5

ORGANIZAREA ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

5.1 Cariera şi managementul carierei

Conceptul de carieră apare frecvent în limbajul curent, fiind polisemantic. Tradiţional, termenul
de carieră era asociat cu persoanele care ocupau funcţii de conducere sau posturi foarte bine
plătite. Treptat însă, noţiunea de carieră s-a extins, având în vedere întregul personal al unei
organizaţii, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, pe
măsura acumulărilor de experienţă profesională. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de
carieră are mai multe înţelesuri, astfel1:

a) The New Webster’s Dictionary defineşte cariera în felul următor:

- ocupaţia sau profesiunea urmată de-a lungul vieţii profesionale;
- cursul general de acţiune al unei persoane într-o parte sau în întreaga viaţă;
b) D.T. Hall2 defineşte cariera ca fiind parcurgerea individuală a succesiunii de atitudini
şi comportamente, asociate cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii
personale;
c) L. A. Klatt şi colaboratorii3 definesc cariera astfel:
- avansare care presupune mobilitate, respectiv ascensiunea într-o organizaţie
sau în ierarhia profesională;
- profesie potrivit căreia anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri,
militari, etc.), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (muncitori
necalificaţi, ospătari, vânzători, etc.)
- succesiunea de posturi de-a lungul vieţii, cariera reprezentând istoria unor
posturi individuale;
d) D. Cherington4 defineşte cariera ca o succesiune de experienţe individuale legate de
muncă şi dobândite de-a lungul vieţii;
1
C. Manole, op. cit., p. 191
2
D. T. Hall, Carrer Develkopement in Organisations, San Francisco, Josey-Bass, 1986,
p. 1
3
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Columbus Toronto, London, Sydney,
Charles E. Merrill Publishing, A Bell Nowell Company, 1985,
p. 380
4
D. Cherington, The Management of Human Resources, Boston, Allyn and Bacon, 1991,
p. 81
 e) S. Robbins şi Mary Coulter5 definesc cariera ca o suită de poziţii ocupate de o
persoană în cursul vieţii sale.
În teoria managerială, mulţi specialişti în domeniu încearcă o delimitare între cariera obiectivă,
ce are la bază dezbaterea şi promovarea personalului, şi cariera subiectivă, ce are în vedere
perceperea de sine şi importanţa muncii în viaţa personală a fiecăruia dintre noi. În raport cu
modalităţile de definire a conceptului, se pot identifica mai multe tipuri de carieră6, astfel:

1) după natura aprecierii:

- cariera obiectivă;
- cariera subiectivă.
2) după perioada de referinţă;
- carieră lungă;
- carieră scurtă.
Având în vedere cele două tipuri, un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în
acelaşi timp (simultane).

3) după stabilitatea carierei de-a lungul vieţii profesionale:

- cariera unică a unei persoane;
- cariere multiple ale unei persoane.
În opinia specialiştilor7, în domeniul resurselor umane managementul carierei este procesul de
proiectare şi implementare a scopurilor strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi
satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierelor.
Din perspectiva acestei definiţii, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi
dezvoltării carierei, implicând multiple interdependenţe funcţionale ale planificării carierei
organizaţionale, carierei individuale şi dezvoltării carierei (figura 6.1).

5
S. Robbins, Mary Coulter, Management, Fifth Edition, New Jersey 07458, Prentince Hall, 1996, chapter 12
6
C. Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 148
7
L. A. Klatt şi colab., op. cit., pp. 380-381
 Figura 5.1 Managementul carierei

Conform literaturii de specialitate8, managementul carierei are, în principal, următoarele

obiective:

 integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;

 satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive
sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor;
 identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale
pe termen scurt şi lung;
 promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;

8
H. G. Heneman şi colab., Personel/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition, Irvin, 1989, p. 371
  obţinerea, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia, a unor avantaje
reciproce;
 sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
 asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau
capacitatea să-l atingă;
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunzătoare;
 revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
 îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, ţinându-se seama de contribuţia lor
în cadrul organizaţiei;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcţi.
Managementul carierei presupune, având în vedere obiectivele amintite, realizarea a trei
activităţi interdependente, şi anume9:
- planificarea carierelor la nivel organizaţional;
- planificarea carierelor la nivel individual;
- dezvoltarea carierelor.
Conţinutul acestor activităţi, cât şi legăturile dintre ele sunt sintetizate în figura 6.2.
Managementul carierei se confruntă şi cu câteva probleme10 cauzate de dezinteresul
organizaţiilor faţă de planificarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor:
 promovarea unui angajat într-un post superior, care nu corespunde însă calificării sau
experienţei sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să
considere că nu există o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este
părăsirea organizaţiei;
 deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută
nici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că
posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător
pe postul existent;
 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dată este respins sau şeful direct nu-i răspunde la solicitări,

