Leadership versus Management "The only way around is through.

" Robert Frost

1. Teorii ale leadershipului 2. Cicluri de leadership 3. Necesitatea leadershipului 4. Variabilele leadershipului 4.1. Abordri axate pe trsturile liderului 4.2. Abordri axate pe comportamentul liderului 4.3. Abordri axate pe situaie / contingent 5. Legile leadershipului 6. Lider versus manager / Leadership versus management 7. Citate motivaionale: Leadership, lideri, lider versus manager 1. Teorii ale leadershipului Analiza comportamentului i a personalitii umane rmne unul din cele mai complexe subiecte ale psihologiei. ntr-o abordare nomotetic viznd trsturile personalitii se urmrete identificarea unor elemente comportamentale recurente, principii generale ale activitilor psihice, crmizile personalitii, cu accent pe aspectele ereditare ale personalitii i pe caracterul relativ stabil al acesteia. Leadershipul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, uneori contradictorii i controversate. Dei n 1986, R. Toulouse raporta peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale puterea, autoritatea, charisma, influena sau persuasiunea , definirea liderului / leadershipului rmne ambigu i complex. n ciuda diversitii definiiilor propuse, anumite elemente de baz pot fi identificate. Conceptul complex de leadership poate fi definit drept capacitatea / puterea unei persoane de a influena alte persoane, prin intermediul comunicrii, n scopul atingerii obiectivelor organizaionale definiie asemntoare celei referitoare la putere / manager, pentru c exerciiul puterii poate, pe de o parte, s fie n mod formal atribuit de organizaie unei persoane, conferindu-i o poziie de autoritate (lider formal: ex. n politic, afaceri) sau, pe de alt parte, poate rezulta din caracteristicile / competenele particulare ale unei persoane, independent de statutul su n organizaie (lider informal: ex. n prietenie). Astfel, liderul este un individ care influeneaz comportamentul, atitudinile i randamentul angajailor. Exist situaii n care liderii tind s-i exercite influenele simultan. n acest caz, este important ca liderul informal s influeneze comportamentul angajailor ntr-un mod n care obiectivele organizaiei s fie atinse. Leadershipul poate fi actual (ndrumare / direcionare) sau potenial (capacitatea de a conduce, conceptul nscut pentru a conduce). n literatura de specialitate, leadershipul presupune: 1. proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor / ideilor lor ntr-o anumit direcie, prin mijloace necoercitive;

2. atribut al unor poziii formale sau ale grupului de persoane care exercit conducerea organizaiei; 3. caracteristica unei persoane (lider nnscut); 4. gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din unitatea economic la realizarea scopurilor acesteia. n consecin, leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui (CsC). Influena asupra altor oameni se poate exercita pe o gam larg de ci, de la cea amiabil la cea coercitiv. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith i I. Wilkinson consider c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor: 1. Raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor / informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice; 2. Prietenia cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei; 3. Coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei; 4. Cderea la nvoial negocierea pe baza folosirii recompenselor; 5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for; 6. Autoritatea superioar ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor; 7. Sancionarea. Studiul asupra unui numr reprezentativ de manageri relev faptul c strategiile cele mai uilizate sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cele mai puin folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, se constat preocuparea constant a managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra subordonailor, contiina faptului c ei nu se pot limitata la strategia tradiional de exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute. Wallace i Szilagyi (1987) propun un model de analiz a conceptului de leadership, pornind de la sursele de putere ale liderului i modul n care sunt utilizate acestea. Sunt vizate cele 4 etape ale procesului de leadership: a. repartizarea liderul planific, dirijeaz, d ordine / instruciuni n vederea realizrii activitilor; b. implantarea liderul deleag responsabilitile, ghideaz, sprijin subordonaii n realizarea obiectivelor; c. evaluarea liderul controleaz, evalueaz, critic munca efectuat; d. recompensarea n final, liderul analizeaz nivelul de productivitate, se asigur c angajaii sunt mulumii, c nivelul absenteismului este acceptabil. Funciile generale ale leadershipului (DeVito, 1988, Apud PnCom, 259-260) sunt: <!--[if !supportLists]-->a. <!--[endif]-->activarea interaciunii grupului (funcie-cheie); <!--[if !supportLists]-->b. <!--[endif]-->meninerea unei interaciuni eficiente; <!--[if !supportLists]-->c. <!--[endif]-->asigurarea satisfaciei membrilor n urma participrii; <!--[if !supportLists]-->d. <!--[endif]-->managementul conflictelor; <!--[if !supportLists]-->e. <!--[endif]-->construcia grupului i asigurarea coeziunii acestuia; <!--[if !supportLists]-->f. <!--[endif]-->ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii. n secolul al XIX-lea cnd Oxford English Dictionary menioneaz pentru prima dat cuvntul leadership, dei se susine existena termenului nc din anul 1300 , gndirea 2

anarhist a supus dezbaterii conceptul de leadership. Negarea componentei de elitism a fost contracarat chiar de gndirea leninist, care accentua grupul de elit, format din cadre disciplinate, drept garant al revoluiei socialiste, aducnd astfel n prim-plan dictatura proletariatului. n domeniul religios, doctrinele Cezaro-papale s-au reactualizat, alturi de tendinele de combatere a lor. Cretinismul a accentuat funcia de servire, material i spiritual, a maselor, conform unui plan divin. Leadership nseamn capacitatea de a-i influena pe ceilali prin inspiraie, motivat de pasiune, generat de viziune, produs de convingere, aprins de o int anume / Leadership is the capacity to influence others through inspiration, motivated by passion, generated by vision, produced by a conviction, ignited by a purpose. (Myles Munroe, www.leadershipcenter.ro). Fie c dirijorul strunete / combin toate talentele, fie c muzicienii accept gradul personal de expresie creatoare, fie c publicului i va plcea simfonia, leadershipul rmne, mai ales, un act de improvizaie creatoare. 2. Cicluri de leadership Grupurile / organizaiile care doresc s-i desemneze un lider desfoar procese de numire / obinere / nlocuire a liderului. Grupurile tradiionale nchise (monarhii, organizaii tribale, oligarhii, societi aristocratice) se bazeaz pe consangvinitate sau seniorat. Competena este o posibil baz de selectare a elitelor conductoare. Lobby-ul e necesar n sistemele electorale, iar caracterul / abilitile demonstrabile imediat pot asigura leadershipul n grupurile mai mici (gti). Multe organizaii / grupuri identific, cresc, ndrum i promoveaz potenialul de leadership, n special n rndul membrilor si mai tineri (ex. micarea cercetailor / Scouts). n democraiile reprezentative, oamenii dein suveranitatea, dar deleag administraia zilnic i conducerea unor oficiali alei prin vot. Planificarea succesiunii / legitimarea liderilor devin importante cnd conducerea / liderul trebuie s fie schimbat datorit ncheierii mandatului, accidentelor sau senectuii. Liderii ntmpltori / unintentional se datoreaz unor subordonai proactivi, ducnd la autoproclamare / passing the buck. Alt caz de leadership neintenionat se refer la poziia conductoare a companiei care determin preul de pia / the price leadership of a monopolist, restul companiilor putnd dezvolta strategii de rectigare a pieei. Richard Wrangham i Dale Peterson (1999) sugereaz faptul c doar oamenii i cimpanzeii au tendina de a se asocia, sub conducerea masculului dominant al teritoriului, datorit comportamentului agresiv, competitiv i posesiv / territoriality, dei comportamente similare se regsesc la lei, lupi etc. Pe de alt parte, maimuele bonobo / hippie chimp a doua ca specie asemntoare omului respect / se grupeaz n jurul femelei dominante / alpha, femelele devenind la fel de puternice ca i masculii n ce privete subordonaii / the followers. Influena genului / the gender bias pare s fie o condiionare genetic a masculilor / brbailor, care resping conductorul de gen feminin, fapt confirmat de alegerile pentru diferite poziii de autoritate n majoritatea culturilor lumii. Antropologia relev prezena unui tipar de leadership, dar nu neaprat i existena progresului n structurile respective. Simpla cdere de acord ntr-o disput poate substitui sistemul de justiie; unele cariere n leadership permit trecerea de la statutul de preedinte al unui consiliu de administraie al unei coli la cel de consilier local, apoi la primar, la politician de factur mondial (vezi cursus honorum n Roma antic). Viaa demonstreaz prezena liderilor (pozitivi / negativi) n viaa politic, economic, militar, social, religioas etc. Liderii pot dirija: familii, gti, triburi, organizaii, state / naiuni, imperii etc. La locul de munc, se structureaz lideri precum: corporate officer(s) / executives, senior management: senior / upper managers, middle management: middle managers, staff-managers, line-managers, team leader(s), 3

