Machine Translated by Google

Personalitate, cultură organizațională și cooperare: dovezi dintr-o afacere

Simulare

Autor(i): Jennifer A. Chatman și Sigal G. Barsade , septembrie

Sursa: Trimestrial de Științe Administrative 1995, voi. 40, nr. 3 (sept. 1995), pp.
423-443

Publicat de: Sage Publications, Inc. în numele Johnson Graduate School of Management, Cornell
University

Adresă URL stabilă: https://www.jstor.org/stable/2393792

REFERINȚE
Referințele legate sunt disponibile pe JSTOR pentru acest articol:
https://www.jstor.org/stable/2393792?seq=1&cid=pdf
reference#references_tab_contents Poate fi necesar să vă
conectați la JSTOR pentru a accesa referințele legate.

JSTOR este un serviciu non-profit care ajută oamenii de știință, cercetătorii și studenții să descopere, să utilizeze și să construiască pe o gamă largă de conținut într-o arhivă
digitală de încredere. Folosim tehnologia informației și instrumente pentru a crește productivitatea și a facilita noi forme de burse. Pentru mai multe informații despre
JSTOR, vă rugăm să contactați support@jstor.org.

Utilizarea de către dvs. a arhivei JSTOR indică acceptarea dvs. a Termenilor și condițiilor de utilizare, disponibile la https://about.jstor.org/terms

Salvie publicații, Inc. și Johnson Graduate School of Management, Universitatea Cornell sunteți

colaborarea cu JSTOR pentru a digitiza, păstra și extinde accesul la Știința Administrativă

Trimestrial

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google
Personalitate,
Cultura organizațională și
cooperare:
Dovezi de la a
Simulare de afaceri
Jennifer A. Chatman
Universitatea din
California, Berkeley
Sigal G. Barsade
Universitatea Yale
? 1995 de către Universitatea Cornell.
0001 -8392/95/4003-0423/1 USD.
0
Mulțumim Centrului pentru Creație
Leadership, Kellogg Graduate School of
Management și Universitatea din
Haas School of Business din California și
Institutul de Personalitate și Social
Cercetare pentru sprijin financiar; Dave
Caldwell, Ben Hermalin, Chris McCusker,
Barry O'Neill, Charles O'Reilly, Jeff
Polzer, Brent Roberts și Tom Tyler pentru
comentarii la proiectele anterioare ale acestei
lucrări; și Rebecca Brown, Mary Cusack, Karen
Etty Jehn, Kathy Mozier, Margaret Neale, Jeff
Polzer, Barry Staw și Jonathan Whitney pentru
ajutor cu colectarea sau codificarea datelor.
Suntem recunoscători în special lui Bob Sutton,
trei recenzori anonimi ASO,
și Linda Pike pentru editorialul lor
îndrumare.
86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Deducând predicții din teoria congruenței, am explorat
sursele personale și situaționale ale cooperării prin
contrastarea comportamentului în condiții de potrivire și inadaptare
a personalității cu cultura într-o simulare organizațională. Am
evaluat dispoziția studenților de la MBA de a coopera și i-am
repartizat aleatoriu unor organizații simulate care fie au subliniat
valorile culturale colectiviste, fie individualiste. Am descoperit că
subiecții cooperanți din culturile colectiviste au fost evaluați de
colegi ca fiind cei mai cooperanți; au raportat că lucrează cu cel mai
mare număr de oameni și au avut cele mai puternice preferințe
pentru evaluarea performanței în muncă pe baza contribuțiilor la
echipe, mai degrabă decât individual
realizare. Rezultatele au arătat, de asemenea, că oamenii
cooperanți au fost mai receptivi la normele individualiste
sau colectiviste care caracterizează cultura organizației lor:
ei au prezentat diferențe mai mari în nivelul lor de
comportament cooperant între cele două culturi decât oamenii
individualiști. Discutăm implicațiile organizaționale ale condițiilor
care influențează expresiile comportamentale ale cooperării
personale.
Majoritatea cercetătorilor în comportamentul organizațional și
psihologie acceptă acum că comportamentul este o funcție a
caracteristicilor persoanei și ale mediului (Lewin, 1935) și resping
opiniile extreme conform cărora fie caracteristicile personale, cum
ar fi dispozițiile, fie caracteristicile situaționale, cum ar fi cultura
organizațională, prezice complet comportamentul. O provocare
actuală care decurge din această perspectivă interacțională este de
a înțelege când și de ce comportamentul anumitor persoane
corespunde sau se abate de la personalitatea lor în timp sau în
situații. Acest lucru este deosebit de important pentru înțelegerea
cooperării la locul de muncă - de ce unii oameni cooperează cu
colegii lor, iar alții nu.
Cooperarea la locul de muncă a fost conceptualizată ca
contribuția deliberată a efortului angajaților la îndeplinirea cu
succes a sarcinilor organizaționale interdependente (Wagner,
1995: 152). Comportamentul cooperant se manifestă adesea în
disponibilitatea membrilor de a lucra cu ceilalți, chiar și atunci
când nu este cerut formal, și în preferințele de a fi recompensați
pentru lucrul singur sau în grup (de exemplu, Wageman, 1995).
Identificarea condițiilor în care membrii sunt susceptibili să
manifeste un comportament cooperant este totuși dificilă,
deoarece comportamentul cooperant poate fi influențat atât de
personalitate, sau de tendința cuiva de a urmări obiective
individualiste sau colective (de exemplu, McClintock și Liebrand,
1988), cât și de formale și sisteme informale de control care
răsplătesc realizările individuale sau eforturile de cooperare (de exemplu, Peter
Mai mult, înțelegerea comportamentului cooperant nu
necesită doar cunoașterea înclinației unui individ de a
coopera și a stimulentelor situaționale de a coopera, ci și a
modului în care acești factori se combină. Obiectivele noastre în acest studiu
urmează să se adauge cercetărilor care clarifică condi iile sub
la care ar trebui și nu trebuie să ne așteptăm să prezicăm
comportamentul din personalitate și să ne creștem înțelegerea
surselor comportamentului cooperant în organizații. Examinăm
dispoziția oamenilor de a coopera și cultura organizațională în
care aceștia acționează ca caracteristici personale și situaționale
relevante și apoi sugerăm cum acestea
423/Administrative Science Quarterly, 40 (1995): 423-443
Acest conținut a fost descărcat de la
Machine Translated by Google

pot interacționa pentru a influența comportamentul cooperant

în organizații.

Oameni cooperativi i individuali ti i

Culturi organizaționale
Orientările cooperative și individualiste sunt modelate
prin dispoziții și experiențe de dezvoltare (Liebrand și
McClintock, 1988). O persoană cu o mare dispoziție de a
coopera acordă prioritate asocierii cu ceilalți pentru beneficii
reciproce, obținerii aprobării sociale și lucrând împreună cu
ceilalți pentru un scop sau scop comun, în timp ce o persoană
cu o dispoziție scăzută de a coopera acordă prioritate
maximizării sale. propria bunăstare, indiferent de bunăstarea
altora (de exemplu, Argyle, 1991). Cooperarea personală , așa
cum este examinată aici, este o caracteristică a personalității
cu o singură dimensiune, variind de la cooperare personală
ridicată, la o extremă, la cooperare personală scăzută, sau
individualism, la cealaltă extremă.
Un construct comparabil la nivel organizațional este măsura în
care culturile organizaționale subliniază valorile individualiste sau
colectiviste. Individualismul-
Dimensiunea colectivismului este de obicei examinată la nivel
societal, dar pentru că este esențială pentru caracterizarea modului
în care se desfășoară munca, este relevantă și la nivel organizațional
(de exemplu, Earley, 1993). Culturile organizaționale care pun accent
pe valorile individualiste pun prioritate pe urmărirea și maximizarea
obiectivelor indivizilor, iar membrii sunt recompensați pentru
performanță pe baza propriilor realizări (de exemplu, Triandis, 1989).
În culturile organizaționale colectiviste, se acordă prioritate obiectivelor
colective și acțiunii de cooperare, iar membrii sunt recompensați
pentru contribuțiile comune la realizările organizaționale. Accentul
unei organizații pe individualism sau colectivism depinde de obicei de
factori precum mediul sarcinii, istoria, industria și națiunea principală
în care își desfășoară activitatea, dar ambele capete ale spectrului sunt
considerate modele legitime și eficiente de funcționare organizațională
(de exemplu, Lincoln, Olson și Hanada, 1978; Chatman și Jehn, 1994).
Cercetările sugerează că cooperarea personală și accentul unei
organizații pe valorile colectiviste sau individualiste pot contribui
fiecare separat la comportamentul cooperant. Dar ei pot interacționa
și pentru a influența comportamentul cooperant al membrilor.
Rezultatul acestei interacțiuni poate depinde de potrivirea sau
nepotrivirea dintre dispoziția individuală a unei persoane de a coopera
și individualismul sau colectivismul culturii organizației.