9
C. Manole, op. cit., p. 194
10
D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: H.R.M., London, Action Pretince-Hall, 1995, p. 438
 angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se
află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;
 cu toate că, au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă să
încerce atingerea unor astfel de obiective sau valoarea propriului potenţial.

5.2 Planificarea carierei

Procesul planificării carierei este unul deosebit de complex şi constă în stabilirea obiectivelor
carierei, elaborarea şi aplicarea strategiilor, autoevaluarea şi analiza oportunităţilor, precum şi
evaluarea rezultatelor11.

Planificarea carierei reprezintă o componentă importantă a managementului resurselor umane

fiind un „proces de bază al planificării şi dezvoltării sistemice a personalului” 12 ce permite o mai
bună înţelegere a mobilităţii acestuia. După Lloyd Byars şi Leslie Rue 13 există mai multe
variabile care influenţează planificarea carierei (vezi figura 6.3).

Selecţia bazată pe dimensiunea post. posturilor

ORGANIZAŢIA
INDIVIDUL Analizailor
posturilor
Judecăţi manageriale, experienţe, perceperea oportunităţilor,
Descrierea posturilor
ctori de influenţă: educaţia, familia, experienţa, rudele, prietenii şi autoperceperee evaluări ale abilităţilor individuale
în vederea nevoilor organizaţionale
Grupe de posturi similare şi schimbărilor viitoare

Informasţii privind căile carierei

Anunţarea posturilor Obiective şi standarde

Atelierele planificării carierei Interacţiunile zilnice

Atelierele planificării vieţii Date privind cererea Centre de evaluare/

şi oferta
Consilierea evaluării şi dezvoltării consiliere
individului
Analiza şi planificarea carierei individuale

Solicitanţii carierei Profilul poziţiilor

Evaluarea performanţei

Planuri de acţiuni privind dezvoltarea individuală, bazată pe evaluarea performanţei, pe costurile educaţionale şi pe opţiunile înaintării sau schimbării carierei

Figura 5.2 Principalele variabile care afectează planificarea carierei (după Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue)

11
A. Manolescu, op. cit., p. 332
12
P. Rüdiger, Personalmanagement: von der Plauzur Marktwirtschaft, Weisbaden Gabler, 1990, p. 280
13
L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274
Planificarea carierei se poate realiza atât la nivel organizaţional, cât şi la nivel individual, avându-se
în permanenţă în vedere interesul comun (vezi tabelul 6.1)14.

Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional

şi la nivel individual

Tabelul 5.1

La nivel organizaţional La nivel individual

 Dezvoltarea nevoilor de resurse  Identificarea nevoilor şi intereselor

umane ale organizaţiei.
 Îmbunătăţirea calităţi resurselor
umane ale organizaţiei în scopul
creşterii performanţelor şi
competitivităţii acesteia.
 Definirea traseelor de carieră.
 Evaluarea cerinţelor posturilor.
 Armonizarea nevoilor organizaţiei
cu cerinţele carierelor.
 Efectuarea serviciilor de consiliere
a membrilor organizaţiei cu privire
la alegerea carierelor lor şi la
cerinţele de capacităţi şi abilităţi
necesare înscrierii
în carierele respective.
 Auditul sistemului de planificare a
carierelor şi de dezvoltare a
acestora
 Controlul sistemului de planificare
a carierelor.
14
C. Manole, op. cit., p. 197
proprii ale potenţialului, capacităţii
şi abilităţilor posedate.
 Identificarea scopurilor vieţii
personale şi a scopurilor carierei
dorite.
 Stabilirea unui plan scris pentru
realizarea scopurilor individuale.
 Căutarea şi obţinerea celui mai bun
post posibil pentru începutul de
carieră.
 Informarea managerului sau a
şefului nemijlocit cu privire la
planul propriu referitor la cariera
individuală.
 Solicitarea serviciilor de consiliere
cu privire la cariera şi la cerinţele
de capacităţi şi de abilităţi necesare
realizării scopurilor carierei.
 Evaluarea oportunităţilor interne şi
externe de promovare.
 Solicitarea sprijinului „mentorului”
sau „sponsorului”.
 Promovarea imagini proprii, a
calităţilor proprii şi a
performanţelor realizate.
Rezultatul planificării carierelor îl constituie traseul carierei, care, din punct de vedere al
angajatului, reprezintă succesiunea de posturi pe care acesta le ocupă în vederea satisfacerii
obiectivelor carierei şi a intereselor proprii. Din acest punct de vedere, există două tipuri de
trasee ale carierei:

