Diversitatea Culturală În Organizații

Academia de Studii Economice
Facultatea de Administrație și Management Public
LUCRARE DE LICENȚĂ
Diversitatea culturală în organizații
Absolvent: Deleu Adelina

Profesor coordonator : Conf. univ. dr. Lăzăroiu George
București, 2018
Cuprins
1. Introducere.....................................................................................................................3
2. Cadru teoretic și literatura relevantă..............................................................................4
3. Metodologie (analiză de conținut).................................................................................9
3.1 Realizarea egalității de gen........................................................................9
3.2 Barierele identificate de femei în vederea obținerii unui loc de muncă..13
3.3 Atributele, competențele și rolul femeilor...............................................15
3.4 Promovarea egalității de gen...................................................................21
3.5 Femeile în domeniul politic.....................................................................24
3.6 Diversitatea de gen în poziții de conducere............................................26
3.7 Măsurile legale pentru a realiza paritatea dintre femei și bărbați...........32
3.8 Principiul egalității în remunerare..........................................................33
4. Limitări.........................................................................................................................36
5. Concluzie......................................................................................................................37
6. Bibliografie...................................................................................................................38
2
1. Introducere
Mi-am propus în cadrul acestei lucrări să analizez tendința diversității de gen în organizații
și stereotipurile de gen. Voi folosi, în acest sens, literatura de specialitate, cercetări academice
și non-academice, cât și datele statistice oficiale care pot să mă sprijine în determinarea unor
corelații și comparații între genul feminin și cel masculin din echipele de lucru din organizații
la nivel național și internațional. Astfel voi putea atinge obiectivele pe care mi le-am fixat și
anume:
1. Evidențierea fenomenului diversității de gen în organizații;
2. Identificarea barierelor întâlnite de femei în vederea obținerii locurilor de muncă;
3. Observarea tendinței diversității în statele membre ale Uniunii Europene.
Scop: Analiza tendinței diversității de gen în organizații
Cuvinte cheie: gen, diversitate, organizații, stereotipuri, echipe de lucru, analiză statistică
Mi-am canalizat eforturile și cercetările asupra diferențelor dintre sexul feminin și cel masculin
privind ponderea fiecărui sex în echipele de lucru și poziții de conducere din organizații si
stereotipurile de gen.
M-am sprijinit în acest demers de opiniile și studiile specialiștilor, dar și pe cercetările
efectuate pe diverse tipuri de manageri și lideri ai marilor organizații naționale și internaționale.
Necesitatea unor date statistice sau doar informative oficiale este determinantă pentru a detalia
tema aleasă, întrucât mă voi folosi de diverși reprezentanți ai acestui domeniu, prin preluarea
unor studii efectuate de cercetători, cercetări academice și non-academice și multe altele.
Metoda aleasă pentru a-mi atinge obiectivele acestei lucrări este analiza de conținut.
Consider că este cea mai bună metodă pe care o am la îndemână pentru a forma observații si
idei noi despre tema aleasă. Ca metodă de cercetare, Neudendorf (2002) descrie analiza
conținutului ca o analiză sistematică și obiectivă a caracteristicilor unui mesaj care se bazează
pe metoda științifică. Mai precis, analiza conținutului include examinarea sistematică și atentă
a oricărui tip de comunicarea umană sub formă de cărți, site-uri web, reviste și televiziune.
Neudendorf descrie metoda de analiză a conținutului ca fiind una dintre cele mai rapide tehnici
de creștere în cercetarea cantitativă și oferă exemple de analize de conținut, inclusiv analiza
portretelor de caractere în reclamele TV sau utilizarea cuvântului în comunicatele de presă. El
subliniază, de asemenea, că analiza conținutului se bazează pe obiectivitate, un design a priori
(în care procedurile și „codarea” sunt decise înainte de începerea studiului), fiabilitatea,
validitatea și repetabilitatea. În plus, Krippendorff (1980) susține că analiza conținutului este o
tehnică de cercetare excelentă care este repetabilă și fiabilă, permițând deducții din cantități
mari de date.
Am ales 4 studii pe care le consider ca fiind cele mai relevante pentru a-mi expune ideile și
observațiile proprii:“Women on Boards in Romania” (studiu realizat de Professional Women’s
Network si Delloite România în perioada 2009-2014; “Gender Equality 2017” (cercetare
solicitată de Comisia Europeană și coordonată de Direcția Generala de Comunicare); „Do
women in top management affect firm performance?” (Un studiu realizat asupra a 2500 de
firme din Danemarca in 2006); „ A correlational study of gender barriers of women striving for
a corporate officer position” Joy Gregory-Mina, 2011).
3
2. Cadru teoretic și literatura relevantă
De când au fost prezise schimbări dramatice în demografia forței de muncă, cu mai mult de
două decenii în urmă, cercetătorii și autorii diversității au scris despre necesitatea ca
organizațiile să creeze un mediu de lucru care sprijină și valorizează diverși angajați (Cox,
1994; Konrad et. al., 2011). Ei au susținut că diversitatea este o sabie cu doua tăișuri; are
potențialul pentru rezultate pozitive, dar și negative. Mai mult decât atât, diferența dintre aceste
două scenarii dramatic diferite depinde adesea de mediul de lucru și de măsura în care
diversitatea este gestionată bine sau gestionată rău. Argumentul merge după cum urmează.
Când diversitatea este gestionată eficient și mediul de lucru sprijină și valorizează o forță de
muncă diversă, angajații din toate mediile demografice se simt incluși în cadrul organizației lor
și cred că ideile, opiniile și sugestiile lor sunt binevenite.