supervisors, leaders of voluntary associations. Industria modei funcioneaz, de exemplu, pe principiul gloatei / turmei de oi, hainele scumpe purtate de vedete fiind oferite, n variante ieftine / accesibile, celorlali membri ai comunitii. 3. Necesitatea leadershipului Leadershipul este un proces cu finalitate, referitor la competitivitatea unitii economice (nivelul productivitii muncii, calitatea produselor etc.), ct i la factorul uman (nivelul salariilor, fluctuaia forei de munc, absenteism, etc.). Dei unitile economice au structuri clare, obiective i scopuri bine stabilite, reguli / norme de comportament precise, leadershipul este necesar deoarece asigur dinamica organizaiei; permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu; ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul unitii economice, mai ales n fazele de cretere i schimbare; nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor unitilor economice ca premis a stabilitii forei de munc (CsC). Calitatea leadershipului este determinat de abilitatea managerilor de a-i nsui sursele puterii, de modul de utilizare a puterii n procesul influenrii comportamentului oamenilor care i urmeaz. Puterea n sine provine din dorina / voina subordonailor de a urma direcia indicat de lider, din abilitatea liderului de a satisface nevoile subordonailor. Procesul de leadership presupune utilizarea puterii n urmtoarele faze: reprezentarea sarcinilor care implic planificare, orientare, instruire; executarea sarcinilor prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin n activitatea subordonailor; recompensa prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de apropiere a performanelor membrilor unitii economice de scopurile propuse (CsC). 4. Variabilele leadershipului Leadershipul produce schimbri, fapt demonstrat, n timp de rzboi, de insuficiena administrrii corecte i a managementului specific pcii, iar n unitile economice de azi, de nevoia de manageri / lideri eficieni n contextul instabilitii generate de creterea alarmant a concurenei. Exist trei abordri principale n definirea / explicarea conceptului de leadership: 1. abordarea axat pe trsturi: exist anumite trsturi individuale care permit identificarea liderului eficient i compararea lui cu liderul ineficient; 2. abordarea comportamental: aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului, ci de stilul / maniera sa de a reaciona n diferite situaii; 3. abordarea situaional / contingenial: eficiena liderului nu este determinat numai de comportamentul lui, ci i de contextul n care evolueaz i la care trebuie s fie adecvat / s se adapteze. Situaia presupune anumite resurse, sarcini, structuri sociale, reguli specifice etc. Zona n care aceste trei variabile se suprapun este situat n aa-numitul locus al leadership-ului (Hallander, Apud CsC). 4.1. Abordri axate pe trsturile liderului Acceptnd nevoia de caliti specifice liderului / leadership skills / competencies, metodologia pentru determinarea tipului de lider, elaborat de adepii trsturilor psihologice / trait theory of leadership, a fost pentru prima dat verificat, pe scar foarte mare, n perioada celor dou rzboaie mondiale, fiind eficient n special n identificarea piloilor i ofierilor cu aptitudini de lider, folosindu-se testri psihologice, observarea direct a comportamentelor n 4

situaii de grup. n ncercarea de a defini liderul eficient, s-au conturat 6 grupe de caracteristici (Stogdill, 1974, Apud PnCom, 262): a. Caracteristici fizice: vrsta, prezentarea, talia, greutatea, poziia social i mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legtur ntre acestea i stilul de leadership. b. Mediul social: educaie, poziia social, experiena i mobilitatea profesional a liderilor. Nu s-a identificat nici o legtur semnificativ ntre acestea i stilul de leadership. c. Inteligena: liderul ar poseda un volum mare de cunotine / competene, o judecat mai bun / mobilitate intelectual, capacitate decizional remarcabil, o facilitate deosebit de exprimare. Rezultatele arat c, dei aceast corelaie este constant, ea este foarte slab. d. Personalitatea: ncredere n sine, spirit activ, integritate caracterial, hotrre, independena, spirit introvertit / extravertit, spirit amiabil / agresiv, nevoia de a domina / tendina spre autoritarism au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetrilor au artat c relaia era ades prezent, dar nu se verific n toate cazurile. e. Caracteristicile legate de sarcin / munc: un lider poate fi definit ca un individ cu motivaie / tenacitate sporite, o nevoie de realizare puternic i un sim remarcabil al responsabilitii i iniiativei, fiind un finalizator. f. Abilitile sociale i interpersonale: liderul particip activ la multe activiti / abilitate managerial, interrelaionnd cu o mare varietate de indivizi datorit unor aptitudini remarcabile de cooperare, are prestigiu / popularitate, tact, diplomaie, charism, legitimitate. Din perspectiva aceleiai abordri, R. Stogdill a evideniat, caracteristicile liderilor de succes: puternica asumare de responsabiliti / angajarea plenar n ndeplinirea sarcinilor; tenacitatea n urmrirea scopurilor stabilite; spiritul ndrzne, originalitatea n rezolvarea problemelor; dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale; ncrederea n sine i personalitatea puternic; disponibilitatea pentru acceptarea consecinelor aciunilor / deciziilor altor persoane; promptitudinea n absorbirea stresului, disponibilitatea pentru tolerarea frustrrilor / amnrilor; abilitatea de influenare a comportamentului i capacitatea de structurare a relaiilor interpersonale, pentru a facilita atingerea scopurilor la ndemn. E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate (inteligena, iniiativa, abilitatea de supraveghere, ncrederea n sine, simpatia pentru angajai, spiritul decis, masculinitatea / feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de mplinire ocupaional), ierarhiznd trsturile menionate n: a. caracteristici foarte importante: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, autoactualizarea, ncrederea n sine, spiritul decis; b. caracteristici de importan moderat: absena nevoii de securitate, simpatie pentru lucrtori, initiaiva, absena nevoii de recompense bneti, maturitatea; c. carateristici lipsite de importan: masculinitatea / feminitatea. Modelul competenelor comunicative (Barge, Hirokawa, Apud Brilhart, Galanes, 1995; Apud PnCom, pp. 266-267) include: comunicarea activ; buna stpnire a sarcinii de grup; medierea informaiilor; exprimarea propriilor opinii n mod provizoriu; preocupare centrat pe grup; respectarea exprimrii celorlali; aprecierea efortului membrilor grupului. Abordarea prin prisma trsturilor liderului permite deducerea logic a ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale datorit anumitor trsturi de personalitate i caracteristicilor fizice. 4.2. Abordri axate pe comportamentul liderului