Comportament cooperant care rezultă din persoană-

Meciuri de cultură

Gradul de similitudine, potrivire sau potrivire între două

constructe persoană și situație distincte, dar comparabile din punct de
vedere conceptual, este de obicei denumit congruență persoană-situație
(de exemplu, Edwards, 1994). Teoriile congruenței se bazează pe
psihologia interacțională prin faptul că iau în considerare modul în care
caracteristicile individuale și situaționale se combină pentru a influența
răspunsul afectiv sau comportamental al unei persoane
într-o situație dată. Situațiile pun cerințe diferite asupra oamenilor,
iar cei cu abilitățile necesare pentru a satisface aceste cerințe
sunt mai probabil să se comporte în moduri previzibile (Wright și
424/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

Mischel, 1987; Cantor i Kihlstrom, 1989). Mai mult, oamenii

tind să fie mai fericiți atunci când se află în situații care le satisfac
nevoile particulare sau care sunt congruente cu dispozițiile lor
(Diener, Larsen și Emmons, 1984: 582). O mai mare congruență
persoană-situație crește astfel eficiența indivizilor în acea situație
și tendințele lor de a căuta
în viitor astfel de situa ii. Pentru a prezice rezultate
comportamentale, cum ar fi alegerea locului de muncă și
longevitatea locului de muncă, cercetătorii organizaționali au
comparat de obicei caracteristicile oamenilor, cum ar fi abilitățile,
preferințele și personalitatea, și caracteristicile contextelor
organizaționale, cum ar fi cerințele locului de muncă și valorile
organizaționale sau ocupaționale . O potrivire mai mare între
valorile unei persoane și cultura organizației sale, de exemplu, este
asociată cu rezultate comportamentale și afective, cum ar fi
performanțe mai bune la locul de muncă, mandat mai lung și
angajament mai mare față de firmă (de exemplu, O'Reilly, Chatman
și Caldwell, 1991). Congruența dintre valorile personale și cultura
organizațională s-a dovedit, de asemenea, a fi un predictor mai bun
al performanței, angajamentului și duratei șederii decât oricare
dintre caracteristici (Chatman, 1991).

Această logică poate fi aplicată potrivirilor dintre oamenii cooperanți și culturile

colectiviste. Deoarece o cultură organizațională colectivistă recompensează membrii
pentru cooperarea cu ceilalți în îndeplinirea obiectivelor organizaționale, oamenii cu
dispoziție de a coopera sunt susceptibili să demonstreze comportamente de cooperare
bine practicate în acest context, cum ar fi lucrul cu alții mai degrabă decât singur și
exprimarea preferințelor pentru recompense care se bazează pe realizările echipei. În
schimb, deoarece o organizație individualistă îi recompensează pe membrii individualiști
pentru că se concentrează pe propria lor muncă, oamenii individualiști sunt cel mai
probabil să demonstreze comportamente individualiste bine practicate în acest context,
cum ar fi lucrul singur, mai degrabă decât cu alții, și exprimarea preferințelor pentru
recompense bazate pe asupra realizărilor individuale. Când personalitatea și cultura
sunt ambele orientate spre cooperare, comportamentul cooperant ar trebui să fie mai
mare decât este cu orice altă combinație de accent pe personalitate și cultură, în timp
ce atunci când atât personalitatea, cât și cultura sunt orientate către individualism,
comportamentul cooperant ar trebui să fie mai scăzut decât este cu oricare altul .
combinație a acestor caracteristici. Mai formal, prezicem că cooperarea personală și
cultura organizațională vor influența fiecare comportamentul cooperant:

Ipoteza 1: Oamenii care au o mare dispoziție de a coopera și care lucrează

într-o cultură organizațională colectivistă vor fi cei mai cooperanți, în timp
ce cei care au o dispoziție scăzută de a coopera și care lucrează într-o cultură
individualistă vor fi cei mai puțin cooperanți.

Comportament de cooperare care rezultă din nepotriviri

personalitate-cultură

Ipoteza 1 specifică efectele potrivirilor dintre cooperarea personală

și individualismul cultural sau colectivism, dar nu specifică
probabilitatea ca cei din culturile cu care sunt nepotriviți să se comporte în
conformitate cu personalitatea lor sau, în schimb, să își adapteze
comportamentul pentru a se potrivi organizațional. cultură. Cercetătorii în
congruență au avut tendința să pună accentul pe potrivire mai degrabă
decât nepotrivire

425/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

(Schneider, Smith și Goldstein, 1994) și tratează caracteristicile

personale și situaționale ca un aditiv: cu cât se potrivește mai
bine, cu atât angajatul este mai fericit și mai competent (Joyce,
Slocum și Von Glinow, 1982). Conform acestei ipoteze, chiar și
nepotrivirile extreme dintre personalitate și cultură ar trebui să
aibă ca rezultat niveluri echivalente „medii” de comportament
cooperant. Nivelul comportamentului cooperant ar fi, astfel ,
același pentru cei cu o mare dispoziție de a coopera în culturi
individualiste ca și pentru cei cu o dispoziție scăzută de a coopera
în culturi colectiviste. Dar aceasta poate să nu fie cea mai potrivită
predicție. Cercetările înrudite sugerează că oamenii cooperanți
își pot ajusta comportamentul mai mult decât cei individualiști
pentru a se adapta la normele cooperative sau individualiste
accentuate în diferite medii sociale.
În jocurile de dilemă ale prizonierilor pentru două persoane ale
lui Kelley și Stahelski (1970a) , subiecții care aveau motive de interes
propriu s-au comportat individualist, folosind o strategie „defectează
întotdeauna” , indiferent dacă adversarii lor s-au comportat
individualist sau cooperant. În schimb, atunci când jucătorilor mai
orientați spre cooperare li s-a prezentat o mișcare cooperantă,
aceștia au răspuns cooperant, iar atunci când li s-a prezentat o mișcare
interesată de sine, ei au răspuns individualist, folosind o strategie „tit-
for-tat”. Subiecții cooperanți au dezertat, în parte, pentru că continuarea
cooperării cu un adversar individualist ar duce la pierderea unor resurse
importante. În timp ce cooperanții au făcut diferența între comportamentul
individualist sau cooperant al adversarilor lor și au răspuns în consecință,
cei cu motive individualiste pur și simplu nu au luat în considerare
posibilitatea ca alți oameni să poată (sau s-ar) comporta cooperant și,
astfel, s-au comportat și au răspuns întotdeauna individualist. Acest lucru
sugerează că oamenii dezvoltă strategii de comportament care se bazează
pe așteptările lor cu privire la ceea ce vor face alți oameni. Același model
poate fi generalizat dincolo de așteptările indivizilor cu privire la
comportamentul unui singur oponent la așteptările lor cu privire la
comportamentele colegilor dintr-o organizație.

Cultura organizațională, definită ca o formă de control social

care clarifică ce comportamente și atitudini sunt mai mult sau mai puțin

adecvat pentru afișarea membrilor (O'Reilly și Chatman, 1996),

poate ajuta indivizii să anticipeze probabilitatea altor membri
reacții la atitudinile și comportamentele lor.

Cercetarea personalității sugerează, de asemenea, că oamenii

cooperanți au mai multe șanse să-și ajusteze comportamentul pentru a
se potrivi situațiilor în care se află. În comparație cu oamenii individualiști,
aceștia sunt mai preocupați de a se potrivi și sunt mai dispuși să meargă
împreună cu ceilalți (John, 1990; Argyle, 1991). Oamenii individualiști pot
avea o capacitate limitată de a juca roluri de cooperare. Robins (1994) a
constatat că reprezentanții serviciilor pentru clienți financiari care aveau
dispoziții mai mari (față de mai scăzute) de a coopera au fost, de asemenea,
mai buni în a judeca cerințele situaționale, cum ar fi recunoașterea nevoilor
și preferințelor diferiților clienți și determinarea și implementarea celor
mai potrivite răspunsuri. În cele din urmă, cercetarea interculturală la nivel
național ajută la explicarea de ce oamenii cu dispoziție de a coopera ar fi
mai receptivi la culturile organizaționale decât individualiștii. Membrii
individuali tilor i colectivi tilor

societățile au obiective și percepții semnificativ diferite asupra

norme. Membrii societăților individualiste sunt mai mulți

426/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

mulțumit de activități care necesită realizarea individuală și îndeplinirea

obiectivelor de interes propriu. În schimb, membrii țărilor colectiviste
câștigă satisfacție din acțiunea colectivă și din îndeplinirea obiectivelor
grupului și sunt mai dispuși să -și subordoneze obiectivele personale
obiectivelor grupului (de exemplu, Triandis și colab., 1985; Diener și Diener,
1995).

Luate împreună, aceste perspective descriu o imagine a oamenilor cu o

dispoziție de cooperare ca fiind motivați să înțeleagă și să susțină normele
sociale de grup, mulțumiți de interacțiunea grupului și așteaptă un
comportament cooperant de la alții - dar capabili să răspundă individualist
dacă alții inițiază un astfel de comportament. În contrast, oamenii individualiști
sunt mai preocupați de obiectivele și atitudinile lor personale, se așteaptă ca
ceilalți să se comporte într-o manieră similară cu interes propriu și sunt mai
puțin flexibili în răspunsurile lor la comportamentele altora . Combinația dintre
interesul lor propriu

orientarea și lipsa lor de comportament cooperant, chiar și ca răspuns la

comportamentele cooperative ale altora, sugerează că oamenii individualiști
vor da dovadă de mai puțină adaptare sau comportament cooperant, ca
răspuns la cerințele unei culturi organizaționale colectiviste decât oamenii
cooperanți. În schimb, cei cu dispoziția de a coopera pot fi mai maleabili,
comportându-se în mod cooperativ în cultura colectivistă și comportându-se
necooperativ în cultura individualistă. Acest lucru sugerează că, dacă expresia
comportamentală a dispozițiilor personalității este condiționată de situații,
mai degrabă decât să se manifeste în mod similar în toate situațiile,
schimbările în comportamentul cooperant sunt deosebit de probabile în
diferite situații (Wright și Mischel, 1987). Mai formal, emitem ipoteza:

Ipoteza 2: Oamenii cu o mare dispoziție de a coopera se vor

comporta mai cooperant în culturile organizaționale care pun accent pe
cooperare decât în culturile organizaționale care pun accent pe
individualism, în timp ce lipsa individualiștilor de comportament cooperant
va varia mai puțin între cele două condiții de cultură.
Am modificat o simulare de afaceri pentru a testa influența

cooperarea personală și cultura organizațională privind

comportamentul cooperant. Am folosit un design experimental,
astfel încât să putem izola mai bine factorii de cultură și personalitate,
să îi comparăm și să identificăm rezultate comportamentale specifice.