Această propunere, cunoscută sub numele de perspectiva resurselor cognitive sau
perspectiva bazată pe resurse a diversității, este o abordare teoretică folosită pentru a explica
efectele pozitive ale diversității asupra rezultatelor la locul de muncă. Richard și Miller (2013)
definesc viziunea de cunoștințe bazată pe resurse ca un set de condiții în care diversitatea devine
un avantaj competitiv. „Coordonarea și îmbinarea cunoștințelor, abilităților angajaților și
capitalul firmelor devin o sursă de avantaj competitiv în măsura în care resursele sunt valoroase
și rare, greu de imitat și strategice dificil de înlocuit” (Richard & Miller, 2013). Această
perspectivă sugerează că diversitatea demografică este însoțită de atributele de bază, cum ar fi
valorile, credințele, atitudinile și personalitatea (McGrath, Berdahl & Arrow, 1995; Webber &
Donahue, 2001).
Partea inversă a argumentului, totuși, este că atunci când mediul de lucru nu acceptă diverși
angajați, pot rezulta rezultate negative, cum ar fi creșterea hărțuirii și discriminării (Schneider
et. al, 2000), conflictele (Jehn et. al., 2008) și cifra de afaceri (McKay și colab., 2007). Cercetări
care examinează teoria despre diversitate și conflictele susțin acest argument. Teoria liniei
defectuoase sugerează că diferențele demografice care duc la subgrupuri sau coaliții sporesc
semnificația diferențelor dintre grupuri, ceea ce duce la polarizare, competiție și conflict (Lan
& Murnighan, 2005). Atunci când percepțiile privind climatul diversității se caracterizează
printr-o convingere că organizația este nedreaptă sau când practicile favorizează anumite
grupuri față de altele, diferențele demografice devin mai importante și se declanșează rapid
(Jehn & Bezrukova, 2010).
În ansamblu, cercetarea care examinează efectele diversității asupra rezultatelor la locul de
muncă a fost caracterizată ca limitată și incoerentă (Curtis & Dreachslin, 2008, Nippenberg &
Schippers, 2007, Webber & Donahue, 2001). Această neconcordanță este posibilă deoarece
relația este mai complexă decât s-a crezut inițial (Harrison & Klein, 2007; Kochan et al., 2003).
O explicație pentru aceste rezultate mixte este climatul organizațional creat pentru o forță de
muncă diversă; unele organizații gestionează în mod eficient diversitatea, în timp ce altele
gestionează defectuos resursele potențial valoroase găsite în cadrul unei forțe de muncă diverse
(Jayne & Dipboye, 2004).
Deși abordarea bazată pe resurse a diversității este frecvent menționată ca sprijin pentru
avantajul competitiv al diversității, puține studii au examinat empiric veridicitatea afirmațiilor
sale. Majoritatea cercetărilor din acest domeniu s-au axat pe legătura dintre diversele
reprezentări din cadrul unei organizații (de exemplu, proporția diferitelor grupuri demografice
rasiale și de gen reprezentate în cadrul organizației) și măsuri de performanță a afacerilor care
indică performanța financiară (Richard, Murth & Ismail, 2007, Kochan și colab., 2003). Într-o
revizuire recentă a literaturii despre diversitate ca o sursă de avantaj competitiv, Richard și
Miller (2013) rezumă munca empirică asupra relației diversitate și performanță ca fiind destul
de limitată. De fapt, studiile analizate nu au găsit sprijin pentru un efect principal al diversității
asupra performanței afacerii firmei, ci mai degrabă sprijin pentru o relație moderată în care
strategia de afaceri, cultura și designul organizațional și practicile de management al resurselor
4
umane au jucat un rol semnificativ în determinarea măsurii în care diversitatea a afectat în mod
pozitiv performanța firmelor.
Deși mulți cercetători au susținut că diverse grupuri au ca rezultat idei creative, soluții
inovatoare și îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor prin ridicarea ideilor și opiniilor
divergente cu privire la modul cel mai eficient de a îmbunătăți eficacitatea organizațională (De
Dreu & West, 2001, Phillips, Northcraft, & Neale, 2006), există încă nevoia de a explora
condițiile în care diversitatea conduce la rezultate pozitive la locul de muncă. Gonzalez și
DeNisi (2009), de exemplu, solicită cercetări suplimentare în acest domeniu. Ei îi provoacă pe
cercetători să exploreze asocierea dintre climatul diversității și diversitatea organizațională,
inclusiv modul în care sunt percepute și gestionate climatul.
Pentru a delimita stilul de lucru feminin și cel masculin, am ales studiile lui Hosfede-care,
în demersul său de a identifica aspecte specifice culturii organizaționale, a definit
masculinitatea pe baza comportamentului mai agresiv, direct, obiectiv, care își asumă riscuri și
iau decizii rapid, competitiv și cu un stil de conducere autocrat, în timp ce feminitatea, ca și
comportament ce ține de stilul de conducere, a definit-o prin dăruire, motivație, sensibilitate,
creativitate, așa zise soft-skill, cu un stil de conducere democratic. În termeni sociologici, genul
este totalitatea caracteristicilor psihosociale și culturale care deosebesc oamenii în două, bărbați
și femei. Când aducem în discuție noțiunea de diversitate de gen, trebuie să specificăm și
termenul de stereotip; stereotipurile de gen sunt acele caracteristici ce le presupunem că sunt
și/sau cum trebuie să fie femeile și bărbații. Stereotipul de gen are în vedere, deci, trăsăturile
asociate femeilor și bărbaților, rolurile fiecărui gen (bărbații sunt capi de familie, femeile cresc
copiii și au grijă de gospodărie, de exemplu). Deși femeile reprezintă 51% din populația totală
și 46,5% din populația activă, doar 11% din board-urile manageriale au în componență femei
și doar 4% din cei mai bogați oameni din lume sunt femei (revista „Capital”, 2008). Teoriile
încearcă să identifice factorii care explică diferențele între femei și bărbați pe piața muncii.