a) cel tradiţional, care constă în mobilitatea ascendentă într-un singur domeniu

ocupaţional (vezi figura 6.4)

b) cel netradiţional, care rezultă atât din practicile şi experienţele vieţii organizaţionale,
cât şi din aspiraţiile angajaţilor. Acest tip de traseu se caracterizează prin faptul că:
- prezintă destulă flexibilitate pentru a ţine seama de potenţialul şi calităţile
salariaţilor;
- oferă mobilitate ascendentă, laterală şi descendentă angajaţilor;
- reprezintă o formă de răspuns reactivă la nevoile organizaţiei;
- constituie un ansamblu de posturi exprimate prin cunoştinţe, abilităţi şi alte
caracteristici cerute15.

Figura 6.3 Traseul tradiţional al unei cariere

15
J. Walker, „Let’s Get Realistic About Carteer Path”, Human Resource Management, Fall, 1976, pp. 2-7
Pentru a stabili traseul carierei sunt necesare mai multe activităţi succesive, şi anume16:

1. analiza posturilor (descrierea şi specificaţiile postului) în vederea stabilirii

cerinţelor acestora;
2. stabilirea posturilor similare din punct de vedere al cerinţelor;
3. gruparea posturilor similare pe familii;
4. trasarea direcţiilor posibile de evoluţie profesională pe familii de posturi.
Procesul complex al planificării carierelor presupune, în opinia specialiştilor, parcurgerea mai
multor etape:

a) stabilirea angajaţilor ale căror cariere urmează să se planifice;

b) determinarea traseelor carierelor;
c) stabilirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierelor;
d) stabilirea planurilor individuale. Această ultimă etapă în procesul planificări carierelor
necesită, la rândul ei, parcurgerea mai multor paşi17:
1. stabilirea de către individ a obiectivelor carierei sale şi autoevaluarea capacităţilor şi
abilităţilor;
2. evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacităţilor şi abilităţilor membrilor ei;
3. comunicarea de către angajaţi, către managementul organizaţiei, a opţiunilor lor
privind carierele alese. De asemenea, comunicarea către angajaţi, de către
managementul organizaţiei, a şanselor oferite în materie de cariere profesionale;
4. consilierea angajaţilor în vederea stabilirii unor obiective realiste, cât şi a unor
planuri adecvate referitoare la carierele lor, în raport cu propriile capacităţi şi abilităţi,
precum şi cu oportunităţile de cariere existente.
Există mai mulţi factori care influenţează planificarea carierei la nivel individual18:

1.autoidentitatea, respectiv modul în care individul îşi percepe propria personalitate;

2.interesele (valorile care îi determină pe indivizi să nu cedeze);

16
C. Manole, op. cit., p. 198
17
L. Byars, op. cit., p. 270
18
A. Manolescu, op. cit., pp. 348-350
3.personalitatea, elementul stabil al conduitei unei persoane, respectiv ceea ce o caracterizează
şi19 o diferenţiază de o alta (voinţă, temperament, etc.);
4.mediul social, respectiv spaţiul de viaţă în care se exercită influenţele cosmice, socio-
economice, educative, etc. şi în care se realizează, schimburile psiho-afective între indivizi 20. De
fapt, acesta cuprinde familia, educaţia, pregătirea profesională, situaţia forţei de muncă, modelul
socio-cultural specific, mobilitatea profesiilor, etc.

5.3 Stadiile carierei

Fără a ţine cont de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor profesionale, majoritatea indivizilor
trece prin patru stadii principale21 (vezi figura 6.4):

- explorare;
- stabilire;
- mijlocul carierei;
- eliberarea

Figura 5.4 Stadiile carierei

(după L. A. Klatt şi colab.)