METODĂ

Subiecte
La acest studiu au participat o sută treizeci și nouă de studenți cu
normă întreagă din primul an de master în administrarea afacerilor
(MBA), înscriși la un curs obligatoriu de introducere a comportamentului
organizațional la o universitate din Midwest.
Douăzeci și șapte la sută erau femei, 70 la sută erau albi și 25
la sută nu erau cetățeni americani. Vârsta medie a subiecților a
fost de 27,28 ani și aveau o medie de 5,05 ani de experiență de
lucru cu normă întreagă. Acești subiecți au reprezentat un
subset (54 la sută) al unui studiu mai amplu privind cultura
organizațională și eficacitatea grupului. Acest subset a fost
format din acei studenți care au participat la un studiu mai
amplu și care au completat chestionarele de personalitate
relevante pentru acest studiu. Subiecții nu cunoșteau nicio
legătură între chestionar și participarea lor la
427/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

simulare de afaceri. Eșantionul care a participat la acest studiu a fost

similar cu eșantionul mai mare și, mai general, cu profilul mediu al
studenților MBA înscriși la această școală postuniversitară. Nu au existat
diferențe semnificative între scorurile medii ale datelor comune celor mai
mici și
eșantion mai mare, care include toate variabilele de studiu, cu excepția
datelor de personalitate.

Procedura de simulare a oglinzii

Am modificat „Looking Glass Inc”. (Lombardo, McCall și DeVries,

1989), o simulare de afaceri, pentru a testa ipotezele. Această
simulare, ca și tehnica în coș (Thornton și Byham, 1982), este o
modalitate flexibilă și antrenantă de a evalua comportamentul
managerial și potențialul și eficacitatea echipei. Looking Glass Inc.
este mai realist și mai implicant decât coșurile obișnuite, deoarece
permite participanților să interacționeze între ei în timpul simulării.

Există 20 de manageri în organizația simulată Looking Glass Inc., de la

directori de fabrică la vicepreședinți.
Acești manageri sunt împărțiți în trei divizii: Advanced
Products (șapte manageri), Commercial Glass (șase manageri) și
Industrial Glass (șapte manageri). Un număr echivalent de subiecți
de același sex, origine etnică și cetățenie au fost repartizați aleatoriu
unui rol în cadrul unei organizații, fără a ține cont de scorul lor la
măsura cooperării personale.

Manipularea experimentală a fost un design între subiecți.

Subiecții pentru care am colectat date de personalitate au fost
repartizați aleatoriu (împreună cu studenții de la care nu am colectat
date de personalitate) la una dintre cele 14 organizații simulate.
Existau șapte condiții de cultură individualiste și șapte colectiviste și
fiecare organizație simulată avea fie o cultură colectivistă, fie o
cultură individualistă, care a fost prezentată tuturor subiecților aflați
în acea condiție. Astfel, subiecții din fiecare organizație interacționau
cu alți subiecți care au primit aceeași manipulare a culturii. Cele 14
simulări organizaționale au fost efectuate timp de două zile într-o
singură săptămână. Subiecților li s-a cerut să nu discute despre
activitățile lor cu alții care nu au participat încă, iar debriefing-ul nu a
avut loc până când toate simulările au fost finalizate.

Subiecților li s-a dat pachetul Looking Glass Inc. cu o seară

înainte de a participa la simulare. Fiecare pachet conținea
atribuirea rolului, informații detaliate despre firmă, memorii
(în funcție de atribuirea rolului, pachete incluse între 25 și 30 de
memorii despre care subiecții trebuiau să ia măsuri sau să ia o
decizie și 5 până la 10 note informative), procedurale. instrucțiuni
pentru ziua următoare și chestionarul de verificare a manipulării.

Subiecții au fost instruiți să revizuiască materialele pentru a se familiariza

cu rolul lor, dar nu li s-a permis să ia nicio decizie sau să discute despre
simulare cu nimeni înainte de a participa.

La sosire, subiecții au fost direcționați către organizația

desemnată, au fost așezați la un birou cu numele și titlul postului și au
fost furnizate cu diverse rechizite de birou.

428/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

Subiecții au petrecut două ore și jumătate rezolvându-se

problemele din coșul lor în orice mod pe care l-au ales ( note
scrise pentru alții, conversații cu alții, singuri etc.). Un serviciu
de mesagerie era disponibil dacă subiecții doreau să „trimite”
notificări prin poștă altor membri ai organizației lor.
Asistenții experimentatorilor care au fost instruiți să nu interfereze cu
experimentul au colectat și au livrat corespondență la fiecare 15 minute
în timpul simulării. În urma simulării, subiecții au completat un sondaj
extins solicitând informații despre experiența lor în timpul simulării și
cerându-le să-și evalueze colegii de divizie,

așa cum este descris mai jos.

Variabile independente

Am folosit un studiu pilot pentru a dezvolta măsura

cooperării personale și manipulările culturii.
Participanții la studiul pilot au fost 59 de studenți de MBA din
primul an de la o universitate de pe coasta de vest. Aproape
35% erau femei, 29% erau nealbi, 40% nu erau cetățeni americani,
vârsta lor medie era de 27,12 ani și aveau o medie de 4,44 ani de
experiență de muncă. Participanții la studiul pilot au fost, de
asemenea, înscriși într-o clasă obligatorie de comportament
organizațional și au completat instrumentele pilot ca parte a
cerințelor clasei lor. Toți elevii din clasă au fost repartizați la o condiție
de cultură colectivistică sau individualistă, cu excepția unui elev care a
lipsit în ziua testului pilot de manipulare a culturii.

Participanții la testul pilot au finalizat un exercițiu în coș, mai degrabă

decât simularea mai elaborată Looking Glass Inc. Toți participanții au
jucat același rol, cel al unui nou director de fabrică al unei ipotetice mari
firme de producție de electronice. Li s-a spus că îl înlocuiesc pe fostul
manager care a murit brusc, că anunțul privind plasarea lor nu a fost încă
făcut și că își revizuiesc coșul într-o sâmbătă înainte de a pleca într-o
călătorie internațională care nu putea fi anulată . . Astfel, participanții nu
au putut contacta „colegii de muncă” și fiecare a lucrat singur la coșul său.

sarcini.

Manipularea experimentală a culturii colectiviste și

individualiste. Am testat pilot trei manipulări de cultură care au
fost utilizate ulterior în simularea Looking Glass Inc. În primul rând,
cultura de la Looking Glass Inc. (un alt nume de companie a fost folosit în
testul pilot) a fost manipulată prin instrucțiunile de exercițiu. Pe lângă
furnizarea diverselor informații administrative (de exemplu, organigrama, lista
angajaților, calendar), am adăugat versiunea individualistă sau cooperativă a
următorului paragraf la descrierea companiei care apare pe prima pagină a
materialelor fiecărui subiect:

Președintele și fondatorul Looking Glass Inc., ML Smith, este încă forța

motrice a culturii corporative a Looking Glass Inc. El și directorii superiori
fondatori sunt mândri de reputația LG Inc. în industrie ca organizație
individualistă [sau echipă]. La LG Inc. efortul și inițiativa individuale [sau
cooperarea și munca în echipă] sunt foarte apreciate și recompensate, iar
competiția [sau cooperarea] între indivizi și departamente este considerată
a fi cel mai bun drum către inovare și succes corporativ. Atât angajații cât și

429/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

străinii cataloghează LG Inc. ca având o cultură foarte

individualistă [sau colectivistă].

A doua și a treia manipulări au fost intercalate între celelalte 20

de articole din studiul pilot în coș și între cele 30-40 de memorii din
pachete distribuite subiecților din studiul principal Looking Glass Inc.
A doua manipulare a culturii a constat într-o invitație la un „Individui
[sau echipe] sunt motivul succesului nostru”

serbarea premiilor. Câștigătorii premiilor au fost enumerați pe

invitație fie cu nume individuale ( condiția de cultură individualistă), fie ca
echipe întregi de lucru ( condiția de cultură colectivistă). În al treilea rând,
informațiile despre compensarea și bonusul subiecților au fost manipulate. În
condiția de cultură individualistă , subiecții erau informați că bonusul lor era
„bazat pe performanța individuală și pe contribuția individului la performanța
Looking Glass Inc.”, iar în condiția colectivistică bonusul era „bazat pe munca
în echipă și pe contribuția echipei la Performanța Looking Glass Inc. ”.

Pentru a evalua eficacitatea acestor manipulări de cultură,

participanții la testul pilot au fost rugați să completeze un
„Sondaj de diagnostic al culturii organizaționale” imediat după
ce și-au predat materialele din coș. Ei au evaluat 13 dimensiuni
ale culturii organizaționale, dintre care patru relevante pentru
individualism-colectivism, pe o scară de tip Likert de 7 puncte
(de la 1 = „extrem de necaracteristic” la 7 = „extrem de
caracteristic”). Un ANOVA a arătat o diferență semnificativă în
condițiile de cultură, în direcțiile prezise.
Participanții la testul-pilot au evaluat cu acuratețe diferențele în ceea
ce privește cât de individualistă [F(1,57) = 25,11, p < 0,000] și cât de
competitivă [F(1,57) = 15,80, p < 0,000] a fost cultura lor și cum a fost
colectivistic [F(1,57) = 23,14, p < .000] și orientat spre echipă, cultura a
fost [F(1,57) = 40,27, p < .000].

