Gen şi Leadership

Problematica genului în leadership

Problematica genului în leadership este deseori privită ca un paradox în literatura de

specialitate (Hernandez Bark et al., 2016). Autorii indică faptul că statisticile oficiale arată că
desi femeile au acelaşi nivel de educaţie ca şi bărbaţii, şi uneori chiar mai ridicat, numărul lor în
poziţii manageriale importante (în higher management) rămâne să fie unul scăzut. Pe de altă
parte, însă, studiile indică o serie de avantaje pe care le au femeile lider.
Astfel, cercetările arată că femeile tind să adopte stiluri de leadership mai eficiente decât
bărbaţii (Eagly,Carli, 2003) şi că o participare feminină mai ridicată în leadershipul unei
organizaţii este beneficia din punct de vedere financiar pentru organizaţia respectivă. Femeile
tind să adopte într-o măsură mai mare decât bărbaţii leadershipul transformaţional, acel tip de
leadership în care liderii devin modele pentru angajaţii lor, câştigându-le acestora încrederea şi
susţinerea şi susţinându-şi subalternii pentru a-şi descoperi întregul potenţial, fiind orientaţi spre
inovare în cadrul organizaţiei (Eagly, Carli, 2007). În privinţa eficienţei femeilor ca lider,
Paustian-Underdahl et al. (2014) indică, în metaanaliza lor faptul că, atunci când în studii sunt
luate în considerare doar evaluări externe, rezultate tind să indice că femeile lider sunt mai
eficiente în comparaţie cu bărbaţii, iar atunci când se iau în calcul doar autoevaluări, bărbaţii se
autoevaluează ca fiind mai eficienţi ca lideri decât femeile.Atunci când se iau în considerare
ambele tipuri de metode, nu se observă diferenţe semnificative.
De asemenea, s-a arătat faptul că organizaţiile cu mai multe femei lider tind să adopte
mai multe comportamente filantropice şi să prezinte o responsabilitate socială mai ridicată, ceea
ce are rezultate pozitive, atât pentru organizaţie, cât şi pentru întreaga societate (Matsa, Miller,
2013). Femeile lider tind să aibă un nivel mai ridicat al conservatorismului, să fie mai etice şi să
nu fie înclinate spre asumarea unor riscuri, un aspect important mai ales în cadrul organizaţiilor
care se confruntă cu o probabilitate ridicată de litigii şi cu diverse riscuri la nivelul organizaţiei
(Ho et al., 2015).
În ciuda acestor avantaje, la nivel de top management, numărul femeilor rămâne unul
scăzut, iar bărbaţii continua să câştige mai mult decât femeile şi avansează pe poziţii manageriale
mai ridicate (Blau, Kahn, 2007). Haile et al. (2016) identifică o serie de bariere existente în
accesul femeilor la poziţii de leadership: cultura organizaţională, stereotipurile de gen, eşecul în
a valorifica abilităţile femeilor, diferenţe culturale (în special în organizaţiile internaţionale),
factori structurali (ca politici şi practici de lucru), şovinismul masculin (credinţa necondiţionată
în superioritatea bărbatului), limitarea poziţiilor de management acordate femeilor la cele din
cadrul Managementului Resurselor Umane, diferenţele existente între bărbaţi şi femei în privinţa
platii şi a puterii. Pe lângă acestea, un concept important în leadershipul feminin este acela de
“tavan de sticlă”, o teorie conform căreia femeile nu reuşesc să ajungă decât până la un anumit
nivel ierarhic şi întâmpina bariere în a ajunge în poziţii de top-management. Bruckmuller şi
Branscombe (2010) arată că există şi un alt fenomen, numit “panta de sticlă”. Astfel, femeile tind
să avanseze în poziţii de leadership mai degrabă în condiţii de criză decât în perioade de succes,
spre deosebire de bărbaţi, care obţin astfel de poziţii în perioade prospere.

