Leadershipul din prisma Teoriilor Comportamentiste

Sunt opusul teoriilor personologice, fiind centrate pe activitatea liderului si pe cum

influenteaza aceasta eficienta activitatii de conducere.
Teoria celor doua dimensiuni comportamentale se refera, asa cum ne arata si numele
teoriei, la cele doua dimensiuni comportamentale ale liderilor observate de un grup de
cercetatori de la Universitate din Ohio, dimensiuni pe care le numesc consideratie si initiativa
structurarii. Consideratia “se refera la masura in care liderul stabileste relatii de incredere si
respect reciproc cu membrii grupului si arata grija, caldura, sprijin si stima pentru
subordonati” in timp ce strucura “este corelata cu eforturile liderului de a realiza scopurile
organizatiei” (Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag 43).
Prin combinare (se poate obtine un grad mic de consideratie si ridicat de initiative sau
invers) se formeaza patru tipologii de unde putem observa si care situatie este cea mai
favorabila. Se evidentiaza faptul ca situatia care presupune atat o consideratie ridicata cat si o
initiativa ridicata este cea mai favorabila.
Pe langa aceste studii, numeroase altele atesta impartirea comportamentului unui lider in
comportament de relatie si comportament de lucru uneori intalnindu-se la alti cercetatori sub
diverse denumiri: „sprijin afectiv vs facilitarea muncii (Bowers si Seashore,1966), fixat pe
persoana vs fixat pe productie (Likert,1967), priceput in relatii vs priceput in administratie
(Mann, 1965) sau mentinerea grupului vs indeplinirea obiectivelor (Cartwright si Zander,
1968)”
Alice Mihai realizeaza o cercetare pentru a observa relatia dintre leadership si
personalitatea din perspectiva psihologiei organizationale. In cadrul acestei cercetari se
foloseste conceptul lui Carl Jung de tip psihologic pentru a se interpreta personalitatea
liderilor folosindu-se testul MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator) si testul T-P Leadership
Questionnaire pentru determinarea stilului de leadership (obtinandu-se note la T = task-
sarcina si P = people-oameni) pe un esantion format din 60 de subiecti (jumatate femei,
jumatate barbati). S-a observat ca tipul feminin managerial cel mai des intalnit este ESFJ (E-
interese largi,S-incredere in fapte, F-caldura si simpatie, J-organizare) spre deosebire de
subiectii de tip masculin unde tipul cel mai adoptat este ISTJ (I-concentrare profunda, S-
incredere in fapte, T-logic si analitic, J-organizare). In cazul femeilor deviza tipului frecvent
este „cea mai buna gazda din lume”, iar la barbati „fac ceea ce trebuie sa fac”. Apoi ”s-a
urmarit sa se determine in ce masura aceste tipuri (considerate specifice liderilor) determina
sau se asociaza in mod constant si in orice situatie cu un anumit stil de leadership, in acest caz
fiind considerate cele doua aspecte mai generale ale oricarei clasificari privind stilul de
leadership – orientarea pe sarcina, respectiv pe relatii umane.” (De Visscher, Pierre; Neculau,
Adrian (2001) – Dinamica grupurilor-texte de baza, Ed Polirom, Iasi, pag 336)
Astfel, din studiu reiese prezenta dimensiunilor S si J in cazul celor care adopta stilul de
leadership orientat pe sarcina si celelalte doua, F si E asociate constant cu leadershipul de
relatie. „Aceste rezultate ne ofera un tablou coerent si consistent despre modul in care
personalitatea conceputa intr-o maniera dinamica si complexa, nu statica si reductionista,
poate sa determine si sa influenteze comportamentul uman spre a adopta un anumit stil de
conducere. In cazul femeilor ce exercita functii manageriale, se constata un echilibru relativ
Sursa: http://www.psiho.eu/?p=232
Preda Raluca Nicoleta
intre cele doua dimensiuni ale unui stil de leadership complex si complet, echilibru determinat
de pattern-ul intern al structurii personalitatii, ce permite orientarea bidimensionala a
subiectului in activitatea de conducere.” (De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian (2001) –
Dinamica grupurilor-texte de baza, Ed Polirom, Iasi, pag 336). Urmandu-se aceeasi strategie
de analiza si in cazul barbatilor se poate trage concluzia ca acestia sunt orientati exclusiv
asupra sarcinilor evidentiindu-se si in acest caz influenta personalitatii asupra stilului de
conducere adoptat. Studiul arata ca „structura personalitatii este cea care determina adoptarea
unor stiluri diferite de leadership, si nu neaparat presiunile externe si stereotipiile.”(Mihai,
Alice (2001) –Relatia dintre leadership si personalitate din perspectiva psihologiei
organizationale in Revista de psihologie organizationala, vol.I, nr. 2, aprilie-iunie, pag.69-70)
Teodora Juravle ajunge intr-un studiu la aceeasi concluzie ca si a cercetarii de mai sus si
anume, ca „femeile manageri sunt mult mai orientate spre resurse umane in activitatea de
conducere decat omologii lor barabatii” (Juravle, Teodora (2002)- Femeia manager: influenta
diferentelor de sex asupra stilurilor de conducere in Revista de psihologie organizationala ,
vol II, nr. 2-3, pag.41) oferindu-ne doua explicatii: prima fiind ca inca din primii ani de viata,
prin socializare, femeia tinde sa dezvolte mai mult relatiile interpersonale avand si o
capacitate empatica mai mare. Cea de-a doua explicatie se loveste de o problema foarte
controversata si anume, numarul mic de femei in functii de conducere. Intr-un domeniu
dominat de barbati, pentru a fi acceptate mai usor, femeile se axeaza pe relatiile umane.
De ce este insa nevoie de un lider? Studiile arata ca necesitatea aparitiei unui lider este
strans legata de marimea grupului: cu cat acesta se mareste apare nevoia de a fi coordonat si
organizat cat si de tipul de sarcina. John K. Hemphill arata intr-un studiu momentele in care
liderii apar in cadrul grupului: atunci cand ”membrii grupului considera ca reusita unei sarcini
de grup depinde de acestia; recompensele pentru indeplinirea cu succes a obligatiilor sunt
substantiale; sarcina necesita mai degraba un efort colectiv decat unul individual si in grup
este prezenta o persoana cu o experienta anterioara de leadership.” (De Visscher, Pierre;
Neculau, Adrian (2001) – Dinamica grupurilor-texte de baza, Ed Polirom, Iasi, pag 337)
Altii autori au aratat ca exista o mare probabilitate de aparitie a unui lider atunci cand grupul
trece printr-o perioada critica, se afla in impas. Totusi pot aparea in anumite cazuri inlocuitorii
de leadership negand „abilitatea liderului de a imbunatati sau diminua satisfactia si
performanta subordonatilor” (De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian (2001) – Dinamica
grupurilor-texte de baza, Ed Polirom, Iasi, pag 338)
Atunci cand acesti inlocuitori sunt prezenti exista posibilitatea ca fenomenul leadership-
ului sa nu apara.Teoria celor doua dimensiuni comportamentale a fost criticata deoarece nu se
iau in calcul factorii ce ar putea influenta consideratia si structura.
Teoria continuumului comportamental, al carei parinte este Rensis Likert, se axeza in
principal pe liderii ce conduc grupuri productive si respectiv grupuri neproductive. Acesta a
observat ca cei care erau centrati pe angajati (stil de conducere participativ) aveau in grup un
grad de productivitate mare spre deosebire, paradoxal, de cei centrati pe sarcina (stil de
conducere autoritar) care aveau o productivitate mica. Concluzia este ca atentia acordata
oamenilor ii face sa fie mai eficienti sa participe mai activ. Desi foarte asemanatoare cu teoria
celor doua dimensiuni comportamentale (liderii supranimiti de Likert centrati pe angajati sunt
asemanatori cu cei centrati pe consideratie, analog celelalte dimensiuni) exista o diferenta