Măsuri de personalitate ale cooperării. Am folosit, de

asemenea, studiul pilot pentru a colecta informații de fiabilitate și validitate
privind măsura cooperării personale. Am folosit atât evaluările proprii, cât
și evaluările de la egal la egal pentru a dezvolta măsura. Deși există măsuri
existente ale unui construct strâns legat, individualism-colectivism, am
ales să dezvoltăm propria noastră măsură a dispoziției de a coopera,
deoarece scalele existente individualism-colectivism nu se concentrează
pe aspectele unei personalități cooperante. De exemplu, scara lui Wagner
și Moch (1986) a evaluat atitudinile, valorile și normele, scara lui Erez și
Earley (1987) a măsurat valorile culturale, iar măsura lui Triandis și colab.
(1988), mărită cu scara lui Hui (1988), a examinat preocuparea față de
ceilalți . într-un grup, diferențierea între ceilalți într-un grup și încrederea
în sine. Deoarece măsura în care aceste măsuri sunt independente sau se
suprapun este neclară (Wagner, 1995) și pentru că eram interesați să ne
concentrăm asupra personalității, am preferat să folosim măsuri
preexistente care au fost dezvoltate și testate în mod explicit pentru
evaluarea personalității.

Subiecților studiului pilot li s-a dat acasă un pachet de

inventare de personalitate pe hârtie și creion în timpul celei de-a
șaptea săptămâni a trimestrului lor de școală. Fiecare a completat, de
asemenea, aceste inventare pentru trei colegi de clasă prealocați cu
care era bine familiarizat (legăturile de prietenie au fost evaluate în

430/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

o clasă anterioară). Subiecții studiului pilot nu cunoșteau nicio legătură

între aceste inventare și participarea lor la exercițiul în coș și nu cunoșteau
ipotezele studiului.

Cooperarea personală a fost construită din răspunsurile Likert

(folosind o scală de 5 puncte de la 1 = „total dezacord” la 5 =
„total de acord”) la două măsuri de autoevaluare: (1) Scala de
cooperare școlară cu 11 itemi (Roberts, 1991). ), care a evaluat
sentimentele subiecților cu privire la comportamentul cooperant
în practicile lor generale de studiu și în proiecte de grup (de
exemplu, „găsesc mai multă satisfacție lucrând la un obiectiv
comun de grup decât lucrând singuri” și „cred că cooperarea îi
ajută pe toți membrii grupului”). ; și, (2) Scala de agreabilitate cu
12 articole din inventarul NEO Five-Factor (Costa și McCrae,
1985). Exemplele de articole includ „Aș prefera să cooperez cu
alții decât să concurez cu alții” și „Cred că majoritatea oamenilor
vor profita de tine dacă îi lași” (cod invers). Cercetările anterioare
echivalează adesea agreabilitatea și cooperarea și arată că
agreabilitatea prezice cooperarea comportamentală în situațiile
de muncă (Argyle, 1991; Barrick și Mount, 1991). Consistența
internă, sau coeficientul alfa, pentru scala de colectivism personal
cu 23 de articole din studiul pilot a fost .81.

Doi indicatori oferă dovezi pentru validitatea scalei de cooperare

personală. În primul rând, validitatea convergentă ar putea fi
demonstrată prin raportarea acestei scale la constructe similare bazate
pe persoană. Prin urmare, patru evaluatori (doi din industrie și autori)
au sortat independent Profilul culturii organizaționale (O'Reilly, Chatman
și Caldwell, 1991) în funcție de cât de caracteristică ar fi fiecare dintre
cele 54 de valori într-o cultură organizațională care pune accent pe
cooperare în comparație cu una. punând accent pe individualism.
Evaluatorii au sortat valorile destul de similar (formula profeției Spearman-
Brown pentru acordul evaluatorului = .91, corelația medie între evaluatori
= .53), iar cele patru profiluri au fost combinate pentru a crea un șablon
al unei culturi cooperative. Subiecții studiului pilot au sortat Q aceleași 54
de valori în ceea ce privește cât de dorit ar fi fiecare în

cultura organizațională ideală. După cum sa prezis, cu cât

subiecții erau mai cooperanți, cu atât își doreau mai mult o
cultură organizațională care să pună accent pe cooperare (r =
.33, p < .005).

În al doilea rând, am considerat corelația dintre evaluările de sine și de la

egal la egal ca reprezentând, parțial, măsura în care alții au recunoscut
dispoziția cooperantă la o persoană focală. Am calculat o medie a celor trei
evaluări de evaluare de la egal la egal la scara combinată de cooperare
personală cu 23 de itemi (fiabilitatea interevaluatorilor = .68). Scala de
cooperare combinată de evaluare de la egal la egal a fost apoi corelată cu
măsura de cooperare personală auto-raportată (r = .48, p < .001). Această
corelație este mai mare decât corelațiile tipice găsite între sine și semeni, care
este în general sub r = .30 (Funder și Colvin, 1988: 152), oferind dovezi că o
dispoziție cooperantă este recunoscută și că scalele folosite pentru a o măsura
sunt valide.

Pentru studiul principal, a fost măsurată cooperarea personală

cu versiunea de auto-raport a scalei descrise în pilot

431/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

studiu, constând din media Scalei de cooperare școlară (Roberts,

1991) și Scala de agreabilitate din Big Five Factor Inventory (John,
1990). Am standardizat mediile fiecăreia dintre subscale și am
calculat media generală. Media nestandardizată pentru scară a
fost 4,94
(sd = .64) pe o scară de la 1 la 7. Fiabilitatea interitem a
scalei de cooperare personală auto-raportată a fost, din nou,
.81. Pentru analiza covarianței (ANCOVA) descrisă în secțiunea
cu rezultate, am dihotomizat scorurile de cooperare personală
prin împărțirea eșantionului la mediană (mediana scorului z =
.011). Astfel, studiul pilot a folosit măsuri de la egal la egal pentru
a determina validitatea și fiabilitatea scalei, în timp ce studiul
principal a folosit doar măsura de auto-raportare pentru a evalua
cooperarea personală, pentru a evita suprasolicitarea subiecților.

După cum s-a descris mai sus, subiecții au fost alocați fie a
colectivist sau o condi ie de cultură individualistă fără
cu privire la scorurile lor personale de cooperare. Un test t a
confirmat că nu au existat diferențe semnificative (t = -.02, ns)
în nivelul de cooperare personală între subiecții în condiția
individualistă ( media nestandardizată = 4.94, sd = .66) și subiecții
în condiția colectivistă ( medie nestandardizată = 4,94, sd = .62).

Variabile dependente: evaluarea comportamentului de cooperare

Trei variabile dependente, extrase din surse și metode diferite, au fost

utilizate pentru a evalua comportamentul cooperant în studiul principal.
În primul rând, în cadrul sondajului de urmărire, fiecare subiect a atribuit
o evaluare de la 1 (extrem de scăzut) la 7 (extrem de mare) unui singur
item care a întrebat cât de „afiliat, cooperant și interesat de munca în
echipă” fiecare dintre ceilalți cinci sau șase membri a diviziunii lor, inclusiv
ei înșiși, a fost în timpul simulării. Cooperarea comportamentală a
subiecților în timpul simulării a fost calculată ca evaluarea medie a
performanței generată de alți cinci sau șase membri ai diviziei, excluzând
scorul de cooperare auto-evaluat al fiecărui subiect. Alfa lui Cronbach
poate oferi o fiabilitate a mediei judecătorilor tratând evaluatorii ca
elemente care alcătuiesc o scală și ratele ca cazuri (de exemplu, Cronbach,
1951; Nunnally, 1978). Coeficientul alfa care reprezintă consistența internă
a celor cinci sau șase evaluări de către alți membri ai diviziei a
comportamentului cooperant al indivizilor focali

a fost .46.

În al doilea rând, subiecților li s-a cerut să raporteze numărul de persoane cu

care s-au întâlnit, pentru a aborda patru elemente prioritare în timpul simulării.
Deoarece subiecții nu au fost instruiți să se întâlnească cu alții în timpul simulării,
întâlnirea cu un număr mai mare de persoane poate reprezenta o disponibilitate
de a coopera pentru rezolvarea problemelor. Media acestor patru scoruri a fost
mediată într-o singură scală și utilizată ca măsură comportamentală auto-
raportată a cooperării.

În cele din urmă, subiecții au finalizat o sarcină de evaluare a ponderilor, care

a implicat răspunsul lor la o solicitare din partea CEO-ului și a Departamentului
de Resurse Umane de a oferi informații despre modul în care formularul de
evaluare a performanței companiei ar trebui să fie revizuit.
Subiecții au decis cât de mult să pondereze fiecare
dintre cele nouă caracteristici pe formularul de evaluare a
performanței, alocand fiecăreia orice număr de puncte (inclusiv „0”
432/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

puncte), atâta timp cât cele nouă categorii combinate au adăugat până
la 100 de puncte. Categoriile de evaluare a performanței au fost
următoarele: gândire analitică/sistematică, abilități de comunicare,
gândire conceptuală, influență, inteligență organizațională, planificare
și organizare, orientare către rezultate, lucru în echipă și contribuție
individuală. Am creat apoi un raport al
numărul de puncte acordate muncii în echipă („Lucrează eficient
împreună cu ceilalți pentru a crea și/sau îndeplini un scop sau
o misiune comună.” „Lucrează eficient într-un grup”) în comparație
cu numărul de puncte acordate realizării individuale („Funcționează
eficient singur pentru a-și crea și/sau a-și îndeplini obiectivele și
responsabilitățile.” „Ia măsuri independente pentru a aborda
problemele critice.”). Un scor mai mare a indicat un scor mai mare
orientarea spre colectivism decât individualism.