Diferenţe de gen în stilurile de leadership. Stereotipuri

În funcţie de modul în care liderii se comportă, majoritatea studiilor identifica două

dimensiuni ale comportamentului de leadership: leadership orientat spre sarcina şi leadership
orientat spre oameni (Crites et al., 2015). În studiul lor, Crites et al. (2015) au denumit aceste
dimensiuni ca preocupare pentru producţie şi preocupare pentru oameni. Principalul scop al unui
lider preocupat de producţie este acela de a se asigura că toate resursele sunt utilizate pentru a
îndeplini obiectivele grupului său organizaţiei într-un mod cât mai eficient (Yukl, 2012).Acest
tip de lider este interesat de îndeplinirea sarcinilor, putând fi caracterizat ca “distant din punct de
vedere psihologic” de subordonaţii săi(Crites et al. 2015). Comportamentele specifice care pot fi
observate la un lider preocupat de producţie includ planificarea şi organizarea activităţilor, roluri
foarte clare şi obiective clare pentru el şi pentru angajaţi, monitorizarea operaţiunilor, rezolvarea
de probleme (Yukl, 2012). Punctele forte ale acestui stil de leadership sunt acelea ca angajaţii
înţeleg sarcinile pe care le au de făcut, resursele de care au nevoie, şi mediul în care sarcinile
trebuie să fie desfăşurate, şi astfel vor putea lucra mai eficient şi mai productiv.
În timp ce în cazul bărbaţilor predomina stilul de leadership bazat pe competitivitate şi în
care structura ierarhică are o importanţă majoră, femeile sunt mai orientate spre un stil
democratic-participiativ, care implică mai multă colaborare şi decizii consensuale (Herrera et al.,
2012). Liderii care au o preocupare sporită pentru oameni sunt aceia care încearcă să păstreze
relaţii de prietenie şi simpatie cu subordonaţii lor. Scopul principal al liderilor orientaţi spre
oameni este acela de a spori calitatea relaţiilor umane din cadrul organizaţiei. Acţiunile realizate
de aceşti lideri sunt sportive, susţinând dezvoltarea, recunoaşterea şi responsabilitatea (Yukl,
2012). Aceşti lideri vor încerca să promoveze starea de bine a angajaţilor, îmbunătăţirea
condiţiilor de lucru şi o structură salariala corectă şi promovează relaţiile sociale dintre angajaţi
(Northouse, 2007). Avantajul acestui tip de leadership este acela că, dacă subordonaţii sunt
creditaţi de către liderii lor, aceştia vor lucra în mod productiv din respect pentru acesta (Crites et
al., 2015). În acord cu această clasificare , Crites et al. (2015) consideră că un stereotip referitor
la femei este acela că ele sunt liniştite, tandre, pasive, orientate spre interacţiunea interpersonală
şi chiar emoţionale. Această descriere este congruenta cu aceea a liderului orientat către oameni.
În ceea ce priveşte bărbaţii, stereotipul existent este acela că ei sunt independent, agresivi,
competitive, încrezători, raţionali, dominanţi şi obiectivi,descriere ce se potriveşte tipului de
leadership orientat spre producţie.
Aceste diferenţe percepute la nivel social între bărbaţii lider şi femeile lider au la baza
sterotipurile de gen. Stereotipurile au fost definite de Noroise(2007) ca o serie de “scurtături”
cognitive pe care oamenii le utilizează pentru a procesa informaţii în legătură cu grupuri
specifice de persoane. Acestea îşi au de obicei originea în norme istorice sau culturale care
sugerează faptul că anumite grupuri sociale sunt în mod natural înclinate să adopte anumite
comportamente. Acestea se pot modifica de-a lungul timpului odată cu schimbările care au loc în
societate. În societatea occidentală, numărul de femei lider a crescut de-a lungul timpului, cel
puţin în poziţii de supervizare sau middle management (Eagly, Karau,2002). O astfel de
schimbare culturală poate acţiona ca un catalizator în schimbarea stereotipurilor. Eagly şi
Carli(2007) evidenţiază faptul că această schimbare este în desfăşurare, existând o percepţie
socială conform căreia femeile vor începe să aibă din ce în ce mai des acces la poziţii importante
de leadership. Paustian-Underdahl et al. (2014) indică faptul că organizaţiile tind să fie din ce în
ce mai orientate către un leadership feminin şi transformaţional, ceea ce ar diminua incongruenta
dintre genul feminin şi poziţiile de leadership, iar în anumite domenii aceasta ar putea creşte
pentru genul masculin. Această schimbare de percepţie nu este însă una uşoară, întrucât există o
rezistenţă la nivel social, ce derivă din orientarea către rolurile de gen tradiţionale(Eagly, Carli,
2007). Astfel, în timp ce de-a lungul perioadei 1970-1980 literatura de specialitate a raportat o
creştere abruptă a implicării femeilor în poziţii de leadership, această tendinţă a început să fie
mai puţin evidentă în studii mai recente.
La baza acestor stereotipuri sta conceptual de rol de gen. Rolurile sociale reprezintă
expectatii împărtăşite de către membrii unei comunităţi, referitoare la persoanele care ocupa
anumite roluri sau care fac parte dintr-o anumită categorie. Rolul de gen face parte din această
categorie, fiind reprezentat de expectaţiile legate de atributele pe care ar trebui să le aibă bărbaţii
şi femeile, dar şi de norme culturale care descriu calităţile şi tendinţele comportamentale
considerate dezirabile pentru fiecare gen (Eagly, Karau, 2002). Stereotipurile dau o imagine
referitoare la modul în care societatea percepe o anumită categorie de persoane, dar nu poate
confirma modul în care aceştia se comportă în realitate. În plus, cele două forme de leadership nu
se exclud reciproc, combinarea lor fiind cea mai eficientă variantă. Crites et al. (2015) au testat
ipoteza existenţei unor stereotipuri de gen în leadership prin compararea mediilor în ceea ce
priveşte preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni, atât la bărbati, cât şi la
femei. Ipotezele lor au fost confirmate, scorurile la orientare către oameni fiind semnificativ
statistic mai ridicate decât la orientare către productivitate, în timp ce la bărbati rezultatele sunt
de asemenea semnificative statistic, cu preocuparea pentru productivitate mai ridicată decât cea
pentru oameni.