Chiar dacă în zilele noastre, femeia nu mai are rolul tradițional în familie, standardul de viață
scăzut al familiei și accesul redus la servicii de suplinire a muncii domestice, flexibilitatea
scăzută la locul de muncă, facilitățile practic inexistente oferite de angajatori, dar și un model
valoric care susține egalitatea de gen în realizarea profesională a femeii numai dacă acestea nu
sunt conflictuale cu viața de familie sunt câteva explicații pentru numărul scăzut de femei pe
piața muncii, mai precis în managementul superior.
Conform lui Byrne (1971), prin teoria similitudinii, ne sugerează că oamenii preferă să
interacționeze cu persoane de același fel, iar teoriile de identitate socială dezvoltate de Tajfel
(1981) și Turner (1987) sugerează că oamenii tind să se clasifice pe ei înșiși și pe alții în diverse
categorii sociale, cum ar fi statutul de membru organizațional, apartenență religioasă, sexul etc.
Mai precis, membrii unui grup care împărtășesc aceeași categorie socială stabilesc o relație
pozitivă și apare favoritismul (Billig & Tajfel, 1973; Kramer, 1991). Cu toate acestea, un astfel
de favoritism bazat pe similaritate, scade interacțiunea și integrarea în interiorul său între
grupuri compuse din oameni din diferite categorii sociale și apare discriminarea și auto-
segregarea.
“Paradoxul egalității”: paradoxul se referă la declanșarea neintenționată a stereotipurilor și
prejudecăților de gen, în special atunci când subliniem meritele, mai exact, bărbații au în general
mai multe șanse decât femeile să primească recompense. Oamenii nu reușesc să suprime
judecățile defectuoase care îi poate determina pe bărbați să-și dorească tot bărbați pe parcursul
angajării său promovării (Ellemers & Van Laar, 2010). Această observație contra-intuitivă, dar
bine documentată, ne amintește că soluțiile pentru a atinge egalitatea de gen nu funcționează
întotdeauna așa cum ne-am dori.
Cu toate acestea, un mediu organizațional sau o atmosferă de corectitudine generală și
tratament echitabil pot spori percepția asupra modului în care sunt gestionate diferențele
individuale. Percepția gestionarii eficiente a diversității va fi pozitivă legată de satisfacția la
locul de muncă al angajaților. Atunci când angajații consideră că autoritățile sau superiorii iau
decizii folosind proceduri echitabile și tratează subordonații echitabil, ei sunt dispuși să respecte
deciziile și politicile, chiar dacă nu sunt de acord sau nu beneficiază de ele (Greenberg & Folger,
1993; Huo și Tyler, 2001).
5
O altă teorie care încearcă să explice lipsa femeilor din boardul organizațional este așa
numitul fenomen “plafon de sticlă” (Bruckmiller, Ryan, Haslam & Peters, 2013) care presupune
o barieră imaginară care împiedică femeile să aibă oportunități de carieră și promovare în
aceeași proporție ca și bărbații (Madalozzo, 2011). De exemplu, în Brazilia exisă o situație clară
de inegalitate a oportunităților între bărbați și femei. Rata de ocupare a femeilor pe piața muncii
în 2011 în principalele orașe ale Braziliei a fost cu 35% mai mic decât cel al bărbaților ( IBGE,
2011). Există, de asemenea, disparități în ceea ce privește creșterea pozițiilor de conducere în
Brazilia, adică bărbații au mai multe șanse să ocupe astfel de posturi. Inegalitatea de gen în
compensație este de asemenea vizibilă, și nu doar în Brazilia. Cu alte cuvinte, bărbații cu studii
superioare câștigă mai mult decât omologii lor de sex feminin (Santos & Ribeiro, 2009).
Științele comportamentale oferă o perspectivă diferită: permite în mod explicit posibilitatea
ca indivizii și organizațiile să se influențeze reciproc. Diferențele inițiale mici între bărbați și
femei se pot amplifica de-a lungul timpului, deoarece ei învață comportamentele încurajate
în cadrul organizației. De exemplu, singura femeie dintr-un grup de bărbați le determină pe alte
femei să presupună că aporturile lor ar putea fi considerate neimportante. (Derks et. al., 2006;
Hoyt et. al., 2010). De exemplu, bărbații și femeile care optează pentru a lucra într-o cultură
organizațională masculină (caracterizată mai degrabă de agresivitate decât de susținere) câștigă
în timp salarii mai mari decât cei care evită această cultură organizațională (O'Neill & O'Reilly,
2010). Astfel, interacțiunea dintre ceea ce vizează organizațiile, pe de o parte, și preferințele
comportamentale ale bărbaților și femeilor, pe de altă parte, contribuie la diferențele actuale de
gen în organizații. Oamenii cred că prejudecățile de gen sunt atitudini negative față de femei,
susținute de bărbați. Într-adevăr, un astfel de comportament evident sexist subminează
performanța femeilor, de exemplu într-o situație de aplicare a unui loc de muncă (Koch,
Konigorski, & Șieverding, 2014). Cu toate acestea, prejudecățile împotriva femeilor pot apărea
și în moduri subtile și implicite: de exemplu, așteptări pozitive, dar patronate despre femeile
care au abilități socio-emoționale superioare (Glick & Fiske, 1996 ). Respectând modelele
frecvente în societate, oamenii fac asociații implicite despre comportamentele probabile ale
femeilor și bărbaților. De exemplu, în timp ce femeile sunt mai ușor legate de familie, bărbații
sunt mai ușor asociați cu o carieră.