Variabile de control

Deoarece rasa, sexul și cetățenia subiecților le-ar putea afecta

tendința de a se comporta cooperant, am creat variabile dihotomice
pentru fiecare și le-am inclus ca variabile de control în
analizele. În plus, deoarece subiecții au interacționat cu ceilalți,
comportamentul lor ar putea fi afectat de comportamentele altor membri
ai grupului. Cercetările au arătat că diferențele demografice dintre membrii
grupului cauzează prejudecăți în cadrul grupului/în afara grupului (Brewer,
1979). Cei care sunt cei mai diferiți în ceea ce privește diferitele caracteristici
demografice sau care sunt membri din afara grupului sunt, de asemenea,
priviți ca fiind mai puțin cooperanți (Tsui, Egan și O'Reilly, 1992). Cox, Lobel și
McLeod (1991) au găsit o cooperare mai mare. comportament în rândul
grupurilor din rase mixte sau tradi ii colectiviste decât din

rase omogene care puneau accent pe tradi iile individualiste.

Prin urmare, pe lângă măsurarea variabilelor demografice simple,
am calculat scorurile demografice relaționale și le-am inclus ca controale
în toate ecuațiile. Un scor de demografie relațională este diferența dintre
un subiect și toți ceilalți subiecți din divizia sa despre rasă, sex și cetățenie.
Fiecare diferență este reprezentată de un scor de la 0 la 1, iar scorurile
mai mari reprezintă diferențe mai mari între persoană și altă divizie.

membri pe fiecare dimensiune.

Urmând Tsui, Egan și O'Reilly (1992), am măsurat

demografia relațională folosind ecuația [1/nI(xi - X.)211/2 unde xi =
scorul individului focal pe dimensiune (de exemplu, 0 = masculin, 1).
= feminin), x; = scorul fiecărui membru pe acea dimensiune și n =
numărul de subiecți din divizie. De exemplu, într-un grup de cinci
persoane cu doi bărbați, cetățeni americani albi și trei femei, albi
americani
cetă eni, fiecare bărbat ar avea un punctaj rela ional pentru
dimensiunea de gen de .78, iar fiecare femeie ar avea un scor
relațional de gen de .63: Bărbați: [1/51(0 - 0)2 + (0)
_ 0)2 + (0 _ 1)2 + (0 _ 1)2 +
(0 - 1) 211/2 = (3/5)1/2 = .78 Femei:
[1/5;(1 0)2 + (1 (1 - 1) 211/2 .63. / _
_ 2==(2/5)1 0)2 + (1 - 1)2 + (1 - 1)2 +

Verificarea manipulării

La fel ca în testul pilot, subiecții din studiul principal au finalizat

Sondajul de Diagnostic al Culturii Organizaționale. Acest lucru a fost
făcut cu o seară înainte de simulare, după ce au revizuit materialele,
dar înainte de a participa la simulare.

433/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Rezultatele ANOVA au arătat diferențe semnificative în direcțiile

așteptate între condițiile de cultură.
Percepțiile subiecților asupra culturilor lor au fost diferite în
funcție de condiția lor experimentală, așa cum se arată în cele
două măsuri de control al individualismului cu un singur articol:
cât de individualistă a fost cultura [cultura individualistă x = 5,90,
cultura colectivistă x = 3,81; F(1 ,1 37) = 52,49, p < .000] și cât de
competitivă a fost cultura [ cultura individualistă x = 5,92, cultura
colectivistă x = 4,56; F(1,1 37) = 29,74, p < .000]; și colectivism: cât
de colectivistică a fost cultura [cultura individualistă x = 4,32,
cultura colectivistică x = 5,35; F(1 ,137) = 1 1,51, p < .001 ] și cât
de orientată spre echipă a fost cultura [cultura individualistă x =
3,93, cultura colectivistă x = 5,81; F(1 ,1 37) = 41 .97, p < .000].

Subiecții au finalizat, de asemenea, Sondajul de diagnosticare

a culturii organizaționale , după ce au participat la simularea Looking
Glass Inc. Rezultatele acestei a doua verificări de manipulare au fost și
ele semnificative, în aceeași direcție, pentru caracteristicile organizaționale
descrise mai sus. Subiecții diferă în cele două condiții de cultură în ceea
ce privește
percepții despre cât de individualistă a fost cultura
[cultura individualistă x = 5,69, cultura colectivistică x = 3,77;
F(1.137) = 51,27, p < .000]; cât de competitivă a fost cultura
[cultura individualistă x = 5,07, cultura colectivistică x = 4,06; F(1,1
37) = 13,73, p < .000]; cât de orientată spre echipă a fost cultura
[cultura individualistă x = 4,19, cultura colectivistică x = 5,67;
F(1.137) = 31,00, p < .000] și cât de colectivistică a fost cultura
[ cultura individualistă x = 4,34, cultura colectivistică x = 5,40;
F(1.137) = 16,24, p < .000].

REZULTATE

Tabelul 1 prezintă statisticile descriptive și corelațiile de ordin

zero între variabile. Corelațiile dintre variabilele dependente
relevă unele dovezi de convergență.
De exemplu, comportamentul cooperant evaluat a fost pozitiv
corelat cu interacțiunea cu ceilalți și cu

sarcină de evaluare-ponderi.

Teste de ipoteză

Am folosit ANCOVA pentru a examina influența cooperării

personale (înalte sau scăzute), a culturii organizaționale
(individualistă sau colectivistică) și a interacțiunii celor două,
asupra celor trei variabile dependente care măsoară
comportamentul cooperant al subiecților în timpul simulării.
Variabilele de control introduse în toate analizele au constat în
variabile demografice simple (sex, vârstă și cetățenie), precum și
variabile demografice relaționale comparabile care măsoară
similaritatea subiecților cu ceilalți.
Ipoteza 1 a prezis două efecte: (1) că subiecții cooperanți în
condiția de cooperare potrivită s-ar comporta semnificativ mai
cooperant decât subiecții în celelalte trei condiții și (2) subiecții
individualiști în condiția individualistă potrivită s-ar comporta

semnificativ mai puțin cooperant decât subiecții în fiecare dintre

celelalte trei condiții. Aceste efecte au fost testate folosind contraste
a priori comparând cele două grupuri potrivite,

434/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

tabelul 1

Medii, abateri standard și corelații între variabile

Variabila N Media SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demografie simplă
1. Rasa 139 0 = Alb 69,8% - 1 = Nealb
30,2% -

2. Sex 139 -.04 -

0 = Bărbat 73,4% - 1 = Femeie 26,6% -

3. Cetatenie 139 52- -.05

0 = SUA 74,8% - 1 = Altele 25,2% -

Demografie relațională 4.
Rasa 138 .42 .39 .67 - .13 .46 -
5. Sexul 138 .22 .31 .46- .19- .43- .53 -
6. Cetatenie 138 .34 .34 .60- -.23- .62- .83- .51 -
7. Dispozitia de a coopera 139 .07 .05 .02 .00 -.02 .03 -
0 = Inferioară (individualistă) 50,4% - 1 = Mai mare
(cooperativ) 49,6% -

8. Cultura 139 .09 .02 .06 .08 .25- .03 -.1 1 -

0 = Individualism 42,0% - 1 = Colectivism 58,0% -

9. Comportament cooperant 138 5.07 .83 .06 .10 .04 - .04 - .01 - .07 .19- .31 -
așa cum au evaluat colegii
10. Interacțiunea cu ceilalți 137 3.55 1.94 -.10 .10 -.22- -.15 -.19- -.19- .25- .08 .21- 11. Sarcina de evaluare-ponderi 99 1.98 1.78
.17 -.08 .05 .12 .09 .08 .00 .49- .26- .15

*p < .05, test cu două cozi.

respectiv, cu fiecare dintre celelalte trei condi ii. Fiecare comparație

este prezentată în ultima coloană a tabelului 2.

Tabelul 2 arată că subiecții cooperanți din cultura colectivistă

(grupul 4) au fost semnificativ mai cooperanți decât subiecții
individualiști din cultura individualistă (grupul 1), așa cum este
indicat de evaluările colegilor lor de cooperare (F = 17,03, p <
0,001), numărul de persoane cu care au raportat că au interacționat
(F = 12,60, p < .001) și preferința lor pentru colectivism față de
individualism în sarcina de evaluare a ponderilor (F = 16,79, p <
.001). Subiecții cooperanți potriviți (grupul 4) au demonstrat, de
asemenea, un comportament semnificativ mai cooperant decât
subiecții individualiști din cultura colectivistică (grupul 2) pentru
comportamentul cooperant evaluat (F = 11,68, p < 0,001),
interacțiuni cu ceilalți (F = 6,07, p < .05), iar sarcina de evaluare-
ponderi (F = 3,98, p < .05).
Subiecții cooperanți potriviți (grupul 4) au demonstrat un
comportament cooperant semnificativ mai mare decât subiecții
cooperanți nepotriviți (grupul 3) pentru cooperarea evaluată de
colegi (F = 20,40, p < 0,001) și sarcina de evaluare a ponderilor (F
= 29,73, p < .001), dar a apărut doar o diferență marginal
semnificativă pentru numărul de persoane cu care subiecții au
interacționat (F = 1,93, p < .10).