Hernandez Brak et al. (2016) au încercat ca în studiul lor să dezvolte şi să testeze

dinamica existenta la baza legăturii dintre gen şi ocuparea poziţiilor de leadership. În această
încercare, aceştia combina în cadrul diferenţelor de gen motivaţia puterii cu leadershipul
transformaţional într-un model inovativ. Astfel, ei au plecat de la ideea că, pe de o parte, femeile
prezintă un nivel mai scăzut al motivaţiei de a-şi exercita puterea şi de a-i influenţa pe alţii,
întrucât acestea sunt în general atribute masculine. Ca rezultat, ar scădea şansele ca femeile să-şi
dorească şi sa obţină poziţii de leadership. Pe de altă parte, însă, femeile ar putea fi mai înclinate
decât bărbaţii către comportamente de leadership transformaţional, care sunt de obicei legate de
atribute feminine. Astfel, şansele femeilor de a-şi dori şi de obţine poziţii de leadership ar putea
să crească. Aceste două tendinţe opuse nu au însă aceeaşi pondere,leadershipul transformaţional
putând reduce, dar nu egala în totalitate alte tendinţe care contribuie la ponderea scăzută a
femeilor în poziţii de leadership. Ipotezele de la care au plecat aceştia au fost confirmate, genul
având, într-adevăr un rol semnificativ în privinţa motivaţiei puterii şi a leadershipului
transformaţional, bărbaţii prezentând o motivaţie a puterii mai crescută decât femeile, iar femeile
prezentând un nivel mai ridicat în privinţa leadershipului transformaţional. De asemenea, s-a
confirmat faptul că motivaţia puterii şi leadershipul transformaţional reprezintă predictori
semnificativi pentru ocuparea poziţiilor de lider. Un alt aspect care a reieşit este acela că genul
are un efect indirect semnificativ în ocuparea poziţiilor de leadership, prin intermediul motivaţiei
puterii şi al leadershipului transformaţional.
În condiţiile globalizării, se pune accent pe un profil global de leadership, organizaţiile
având nevoie de lideri care pot să-şi asume în mod eficient roluri globale, iar pentru că acest
aspect să fie îndeplinit,este nevoie ca liderii să dispună de un set mental global (global mindset)
(Javidan et al., 2016). În studiul realizat de ei, au fost incluşi 1187 de manageri din 74 de ţări,
rezultatele indicând faptul că femeile au prezentat în profilul lor de leadership global mai
degrabă trăsături ce au ţinut: pasiunea pentru diversitate, empatie interculturală, diplomaţie.
Bărbaţii tindeau să prezinte în profilul lor o auto eficiacitate mai sporita in raport cu capacitatile
lor de business, o perspectiva cosmopolita, impact interpersonal mai crescut. Astfel, autorii arată
faptul că femeile tind să aibă un avantaj în anumite privinţe, iar bărbaţii în alte privinţe. Având în
vedere aceste diferenţe, chiar şi când sunt controlate anumite variabile, autorii indică faptul că
diversitatea de gen poate juca un rol important în eforturile organizaţiilor de a îmbunătăţi
leadershipului,mai ales când este vorba despre o organizaţie care trebuie să se adapteze rapid în
contextul globalizării.
Un program de cercetare amplu, dezvoltat de o echipă formată din 170 de cercetători este
GLOBE (Global Leadership and Organizaţional Behavior Effectiveness). Cele şase dimensiuni
ale leadershipului dezvoltate în cadrul GLOBE sunt: leadershipul orientat către echipa (Team-
Oriented Leadership), leadershipul charismatic (Charismatic leadership), leadershipul orientat
spre oameni (Humane-Orientated Leadership), leadershipul auto-protectiv (Self-protective
leadership), leadershipul participativ (Participative Leadership), leadershipul autonom
(Autonomous Leadership). Un studiu realizat de Herrera et al. (2012) în privinţa diferenţelor
dintre bărbaţi şi femei în legătură cu stilul de leadership, a indicat faptul că aceste diferenţe
există în privinţa leadershipului participativ şi a leadershipului auto-protectiv , genul
reprezentând şi un predictor semnificativ în cazul acestora, dar nu şi în cazul celorlalte
dimensiuni. Astfel, cu cât numărul femeilor dintr-o organizaţie este mai mare, cu atât organizaţia
prefera mai mult un leadership participativ şi cu cât numărul femeilor din organizaţie este mai
mic, cu atât scad şansele ca organizaţia să prefere un leadership auto-protectiv. Alte concluzii ale
studiului sunt acelea ca, cu cât este mai mare numărul femeilor dintr-o organizaţie, cu atât cresc
şansele ca organizaţia să prefere egalitatea de gen, cu cât numărul femeilor dintr-o organizaţie
este mai ridicat, cu atât cresc şansele ca aceasta să prefere asertivitatea, şi cu cât este mai mare
experienţa femeilor în organizaţie, cu atât scad şansele ca aceasta să valorizeze asertiviatea.