Constatările personale ale femeilor de succes (Sandberg, 2013) arată că carierele lor sunt
marcate de dificultăți legate de genul lor și că a fost nevoie de o mare determinare pentru a
depăși părtinirea de gen cu care s-au confruntat. În timp ce drumul spre succes nu este închis
pentru femei, accesul este restricționat. Căile de carieră ale femeilor au fost caracterizate ca un
"labirint" în care trebuie să navigheze dificultățile pe care bărbații nu le întâlnesc pe drumul lor
spre vârf, din cauza implicării sexuale implicite (Eagly & Carli, 2007).
Grosvold (2011) a efectuat un studiu exhaustiv în 48 de țări și a susținut că, unde femeile
beneficiază de acces la educație și politică și unde religia este mai puțin răspândită, numărul
femeilor este mai mare în consiliile de administrație. În Europa, participarea femeilor la
consiliile de administrație urmează tendința din alte țări. Un studiu realizat în 2010 de către
PWN (Rețeaua Europeana a Femeilor Profesionale) a urmărit progresul participării femeilor la
consiliile europene în perioada 2004-2010. Acest studiu a arătat o creștere de 11,7% a
participării femeilor în aceste țări, în special în Norvegia, unde, în 2005, a fost aprobată
legislația privind cota minimă (40%) a numărul femeilor din consiliile de administrație.
Legislația privind cotele este menită să reducă diferențele de gen în cadrul consiliilor de
administrație. Norvegia este prima țară care a stabilit legislația privind cotele și, din 2008, 40%
din posturile din consiliile de administrație din companiile publice din țară trebuie ocupate de
femei (Adams și Ferreira, 2009; IBCG, 2011). Spania a fost a doua țară care a propus o legislație
similara, urmată de Olanda și Italia. În SUA, totuși, legislația privind cotele nu pare probabilă,
deoarece acestea au fost considerate prea invazive ( Adams și Ferreira, 2009; Bransons, 2011).
Guvernele au implementat legi privind cotele pentru a spori participarea femeilor la consilii,
oferind astfel mai multe oportunități femeilor; cu toate acestea, femeile încă se luptă pentru a
ajunge la posturile de conducere. Această dificultate a fost studiată ca un impact al plafonului
de sticlă. Burke (1993), într-un studiu realizat în Canada, a menționat că aproape 50% dintre
directorii executivi au declarat că o femeie în consiliu are efecte pozitive asupra sensibilității
6
față de clientele feminine (58,1%); privind dezvoltarea și reținerea altor femei în cadrul
organizației; precum și în înțelegerea barierelor cu care se confruntă angajații de sex feminin.
Analizând întreprinderile americane listate în Fortune 500 în 1999, Bilimoria (2006) a constatat,
de asemenea, dovezi că membrii consiliului de administrație sunt semnificativi pentru succesul
restului femeilor în afaceri. Colaco și colab. (2011) raportează că femeile care doresc să devină
membre ale consiliilor sunt în mod semnificativ mai tinere, mai educate și ajung la poziții mai
înalte în cariera lor decât femeile care nu aspiră să fie membrii ai consiliului.
Conceptul de egalitate între sexe s-a dezvoltat, astfel încât nu mai este vorba doar de
drepturile egale între genuri în orice sferă a vieții: egalitatea de gen înseamnă o vizibilitate
egală, împuternicirea și participarea ambelor sexe în toate sferele vieții publice și private,
înseamnă a accepta și a evalua în mod egal diferențele dintre femei și bărbați și rolurile diverse
pe care le joacă în societate (Consiliul Europei, 1998). O nouă abordare pentru atingerea
egalității de gen este GM (Gender Mainstriming), care este: (re)organizarea, îmbunătățirea,
dezvoltarea și evaluarea proceselor politice, astfel încât o perspectivă a egalității de gen să fie
integrată în toate politicile, la toate nivelurile, în toate etapele, de către actorii implicați în mod
normal în elaborarea politicilor (Consiliul Europei, 1998) .
Implică:
1. Poziționarea genului în centrul analizei sociale de la concept la măsurare;
2. Identificarea problemelor de gen și evaluarea rezultatelor de gen ale politicilor;
3. Promovarea echității între sexe.
GM merge dincolo de practica de a adăuga pur și simplu femeile ca o categorie de analiză.
Nu este vorba despre femei în sine, ci despre modul în care politicile sunt evaluate pentru a
avea un impact pozitiv asupra femeilor și bărbaților. După cum remarcă Rees (2004): „[GM],
în schimb, îndepărtează atenția de la indivizi și de la drepturile lor (egalitate de tratament), de
la grupuri și de la nevoile și dezavantajele lor specifice, și se concentrează în schimb asupra
sistemelor și structurilor care dau naștere acestor nevoi speciale și dezavantajele lor”.