Abordrile axate pe comportament pun accent pe faptul c un lider eficient adopt un stil de comportament eficient, care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaionale, favoriznd n mod egal productivitatea sporit, dar i satisfacia angajailor. Liderii de succes sunt, mai degrab, un tipar motivaional / a pattern of motives, avnd o nalt nevoie de putere, o nevoie de afiliere sczut, precum i un nalt nivel inhibare a activitii / activity inhibition / self-control (David McClelland). Comportamentul liderilor eficieni se nscrie n perechile antonimice: autocratic / democratic, directiv / permisiv, orientat spre sarcini / orientat spre persoane. Studiile au evideniat dou tipuri de lideri: orientai spre sarcin i orientai spre angajai. Stilul de lider orientat spre sarcin (dimensiunea structural) pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup / organizaie / n definirea direciilor de activitate a grupului, scopul principal fiind atingerea obiectivelor / ndeplinirea sarcinilor. Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaional) pune accent pe comportamente care creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important. Acest tip de lider se preocup de securitatea / confortul / satisfacia n munc a angajailor, favorizeaz stabilirea relaiilor interpersonale i i face timp pentru a-i asculta, prefer relaiile de munc fondate pe ncredere mutual, comunicare, respectul ideilor / opiniilor personale. Grila de gestionare (Managerial Grid Model) stabilit de Blake i Mouton, mbogind modelul de la Ohio, indic 5 stiluri de leadership: gestiunea autocratic stil de gestiune centrat pe sarcin; gestiunea paternalist stil de gestiune centrat pe relaie; gestiunea anemic stil de gestiune demisionar; gestiunea democratic stil de gestiune prin obiective; gestiunea de tip intermediar adopt o atitudine de compromis. Cercetrile Universitii din Michigan (Likert, 1961) au promovat ideea c stilul de lider orientat spre angajai este cel mai eficient, aceti lideri fiind asociai att cu o mai mare productivitate de grup, ct i cu o satisfacie crescut a muncii. 4.3. Abordri axate pe situaie / contingent Apariia liderilor este impeprios necesar n funcie de situaie (ex. Mahatma Gandhi i nevoia de schimbare n India din perioada anterioar dobndirii independenei), dar i de capacitatea lor de a intui / ndeplini ateptrile oamenilor care i urmeaz (ex. Winston Churchill a reuit ca lider n vreme de rzboi, dar a clacat pe timp de pace, pierznd alegerile generale, deoarece nu a fost n stare s reflecte nevoile oamenilor dup rzboi; Charles De Gaulle s-a manifestat drept lider puternic n timp de rzboi, dar a reuit s rspund cerinelor populaiei pe timp de pace, rmnnd fidel concepiei sale despre viitorul Franei). Imaginai-v, aadar, stilurile (de leadership) ca pe setul de crose din geanta unui juctor profesionist de golf. n cursul unei partide, juctorul alege i scoate din geant crosele potrivite pentru fiecare lovitur. Uneori trebuie s-i cntreasc bine alegerea, ns, de regul, selecia este automat. Profesionistul simte ce provocare l ateapt, extrage cu abilitate crosa potrivit i o folosete cu elegan. La fel se comport i liderii cu influen (GoleI, 17). Abordrile situaionale / situational leadership theory pun n eviden complexitatea variabilelor situaionale susceptibile de a influena eficacitatea unui lider, dovedind c leadershipul este flexibil, n funcie i de stadiul maturizrii subordonailor. Ele in cont de influena posibil a trsturilor i comportamentului liderului: 6

 caracteristicile personale ale liderului: personalitatea, nevoile, motivaia, experiena sa; caracteristicile subordonailor: personalitatea lor, nevoile, motivaiile, ateptrile, competenele / experiena trecut; caracteristicile grupului: stadiul de dezvoltare, structura, natura sarcinii, normele formale i informale; caracteristicile structurii organizaionale: sursele de putere ale liderului, regulile i procedurile stabilite de organizaie, profesionalismul angajailor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcini sau luarea deciziei. S-au conturat cteva modele ale leadershipului ilustrnd abordarea axat pe situaie. Modelul unidimensional al lui Tannenbaum i Schmidt (1973) sugereaz c eficacitatea unui grup de munc depinde de situaie i de caracteristicile liderului. La o extrem a modelului este reprezentat stilul liderului centrat pe superior / ef sau liderul autocratic, lider care ia toate deciziile, deinnd un control i o autoritate maxime; la cealalt extrem se afl liderul democratic / participativ, care favorizeaz delegarea puterii, lsnd grupul s ia decizii. Exist i alte 5 / 7 stiluri intermediare: liderul ia decizia i anun subordonaii, ei descoper problema, examineaz soluiile posibile, cutnd una; liderul vinde deciziile sale: decide singur, dar tinde s conving subordonaii s accepte decizia luat; liderul prezint ideile sale i cere avizul subordonailor; liderul prezint decizia luat i declar c ea poate fi schimbat n funcie de voina angajailor; liderul prezint problema de rezolvat i consult subordonaii nainte de a lua o decizie; liderul definete problema de rezolvat, delimiteaz condiiile de respectat i las grupul s ia decizia innd cont de condiiile impuse; liderul las grupului libertatea de a cuta soluii i de a aplica soluiile gsite; liderul particip la discuii ca oricare dintre membri. Tannenbaum i Schmidt sugereaz liderilor s in cont, nainte de a adopta un anumit stil de conducere, de 3 factori situaionali: 1. Forele proprii ale liderului; 2. Forele proprii ale subordonailor; 3. Forele proprii ale situaiei. Cercetrile referitoare la variante de stiluri de conducere includ: <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->autocratic decizia aparine conductorului, interes redus n problemele angajailor, absena motivaiei, nbu iniiativa; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->democratic liderul decide dup consultarea echipei; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->laissez-faire / leave it be supraveghere redus (Kurt Lewin, Ronald Lippitt, R. K. White, 1939: authoritarian, democratic, laissez-faire, primele trei tipuri de leadership menionate bazndu-se pe influena i puterea exercitate de lider); <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->birocratic (Weber, 2002) universiti, bnci, guvern, spitale; umeaz toate etapele procesului, creativitate redus, inabilitatea adaptrii la schimbri rapide; existena agenilor executivi, a subordonailor uneori a carismei / personalitii pot transforma un lider slab / colourless nonidentity ntr-un lider eficient; mai ales n mediile birocratice politice / politburo, oameni incompeteni pot aspira la statutul de lider (Principiul lui Peter); recurge la aliane, coaliii politice; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->orientat spre oameni (Fiedler, 1967) dezvolt personalul, motivaia / satisfacia muncii; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->orientat spre sarcin (Fiedler, 1967) centrat pe sarcin i gradul n care aceasta poate fi prevzut sau programat, absena motivaiei, necesit control sporit / situational control, cu accent pe situaia favorabil / situational favourableness, contextul situaional / situational contingency model; 7