Teoria incongruentei rolurilor

Teoria incongruenţei rolului în cazul femeilor lider ,dezvoltata de Eagly şi Karau (2002),
presupune existenta a doua forme de prejudicii aduse de incongruenta percepută între poziţiile de
leadership şi genul feminin. Un prim efect este acela că femeile sunt percepute într-o lumină mai
puţin favorabilă decât bărbaţii ca potenţiali ocupanţi ai unor poziţii de leadership. Un alt efect
este acela că acele prescripţii comportamentale specifice unei poziţii de leadership sunt evaluate
în mod pozitiv intr-o masura mai mică atunci când sunt realizate de către femei. Astfel,
atitudinile faţă de femeile lider sunt mai puţin pozitive decât în cazul barbaţilor, ceea ce poate
conduce la o dificultate mai ridicată în cazul femeilor de a accede la poziţii de leadership şi de a
obţine succes în acestea.
Lopez şi Ensari (2014) indică faptul că, în funcţie de stilul de leadership pe care îl au,
incongruenta percepută dintre genul feminin şi rolul de leadership să fie mai ridicată sau mai
scăzută. Totodată, autorii arată că este posibil ca biasul atributional împotriva femeilor lider care
adopta un stil autocrat să fie valabil doar în condiţii de insucces. Astfel, rezultatele cercetărilor
lor nu au susţinut această ipoteză în condiţiile în care organizaţia era una de succes, spre
deosebire de situaţia în care organizaţia se confruntă cu eşecul. Autorii considera faptul că eşecul
organizaţiei oferă o justificare a biasurilor atributionale negative asupra femeilor lider, prin
învinuirea acestora pentru eşec, desori blamându-se lipsa aptitudinilor lor de leadership sau
incompetenţa femeilor. Acest aspect este explicat prin faptul că atitudinile sexiste persista chiar
şi în societatea contemporană, conform autorilor. Aceştia oferă o soluţie practică la această
problemă, reliefând necesitatea unor programe de training pentru femeile lider, prin care acestea
să înţeleagă importanţa leadershipului carismatic, şi sa-şi exerseze aceste abilităţi. De asemeni, ar
fi de dorit ca în cadrul acestor traininguri să se reliefeze incongruenta stilului autocratic cu genul
feminin, şi necesitatea evitării adoptării unor astfel de comportamente, pentru diminuarea
evluarilor negative.
Pornind de la această teorie, Paustian-Underdahl et al. (2014) au extins analiza
congruentei rolului, arătând faptul că acest domeniu este unul care necesită în continuare
clarificare, fiind o bună direcţie de cercetare şi în prezent. Astfel, autorii arată faptul că, dacă
teoria este susţinută de date pentru poziţii din middle-management, nu se poate spune acelaşi
lucru şi despre poziţiile superioare . Astfel, femeile tind să fie considerate uşor mai eficiente
decât bărbaţii în poziţiile superioare de leadership. Autorii arată faptul că acest fenomen se
întâmplă datorită faptului că se consideră că femeile au ajuns în aceste poziţii trecând peste
obstacole semnificative, ceea ce va face să existe o congruenţă crescută între genul feminin şi
poziţia de lider. De asemenea, în cadrul acestei analize au fost luaţi în calcul şi o serie de
moderatori contextuali, care pot influenţa modul în care eficienţa este percepută, în funcţie de
genul liderului. Astfel, există o serie de contexte în care ar putea exista o congruenţă mai ridicată
între genul feminin şi poziţiile de leadership, cum ar fi în middle management, organizaţii
educaţionale, locuri în care există un procent mai ridicat de femei, medii organizaţionale, mai
degrabă decât medii de laborator. În astfel de medii femeile sunt percepute ca fiind mai eficiente
decât bărbaţii.
În concluzie, aspectele ce ţin de gen şi leadership continua să reprezinte un subiect de
interes în literatura de specialitate , iar elaborarea şi testarea unor noi modele care să ofere
explicaţii privind schimbările sociale de perspectivă asupra femeilor lider sunt necesare pentru o
mai bună înţelegere a acestei problematici în diverse contexte organizaţionale actuale.
 Bibliografie