19
N. Sillamy, Dicţionar de psihologie Larousse, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 231
20
N. Sillamy, op. cit., p. 192
21
L. A. Klatt şi colab., op. cit., p. 391
Specialiştii în domeniu au avut în vedere corelarea celor patru stadii ale carierei cu performanţa
şi intervalele de vârstă22 (figura 6.5). Cele patru stadii ale carierei pot fi caracterizate pe scurt
astfel23:

1. EXPLORAREA (15-25 ani) este un stadiu al descoperirilor şi acţiunilor în care

individul trebuie să-şi coreleze valorile asimilate, stilul de viaţă, propriile slăbiciuni şi
capacităţi cu cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional (post);
2. STABILIREA (25-45 ani) este stadiul în care individul acceptă o anumită organizaţie,
un anumit post şi se integrează într-un colectiv. În opinia specialiştilor, la finalul
acestui stadiu apare aşa numitul punct nodal (35-45 ani) din care se desprind trei
direcţii distincte: avansare (dezvoltare), menţinere şi stagnare (declin profesional);

Figura 5.5. Principalele etape ale carierei

(după J. A. Wagner, J. R. Hollenbeck)

3. MIJLOCUL CARIEREI (40-45 ani) este stadiul în care indivizii fac, adesea, o
evaluare a succeselor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind
nerealiste. În această perioadă mulţi indivizi percep începutul crizei propriei cariere,
îşi conştientizează limitele, pregătindu-şi opţiunile finalului de carieră;
4. ELIBERAREA (PENSIONAREA) (peste 60-65 ani) este stadiul ieşirii din carieră sau
retragerea, îmbrăcând forme multiple sau variate. Pentru că, acest stadiu presupune
22
J. A. Wagner, J. R. Hollenbeck, Management of Organisational Behavior, Englewood Cliffs, Prentince-Hall,
Inc., 1992, p. 316
23
C. Manole, op. cit., p. 202
 adaptarea la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, angajaţii trebuie să fie consiliaţi,
astfel încât să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod cât mai avantajos, atât
pentru ei, cât şi pentru organizaţie. Deoarece, pensionarea îi sperie pe unii oameni, iar
pentru alţii este binevenită, rolul organizaţiei este de a încuraja şi de a sprijini
indivizii, pentru ca aceştia să-şi îndeplinească, în continuare, cât mai bine sarcinile
profesionale.
O prezentare sugestivă24 atât a stadiilor carierei, cât şi a principalelor probleme care se cer
soluţionate în cadrul fiecărui stadiu, se poate vedea în
figura 6.6.

Figura 5.6 Stadiile carierei (după G. Milkovich şi J. Boudreau)

După unii specialişti25, varianta cea mai simplistă a stadiilor carierei include:
- stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
- stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);

24
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, HRM, Sixth Edition, Boston, Irwin, 1991, p. 375
25
J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/H.R.M., Texas, Business Publications Inc., 1986, p.
522
 - stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
- stadiul pensionării.
Cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a stadiilor carierei au cel puţin următoarele
avantaje26:

a) permit organizaţiei să deruleze o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte

planificarea şi respectiv dezvoltarea carierei;

b) încurajează individul să se autoevalueze, să-şi coordoneze singur cariera, ceea ce are

ca rezultat creşterea responsabilităţii individului şi îmbunătăţirea performanţelor
acestuia.

5.4 Eficacitatea carierei

Un aspect important din punct de vedere al managementului carierei îl constituie eficacitatea

acestuia. Astfel, cele mai semnificative criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt,
conform literaturii27 şi practicii manageriale, în domeniul resurselor umane, următoarele:

a) identitatea carierei;

b) atitudinile faţă de carieră;

c) adaptabilitatea carierei;

d) performanţa carierei.

Eficacitatea carierei trebuie apreciată atât din punct de vedere individual, cât şi din punct de
vedere organizaţional. În acelaşi timp, eficacitatea carierei este strâns legată de performanţa
organizaţiei. Astfel, specialiştii în domeniu28 menţionează relaţiile posibile care există între
criteriul (caracteristicile) eficacităţii carierei şi cele ale eficacităţii organizaţionale (figura 6.7).
Revenind la cele patru criterii fundamentale de apreciere a eficacităţii carierei (identitate,
atitudine, adaptabilitate şi performanţă) se poate spune faptul că ele intercondiţionează în mod
diferit, pentru persoane diferite, iar importanţa lor relativă variază atât între organizaţii, cât şi
între diferitele persoane29:

1.Identitatea carierei reprezintă capacitatea indivizilor de a recunoaşte propriile interese şi

aspiraţii profesionale, respectiv propriul sistem de valori.

