru, dar nu a mers... Supervizorul: Foarte bine. Cine a parttcipat la ntlnirea de la domiciliul familiei X? Supervizatul : Mama copilului i bunica matern. A fost a discuie foarte dificil. Supervizorut: Dar bunicul matern nu a participat ? Dac ne uitm n notele de supervizare, observm c am stabilit mpreun ca la discuie s participe i el... Supervizatul : Bunicul matern nu tie de existena copilului i mama a zis s ateptm s discute cu el pentru c i este fric Supervizorul: Trebuie s partictpe i el. Ai stabilit o dat limit pn cnd bunica matern i mama vor vorbi cu el?

18

c) ,, Nu neleg foarte bine este jocul prin care supervizatul ncearc s deturneze discuia dinspre aciunile concrete pe care trebuie s le desfaoare la nivelul explicaiei teoretice din partea supervizorului. Uneori, supervizorul, entuziasmat de oportunitatea de a gsi un auditoriu pregtit s-l asculte, se lanseaz n explicaii teoretice legate de problematica sociala. De fapt, prin aceast actiune el nsui accept deturnarea scopului edinei de supervizare. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Am incercat sit vorbesc cu tnrul X i nu pot nelege de ce e att de important gaca pentru el. Gaca l-a adus n situaia de a deveni un delicvent i tot el ine la ea. Tu poi s nelegi asta? Supervizorul: E normal s se ntmple acest lucru. Teoretic spun c, la vrsta pubertii cea mai important instan de socializare este grupul de egali, gaca n cazul nostru. Tinerii sunt atrai de aceste grupuri i ei gndesc i simt prin grup.cred n valorile grupului i respect regulile acestuia tocmei pentru a fi acceptai.. Supervizatul: Nu neleg, gaca are o influen mai amre dect familia? Supervizorul:Bineneles, mai ales dac familia pstreaz o atitudine autoritar i promoveaz o educaie bazat pe interdicie... Supervizatul:nseamn c eu cu att mai puin pot sa-l influenez.... n jocul prezentat mai sus, putem observa cum supervizorul a czut n capcana lansat de supervizat. El s-a lansat n discuii teoretice, omind discuiile despre activitatea asistentului social, despre reaciile tanrului din timpul discuiei etc. Pentru a evita acest joc, supervizatul trebuie s se centreze pe aciuni, reacii i rezultate. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul: Am incercat sit vorbesc cu tnrul X i nu pot nelege de ce e att de important gaca pentru el. Gaca l-a adus n situaia de a deveni un delicvent i tot el ine la ea. Tu poi s nelegi asta? Supervizorul: Ai ncercat s vorbeti sau ai vorbit cu X? Supervizatul: Am discutat cu el i, aa cum i-am spus, a vorbit mai mult despre gaca sa teribil.,. Supervizorul: i de ce consider c prietenii lui sunt aa deosebii? Supervizatul: A spus c sunt prietenii lui adevrai... i place s stea cu ei i s se distreze, chiar dac prinii lui nu sunt de acord Supervizorul: Aadar, a discutat i despre prini... Ce a spus despre ei? d) ,,Da, dar... este jocul prin care se exprim un acord formal al supervizatului, la prima vedere, n ceea ce privete explicaiile supervizorului, dar introduce un dezacord implicit al aciunilor generate de perspectiva propus. Uneori supervizorul nu sesizeaz acest dezacord i continu s discute cu supervizatul avnd iluzia c ideile, soluiile i recomandrile sale sunt acceptate; mai mult, acest joc este i un rspuns al supervizatului fa de stilul de tip interogatoriu al supervizorului. Capcan, intrarea n joc a supervizorului: Supervizatul: Am avut dou edine de consiliere cu soul clientei noastre i mi se pare c nu se schimb nimic n atitudinea lui. Supervizorul:ai respectat toate etapele consilierii? Supervlzatui: Da, dar mi se pare c nu este interesat Supervizorul: Ai incercat s-i explici care sunt consecinele aciunilor sale? Supervizatul: Da, dar nu nelege.. Supervizorul: Ai insistat s-i prezini situaia din punctul de vedere al vecinilor? Observm n exemplul prezentat mai sus c supervizorul conduce o edin de supervizare ntr-un stil autoritar, care seamn mai mult ca un interogatoriu. Asistentul social supervizat are o poziie defensiv i gsete ca mecanisme de aprare acordul formal, evitnd s-i exprime dezacordul fi fa de sugestille supervizorului. Supervizorul poate evita acest joc dac abordeaz o atitudine deschis i interesat, orientnd discuia spre nelegerea acestui dezacord prin prisma activitii supervizatului. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizat: Supervizatul: Am avut dou edine de consiliere cu soul clientei noastre i mi se pare c nu se schimb nimic n atitudinea lui.

