Dezvoltarea organizațională (DO)-

definire, teorii, critici

Curs 3
Dezvoltare organizațională și managementul schimbării
Definire DO (I)

• absența unei definiții standard;

• diversitate a metodelor și proceselor de DO;
• exemple DO:
 managementul calității totale (TQM);
 procese decizionale;
 internaționalizare;
 crearea culturii organizaționale post achiziții/fuziuni;
 evaluarea performanței organizaționale;
 managementul conflictelor etc.
Definire OD (II)

• Egan (2002): 27 definiții ale DO (analiza perioadei 1969-2003) (McLean, 2005:6)

• element comun al definițiilor: asocierea OD cu schimbarea (planificată sau neplanificată);
• prima definiție formală a DO:
OD = “an effort [that is] (1) planned, (2) organization-wide, and (3) managed from the top, to (4) increase
organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s processes, using
behavioral-science knowledge” (Beckhard (1969, apud McLean, 2005: 6)
• critici ale definiției/perspectivei schimbării planificate:
a. complexitatea lumii actuale duce la dificultatea realizării unei schimbări planificate;
b. schimbarea (pozitivă sau negativă) - provocată de factori multipli, majoritatea în afara controlului
managementului;
c. schimbarea nu poate fi doar ierarhică (impusă de sus în jos);
d. folosirea modelului ”medical” - accent pe remediere, nu pe prevenție;
e. OD este văzută ca reactivă la schimbare, nu ca proactivă etc. (McLean, 2005:6-7);
 Definire (III)
• tendințe recente:
a. element esențial în înțelegerea DO: cultura organizațională (modelul icebergului cultural propus de Edgar
Schein; comportamente, norme, artefacte; credințe și valori declarate; asumpții de bază);
b. accentuarea reciprocității influenței între DO și relațiile interpersonale și intergrupale;
c. membrii organizaționali - rol activ în procesul de schimbare;
• exemple de definiții:
 ”Organization development is any process or activity, based on the behavioral sciences, that, either initially
or over the long term, has the potential to develop in an organizational setting enhanced knowledge,
expertise, productivity, satisfaction, income, interpersonal relationships, and other desired outcomes,
whether for personal or group/team gain, or for the benefit of an organization, community, nation, region,
or, ultimately, the whole of humanity.” (McLean, 2005:9)
 ”proces planificat, managerial realizat sistematic de schimbare a culturii, sistemelor și comportamentului
unei organizații în vederea perfecționării eficienței organizației în rezolvarea problemelor și realizarea
obiectivelor sale” (Rush apud Hoffman, 2004: 310)
 ” OD is a management discipline aimed at improving organization growth and effectiveness by increasing
use of human resources. OD is an emerging behavioural science discipline that provides methodologies for
systematically bringing about high performing organization. OD is about teaching people how to identify
and solve problems, take advantage of opportunities, and learn how to do things better over time. The
goals of OD are to make an organization more effective and to enhance the opportunity for the individuals
and teams to develop their potential. It relates to human side of the organization. ” (Kondalkar, 2009: viii)
Teorii ale OD

1. Perspectiva managerială
2. Teorii interpretativ-simbolice
3. Deconstructivismul (Hoffman, 2004: 310-313)
1. Perspectiva managerială asupra DO

• schimbarea este planificată;

• managementul determină atitudinile, comportamentele și structurile potrivite;
• DO - planificată, pe termen lung;
• scop: rezolvarea de probleme;
• orientare spre acțiune și rezultate;
• necesită învățarea/reeducarea membrilor organizației; (Hoffman, 2004: 310-311)
2. Teorii interpretativ-simbolice ale DO

• organizația - proces dinamic, nu o entitate statică;

• starea de schimbare - permanentă;
• accent pe organizare, nu pe organizație;
• învățarea - negociere de sensuri; repunere în discuție a culturii organizaționale (nu mai este doar o însușire a
cerințelor manageriale)
• schimbarea - generată (și) de factori interni, nu doar reacție la factori externi (Hoffman, 2004: 311)
3. Perspectiva deconstructivistă asupra DO