Rees (2004) distinge trei abordări separate și complementare ale egalității de gen: abordarea
juridică; cea mai bună practică; și GM. Legislația privind egalitatea de șanse este esențială
pentru asigurarea drepturilor egale de bază pentru toți. Măsurile de bune practici, cum ar fi
programele de stabilire a rețelelor de femei și a sistemelor de mentorat precum și programe
flexibile de echilibrare a vieții profesionale. GM adaugă o abordare mai largă, pe termen lung,
a egalității de gen care combină punerea egalității femeilor în agende politice cu auditarea și
analiza impactului politicilor pentru a înregistra progrese în abordarea inegalităților de gen și
în cazul în care acestea sunt reproduse (Rubery, 1998). În cadrul organizațiilor, GM cere ca
problema egalității de gen să fie aplicată tuturor proceselor de politică și analizelor de impact,
astfel încât gradul de conștientizare a egalității de gen să fie integrat în structura și cultura lor.
Walby (2004), Beveridge et. al. (2000) și Rees (2004), de exemplu, au descris GM ca un
proces tehnic și politic. Există instrumente tehnice, cum ar fi statisticile dezagregate pe sexe,
evaluarea impactului de gen, verificarea dimensiunii de gen, formarea privind egalitatea de gen
și elaborarea unor indicatori de egalitate.
Genul, diferit de sex, poate fi articulat de Simone de Beauvoir (1949), care a concluzionat
că nu este vorba de factori biologici, psihologici sau economici. Mai mult decât atât, Borgerson
și Rehn (2004) indică că dualismul masculinității și al feminității înseamnă că bărbații și femeile
au fost poziționate ca opuse, cu “trăsăturile de gen opuse”, rolurile de prescriere și reguli.
Gherardi (1994) sugerează că în această poziționare binară, interdependența termenilor este
ierarhică, cu masculinitatea fiind tratată ca superior și feminitatea fiind derivată. Prin urmare,
suntem prinși în capcanele unei opoziție binară, prin care afirmăm un termen și negăm cealaltă.
Nu numai separarea sexului și genul slăbesc restricțiile asupra rolurilor sociale, dar, de
asemenea, insinuă că există feluri diferite de ființă. Aceasta implică faptul că un anumit gen nu
necesită un anumit sex, deși există constrângeri culturale puternice (Cole, 2000). Potrivit lui
West și Zimmerman (1997), „genul” este activitatea de gestionare a comportamentului situat în
7
lumina concepțiilor normative ale atitudini și activități alocate pentru o categorie de sex. Cu
alte cuvinte, genul este ceea ce gândim, ceea ce facem.
Concluziile cercetării timpurii ale lui Gherardi (1994) exemplifică noțiunea lui Butler (2004)
despre ce ar putea însemna să anuleze concepțiile normative restrictive ale vieții de gen. În timp
ce o concepție normativă a genului poate anula personalitatea unei persoane, subminând
capacitatea de a persevera într-o viață viabilă. Astfel, în timp ce femeile se rătăcesc într-un mod
bun și rup barierele legate de gen, prin intrarea în arene dominate de bărbați, devin
necorespunzătoare principiilor, ca urmare a descalificării genului lor pentru a avea succes în
acea arenă. În mod similar, Meyerson și Scully (1995) au sugerat că unii indivizi nu se
încadrează ușor în culturile dominante ale organizațiilor sau profesiilor lor. Acești indivizi,
trebuie să gestioneze continuu tensiunea dintre identitatea personală și cea profesională care se
află în contradicție între ele. Unii se confruntă cu acest lucru lăsând loc ocupării forței de muncă
în masă, în timp ce alții, în mod conștient sau subconștient, își pot ascunde plângerile și pot
renunța la identitatea lor (femeie). Experiențele noastre de a gestiona și de a construi genul sunt
caracterizate de contradicții și situații dublu (de exemplu, în cazul în care femeile considerate
feminine vor fi considerate incompetente și femeile competente nefeminine), prin ambivalență
și incertitudine, deoarece acestea sunt elementele constitutive ale opoziției între bărbați și femei
și indivizibilitatea lor intimă.
Acest lucru este similar cu ceea ce Sheppard (1989) a descris ca o strategie de „amestecare
și pretindere a unui loc de drept”. Sheppard a constatat că „amestecarea” depinde de gestionarea
faptului că este suficient de feminin, în ceea ce privește aspectul, prezentarea de sine și
acceptarea așteptărilor, și suficient în afaceri, pentru a pretinde un loc în cadrul organizației. În
plus, Knights și Kerfoot (2004), de exemplu, au descoperit că “femeile-carieră” demonstrează
“că masculinitatea nu trebuie păstrată exclusiv bărbaților. [Femeile] se pare că nu văd altă
alternativă decât a imita oamenii pentru a nu fi comparați negativ sau pentru a suferi datorită
stereotipurile pe care le reproduc organizațiile hegemonice masculine”. De asemenea, este
important de observat că diferitele masculinități și feminități vor fi adoptate și îndeplinite, atât
în mod activ, cât și subconștient, în momente diferite de către indivizi. Sinclair (2005) susține
că femeile se pot dovedi a fi bi-gender în abordarea lor. Adică, ei învață o gamă de tactici de
influență în funcție de context, cu cine lucrează, câtă putere și dacă influențează în sus sau în
jos.