<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->liderul aservit intereselor echipei (Greenleaf, 1977) faciliteaz realizarea sarcinii prin coeziunea echipei, ritm lent, dar implicare sporit; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->tranzacional (James MacGregor Burns, 1978) ca prim standard pentru eficien, liderul (omul de paie) face orice / folosete puterea pentru a obine ct mai muli adepi, intervine cnd sarcina nu se realizeaz conform standardelor, recurgnd la pedepse i recompense; cele 3 dimensiuni ale liderului tranzacional, msurate cu Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) sunt: recompensa contingenial / de circumstan, managementul prin exceptare (activ), managementul prin exceptare (pasiv); <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->transformaional (James MacGregor Burns, 1978) indiferent de numrul de adepi, motiveaz echipa prin comunicare / canale de transmitere a sarcinilor, realizeaz eficiena / sarcina, este un lider vizibil, urmrete imaginea de ansamblu / big picture, unind angajaii ntr-o viziune comun, menit s mbunteasc organizaia i societatea n ansamblu, crend adevrata valoare, integritate i ncredere, dar avnd nevoie de angajai care s se ocupe de detalii; Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Bass i Avolio (1990, 1995) msoar 5 dimensiuni ale liderului transformaional: influen idealizat atribuii; influen idealizat comportamente; motivaie inspiraional; consideraie individualizat; stimulare intelectual; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->situaional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson, 2008) mbin diferite stiluri de leadership, n funcie de situaie i tipul de angajai; modelul lui P. Hersey i K. Blanchard referitor la leadershipul situaional (1977) integreaz noi elemente situaionale: maturitatea subordonailor / follower-development, genernd stilul directiv, stilul antreprenorial, stilul stimulativ i stilul delegativ; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->funcional leadershipul este vzut ca set de comportamente care ajut un grup s ndeplineasc sarcina / funcia, iar liderul eficient ncurajeaz comportamentele funcionale i le descurajeaz pe cele nefuncionale; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->calea ctre int / path goal (Robert House, 1971; Martin Evans, 1970, pe baza teoriei motivaionale a expectaiei / Expectancy Theory of Motivation) liderul are rolul de a cura calea spre obiectivele grupului prin soluionarea nevoilor subordonailor; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->modelul cii critice (House i Podsakoff, 1994) liderul ajut angajatul s stabileasc o legtur ntre satisfacerea nevoilor personale i realizarea obiectivelor organizaionale, clarificndu-i acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a obine recompensele dorite, abordnd 4 tipuri de leadership: directiv; de susinere; participativ; orientat spre obiective;. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->leader / member exchange theory (LMX, Dansereau, Graen i Haga, 1975; P. Northouse, 2001), un lider se afl ntr-o relaie diadic / dyadic / vertical cu subordonaii (ntr-un in-group i out-group), ducnd la implicare, recunoscnd existena acestor grupuri i coopernd cu ele; <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->lider environmental (Carmazzi, 2005) sensibilizeaz percepia individului asupra locului su n organizaie / grup, dezvolt lideri la toate nivelele n beneficiul tuturor, folosete psihologia. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->stilului continuu de conducere (R. Tannenbaum i W. Schmidt, 1973) ntre cele dou extreme autocratic i democratic , exist o varietate de stiluri n funcie de libertatea acordat subordonailor, cu scopul de a duce la realizarea eficienei colectivului. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->group leadership / rotating leadership crossfunctional teams din diverse zone ale organizaiei rezolv independent o sarcin, datorit abilitii membrilor de a rezolva orice sarcin, n orice etap a proiectului, astfel nct ei devin 8

lideri temporari (vezi proiectul Orpheus orchestra: 25 de membri, fr dirijor / lider, au cntat timp de 30 de ani, au imprimat peste 60 de discuri pentru Deutsche Grammophon, alegnd cte un grup diferit / core group pentru fiecare pies muzical. Acest grup analizeaz detaliile, le prezint grupului, care particip apoi la lefuirea imaginii de ansamblu, la repetiii, imprimri, la managementul spectacolului. Din cnd n cnd, se recurge la liderul unic, prin rotaie la fiecare sarcin, n funcie de abilitile membrilor.), contribuind la creterea creativitii, reducerea costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaiei. 5. Legile leadershipului Un leader autentic are calitile personale, stimuleaz motivaia n munc i comunicarea n realizarea coordonrii / antrenrii membrilor unitilor economice. Ignorarea legilor leadershipului, rezultate din activitatea practic, poate limita sau compromite eficiena liderului. Ele se refer la: A. Influenarea altor oameni cu scopul de a aciona <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadership nseamn aciune, nimic mai mult, nici mai puin. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Adevratul leadership nu poate fi premiu sau sarcin de lucru. El rezult din influenare i acest fapt nu poate fi mandatat. El trebuie ctigat. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadershipul se refer la influenarea oamenilor pentru a urma o cale, iar managementul se concentreaz pe meninerea sistemelor i proceselor. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cel mai bun test pentru a stabili un lider este a-i cere s creeze o schimbare pozitiv. Managerii pot menine o direcie, dar nu pot s o schimbe. Pentru a schimba atitudinea oamenilor este nevoie de influen. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Pentru a ajunge lider, e nevoie de munc intens. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Dac nu i poi influena pe alii, nu te vor urma. i dac nu te urmeaz, nu eti lider. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadershipul este complicat i are multe faete: respect, experien, putere emoional, deprinderea de a lucra cu oamenii, disciplin, viziune, folosirea eficient a ocaziilor i a timpului etc. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadershipul se nva toat viaa: citii cri, ascultai benzi sistematic, participai la seminarii; cnd gsii un grunte de adevr, un citat semnificativ, pstrai-l pentru viitor. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadershipul se dezvolt zilnic, nu ntr-o singur zi. Larry Bird a devenit campion la aruncarea liber exersnd 500 de aruncri n fiecare zi, nainte de a merge la coal. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Campionii nu devin campioni pe ring acolo li se recunoate valoarea. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd eti bine pregtit, transmii ncredere oamenilor. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd un lider vorbete, oamenii ascult. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Eti lider doar dac oamenii te urmeaz. Aceasta necesit dezvoltarea relaiilor umane: cu ct relaiile sunt mai solide, cu att mai mare este potenialul pentru leadership. De fiecare dat cnd te afli ntr-o situaie de leadership, trebuie s-i construieti relaii imediat. Construiete numeroase relaii solide cu oameni importani i i vei spori semnificativ potenialul de leadership. B. ncredere i respect <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ncrederea este fundamentul leadershipului. 9

<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ncrederea nu se construiete doar vorbind despre ea, ci prin obinerea de rezultate, ntotdeauna cu integritate i artnd consideraie real pentru oamenii cu care lucrezi. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cum ctig liderii respect? Prin decizii corecte, recunoscndu-i greelile, punnd pe primul loc interesele oamenilor / organizaiilor, nu agenda personal. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Legea Respectului: Oamenii sunt atrai de cei care sunt lideri mai buni dect ei nii. C. Dezvoltarea intuiiei de lider <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cu ct ai mai multe caliti de lider, cu att mai repede vei recunote prezena / absena calitilor de lider la ceilali. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Intuiia de lider este adesea un factor care i deosebete pe cei mai mari lideri de cei care sunt doar buni. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderul trebuie s citeasc situaia rapid i s tie instinctiv cnd s mobilizeze oamenii. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderii tiu intuitiv cum s acioneze. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Intuiia cultivat duce la abilitatea de a nelege / rezolva / manevra / factori intangibili, pentru a atinge obiectivele leadershipului. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Unii oameni sunt lideri nnscui extraordinari. Ei neleg oamenii instinctiv i tiu cum s-i determine s ajung de la punctul A la punctul B. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Steve Jobs de la Apple Computer a analizat situaia i a luat msuri imediat: reabilitarea era posibil doar printr-o schimbare n leadership, aa c a concediat doi membri ai consiliului de conducere i a numit alii noi, ducnd la schimbri pozitive n conducerea companiei. Apoi, s-a preocupat de inta iniial a companiei: folosirea trsturilor individuale pentru a crea produse care s-o reprezinte. A revizuit 70 la sut dintre proiectele de produs, reinnd doar 30 la sut, de cea mai bun calitate. n marketingul companiei, a concediat agenia de reclame, meninnd concurena altor trei firme, conform nevoii de a gndi altfel / Think Different. D. Legtura cu oamenii care te urmeaz <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Oamenii sunt atrai de lideri care au aceleai valori cu ei nii. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Dac credei c oamenii pe care i atragei ar putea fi mai buni, este vremea s v perfecionai. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderul carismatic (Weber, 2002) aduce energie echipei dac i se dedic pe termen lung, stimulnd membrii creativi. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderii eficieni tiu c mai nti faci apel la inima oamenilor, nainte de a le cere ajutorul. Inima are prioritate n faa gndirii. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cu ct e mai puternic relaia dintre indivizi, cu att mai mult va dori o persoan s-i ajute liderul. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Credibilitatea se dezvolt cnd interrelaionezi i ari oamenilor c vrei s-i ajui cu adevrat. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderii care se supun Legii Interrelaionrii sunt ntotdeauna iniiatori. Ei fac primul pas, apoi continu s construiasc relaii. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Nu subestimai construirea de relaii sociale nainte de cere cuiva s v urmeze. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Interrelaionare are efecte asupra modului cum funcioneaz o organizaie: exist o incredibil loialitate i o puternic etic a muncii ntre angajai, viziunea liderului devine aspiraia tuturor oamenilor, impactul fiind deosebit. 10