1. Blau, F. D., & Kahn, L. M. (2007). The gender pay gap: Have women gone as far as they can? Academy of
Management Perspectives, 21, 7–23.

2. Bruckmuller, S., Branscombe, N.R. (2010). Te glass cliff: When and why women are selected as leaders in
crisis contexts. British Journal of Social Psychology, 49, 433-451.

3. Crites, S., Dickson,K., Lorenz, A. (2015). NURTURING GENDER STEREOTYPES IN THE FACE OF
EXPERIENCE: A STUDY OF LEADER GENDER,LEADERSHIP STYLE, AND SATISFACTION.
Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 19(1), 1-23.

4. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological
Review, 109(3), 573-598.

5. Eagly, A.H., Carli, L.L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The
Leadership Quarterly, 14, 807-834.

6. Eagly, A.H., Carli, L.L. (2007). Women and the Labirinth of Leadership. Harvard Business Review. 63-71.

7. Haile, S., Emmanuel, T., & Dzathor, A. (2016). BARRIERS AND CHALLEGES CONFRONTING
WOMEN FOR LEADERSHIP AND MANAGEMENT POSITIONS: REVIEW AND
ANALYSIS. International Journal Of Business & Public Administration, 13(1), 36-51

8. Hernandez Bark, A., Escartín, J., Schuh, S., & Dick, R. (2016). Who Leads More and Why? A Mediation
Model from Gender to Leadership Role Occupancy. Journal Of Business Ethics, 139(3), 473-483.

9. Herrera, R., Duncan, P. A., Green, M. T., & Skaggs, S. L. (2012). The effect of gender on leadership and
culture. Global Business & Organizational Excellence, 31(2), 37-48.

10. Ho, S., Li, A., Tam, K., & Zhang, F. (2015). CEO Gender, Ethical Leadership, and Accounting
Conservatism. Journal Of Business Ethics, 127(2), 351-370.

11. JAVIDAN, M., BULLOUGH, A., & DIBBLE, R. (2016). MIND THE GAP: GENDER DIFFERENCES IN
GLOBAL LEADERSHIP SELF-EFFICACIES. Academy Of Management Perspectives, 30(1), 59-73.

12. Lopez, E. S., & Ensari, N. (2014). The Effects of Leadership Style, Organizational Outcome, and Gender on
Attributional Bias Toward Leaders. Journal Of Leadership Studies, 8(2), 19-37.

13. Matsa, D. A., & Miller, A. R. (2013). A female style in corporate leadership? Evidence from quotas.
American Economic Journal:Applied Economics, 5, 136–169.

14. Northouse, P. G. (2007). Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
15. Paustian-Underdahl, S.C., Walker, L.S., Woehr, D.J. (2014). Gender and perceptions of Leadership
Effectiveness: A Meta-Analysis of Contextual Moderators. Journal of Applied Psychology, 99(6). 1129-1145.

16. Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention.
Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.