8
3. Metodologie
3.1 Realizarea egalității de gen
În primul rând, am decis să analizez starea egalității de gen. Am observat că oamenii tind să
creadă ca egalitatea de gen a fost atinsă în politică, dar când vine vorba de pozițiile de
conducere, aceasta încă nu a fost atinsă. Interesant este ca aproape jumătate (48%) consideră că
a fost atinsă la locul de muncă, deși o cotă egală consideră că nu a fost realizată (48%).
Fig. 1. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.?
Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.
În fiecare caz, bărbații sunt mai predispuși decât femeile să creadă că egalitatea de gen a fost
realizată și aceștia. De fapt, cel puțin jumătate dintre bărbați cred că egalitatea a fost realizată
în fiecare domeniu (politică, la muncă si în poziții de conducere), comparativ cu o minoritate
de femei. În 18 țări, cel puțin jumătate din cei chestionați consideră că egalitatea de gen în
politică a fost realizată, de exemplu, în Danemarca (75%), Letonia, Finlanda (ambele 67%) și
Germania (66%). La celălalt capăt al scalei, 32% în Franța, 35% în Ungaria și 36% în Spania.
Fig. 2. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.? (în politică)
Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență
9
În 19 țări, cel puțin jumătate dintre respondenți consideră că egalitatea de șanse între femei
și bărbați a fost atinsă la locul de muncă, cei din Finlanda (70%), Grecia (69%) și Danemarca
(68%), față de 29% în Franța, 32% în Spania și 41% în Italia.
Fig. 3. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.? (în muncă)
În 15 țări, cel puțin jumătate dintre respondenți consideră că egalitatea de gen a fost atinsă
în funcțiile de conducere în companii și alte organizații. Respondenții din Letonia (69%),
Bulgaria, România (62%) și Grecia (61%) sunt de acord cu afirmația precedentă, în timp ce cei
din Franța (25%), Spania (27%) și Italia (35%) nu sunt de acord.
Interesant este că, deși în România, procentul este unul ridicat (62%), al doilea din Uniunea
Europeana, procentul femeilor pe poziții neexecutive este de 15%. Deci, în opinia mea, nu
putem spune că egalitatea de gen a fost atinsă când vine vorba de funcțiile de conducere în
Romania.
Fig. 4. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.? (în pozițiile de conducere)
10
În toate cele trei domenii, respondenții din Franța, Spania și Italia sunt în mod constant
printre cei mai puțini negativi despre egalitatea de gen în țara lor. Pe de altă parte, respondenții
din Letonia și Grecia sunt printre cei mai pozitivi. Cu toate acestea, în toate aceste țări, bărbații
sunt în mod constant mai pozitivi decât femeile despre egalitatea de gen. Cea mai mică diferență
dintre rata de ocupare a femeilor și rata de ocupare a bărbaților este în Franța, unde numărul
total al femeilor angajate este cu 8% mai mic decât numărul total al bărbaților angajați. Cu toate
acestea, Franța este una dintre țările care se confruntă cu o provocare dificilă în ceea ce privește
avansarea femeilor în consiliile de administrație.
Analiza socio-demografică relevă următoarele diferențe:
 Persoanele în vârstă de 55+ spun că cel mai puțin probabil egalitatea de gen a fost atinsă
în fiecare dintre acestea trei domenii, în special la locul de muncă și în poziții de
conducere în companii și alte organizații;
 În cazul egalității de gen la locul de muncă, 48% dintre cele mai tinere femei consideră
că egalitatea a fost realizat la locul de muncă, comparativ cu 38% dintre cei cu vârste
peste 55 de ani. Intervalul pentru bărbați este de cinci puncte;
 Nu există un model consistent bazat pe nivelul de educație. Cei care au terminat educația
în vârstă de 16 ani sau mai mari, spun că cel mai probabil egalitatea a fost atinsă la locul
de muncă (49% -50% vs. 44%), în timp ce cei care au absolvit învățământul la vârsta de
16-19 ani afirmă că cel mai probabil acest lucru a fost atins în poziții de lider în companii
sau organizații (46% vs. 40-41%). Nu există aproape nici o diferență în ceea ce privește
politica (48% -51%);
 Managerii spun că cel mai probabil egalitatea de gen a fost realizată în politică (56%)
sau la locul de muncă (54%), în timp ce lucrătorii manuali spun că cel mai probabil acest
lucru a fost atins în pozițiile de conducere (48%).
În plus, dacă un respondent consideră că egalitatea a fost realizată într-un anumit domeniu,
este mai probabil să o facă și la celelalte domenii. De exemplu, 77% dintre cei care cred că
egalitatea a fost atinsă la locul de muncă, cred că și în pozițiile de conducerea în companii și
organizații a fost atinsă, comparativ cu 11% care consideră că egalitatea nu a fost atinsă la locul
de muncă.
Rezultatele nu ilustrează o relație clară sau consistentă între percepțiile respondenților despre
egalitate și nivelul de egalitate efectiv realizat. De exemplu, în Malta aproape 60% consideră
că egalitatea a fost atinsă în conducerea companiilor și organizațiilor, dar mai puțin de 5% din
bordul managerial din Malta sunt femei. În Letonia, pe de altă parte, atât egalitatea percepută
cât și cea reală (conform indicatorului) este mare. Interesant, respondenții din Franța au cele
mai negative percepții privind egalitatea în pozițiile de lider în companii, dar a doua cea mai
mare proporție de femei sunt în consiliul de administrație.
Fig. 5. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.?
11
În opinia mea, egalitatea de gen a fost atinsă mai degrabă în țările nordice, unde legislația
obligă firmele să respecte pragul de 40% a femeilor în componența organizațiilor sau a firmelor.