19

Supervizorul: Hai s recapitulm mpreun: care sunt ateptrile noastre de la aceste edine de supervizare? Din ceea ce mi-ai povestit la ntlnirea trecut, am neles c este o persoan dificil i deseori violent. Supervizatul: Da, dar nu asta e problema... Supervizorul: Dar care este ? Cum putem s-l facem pe X s fie interesat s se schimbe? Supervizatul: Nu poate s se concentreze n timp ce discutm. E tot timpul agitat i d impresia c ntlnirea noastr e o pierdere de timp. Supervizorul: Cum explici tu agitaia lui? Tactici de negociere iniiate de supervizor Kadushin consider c i ,,supervizorii joac diferite jocuri din aceleai motive ca i supervizaii .Jocurile folosite sunt metode pentru reducerea stresului generat de rolurile pe care le are supervizorul n cadrul organizaiei. Supervizorii se implic n aceste jocuri pentru a scpa de ameninri1e privind poziia lor n cadrul ierarhiei organizaionale, de incertitudinea autoritii lor, din dorina de a fi apreciai i placui de ctre supervizai, din nevoia de a avea aprobarea supervizai1or i de a nltura ostilitatea lor, care este inevitabil uneori ntr-o relaie att de complex. Prezentm n continuare o serie de jocuri iniiate de supervizor. a) ,, Sunt mirat, de ce afirmi acest lucru ? este un joc prin care supervizorul direcioneaz propriul dezacord vizavi de soluia oferit de supervizat ctre explorarea i analiza rezistenei supervizatului; el pune accent pe rezistena supervizatului i ncearc s direcioneze discuia spre acesta, considerand c el are o problema de nelegere. Capcan, intrarea n joc a supervizatului: Supervizorul: Lucrezi de att timp n organizaie i m mir faptul c ai aceast atitudine?De ce se ntmpl aceasta? Supervizatul:mi pare ru, cred c am fost neles greit. mi place s lucrez cu familiile acestea, dar nu cred c este cea mai bun soluie Supervizorul:. Cum poi s spui asta? De cinci ani facem acest lucru i pn acum a funcionat ntotdeauna. Ai o problem i trebuie s vedem cum o putem rezolva Supervizatul: nu e o problem, cred c nu am neles ce aveam de fcut. Supervizorul:prin urmare o luam de la nceput... o s-i explic din nou ce trebuie s faci n exemplul prezentat mai sus, observm cum asistentul social a intrat n jocul supervizorului, ncercnd s iniieze un joc de tipul ,,da, dar.,,, fr ns a avea rezultate. Supervizorul a continuat acest joc, folosindu-se de poziia de autoritate, pentru ca, n final, sa obin acceptul supervizatului legat de poziia sa. Un supervizat care sesizeaz intenia supervizorului de a iniia acest joc poate evita aceasta prin contracararea cu alte jocuri specifice rolului de supervizat. n exemplul urmtor, am considerat util prezentarea modului cum jocul supervizorului a fost deturnat unul al supervizatului, de tipul ,,nu nteleg foarte bine. Exemplu de evitare a joculni iniiat de supervizor: Supervizorul: lucrezi de att timp n organizaie i m mir faptul c ai aceast atitudine.De ce se ntmpl aceasta ? Supervizatul:.cred c ai dreptate. Lucrez de puin timp pe aceast categorie de clieni i poate trebuie s-mi mai spui i alte lucruri pentru aputea s acionez eficient. Supervizorul:.n primul rnd, trebuie s respectm ce hotrm impreun n edinele de supervizare.Planurile stabilite trebuie urmrite n practic. Supervizatul: De ce este att de important acest plan? Supervizorul: Planurile ne orienteaz ntreaga activitate. Altfel, orice intervenie se face dup ureche.. analizm situaia ne fixm obiective... Acolo unde dorim s ajung clienii notri, cu rezultate msurabile, i, apoi, fixm activitile care trebuie realizate ntr-un timp stabilit dinainte... planificarea nseamn economisirea timpului, a banilor i a eforturilor...Cred c tii i tu aceste lucruri. Supervizatul: Crezi c, dac ne stabilim planuri, voi fi ami eficient? b) O bun ntrebare genereaz alta este jocul prin care supervizorul rspunde cu o ntrebare la cea lansat de supervizat, mai ales atunci cnd nu tie rspunsul; este o form de aprare a supervizorului n fata unei situaii pe care nu o poate controla. Capcan, intrarea n joc a supervizatului: Supervizorul: De cc crezi c soluia ta este cea mai bun?