<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Angajai cel mai bun personal, dezvoltai-l ct de mult putei, dai-i informaii complete. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd un lider nu poate sau nu vrea s i mputerniceasc pe oameni, el creeaz bariere insurmontabile n organizaie. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cu ct deinem mai mult putere, cu att aceasta ne posed ! (A. Donnellon, 1994) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd dezvoltai oamenii pn cnd pot s v preia responsabilitile, vei deveni valoros / indispensabil pentru organizaie. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Oamenii nu pot oferi altora ceea ce ei nii nu au. Executanii nu pot deveni lideri. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Prioritatea mentorului eficient de leadership, de care depinde potenialul organizaiei, este s dezvolte lideri. Cu ct exist mai muli lideri, cu att exist mai multe anse de succes. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Legea Ereditii n Leadership: Un lider poate crea alt lider, executanii i programele instituionale nu pot. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Oamenii nu urmeaz de la nceput cauze nobile. Ei urmeaz lideri notorii care promoveaz cauze nobile. Oamenii sunt sedui de lider la nceput, apoi de viziunea liderului. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Succesul tu const n abilitatea de a conduce oamenii acolo unde au nevoie s ajung, iar aceasta se ntmpl dac eti recunoscut drept lider. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Lincoln n-a uitat c victoria naiunii era prioritatea absolut, n comparaie cu mndria, reputaia i confortul personal. S-a nconjurat de cei mai buni lideri, i-a mputernicit generalii, a recunoscut eforturile tuturor. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Echipele reuesc dac au o viziune unitar, indiferent de talent / potenial. Echipa nu ctig campionatul dac membrii ei au agende diferite. E adevrat i n sport i n afaceri. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ocazia este cel mai bun prieten al liderului, uneori marcnd singura diferen ntre a pierde i a ctiga. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd liderii sunt susinui de ans, oamenii i consider genii: le uit defectele, greelile. E. Stabilirea i meninerea prioritilor <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Lista de prioriti ncepe cu ceea ce se cere de la tine; tot ce nu necesit aciune personal se deleag sau trebuie eliminat. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ca lider, petrecei timpul n aciunile pentru care ai cele mai mari disponibiliti. Dac 80 la sut dintr-o activitate poate fi fcut de altcineva din organizaie, deleag-l / dezvolt o persoan care s o ndeplineasc. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ori de cte ori Norman Schwarzkopf i-a asumat o nou sarcin, a reexaminat prioritile unitii, nu s-a bazat numai pe intuiia de lider. Cnd Lee Iacocca a preluat Chrysler, prima msur a fost s reordoneze prioritile. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Legea Prioritilor: Suntei mprtiai n diferite activiti sau v focalizai asupra puinelor activiti care aduc cele mai mari recompense ? Concentrarea este avantajoas datorit reducerii numrului de activiti. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cnd devii lider, i pierzi dreptul de te gndi numai la interesele tale. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Liderii care dezvolt ali lideri sprijin dezvoltarea, deoarece, cu fiecare lider creat, sporete numrul adepilor.

11

<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Pentru a ajunge la cel mai nalt nivel, dezvoltai lideri care creeaz lideri: concentrai-v pe abiliti, dezvoltai 20 la sut din personalul de top, renunai la putere, investii timp n ceilali, sporii-v impactul asupra oamenilor. (The Laws of Leadership, The IdeaBridge White Paper Series, 1999-2002, www.IdeaBridge.com) Cerinele procesului de leadership sunt: 1. Competene / abiliti tehnice etc. 2. Viziunea unic / misiunea / rolul; 3. Maximizarea valorilor; 4. Provocare adresat convenionalismului / determinismului; 5. Alegeri strategice: oameni, metode, mijloace, ocazii; 6. Orientarea spre rezultat; 7. Optimismul; 8. Mentoratul / Stimulare intelectual; 9. Construirea unei reele de relaii necesare; 10. Investirea experienei cu sens; 11. A ti cine eti / Self-awareness: puncte tari / slabe; 12. Carism; 13. Inteligena emoional / EQ / empatie; 14. Cunoterea mediului; 15. Cei 4 E n leadership: Envision, Enable, Empower, Energize Inspir / Vizualizeaz, Impulsioneaz, mputernicete, Insufl / Energizeaz; 16. Liderii creeaz schimbare i adepi. (www.leadershipcenter.ro, www.wikipedia.org, www.leadewrship-tools.com) Paradoxurile leadershipului pot fi formulate astfel: 1. Fii rapid i atent; 2. Individ i comunitate, fr alienare; 3. Conducere i colaborare; 4. Detalii i viziunea de ansamblu; 5. Flexibilitate i constan; 6. Puncte tari i nevoia de a nva permanent; 7. Ascunderea slbiciunilor genereaz vizibilitatea lor; 8. Recunoate oportunitatea n orice obstacol; 9. Recunoaterea nevoii de a deveni mai bun este cel mai greu lucru; 10. nelepciune i risc (picking winners / choosing winners); 11. Cei mai buni lideri creeaz adepi / followers i sunt serviabili / adepi ai dorinelor oamenilor; 12. Liderii se formeaz, nu se nasc (Daniel Goleman). (www.leadershipcenter.ro, www.leadership-tools.com) Recomandrile privind eficiena liderilor sunt sistematizate astfel (CovS): <!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Fii organizat i creator; <!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Stabilete prioriti: important dar nu urgent; <!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Alege cel mai creativ moment al zilei; <!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Evit efectul muncii de Sisif al interminabilelor liste de sarcini; <!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Rezolv lucrurile amnndu-le pe... mine; <!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Nu reine n minte toate sarcinile apstoare; 12