Etzkowtiz și colab. (2000) a constatat că femeile se confruntă cu o serie de bariere legate de
gen în ceea ce privește succesul în carierele dominate de bărbați. Femeile sunt de obicei văzute
ca "bărbați onorifici" sau "femei defecte" pentru că încearcă să participe la domenii dominate
în mod tradițional de bărbați. În mod similar, Evetts (1997) scrie că, dacă femeia este un
manager eficient și competent, este probabil să fie judecată ca nefondată, dar dacă demonstrează
calitățile feminine de îngrijire și sensibilitate, este probabil să fie apreciată fie ca fiind
inadecvată și ineficientă ca manager. Numeroase studii de cercetare indică faptul că femeile
care încearcă să intre în culturi dominate de bărbați trebuie fie să se comporte ca și bărbații
pentru a avea succes, dacă nu, să plece dacă nu se adaptează culturii, fie să rămână în industrie
fără să se comporte ca și bărbații și să mențină poziții nesemnificative. (Bennett și colab., 1999)
Whittock (2002) propune două moduri în care femeile pot răspunde la "intensificarea
limitelor": pot accepta izolarea, ceea ce riscă excluderea din socializarea informală; sau, femeile
pot încerca să devină insideri (sau "unul dintre băieți"). Asimilarea este descrisă de Kanter
(1999) ca fiind modul în care dominanții distorsionează caracteristicile și comportamentul
femeilor pentru a se potrivi imaginilor lor stereotipice despre modul în care ar trebui să se
comporte. Femeile pot să se opună acestui lucru sau să accepte o formă de “intrare în rol” prin
adoptarea unor roluri restricționate și adesea caricaturizate în cadrul sistemului, de exemplu
„mama”, care este empatică, o caracteristică care trebuie utilizată „la locul de muncă”.
Dryburgh (1999) susține că asimilarea este de fapt un proces de profesionalizare de femei și
bărbați, care necesită adaptare la cultura profesională, asimilarea identității profesionale și
solidaritatea cu ceilalți în profesie. Pentru femei, succesul adaptării culturale poate include și
gestionarea propriului gen. Dryburgh susține că este posibil ca aceasta să includă definirea
comportamentului genului ca fiind excepțională, muncind din greu pentru a arăta solidaritatea
cu colegii de sex masculin și pentru a accepta necritic cultura masculină în care intră. Acest
lucru este legat, de asemenea, de conceptul de „gestionare a impresiilor” al lui Goffman (1959),
prin care o serie de acțiuni sunt folosite pentru a proiecta o impresie de sine pe care individul
speră că va provoca un răspuns sau o reacție dorită în altele.
O observație adresată lui Gherardi în mai multe ocazii în cadrul anchetei sale se referea la
„palma simplă pe spate”. Această situație este ilustrată de povestea lui Gherardi despre un
inginer de sex feminin dintr-o echipă de cercetători de sex masculin. După ce a respins
progresele colegilor ei, femeia a fost marginalizată și tachinată ca un „feminist furios”. Această
situație s-a schimbat dramatic când șeful ei a lăudat public munca ei și, ca semn de apreciere,
i-a dat o palmă consistentă pe spate. Adesea, atunci când o femeie câștigă acceptarea de către
bărbați și când lucrarea ei este evaluată, forme de comunicare, în mod obișnuit exclusive
bărbaților, sunt extinse pentru a fi inclusă și ea. Devalorizarea implicită a feminității este fie
nevăzută, fie luată ca atare.
3.2 Barierele identificate de femei în vederea obținerii unui loc de munca
Raportul privind dezvoltarea mondială (2012) a identificat o serie de bariere pentru femeile
care ocupă funcții de conducere la nivel global. Aceste bariere sunt identificate pentru a explica
lipsa femeilor în funcții de conducere și au fost clasificate în ofertă (angajați femei) și cererii
(corporații). Există costuri mai mari pentru femei de a intra și de a continua pe piața forței de
muncă din cauza responsabilității lor mai mari în materie de îngrijire a copiilor. Femeile sunt
considerate a avea mai puțină experiență din cauza numărului redus de ore de lucru și a unor
întreruperi în fluxul de lucru. În măsura în care experiența la locul de muncă este un criteriu
12
important pentru promovarea în companii și selectarea candidaților de către părți, mai puține
femei vor fi selectate pentru aceste funcții.
O bună introducere în complexitatea statutului actual al femeilor ca lider poate rezulta din
contemplarea discuțiilor jurnaliștilor despre acest subiect. Cel mai frapant aspect al unor
declarații recente din ziare și reviste este că acestea sunt favorabile abilităților femeilor ca lideri.
Unii jurnaliști par să spună că femeile au sosit sau ajung la poziția lor de conducere drept
conducători. Am luat în considerare următoarea afirmație din Business Week: „După ani de
analiză a ceea ce face liderii mai eficienți și de a afla cine are dreptul de lucru, guru-ii de
management știu acum cum să sporească șansele de a obține un excelent executiv: închirierea
unei femei” (Sharpe, 2000). Business Week a anunțat că femeile nu au „chestii corecte”, dar
compania a susținut rapid că „viitorul afacerilor depinde de femei” (Heffernan, 2002).