Subiecții în condiția individualistă potrivită (grupul 1 s-au comportat mai

puțin cooperant decât subiecții în condiția de cooperare potrivită (grupul
4) la cele trei variabile dependente, așa cum s-a raportat mai sus. Ei au
fost, de asemenea, semnificativ mai puțin cooperanți decât subiecții
individualiști din cultura colectivistă (grupul 2). ) pe sarcina de evaluare
a ponderilor (F = 6,80, p < .01) Doar o diferență semnificativă marginală
a apărut pentru numărul de persoane cu care subiecții au interacționat

435/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

masa 2

Analiza variației cooperativității personale, culturii organizaționale și cooperativei subiecților

Comportament*

Cooperare personală scăzută Cooperare personală ridicată

Per total Individualist Colectivist Individualist Colectivist

Variabila dependenta cultura medie (1) cultura (2) cultura (3) cultura (4)

1. Comportament cooperant 5,07 4,77 5,02 4,75 5,61

evaluat de colegi (.83) (.65) (.84) (.86) (.64)

N= 25 N= 43 N= 33 N= 37

2. Medie auto-raportată 3,55 2,63 3,32 3,72 4,35 interacțiuni pe problemă (1,94) (1,29) (1,72) (1,50) (2,56)

N= 25 N= 42 N= 33 N= 37

3. Sarcina de evaluare-
ponderi 1,98 1,15 2,39 .69 3,22
(1,78) (1,35) (1,57) (0,53) (2,17)

N= 17 N= 35 N= 23 N= 24

op < .05; *-p < .01; eeep < .001; două-cozi Mijloacele ajustate sunt raportate, controllin
*
măsuri.

t Comparațiile sunt toate a priori, cu excepția comparației dintre grupurile 2 și 3, care nu a fost testată de ipoteză și a fost testată cu testul
post-hoc al lui Scheffe.
*
p < .05, testul post-hoc Scheffe.

(F = 2,10, p < .10) și nu a apărut nicio diferență semnificativă pentru

comportamentul cooperant evaluat (F = 1,49, ns). În cele din urmă, subiecții
în condiția individualistă potrivită (grupul 1) au raportat că au interacționat
cu mult mai puțini oameni decât subiecții cooperanți din cultura individualistă
(grupul 3)
(F = 4,94, p < .05), dar nu au apărut diferențe semnificative pentru
cooperarea evaluată (F = .01, ns) sau pentru sarcina de ponderi
de evaluare (F = .83, ns). Din cele 15 comparații neredundante
prezise în ipoteza 1 (numărând comparația dintre grupurile 1 și 4
potrivite o singură dată), 10 sunt semnificative în direcția prezisă,
două sunt semnificative marginal în direcția prezisă, iar restul de
trei nu sunt semnificative. Prin urmare, ipoteza 1 este parțial
susținută.

Testarea ipotezei 2 duce analizele din ipoteza 1 cu un pas mai departe,

examinând interacțiunea dintre cooperarea personală și cultura. Am
comparat diferența de nivel de comportament cooperant dintre cei cu o
dispoziție mare de a coopera în cele două condiții de cultură (grupele 3 și 4)
cu diferența dintre cei cu o dispoziție scăzută de a coopera în cele două
condiții de cultură (grupele 1 și 2) . După cum se arată în Tabelul 2 și Figura
1, comportamentul cooperant al subiecților, așa cum este evaluat de colegi
este mai scăzut și nu diferă semnificativ pentru subiecții individualiști,
indiferent dacă cultura lor organizațională a pus accentul pe individualism
sau colectivism. În contrast,

436/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

Tabelul 2 (Continuare)

F-test pentru personal F-test pentru F-test pentru comparare a

Cooperare Cultură organizațională Interacțiune Mijloace

4.59- 15.560- 5.18- 1 vs 2

1 vs
1 vs 4--
2 vs 3
2 vs 4--
3 vs 4

10.85--- 3.920 .01 1 vs 2

1 vs 3-
1 vs 4--
2 vs 3
2 vs 4-
3 vs 4

.32 31.27w 3.92- 1 vs 2-- 1 vs

1 vs 4-- 2
vs 3*
2 vs 4-
3 vs 4--

Subiecții cooperanți din culturile colectiviste au fost evaluați ca fiind

semnificativ mai cooperanți în condiția de cultură colectivistă decât
subiecții comparabili în condiția de cultură individualistă. Această
comparație (x1 = 4,77 vs. x2 = 5,02; F = 1,49, ns; comparativ cu x3 =
4,75 vs. x4 = 5,61; F = 20,40, p < .000) este semnificativă, așa cum arată
termenul de interacțiune semnificativ din Analiza ANCOVA (F = 5,18,
p < .05).

După cum se arată în figura 2, un model similar a apărut

pentru măsura în care subiecții au preferat să recompenseze
comportamentele colectiviste sau individualiste atunci când revizuiau

Figura 1. Interacțiunea cooperării personale și a culturii organizaționale cu privire la comportamentul cooperant evaluat
de colegi.

5.7

5.6 - Cooperare ridicată 5.61

5,5 -

.2 5.4 -

X 5,3 - co
5,2 -
> 5,1 -

5.0 5.02
O. 4,9 4,77
0
0 4,8 - Cooperare scăzută
i~4.7 4.7

4.5
4.4
4.3
Individualist Colectivist

Cultură

437/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

formular de evaluare a performanței în sarcina de evaluare-ponderi.

Subiecții cu o mai mare dispoziție de a coopera au subliniat
colectivismul în sarcina lor de evaluare a ponderilor mult mai
puțin într-o cultură organizațională individualistă decât într-o
cultură colectivistă. Subiecții cu o dispoziție scăzută de a coopera
în cele două condiții au fost, de asemenea, diferite în ceea ce
privește accentul lor relativ pus pe colectivism versus individualism
în sarcina de evaluare a ponderilor, dar au făcut acest lucru
semnificativ mai puțin decât subiecții cu o dispoziție mare de a
coopera (F = 3,92, p < 0,05). ). Luate împreună, rezultatele pentru
aceste două variabile dependente arată că subiecții cu o mare
dispoziție de a coopera s-au comportat mai consistent cu condiția
lor de cultură, cooperativ în cultura colectivistă și individualist în
cultura individualistă. Oamenii individualiști , totuși, au arătat
niveluri mai consistente de comportament individualist, indiferent
dacă cultura lor punea accent pe normele individualiste sau
colectiviste. Nu a apărut niciun efect semnificativ de interacțiune
pentru numărul de persoane cu care subiecții au raportat că au
interacționat (F = 0,01, ns); astfel ipoteza 2 a fost parțial susținută.

Figura 2. Interacțiunea dintre cooperarea personală și cultura organizațională asupra

sarcinii de evaluare-pondere.

3.6
„4- 3,4-
0 E 32 -32
.2 3.0 - Cooperare ridicată 322
z: 2,8 -
2.6-
X > 2,4 2,39
i3 2.2- ~E
2.0-

< 1,8 6 Cooperare scăzută - 114

E 1,2 - 1,15

" 1.0 )
0.8- 0 0. 0.69 a4O 0.4 0.2 0.0

Individualist Colectivist

DISCUTII SI CONCLUZII

Ipoteza 1 s-a concentrat pe nivelul de comportament cooperant

care reiese din potrivirile persoană-situație. Când subiecții și cultura
organizațională simulată în care lucrau erau ambele mai cooperanți
decât individualiști, acești subiecți cooperanți au fost evaluați de
colegi ca având un comportament mai cooperant, s-au întâlnit și au
lucrat cu mai mulți dintre colegii lor și au subliniat colectivismul în
detrimentul individualismului în recomandările pentru revizuirea
organizațiilor. criteriile de evaluare a performanței. Atunci când atât
persoana, cât și situația au subliniat o cooperare mai mică, totuși,
un comportament cooperant mai scăzut a apărut pentru unii
indicatori, (așa cum s-a prezis), dar nu și pentru evaluările colegilor
privind comportamentul cooperant. Aceste constatări sunt oarecum
în concordanță cu constatările tipice de congruență în acea persoană
și caracteristicile situației au avut un efect combinat mai puternic
decât oricare dintre ele singure, mai ales atunci când personalitatea
și cultura organizațională au subliniat ambele cooperare. Dar
constatările mixte de aici necesită și luarea în considerare a
interacțiunii dintre cooperarea personală și cultura organizațională,
așa cum este specificat în ipoteza 2.

438/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

Ipoteza 2 a prezis că individualiștii își vor varia comportamentul

cooperant mai puțin decât oamenii cooperanți în cele două culturi
organizaționale, un model pe care l-am găsit pentru sarcina de
evaluare a ponderilor și evaluările colegilor privind comportamentul
cooperant al subiecților. Colegii au evaluat, de asemenea, cele
două grupuri de individualiști în mod similar, indiferent de cultura
organizațională, care este în concordanță cu ipoteza 2, dar este doar
parțial în concordanță cu ipoteza 1, care a prezis o diferență între
individualiștii cu care se potrivește și cei
nepotrivită cu cultura. Ipoteza 2 nu a fost susținută pentru
variabila care examinează numărul de persoane cu care
subiecții au interacționat. Deoarece nu au apărut diferențe
nici între oamenii cooperanți din cele două culturi, nici între
individualiștii din cele două culturi, interacțiunea care evaluează
diferența relativă dintre aceste tipuri de personalitate nu a fost
semnificativă. Se pare că interacțiunea cu ceilalți este mai strâns
legată de personalitatea cuiva (cei cu dispoziții mai mari de a
coopera interacționează mai mult cu ceilalți) decât de cerințele
situației.