20

Supervizatul: Contactarea profesorilor ar reduce riscul de marginalizrii a copiilor seropozitivi n coal. Crezi c am putea implica i grupul de sprijin comunitar? Supervizonil: De ce crezi c acest grup de sprijin comunitar ar avea alt atitudine dect a majoritii prinilor care au copii n aceast coal ? Supervizatul: Cred c am putea lucra cu membrii grupului. Consideri c pot face acest lucru ? Supervizorul: De ce crezi c ei sunt mai deschii? Chiar dac supervizatul ncearc s obina nite rspunsuri la ntrebrile sale, supervizorul l oblig s continue jocul iniiat de el. Supervizatul cu experien poate s evite jocul sau s iniieze un joc care-i convine. Exemplu de evitare a jocului iniiat de supervizor: Supervizorul: De ce crezi c soluia ta este cea mai bun? Supervizatul: la ultima ntlnire de supervizare, am stabilit mpreun c este bine s contactez preotul, primarul, poliistul, directorul de coal i medicul din comun pentru a discuta despre situaia copiilor seropozitivi.am fcut acest lucru i toate persoanele au fost interesate s se implice. Supervizorul: i cum se vor implica? Supervizatul: n primul rnd, au spus c vor participa la o edin cu cadrele didactice, dup care la cele cu prinii Supervizorul: Crezi c este o solutie bun? Supervizatul: Da, i trebuie s mergem mai departe , s vedem ce se intmpl. Ar fi un srrijin important pentru mine dac ai merge i tu la aceste ntlniri. Procesul paralel n supervizare Conceptul de proces paralel n supervizare i are originile n conceptele de transfer i contratransfer dezvoltate n psihanaliz. Transferul intervine atunci cnd asistentul social recreeaz problema i emoiile experimentate n cadrul consilierii clientului n relaia sa cu supervizorul. Contratransferul apare cnd supervizorul i rspunde asistentului social n aceeai manier n care acesta din urm i-a rspuns clientului. Searles face pentru prima data referire la procesul paralel dezvoltat n cadrul supervizrii :,, Procesele stabilite n cadrul relaiei dintre pacient [client n.n.] i terapeut [asistent social n. n.] reflect adesea relaia dintre terapeut [asistent social n.n.] i supervizor . Gary Yontef descrie procesul paralel realizat n supervizare ca pe un tip de modelare ce apare ca un efect normal al funciei de sprijin, ndeplinit de supervizare .,, Ca efect al activitii de suport din partea terapeutului, care se centreaz pe protecia pacientului, adesea apare un proces paralel ntre dinamica relaiei pacient-terapeut i a celei supervizat-supervizor. Terapeutul se comport adesea fa de supervizor aa cum pacientul se comport fa de el i, invers, terapeutul i rspunde pacientului aa cum face acest lucru supervizorul fa de el Supervizorii pot crea o relaie de sprijin mai puternic dac pun accent pe succesele recente ale supervizailor, i nu pe ntrebrile, problemele i frustrtile acestora. Aceasta este viziunea apreciativ, care aduce n atenie punctele tari ale activitii asistenilor sociali. Punerea accentului pe succese (exprimate prin ndemnuri la discuii despre cele mai recente reuite ale asistentului social) privilegiaz apariia condiii1or unei intervenii apreciative sau a managementul de caz apreciativ. Perspectiva apreciativ n procesul de supervizare va fi dezvoltat, printr-un proces paralel, n practici ale asistentului social cu clienii si, exprimate sub forma unor reguli negociate, pentru c nsii ,, formularea unei reguli constituie deja o interpretare a acestei reguli (Giddens, apu.d Thuderoy, 2000/2002). Interveniile asistentului social vor fi ghidate de aceste expresii formalizate, ce se constituie ntr-o procedur generalizabil, care poate face posibil rezolvarea unui caz; dar, pentru a reui acest lucru, este necesar crearea contextului pentru a putea fi aplicat. Cnd supervizatul descrie reuitele recente ale activitii sale, supervizorul poate s ghideze discuia spre o analiz a acestor succese i s exploreze mpreun cu asistenii sociali

21

alte situlii i alte cazuri, orientnd supervizarea activitii ctre reconstituirea situaiilor. E important calea prin care este condus acest proces paralel pentru a facilita trecerea de la supervizarea centrat pe problem la supervizarea apreciativ, prin dirijarea supervizatului catre punctele tari ale situaiei experimentate de client i de sine n relaia sa cu clientul su.

22