26
A. Manolescu, op. cit., p. 362
27
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, Organisations, Texas, Business Publications, Inc., 1988, p. 655
28
Ibidem, p. 657
29
C. Manole, op. cit., p. 205
2.Atitudinea faţă de carieră. În general, conceptul de atitudine acoperă diverse semnificaţii –
orientarea gândirii, dispoziţiile propriei persoane, starea de spirit a individului în faţa anumitor
valori (materiale, spirituale etc.).

CARACTERISTICILE EFICACITĂŢII CARIEREI CRITERIILE EFICACITĂŢII

ORGANIZAŢIONALE

Performanţa Producţia

Atitudinile Eficienţa

Adaptabilitatea Satisfacţia

Identitatea Adaptabilitatea

Dezvoltarea

Figura 5.9 Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei

şi criteriile eficacităţii organizaţionale

Indiferent de tipul lor (individuale sau sociale, favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative),
atitudinile reprezintă un ansamblu de reacţii personale faţă de un anumit obiect determinat:
persoană, idee sau lucru. Astfel, atitudinile sunt înrudite cu trăsăturile de caracter, fiind parte
integrantă din personalitatea individului. Conform opiniei specialiştilor30, atitudinile faţă de
carieră reprezintă modul în care indivizi percep şi evaluează carierele lor, astfel că:

- o atitudine „+” (pozitivă) determină percepţia şi evaluarea „+” a propriei cariere;

- o atitudine „-„ (negativă) determină contrariul situaţiei precedente.
Cei care percep pozitiv cariera lor sunt cei care s-au integrat în colectivităţile organizaţionale şi
se implică pe deplin în finalizarea sarcinilor profesionale impuse de posturile ocupate.
3.Adaptabilitatea carierei. Am putea spune că adaptarea organismului constituie ajustarea
acestuia la mediul său, viaţa necesitând o continuă reajustare a organismului în vederea
restabilirii unui echilibru, deseori rupt. Pentru aceasta este necesară o multitudine de schimburi
între organism şi mediu, în cadrul aşa-numitei duble acţiuni, respectiv a subiectului asupra
obiectului (asimilare) şi a obiectului asupra subiectului (acomodare), cele două acţiuni
combinându-se, pentru a menţine starea de echilibru stabil care defineşte adaptarea 31. În

30
A. Manolescu, op. cit., p. 373
31
N. Sillamy, op. cit., p. 15
particular, adaptabilitatea carierei presupune utilizarea ultimelor calificări, cunoştinţe, deprinderi
şi tehnologii dobândite în realizarea carierei, ca efect al multiplelor schimbări ce au loc la nivelul
acesteia. În opinia specialiştilor32, dacă indivizii nu se adaptează la schimbările respective şi nu le
inserează în practica carierei lor, există pericolul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite,
având ca efect pierderea locurilor de muncă ocupate.
4.Performanţa carierei.33 Din punct de vedere profesional, performanţa constituie rezultatul
obţinut de către fiecare individ la nivelul postului pe care-l ocupă. Aprecierea performanţei
trebuie să asigure, pe de o parte, cunoaşterea contribuţiei efective a salariatului la realizarea
obiectivelor organizaţionale, iar, pe de altă parte, evidenţierea aspectelor necesare perfecţionării
şi repartizării corecte a individului pe un post ce corespunde cel mai bine particularităţilor sale.
Din perspectiva organizaţională, performanţa carierei se află în strânsă legătură cu eficacitatea
organizaţională. În opinia specialiştilor,34 cei mai relevanţi indicatori ai performanţei carierei sunt
salariul şi postul, pentru că orice creştere salarială şi avansare (promovare pe post) rapidă
constituie un nivel ridicat al performanţei în carieră. Prin urmare, nivelul salariului şi o anumită
poziţie în ierarhia organizaţională reprezintă măsura în care individul contribuie la obţinerea
performanţei globale.

32
A. Manolescu, op. cit., p. 373
33
C. Manole, op. cit., p. 206
34
A. Manolescu, op. cit., p. 372