Influen a situa iilor asupra rela iei dintre

Personalitate și Comportament

De ce individualiștii din cultura colectivistă au manifestat un

comportament mai puțin cooperant, în concordanță cu personalitatea
lor? Și de ce subiecții cu o mare dispoziție de a coopera au manifestat
niveluri relativ scăzute de comportament cooperant în cultura
individualistă, în concordanță cu normele situaționale?
Kelley și Stahelski (1970b) în cercetarea jocurilor de
dilemă ale prizonierilor pentru două persoane, au susținut că
individualiștii nu au reușit să se comporte mai cooperant ca
răspuns la mișcările cooperante ale unui adversar, deoarece nu
au reușit să perceapă diferențele în comportamentul egoist și
cooperant al adversarilor ; în timp ce subiecții cooperanți și-au
ajustat comportamentul la cultura individualistă deoarece au
fost mai precisi în discriminarea între mișcările cooperative și
individualiste ale adversarilor. Dar rezultatele verificării
manipulării culturii nu susțin interpretarea lui Kelley și Stahelski.
Sondajul de Diagnostic Organizațional nu a arătat nicio diferență
în ceea ce privește acuratețea cu care subiecții cu dispoziție
ridicată și scăzută de a coopera au perceput accentul în fiecare
dintre cele două culturi. Acest lucru sugerează că subiecții
individualiști disting indicii de cultură la fel de precis ca subiecții
cooperanți, dar ei nu răspund la normele colectiviste.

Această interpretare poate fi ilustrată cu o explicație scrisă

tipică de la un subiect aflat într-o condiție de cultură
individualistă, care a avut o dispoziție de a coopera. Ca răspuns
la problema „Aprecierea angajaților”, el a explicat de ce a ales să
ofere angajaților săi un certificat cadou ( alegere individualistă) în
loc de un picnic la plantă pentru același cost (alegere cooperativă):
„Oamenilor le plac banii. Probabil că persoanelor fizice nu le
place. ca la picnicuri împreună.” Folosirea cuvântului „probabil”
sugerează că subiectul a speculat cu privire la ceea ce motivează
oamenii individualiști, deoarece s-ar putea să nu fie ceea ce îl
motivează. Dar comentariul arată și o disponibilitate de a se
ajusta și de a lua decizii în funcție de ceea ce ar dori angajații săi,
indiferent dacă aceasta coincide cu propriile preferințe. Acest
lucru contrastează cu comentariile tipice ale subiecților
individualiști din cultura colectivistă. Pentru

439/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

de exemplu, explicând de ce a ales „Programul de antrenament

pentru luarea deciziilor și creșterea personală” ( alegere
individualistă) în detrimentul „Programul de formare interacțiune
managerială-echipă ” (alegere cooperativă), un subiect a spus:
„ Orientarea în echipă este deja acolo, trebuie să știu ceva despre
ei înșiși”. Comentariul ei poate reflecta dorința de a merge
împotriva a ceea ce știe că este cultura dominantă de „echipă”
pentru a-și impune preferințele individualiste.
Această interpretare este în concordanță cu cercetările care arată
că chiar și atunci când oamenii înțeleg beneficiile cooperării și
detrimentul interesului propriu în medii interdependente, ei aleg
adesea să se comporte individualist. De exemplu, economiștii s-au
dovedit a fi mult mai puțin probabil să contribuie la organizațiile
de caritate și mai probabil să abandoneze jocurile dilemei
prizonierilor decât cei care nu au economisire, în ciuda înțelegerii
lor clare a beneficiilor cooperării (Frank, Gilovich și Regan, 1993).
Acest lucru sugerează că managerii care încearcă să încurajeze
cooperarea trebuie să realizeze că individualiștii pot avea nevoie
de o mai mare persuasiune și s-ar putea să nu se adapteze niciodată
la cerințele colectiviste.

În ce condiții ar putea oamenii individualiști să răspundă la cerințele

colectiviste? Axelrod (1984) a sugerat trei moduri de promovare a cooperării.
În primul rând, cooperarea poate fi îmbunătățită prin modificarea plăților
pentru a face cooperarea mai atractivă și dezertarea mai puțin atractivă, de
exemplu, prin condiționarea recompenselor individuale de cooperarea în
echipe. Astfel, managerii ar trebui să construiască cu atenție scheme de
recompensă (de exemplu, Petersen, 1992). În al doilea rând, cooperarea poate
fi întărită făcând viitorul mai evident decât prezentul și permițând membrilor să
folosească amenințarea represaliilor pentru a reduce dezertarea. Acest lucru
este în concordanță cu

Cercetările care arată că orizonturile de timp mai lungi, manifestate în

mod specific în schimbarea mai scăzută a angajaților, contribuie la luarea
deciziilor prin cooperare (de exemplu, Mannix și Loewenstein, 1994). În al
treilea rând, orientările cooperative pot fi îmbunătățite prin învățarea oamenilor
despre valori, fapte și abilități care vor promova cooperarea, cum ar fi
importanța reciprocității și modul de recunoaștere a normelor sociale.

Acest studiu se adaugă la cercetarea congruenței, arătând că atunci

când oamenii au abilitățile, cunoștințele și înclinația necesare pentru a
se comporta în conformitate cu cerințele situației,
asa vor face. De asemenea, se adaugă cercetărilor psihologice privind
expresia comportamentală a personalității, arătând că oamenii care tind
să se comporte individualist se comportă mai consistent, chiar și în situații
care pun accent pe cooperare.
O întrebare intrigantă este dacă aceste rezultate ar diferi dacă același
studiu ar fi efectuat într-o țară care a subliniat colectivismul mai degrabă
decât în Statele Unite, care pune accentul pe individualism. Răspunsul
dominant al celor socializați și care lucrează în națiunile individualiste
poate fi interesul propriu, în timp ce răspunsul dominant al celor socializați
și care lucrează în națiunile colectiviste poate fi cooperarea. Acest lucru
sugerează că a doua noastră ipoteză poate fi de fapt inversată în națiunile
colectiviste: oamenii cu o dispoziție scăzută de a coopera se pot comporta
individualist ca răspuns la o cultură organizațională individualistă și
cooperant ca răspuns la o cultură organizațională colectivistă, în timp ce
oamenii cu o predispoziție ridicată de a coopera.

440/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

Cooperare

pot fi cei care arată mai puține variații în comportamentul lor

extrem de cooperant între cele două tipuri de organizații, deoarece se
simt în siguranță prin aderarea la normele dominante ale societății.

Constatările acestui studiu ridică o întrebare mai generală cu privire la

faptul dacă oamenii cooperanți sunt mai maleabili decât alții într-o gamă
largă de situații sau dacă aceste rezultate sunt specifice dimensiunii
cooperative examinate aici.
O considerație este că cooperarea este fundamentală pentru modul în care oamenii
abordează relațiile interpersonale, sugerând că rezultatele noastre se pot aplica și altor
situații care necesită contact interpersonal. În plus, oamenii cooperanți au raportat că
au interacționat cu mai mulți oameni în simularea Looking Glass , indiferent de cultura
lor organizațională. O interacțiune mai mare cu ceilalți poate oferi mai multe oportunități
pentru ca oamenii cooperanți să fie influențați de cei din jurul lor.

Dispoziția de a coopera poate fi legată și de alte caracteristici

despre care s-a demonstrat că sunt legate de deschiderea față
de influența situațională. De exemplu, auto-monitorizarea
(măsurată cu Snyder, 1987, 18 articole, inventarul de auto-
monitorizare de tip Likert), care a fost legată de deschiderea
către socializare în rândul noilor recruți organizaționali
(Chatman, 1991), a fost corelată semnificativ cu cooperarea
personală. printre subiecții noștri de studiu pilot (r = .27; p <
.04). Alte caracteristici pot fi legate în mod similar de plasticitatea
comportamentală. Cercetările arată că oamenii care au un nivel
scăzut de stima de sine sunt mult mai susceptibili la cerințele
situaționale decât cei care au un nivel ridicat de stima de sine.
Persoanele cu stima de sine scazuta sunt afectate mai negativ de
factorii de stres cronici precum conflictul de rol, iar performantele
lor depind mai mult de sustinerea grupului lor de lucru (de
exemplu, Brockner, 1988). Cercetările viitoare ar putea investiga
mai direct măsura în care comportamentul oamenilor cooperanți
este mai maleabil decât al individualiștilor. Poate exista un set de
caracteristici, cum ar fi cooperarea, auto-monitorizarea și stima
de sine, care contribuie la cât de maleabili sunt oamenii în diferite
situații. Identificarea unor astfel de caracteristici ar putea
îmbunătăți predicțiile privind expresia comportamentală a
personalității atât în timp, cât și în situații și, în special, în măsura
în care conținutul culturii unei organizații și anumite procese
organizaționale vor influența comportamentele membrilor.

Cercetările viitoare ar putea investiga și alte potriviri și nepotriviri

pentru a înțelege modul în care diferitele situații influențează
relația dintre dispoziții și comportament. De exemplu, oamenii mai
puțin creativi vor deveni mai inovatori în organizațiile care pun accent pe
creativitate și asumarea riscurilor sau vor deveni oamenii creativi mai puțin
creativi atunci când culturile organizaționale descurajează ideile noi și
asumarea riscurilor? În mod similar, examinarea nepotrivirilor dintre
oamenii cinstiți și organizațiile necinstite poate ajuta la identificarea dacă
și când oamenii buni „devin răi”. Rezultatele acestui studiu sugerează că
investigarea unor astfel de întrebări necesită examinarea caracteristicilor
personale și situaționale specifice pentru a prezice

modul în care efectele lor combinate vor influența comportamentul.

Oamenii necreativi care lucrează într-o organizație creativă, de

exemplu, își pot crește creativitatea mai puțin decât oamenii
creativi care lucrează în organizații necreative își vor reduce

441 /ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google

comportament creativ (de exemplu, Amabile, 1988). Iar

stigmatizarea societății și potențiala pedeapsă (de exemplu, mersul
la închisoare) pot fi suficient de puternice pentru ca oamenii cinstiți
să reziste să devină necinstiți chiar și atunci când necinstea este
promovată în împrejurimile lor, în timp ce oamenii necinstiți pot
deveni mult mai onești atunci când există norme puternice pentru
onestitate. Studierea acestor tipuri de potriviri între personalitate și
cultură ar putea dezvălui aspecte ale comportamentului organizațional
și evenimente care altfel rămân un mister.