<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Reia toate angajamentele pentru o imagine de ansamblu a lor. (www.leadershipcenter.ro) Ct privete abilitile de comunicare ale liderilor, se recomand: <!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Ofer ncurajare i reconfirmare; <!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Descurc-te n cazul publicului rezistent; <!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->nelege valoarea simbolic a vizibilitii personale; <!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Asigur-te c mesajele nonverbale i verbale sunt la fel; <!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Ascult oameni din diferite nivele ale organizaiei / Coopereaz; <!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->ncurajeaz discuiile directe i deschise; <!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Iniiaz conversaiile dificile, dar necesare, referitoare la ateptri; <!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Disemineaz informaia repede i clar; <!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->Adreseaz ntrebri bune; <!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]--> Solicit informaii i opinii de la ceilali / Solicit feedback; 11. Creai loialitate i comunicare la locul de munc; <!--[if !supportLists]-->12. <!--[endif]--> Implic oamenii naintea dezvoltrii unui plan de aciune; <!--[if !supportLists]-->13. <!--[endif]--> Folosete comunicarea inspiraional (mesajul liderului sub form de povestiri, sloganuri, simboluri, ceremonii); 14. nva din experiena oamenilor de succes. (www.ArticleAlley.com, www.free-engineering.com, www.leadershipcenter.ro, www.leadership-tools.com, www.leader-values.com) 6. Lider versus manager / Leadership versus management W. Bennis (Apud CtM / CsC) a constatat scderea calitii managementului i lipsa acut a leadershipului. Deoarece n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, liderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii, un bun manager va fi ntotdeauna i un bun lider, dar un bun lider nu este ntotdeauna un manager. Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce liderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri. (K. Davis). Diferenele ntre lider i manager sunt cele dintre cel ce cunoate / stpnete contextul complex al afacerilor i cel ce capituleaz n faa acestuia. Warren Bennis (1989, Apud CtM / CsC) stabilete urmtoarele dihotomii: <!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Managerul administreaz; liderul inoveaz ! <!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Managerul este o copie; liderul este un original ! <!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Managerul menine; liderul dezvolt ! <!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Managerul pune accentul pe sisteme i structuri; liderul pe oameni ! <!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere ! 13

<!--[if !supportLists]-->6. lung ! <!--[if !supportLists]-->7. i de ce ? <!--[if !supportLists]-->8. <!--[if !supportLists]-->9. <!--[if !supportLists]-->10. <!--[if !supportLists]-->11. lui general! <!--[if !supportLists]-->12. <!--[if !supportLists]-->13. educaie!

<!--[endif]-->Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen <!--[endif]-->Managerul ntreab cum ? i cnd ?; liderul ntreab ce ? <!--[endif]-->Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul ! <!--[endif]-->Managerul invit; liderul iniiaz ! <!--[endif]--> Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac ! <!--[endif]--> Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul <!--[endif]--> Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune ! <!--[endif]-->Managerul este format i nva prin instruire; liderul prin

1. Managers administer, leaders innovate; 2. Managers ask how and when, leaders ask what and why; 3. Managers focus on systems, leaders focus on people; 4. Managers do things right, leaders do the right things; 5. Managers maintain, leaders develop; 6. Managers rely on control, leaders inspire trust; 7. Managers have a short-term perspective, leaders have a longer-term perspective; 8. Managers accept the status-quo, leaders challenge the status-quo; 9. Managers have an eye on the bottom line, leaders have an eye on the horizon; 10. Managers imitate, leaders originate; <!--[if !supportLists]-->11. <!--[endif]--> Managers emulate the classic good soldier, leaders are their own person; 12. Managers copy, leaders show originality. (www.wikipedia.org/leadership) Managementul n sine nu creeaz o schimbare semnificativ, major i necesar, nici leadershipul nu menine o operaiune n limitele unui anumit spaiu i timp. Unitile n care exist lideri funcioneaz ca nite comuniti eficiente, nu ierarhii. Ele dau autonomie membrilor, ofer oportuniti de promovare i recompense motivante. Astfel, liderii dobndesc cooperarea voluntar a subalternilor n realizarea obiectivelor / scopurilor unitilor economice. Liderii au capacitatea psihologic de a inspira oamenii (contient / natural leaders sau nu), insuflndu-le pasiune i direcie de aciune. Viziunea comunicat de lider subordonailor (Stacey, 1992 neajunsurile unui singur lider vizionar; Kanungo modelul extins al liderului carismatic) trebuie s fie o imagine simpl, dar incitant pentru a mobiliza adepii, s descrie o stare viitoare credibil i preferabil prezentului, s apar drept punte de legtur ntre starea actual i o stare viitoare optim, s fie prezentat prin mijloace simbolice, emoionale, adresndu-se mai puin gndirii ct sufletului. Att managementul ct i leadershipul implic decizii n legtur cu activitile ce trebuie desfurate, reelele i relaiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenare i antrenare a oamenilor n realizarea activitilor respective. Managementul a fost creat pentru a asigura ordine i stabilitate n condiiile unor constrngeri temporale i financiare, iar leadershipul produce micare, schimbare, adaptare la mediu / prentmpinare a mutaiilor din mediu. Planificarea managerial ancoreaz firma ntr-un orizont scurt sau mediu, pe cnd leadershipul presupune viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se soluioneaz prin control i evaluarea performanei, cele ale leadershipului se rezolv prin motivaie, ncurajare, libertate de aciune. 14

ntre cele dou procese pot aprea conflicte, generate de schimbare versus ordine, dei ele nu sunt incompatibile. Un leadership puternic dezechilibreaz un sistem ordonat, planificat, subminnd ierarhia managerial. Un management puternic descurajeaz riscul i entuziasmul necesare leadershipului. Asocierea dintre leadership i management, ca procese complementare, genereaz schimbarea ordonat, necesar pentru controlarea unei situaii haotice. Una din greelile companiilor n care managementul predomin este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice. Realizarea obiectivelor planificate trebuie s fie precedat de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei activiti care aparin liderilor. O situaie curent este aceea cnd o persoan ndeplinete rolurile de manager, lider i supervizor (www.bookinfo.com). Deoarece orice etichetare bipolar aplicat stilului managerial se potrivete, la fel de bine, stilului de leadership (centralizat descentralizat, larg centrat, orientat pe decizie pe moral, intrinsec derivat din autoritate), Hersey i Blanchard consider c managementul formeaz doar un subsistem n cadrul procesului mai complex de leadership, managementul fiind un leadership aplicat la situaiile de afaceri: Leadershipul are loc de fiecare dat cnd cineva ncearc s influeneze comportamentul unui individ sau grup, indiferent de scop. Managementul este un fel de leadership n care realizarea obiectivelor organizaionale este elul suprem (Apud PnCom, 669). Cu toate acestea, o viziune complementar asupra problemei este ideal: un manager eficient trebuie s aib abiliti de lider, iar un lider eficient trebuie s aib abiliti manageriale. Pornind de la definiia conform creia managementul implic putere datorit poziiei ierarhice, iar leadershipul implic putere datorit influenei, Abraham Zaleznik (1977) traseaz urmtoarea difereniere: liderii sunt vizionari preocupai doar de substan, care ne inspir, n timp ce managerii sunt planificatori preocupai de proces. Paul Birch (1999) observa c, managerii se preocup de sarcini, iar liderii sunt interesai de oameni, fr a neglija sarcina de lucru i realizarea ei. Liderii eficieni creeaz i menin avantajul competitiv, n domeniile leadershipului costurilor, veniturilor, timpului, valorii de pia etc. Managerii, n mod constant, urmeaz i ndeplinesc viziunea liderului. Diferena const n faptul c liderul nelege c realizarea sarcinii se face prin bunvoina i susinerea celorlai, pe care i apreciaz, iar managerul nu accept acest lucru, vznd oamenii ca resurse, obiecte manevrabile n scopul ndeplinirii sarcinilor. Liderii i determin pe oameni s-l urmeze, sarcina de lucru fiind resimit ca subordonat viziunii de ansamblu (ex. generarea profitului poate fi un produs colateral fa de pstrarea imaginii companiei n competiia cu alte firme). Patricia Pitcher (1994) a aplicat tehnica analizei factoriale (n marketing) la datele adunate de-a lungul a 8 ani de studiu, constatnd c exist 3 profiluri psihologice ale liderului: artitii (imaginativi, cu inspiraie, vizionari, antreprenoriali, intuitivi, ndrznei, emoionali); meteugarii (echilibrai, constani, raionali, demni de ncredere, predictibili); tehnocraii (cerebrali, orientai spre detaliu, exigeni, intransigeni, ncpnai). Niciunul dintre profiluri nefiind suficient, este recomandabil: s alegem un lider artist dac dorim s construim, un lider meteugar dac dorim s ne consolidm poziia, sau un lider tehnocratic dac avem de ndeplinit o sarcin neplcut, precum restructurarea. Bruce Lynn semnaleaz diferenele dintre leadership i management pornind de la capacitatea de a risca: Un lider optimizeaz ocazia favorabil; un manager minimalizeaz riscul defavorabil. Este necesar mbinarea ambelor perspective, n funcie de sarcin i context, deoarece leadershipul fr management faci pai nainte, dar tot atia dac nu mai muli pai napoi, iar managementul fr leadership evit orice pas napoi, dar nu nainteaz. Diferitele stiluri de management apeleaz la mixul de management i leadership. Minimaliznd leadershipul, unele stiluri de management devin: management participativ, management democratic, management colaborativ. Alte stiluri recunosc liderul care stabilete 15