Sursa: http://www.psiho.eu/?p=232
Preda Raluca Nicoleta
majora si anume ca Likert vorbeste de o singura dimensiune cele doua reprezentand extremele
unui continuum, fata de celelalte doua dimensiuni independente de sine statatoare
(consideratia si structura).
Desi cele doua mari tipuri de teorii sunt antitetice (personologice si comportamentiste)
noua paradigma („C=f(P*S)”) propune un model mixt in care exista o relatie importanta intre
persoana si situatie deoarece in conducere se tine seama de amandoua. ”Intre persoana si
situatie se stabileste si actioneaza, asadar, o relatie de unitate dialectica” Acest model are o
„perspectiva mult mai complexa si, totodata, mult mai realista asupra interpretarii ei[..]. Apoi,
tezele general teoretice de la care porneste au in vedere ponderea factorilor obiectivi si
subiectivi in realizarea procesului social. In sfarsit, modelul se dovedeste a fi viabil si din
punct de vedere practic, fiind in acord cu realiatile sociale si confirmat de viata social” (Zlate,
Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag 86)

BIBLIOGRAFIE

 Chelcea, Septimiu; Ilut, Petru (2003) – Enciclopedie de psihosociologie, Ed. Economica,

Bucuresti
 Constantin, Dumitru: Ionescu, Sorin (2003) – Managementul Organizatiei, ed. Cartea
Universitara, Bucuresti
 De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian (2001) – Dinamica grupurilor-texte de baza, Ed
Polirom, Iasi
 Malim, Tony (2003) – Psihologie sociala, Ed. Tehnica, Bucuresti
 Mihai, Alice (2001) –Relatia dintre leadership si personalitate din perspectiva psihologiei
organizationale in Revista de psihologie organizationala, vol.I, nr. 2, aprilie-iunie
 Covey, R. Stephen (2000) – Etica liderului efficient sau conducerea bazata pe principii,
Ed. Alfa, Bucuresti
 Juravle, Teodora (2002)- Femeia manager: influenta diferentelor de sex asupra stilurilor
de conducere in Revista de psihologie organizationala , vol II, nr. 2-3,
Jurnalul National (luni,8 mai 2006), Editie de colectie – Cultul personalitatii
 Zamfir, Catalin(1974) – Psihosociologia organizarii si a conducerii.Teorii si orientari
contemporane, Ed. Politica, Bucuresti
 Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi

Sursa: http://www.psiho.eu/?p=232
Preda Raluca Nicoleta