REFERINȚE

Amabile, Teresa M. Chatman, Jennifer A. și Karen Edwards, Jeffrey R.

1988 „Un model de creativitate și
inovație în organizații”.
În BM Staw și LL
Cummings (eds.), Research in
Organizational Behavior, 10: 123-167.
Greenwich, CT: JAI
Presa.
Argyle, Michael
1991 Cooperarea: baza
Sociabilitate. Londra:
Routledge.
Axelrod, Robert M.
1984 Evolu ia cooperării.
New York: Cărți de bază.
Barrick, Murray R. și Michael K.
montură
1991 „Cele cinci mari dimensiuni ale
personalității și performanța
la locul de muncă”. Psihologia
Personalului , 44: 1-26.
Berărie, Marilyn
1979 „Prejudecata în cadrul grupului în minim
situație intergrup: o
analiză cognitiv-
motivațională ." Psihologic
Buletin, 86: 393-400.
Brockner, Joel
1988 Stima de sine la locul de muncă.
Lexington, MA: Lexington Books.
Cantor, Nancy și John F.
KihIstrom
1989 „Inteligenta sociala si
evaluări cognitive ale
personalității.” În Robert S.
Wyer, Jr. și Thomas K. Srull (eds.),
Advances in Social
Cogniție: inteligență socială și
evaluări cognitive ale personalității:
1-60. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Chatman, Jennifer A.
1991 „Potrivirea oamenilor și
organizațiilor: selecția și
socializarea în firmele de
contabilitate publică”.
Știința Administrativă
Trimestrial, 36: 459-484.
A. Jehn
1994 „Evaluarea relației
între caracteristicile
industriei i
Cultura organizațională: Cât de
diferit poți fi?"
Academy of Management
Journal, 37: 522-553.
Costa, Paul T., Jr. și Robert R.
McCrae
1985 Inventarul personalității
NEO. Odessa, FL:
Psychological Assessment
Resources, Inc.
Cox, Taylor, Sharon Lobel și
Poppy McLeod
1991 „Efectele grupului etnic
diferențe culturale pe
comportament cooperant și
competitiv într-o sarcină de grup.”
Academy of Management
Journal, 34: 827-847.
Cronbach, LJ
1951 „Coeficientul alfa și
structura internă a testelor”.
Psychometrika, 16: 297-334.
Diener, Ed și Marissa Diener
1995 „Corelate interculturale ale
satisfac ia vie ii
stima de sine.” Jurnalul de
Personalitate și psihologie
socială, 68: 653-663.
Diener, Ed, Randy Larsen și
Robert Emmons
1984 „Situația Persoanei X
interactiuni: Alegerea
situații și modele de răspuns
de congruență .” Journal of
Personality and Social Psychology,
47: 580-592.
Early, P. Christopher 1993
„Estul se întâlnește cu Vestul
Orientul Mijlociu: Explorări
suplimentare ale grupurilor de lucru
colectiviste și individualiste.”
Academy of Management
Journal, 36: 319-348.
1994 „Studiul congruenței în
cercetarea
comportamentului
organizațional : critică și o alternativă propusă.”
Comportamentul organizațional
și procesele de decizie umană,
58: 51-100.
Erez, Miriam și P. Christopher Early
1987 „Analiza comparativă a
obiectivului
stabilirea de strategii între
culturi.” Journal of Applied
Psychology, 72: 658-665.
Frank, Robert, Thomas Gilovich și
Dennis Regan 1993 „Studiul economiei
inhibă cooperarea?” Journal of
Economic Perspectives, 7:
159-172.
Funder, David C. și C. Randall
Colvin
1988 „Prieteni și străini:
cunoștință, acord și acuratețea
judecății personalității”.
Journal of Personality and
Social Psychology, 55: 149-158.
i Hui, C. Harry
1988 „Măsurarea
individualismului-colectivismului”.
Jurnalul de cercetare în
Personalitate, 22: 17-36.
John, Oliver P.
1990 „Taxonomia factorilor „Cinci
mari” : dimensiunile personalității
în limbajul natural și în chestionare”.
În LA
Pervin (ed.), Manual de
psihologie a personalității:
66-100. New York: Guilford.
Joyce, William, John W. Slocum, Jr. și Mary
Ann Von Glinow 1982 „Interacțiunea
persoană-situație:
Modele concurente de potrivire.”
Journal of Occupational
Behavior, 3: 265-280.

442/ASQ, septembrie 1995

Acest conținut a fost descărcat de la

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Machine Translated by Google
Kelley, Harold H. și Anthony J.
Stahelski
1970a „Baza interacțiunii sociale a
convingerile
cooperatorilor și ale
concurenților despre ceilalți.” Jurnalul de
Personalitate și
psihologie socială, 16:
66-91. 1970b „Erori în percepția
intențiilor într-un joc cu motive
mixte”. Journal of Experimental
Social Psychology, 6: 379-400.
Lewin, Kurt
1935 O teorie dinamică a
Personalitate. New York:
McGraw-Hill.
Liebrand, Wim BG și Charles G.
McClintock 1988 „Măsura inelului
valorilor sociale: o procedură
computerizată pentru
evaluarea diferențelor
individuale în
procesarea informațiilor și
orientarea către valoarea socială”.
Jurnalul European de
Personalitate, 2: 217-230.
Lincoln, James R., Jon Olson și Mitsuyo Hanada
1978 „Efecte culturale asupra
structura organizatorica: cazul
firmelor japoneze din Statele Unite."
American
Sociological Review, 43:
829-847.
Lombardo, Michael M., Morgan W.
McCall, Jr. și David L.
DeVries
1989 Ediția Universității Privind
Glass Inc. Manualul instructorilor.
Greensboro, NC: Centrul pentru
Leadership Creativ.
Mannix, Elizabeth și George F.
Loewenstei n
1994 „Efectele inter-firme
mobilitate și luarea deciziilor
individuale versus grupului pe
orizonturi de timp manageriale.”
Comportamentul organizațional
și procesele de decizie umană,
57: 371-390.
McClintock, Charles G. și Wim
BG Liebrand
1988 „Rolul interdependenței
structura, orientarea valorii
individuale și strategia altuia
în luarea deciziilor sociale : O
analiză transformațională .”
Journal of Personality and
Social Psychology, 55: 396-409.
86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:15:05 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
Cooperare
Nunnally, Jum C. Triandis, Harold C.
1978 Teoria psiometrică. New York: 1989 „Studii interculturale ale
McGraw-Hill. individualism-colectivism.” În
J. Berman (ed.), Nebraska
O'Reilly, Charles A., III și Jennifer A.
Chatman 1996 „Cultura ca control Symposium on Motivation, 37:
44-133. Lincoln:
social: corporații, culte și angajament”.
University of Nebraska Press.
În LL
Triandis, Harold C., R. Bontempo, MJ Villareal,
M. Asai și N.
Cummings și BM Staw (eds.),
Research in Organizational Lucca
Behavior, voi. 18 (apare imediat). 1988 „Individualismul și
colectivism: Intercultural
perspective asupra relațiilor cu
O'Reilly, Charles A., III, Jennifer A.
sine în grup .” Journal of
Chatman și David F. Caldwell 1991
Personality and Social
„People and organizational
Psihologie, 54: 323-338.
cultura: o abordare de comparare
a profilului pentru evaluarea Triandis, Harold C., K. Leung, M.
potrivirii persoană-organizație.” Villareal și FL Clack 1985 „Alocentric
Academy of Management vs. idiocentric
Journal, 14: 487-516. tendințe: validare convergentă și
discriminantă.”
Petersen, Trond
1992 „Individual, colectiv și
Jurnalul de cercetare în
Personalitate, 19: 395-415.
raționalitatea sistemelor în
Tsui, Anne S., Terri D. Egan și Charles
grupuri de lucru: dileme și
soluții de tip piață.” A. O'Reilly IlIl 1992 „A fi diferit:
Jurnalul American de relațional
Sociologie, 98: 469-510. demografie și
Roberts, Brent atașament organizațional”.
Știința Administrativă
1991 „ Scala de cooperare școlară”.
Quarterly, 37: 549-579.
Document de lucru, Universitatea
din California, Berkeley. Wageman, Ruth
1995 „Interdependență și grup
eficacitate.” Administrativ
Robins, Kristina Whitney
Science Quarterly, 40:
1994 „Efectele personalității și
145-180.
judecată situațională asupra
performanței la locul de muncă .” Wagner,-John A., IlIl 1995
„Studii despre individualism-
Teză de doctorat nepublicată ,
Universitatea din California, Berkeley. colectivism: Efecte asupra
cooperare în grupuri”.
Schneider, Benjamin, Thomas
Academy of Management
Smith și Hal Goldstein
Journal, 38: 152-172.
1994 „Partea întunecată a bunei potriviri”.
Document de lucru, Departamentul Wagner, John A., Ill și Michael
de Psihologie, Universitatea din K. Moch
1986 „Individualism-colectivism:
Maryland.
Concept și măsură.” Group and
Snyder, Mark
Organization Studies, 11:
1987 Apariții publice/Privat 280-303.
Realități: Psihologia
automonitorizării. New York: WH Wright, Jack C. și Walter Mischel
Freeman.
1987 „O abordare condiționată a
Thornton, Gordon și William
constructe dispoziționale:
Byham
predictibilitatea locală a
1982 Centrele de evaluare i
comportamentului social.” Journal of
Performanța managerială. New
York: Academic Press. Personalitate și psihologie
socială, 53: 1159-1177.
443/ASQ, septembrie 1995
Acest conținut a fost descărcat de la