direcia: management autoritar, micro-managementul, top-down management. Absena unui singur lider nu nseamn c organizaia este slab, dar liderul unic (ex. dictatura) ia decizii rapid i definitiv, chiar atunci cnd nu este necesar. Leadershipul de grup / group leadership / committee-itis (lideri multipli) este considerat mai eficient, dei necesit mai mult timp, dar aduce experien, pricepere i perspective multiple printr-un proces democratic. Leadershipul nu exist doar n domeniul afacerilor, lideri mobilizatori putnt fi: un politician, un ofier al forelor armate, un cerceta / Scout / Guide leader, un profesor / mentor etc. n acelai mod, managementul nu e doar un fenomen din domeniul afacerilor: ex. organizaii non-business, care ar trebui s atrag lideri adevrai, neinteresai de bani / non-money-driven, dar realitatea infirm acest lucru (www.wikipedia.org/leadership). 7. Citate motivaionale: Leadership versus management <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The manager asks how and when; the leader asks what and why. (Warren Bennis) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Make no little plans. They have no magic to stir mens blood and probably themselves will not be realized. Make big plans. Aim high in hope and work. Remembering that a noble, logical diagram once recorded will not die. (Daniel H. Burnham) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Strength lies in differences, not in similarities. (Stephen R. Covey) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out. (Stephen Covey) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The only test of leadership is that somebody follows. (Robert K. Greenleaf) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ninety percent of what we call management consists of making it difficult for people to get things done. (Peter Drucker) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Managers have their eyes on the bottom line; leaders have their eyes on the horizon. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadership is about influencing people to follow, while management focuses on maintaining systems and processes. (IdeaBridge) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadership occurs any time one attempts to influence the behavior of an individual or group, regardless of the reason. Management is a kind of leadership in which the achievement of organizational goals is paramount. (Hersey, Blanchard) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control is not leadership; management is not leadership; leadership is leadership. If you seek to lead, invest at least 50 per cent of your time in leading yourself your own purpose, ethics, principles, motivation, conduct. Invest at least 20 per cent leading those with authority over you and 15 per cent leading your peers. (Dee Hock, Founder and CEO Emeritus, Visa) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->People ask the difference between a leader and a boss. The leader leads, and the boss drives. (Theodore Roosevelt) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The difference between a boss and a leader: a boss says, Go!, a leader says, Lets go!. (E. M. Kelly) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->What is the managers job? It is to direct the resources and the efforts of the business toward opportunities for economically significant results. This sounds trite and it is. But every analysis of actual allocation of resources and efforts in business that I have ever seen or made showed clearly that the bulk of time, work, attention, and money first goes to problems rather than to opportunities, and, secondly, to areas where even extraordinarily successful performance will have minimal impact on results. / The leaders who 16

work most effectively, it seems to me, never say I. And thats not because they have trained themselves not to say I. They dont think I. They think we; they think team. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and dont sidestep it, but we gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get the task done. (Peter Druckner) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Lots of folks confuse bad management with destiny. (Frank Mckinney Hubbard) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leaders Top Three Mistakes: 1. Managing instead of leading; 2. Mistaking individual loyalty for team building; 3. Failing to apply what motivates us. <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The art of leadership is saying no, not yes. It is very easy to say yes. (Tony Blair) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->A Leader optimises upside opportunity; a Manager minimises downside risk. (Bruce Lynn) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->I must follow the people. Am I not their leader? (Benjamin Disraeli) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Good leaders make people feel that theyre at the very heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work meaning. (Warren Bennis) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadership is all about people. It is not about organizations. It is not about plans. It is not about strategies. It is all about people motivating people to get the job done. You have to be people-centered. (Colin Powell) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Press on: nothing in the world can take the place of perseverance. Talent will not; nothing is more common than unsuccessful men with talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb. Education will not; the world is full of educated derelicts. Persistence and determination alone are omnipotent. (Calvin Coolidge) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Nearly all men can stand adversity. But if you want to test a mans character, give him power. (Abraham Lincoln) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Management has a lot to do with answers. Leadership is a function of questions. And the first question for a leader always is: Who do we intend to be?. Not What are we going to do? but Who do we intend to be? (Max DePree, Hermann Miller) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The price of greatness is responsibility. (Winston Churchill) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Management is doing things right; leadership is doing the right things. (Peter Drucker) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The time is always right to do what is right. (Martin Luther King Jr.) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The men who have done big things are those who were not afraid to attempt big things, who were not afraid to risk failure in order to gain success. (B. C. Forbes) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Four rules of leadership in a free legislative body: First, no matter how hard-fought the issue, never get personal. Dont say or do anything that may come back to haunt you on another issue, another day... Second, do your homework. You cant lead without knowing what youre talking about... Third, the American legislative process is one of give and take. Use your power as a leader to persuade, not intimidate... Fourth, be considerate of the needs of your colleagues, even if theyre at the bottom of the totem pole... (George Bush) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Good leaders must first become good servants. (Robert Greenleaf) 17