• viziuni alternative în promovarea schimbării;

• schimbarea și învățarea realizate de oameni cu poziții inegale în sfera puterii;
• decidenții principali - acces la ”discurs” și la construcția acestuia;
• schimbarea - (în unele cazuri) acțiuni ”imorale” determinate de relațiile inegale de putere;
• necesitatea democratizării organizațiilor; (Hoffman, 2004: 312)
Scopuri ale DO

• Egan (2002) - rezultat al analizei a 27 definiții ale DO:

 reînnoirea organizațională;
 schimbarea culturii organizaționale;
 creșterea profitabilității și a competitivității;
 asigurarea sănătății și a stării de bine a organizației și a angajaților;
 facilitarea învățării și a dezvoltării;
 îmbunătățirea rezolvării de probleme;
 creșterea eficienței;
 inițierea și/sau managementul schimbării;
 îmbunătățirea sistemelor și a proceselor;
 sprijinirea adaptării la schimbare; (McLean, 2015: 9-10)
Caracteristici ale DO

• dezvoltarea indivizilor, echipelor și a organizațiilor;

• cunoștințe și competențe de aplicare în organizație a unor modele din domeniile: psihologie, psihologie
organizațională, sociologie, economie, antropologie, științe politice etc.;
• studiul structurii și a designului organizațional, analiza muncii și managementul schimbării;
• studiul culturii, al climatului organizațional și al calității vieții profesionale;
• identificarea ariilor problematice și oferirea de soluții pentru rezolvarea acestora (ex.: motivarea în muncă a
angajaților, îmbunătățirea calității produsului, îmbunătățirea productivității, managementul stresului,
managementul conflictelor etc.;
• scop principal: îmbunătățirea funcționării indivizilor și a echipelor în vederea îmbunătățirii funcționării per
ansamblu a organizației;
• oferă soluții pentru ”potrivirea” dintre indivizii și organizație, dintre organizație și mediu, între diferitele
componente organizaționale (structură, strategie, procese) (Kondalkar, 2009: 2)
Exemplu - Plan de acțiune pentru susținerea CSR la nivel organizațional
A. Mediu și ecologie
- reducerea consumului de energie;
- crearea de sisteme de management al mediului;
- folosirea de produse reciclate și reciclabile;
- pregătirea personalului privind problemele de mediu etc.
B. Sănătate și bunăstare
- politici de sănătate și siguranță pentru toți angajații;
- implicarea angajaților în deciziile de afaceri care afectează oamenii;
- training pentru managementul vieții, plan de pensionare, consiliere pentru dependenți etc.;
C. Diversitate și drepturile omului
- crearea de locuri de muncă pentru persoanele din grupuri defavorizate;
- conștientizarea angajaților privind politicile explicite anti-discriminare la locul de muncă etc.
D. Comunitate
- surplusul de produse și echipamentul redundant să fie oferit școlilor, organizațiilor de caritate și comunitare etc.
extras din Kondalkar, 2009: 12-13

Temă: Discutați modul în care un asemenea plan de acțiune, parte a unui program de dezvoltare organizațională, afectează modul de
funcționare al unei organizații și care sunt schimbările necesare în organizația respectivă pentru implementarea acestui program.
Alte exemple programe de dezvoltare organizațională

https://www.decision-wise.com/case-studies/;
http://www.pgagroup.com/stress-audit-case-studies.html
http://www.changedesigns.net/public/case-studies/OD-case-study-morale.html
Bibliografie

• Hoffman, Oscar, Sociologia organizațiilor, Ed. Economică, 2004

• Kondalkar, V.-G., Organization Development, New Age International Pvt Ltd Publishers, 2009
• McLean, G.-N., Organization Development. Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San
Francisco, 2005