<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->The best leaders are those most interested in surrounding themselves with assistants and associates smarter than they are. They are frank in admitting this and are willing to pay for such talents. (Amos Parrish) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall. (Stephen R. Covey) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Management works in the system; leadership works on the system. (Stephen R. Covey) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Everything requires time. It is the only true universal condition. All work takes place and uses time. Yet most people take for granted this unique, irreplaceable, and necessary resource. Nothing else, perhaps, distinguishes effective executives as much as their tender loving care of time. (Peter Drucker) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Trust is the essence of leadership. (Colin Powell) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there; they cause change. They motivate and inspire others to go in the right direction and they, along with everyone else, sacrifice to get there. (John Kotter) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leaders must invoke an alchemy of great vision. (Henry Kissinger) <!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Leadership: The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it. (Dwight D. Eisenhower, Manual of Military Leadership) (www.bealeader.net, www.brainyquote.com, www.ccl.org/leadership, www.encarta.msn.com, www.govleaders.org, www.heartquotes.net, www.IdeaBridge.com, www.leadershipcenter.ro, www.leadershipnow.com, www.leadership-tools.com, www.leader-values.com, www.nwlink.com, www.quotations.about.com, www.wikipedia.org, www.wisdomquotes.com, www.worldquotes.com, www.12manage.com) BIBLIOGRAFIE 1. Argyris, C., Increasing Leadership Effectiveness, New York, Wiley, 1976. 2. Arnold, S. B., Leader Traits and Leadership Competencies Necessary during Organizational Change, Tennessee, 2001. 3. Bass, Bernard M., Stodgill, J., Handbook of Leadership, New York, Harper, 1989. 4. Bass, B. M., Avolio, B. J., MLQ Multifactor Leadership Questionnaire for Research: Premission Set, Redwood City, CA, Mindgarden, 1995. 5. Bennis, Warren G., On Becoming a Leader, New York, Addison Wesley, 1989. 6. Bennis, Warren G.,; Parikh, J.; Lessem, R. Beyond Leadership: Balancing Economics, Ethics and Ecology, Cambridge, Mass., Blackwell Publishers, 1994. 7. Bristow, Nigel; Buckner, Kathy, Folkman, Joseph; McKinnon, Paul, The Leadership Skills Audit. A Guide to Measuring and Improving Leaders at Every Level of Your Organization, Cambridge, CSP Cambridge Strategy Publications Ltd., 2004. 8. Burns, J. M., Leadership, New York, Harper and Row Publishers Inc., 1978. 9. Ctan, Doina, Management general, Editura Tipomar, Trgu-Mure, 1994 (sigl: CtM). 10. Covey, S. R., The Seven Habits of Highly Effective People. Restoring the Character Ethic, New York, Simon & Schuster Publishers, 1990 (sigl: CovS). 11. Cssz, Ioan, Curs de management general, Editura Agroprint, USAB Timioara, 1997 (sigl: CsC). 18

12. Cummings, T. G.; Worley, C. G., Organization Development and Change, Minneapolis, West Publishing Comp., 1993. 13. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York, John Wiley & Sons., 1990. 14. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York, Mc Graw-Hill Book Company, 1967. 15. Gibb, Cecil A., Leadership (Handbook of Social Psychology), Reading, Mass., AddisonWesley, 1970. 16. Goleman, Daniel; Mckee, Annie; Boyatzis, Richard, Primal Leadership, 2002. / Inteligena emoional n leadership, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2007 (sigl: GoleI). 17. Greenleaf, R. K., Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness, New Jersey, Paulist Press, 1977. 18. Grigoriu, E., Ilie, M., Managementul, Timioara, Editura Mirton, 1994. 19. Hall, E. T., Beyond Culture, New York, Anchor Books, Doubleday, 1989. 20. Hall, E. T., The Dance of Life. The Other Dimension of Time, New York, Anchor Books, Doubleday, 1983. 21. Hall, E. T., The Hidden Dimension, New York, Anchor Books, Doubleday, 1990. 22. Hersey, P.; Blanchard, K., & Johnson, D., Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, 2008. 23. House, Robert J., & Podsakoff, P. M., Leadership Effectiveness: Past Perspectives and Future Directions for Research, n Greenberg, Jerald (ed.), Organizational Behavior: The State of the Science, Hillsdale, NJ; England, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1994, pp. 4582. 24. House, R. J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004. 25. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J., Leadership. Enhancing the Lessons of Experience, Richard D. Irwin, Burr Ridge Inc., 1993. 26. Huu, C. A., Corporate Culture Between Myth and Reality: A Romanian Perspective, n Working Paper, Chicago, Loyola University, 1995. 27. Huu, C. A., Cultura organizaional: o perspectiv romneasc, Universitatea Tehnic Gh. Asachi, Iai, 1996. 28. Huu, C. A., Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Bucureti, Editura Economica, 1999. 29. Huu, C. A., Cultura organizaional i leadership. Curs universitar, Iai, Editura Venus, 2002. 30. Isaak, R. G.; Cahoon, A. R.; Zerbe, W. J., Values in Corporations: Who Is in Charge?, n International Journal of Value-Based Management, Vol 5, No. 2., 1992. 31. Kets de Vries, M. F. R., The Neurotic Organization. Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1984. 32. Knowles, Henry P.; Saxberg, Borje O., Personality and Leadership Behavior, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1971. 33. Kotter, J. P., A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York, The Free Press, 1990. 34. Kotter, J. P., Ce fac liderii cu adevrat ?, Meteor Press, 2008. 35. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z., The Leadership Challenge, San Francisco, Ca., John Wiley and Sons, 2002. 36. Krulak, C. C., The Fourteen Basic Traits of Effective Leadership, About Campus, 1998. 19

37. Lewin, Kurt, Lippitt, Ronald, & White, R. K., Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, n Journal of Social Psychology, 1939. 38. Lussier, R. N.; Achua, C. F., Leadership: Theory, Application, Skill Development (2nd Ed.), South-Western, 2004. 39. Mathis, R. i colab., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997. 40. Maxwell, J., Leadership 101. Nashville, TN, Thomas Nelson, Inc., 2002. 41. Maxwell, J. C., Dornan, J., Becoming a Person of Influence, 2003. / Dezvolt liderul din tine, Editura Amalthea, 2006. 42. Naisbitt, J., Megatendine, Bucureti, Editura Politic, 1989. 43. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureti, Editura Economic, 1995. 44. Northcraft, G. B.; Neale, M., Organizational Behavior. A Management Challenge, Fort Worth, The Dryden Press, 1994. 45. Northouse, P. G., Leadership Theory and Practice, (3rd Ed.), Sage Publications, 2004. 46. Novac, Emilia i colab., Managementul resurselor umane, Timioara, Editura Mirton, 1998. 47. Peters, T.; Austin, N. A., Passion for Excellence. The Leadership Difference, New York, Random House, 1985. 48. Pitcher, P., Artists, Craftsmen, and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of Leadership, 2nd English edition, Toronto, Stoddart Publishing, 1997. 49. Pnioar, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficient, Ediia a III-a, revzut i adugit, Iai, Editura Polirom, 2006 (sigl: PnCom). 50. Renesch, John, Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time, San Francisco, New Leaders Press, 1994 / 2002. 51. Schein, E., Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1985. 52. Sherman, A. W.; Bohlander, G. W., Managing Human Resources, Cincinnati, OH., SouthWestern Publishing Co., 1992. 53. Stacey, R., Managing Chaos, London, Kogan-Page 1992. 54. Terry, G., The Principles of Management, Richard Irwin Inc, Homewood Ill, 1960. 55. Torbert, W., Action Inquiry: the Secret of Timely and Transforming Leadership, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, 2004. 56. Valenzuela, K., Leadership Definition, 2007. 57. Warneka, T., Leading People the Black Belt Way: Conquering the Five Core Problems Facing Leaders Today, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2006. 58. Warneka, P., Warneka, T., The Way of Leading People: Unlocking Your Integral Leadership Skills with the Tao Te Ching, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2007. 59. Williams, Dean, Leadership real. Oameni i organizaii, fa n fa cu marile lor provocri, Editura Codecs, 2007. 60. Yukl, G. A., Leadership in Organizations (5th Ed.), New York, Prentice-Hall, 2002. 61. Zaleznik, A., Managers and Leaders: Is There a Difference?, n Harvard Business Review, May-June, 1977. www.ArticleAlley.com www.bealeader.net www.brainyquote.com www.ccl.org/leadership www.discoverylearning.com www.encarta.msn.com www.free-engineering.com www.govleaders.org 20

www.heartquotes.net www.hrworld.com www.IdeaBridge.com www.leadershipcenter.ro www.leadershipnow.com www.leadership-tools.com www.leader-values.com www.nwlink.com www.quotations.about.com www.wikipedia.org www.wisdomquotes.com www.worldquotes.com www.worldofquotes.com www.12manage.com

21