Săptămâna de afaceri a urmat cu o poveste de acoperire a noului decalaj între bărbați și femei,
spunând: „Oamenii ar putea deveni învinși într-o economie globală care să valorifice puterea
mentală asupra puterii” (Conlin, 2003). Cititorii acestor articole ar putea concluziona că femeile
contemporane sunt bine pregătite pentru conducere și au anumite avantaje pe care oamenii nu
le posedă. În ceea ce privește conducerea corporativă, editorialul Wall Street Journal a transmis
o lipsă de încredere în femei în afirmația că „directorii de sex masculin se tem, pur și simplu,
să ia un risc inutil prin selectarea unei femei” (Dobryznyski, 2006).
Tendința globală este că femeile sunt dispuse să aibă copiii mai târziu sau decid să nu aibă
copiii deoarece cariera este prima lor prioritate. În plus, se poate observa că potențialul femeilor
se află într-o tendință crescândă în ultimii ani, deoarece femeile se concentrează pe construirea
carierei decât pe creșterea copiilor.
Aspirații: Una dintre barierele pentru femei este că intrarea este mai dificilă din cauza lipsei
predecesorilor de sex feminin. Chiar dacă este posibil ca femeile să aspire la poziții de
conducere, ele nu vor ști asta sau nu vor fi motivate să încerce, dacă nu văd că alte femei ocupă
o poziție de top management. Femeile au nevoie de exemple și, eventual, de mentori, pentru a
crește motivația de a obține o poziție în topul conducerii sau în consiliul de administrație al
companiei.
Aversiunea față de competiție: preferința femeilor pentru medii necompetitive poate limita
efortul lor de a concura într-un proces competitiv de avansare corporativă. Niederle și
Vesterlund (2007) arată că femeile preferă competitivitatea; Gneezy, Niederle și Rustichini,
(2003) utilizează o serie de experimente de laborator pentru a determina că, în rândul bărbaților
și femeilor care desfășoară activități similare în medii necompetitive, femeile au mai puțin
succes decât bărbații. Acest efect este mai puternic atunci când femeile concurează împotriva
bărbaților, mai degrabă decât împotriva altor femei. Acest lucru poate reprezenta o provocare
suplimentară pentru femeile care se află în competiție pentru un loc de conducere, cu precădere
dominate de bărbați, în toate mediile. Este de remarcat faptul că este important să se studieze
un management sau o pregătire profesională pentru un director sau pentru un membru al
consiliului va minimiza aversiunea față de concurență în fața bărbaților.
Discriminarea și prejudecățile de gen: prejudecățile personale pot determina o preferință
pentru liderii de sex masculin. O astfel de discriminare adesea inconștientă este înrădăcinată în
norma socială conform căreia femeile nu trebuie să fie lideri sau că conducerea este o activitate
masculină. Kelley și McAllister (1984) și Beaman și colab. (2009) demonstrează discriminarea
femeilor în rândul votanților în alegeri, în timp ce Bagues-Volart (2010) prezintă dovezi ca
exista o preferință pentru candidații de sex masculin în procesul de angajare în Spania.
Discriminarea statistică: Lipsa de informații despre abilitățile conducătorilor de sex feminin
poate determina membrii sau alegătorii să se bazeze pe convingerile privind performanța
scăzută al femeilor in posturile de conducere. Numărul mic de lideri femei poate determina
13
aceste credințe să fie părtinitoare și să ducă la o discriminare ineficientă a statisticilor, care
subevaluează performanța femeilor (Selody, 2011). Dacă alegătorii și angajatorii sunt relativ
nefamiliari cu performanța femeilor, atunci ei aleg un bărbat, deoarece acesta este tipul de lider
cu care sunt cei mai familiarizați.
Barierele din România se referă în special la perspectiva regională privind rolul femeilor în
societate, și anume, mai activ în familie decât într-o companie. Există puține modele de femei
ca profesioniști și este încă nevoie de publicitate pe această temă, de la femei care s-au
succedat, nu numai în România, dar și în străinătate. In România, cultura organizațională este
principalul obstacol pentru femeile în calea aderării la bord. Companiile trebuie să gândească
într-o perspectivă mai largă și, de asemenea, trebuie să-și schimbe mentalitatea în ceea ce
privește echilibrul între sexe în sălile de consiliu. România are nevoie de un proces de educare
și conștientizare în rândul companiilor că un mix de gen poate aduce echilibrul pe care o
companie trebuie să-și sporească performanța financiară și să aibă o strategie solidă pe termen
lung.
În general, ratele de ocupare a forței de muncă sunt mai scăzute în rândul femeilor la nivel
global, o asemenea tendință fiind reflectată și în Europa, inclusiv în România. În 2015, rata de
ocupare a bărbaților a fost de 70% în UE-28, comparativ cu 60% pentru femei. În România,
procentul este similar cu nivelul UE-28 în ceea ce privește ocuparea forței de muncă în rândul
bărbaților și sub nivelul UE-28 în ceea ce privește ocuparea forței de muncă în rândul femeilor.
Astfel, în România, 69% din numărul total de bărbați sunt angajați, în timp ce ponderea femeilor
este de numai 53,2%. Cu toate acestea, în Europa și în România există o pondere mai mare a
femeilor din numărul total de absolvenți de studii universitare, ceea ce reprezintă un indicator
puternic că fondul de talente poate fi găsit mai ușor în rândul femeilor decât al bărbaților. Dar,
chiar dacă există un număr mare de femei care au absolvit cu succes învățământul superior,
acest lucru nu reflectă pe piața forței de muncă, deoarece indicatorii de ocupare a forței de
muncă ale femeilor sunt mai mici decât media UE-28, sugerând o subutilizare a forței de muncă
feminine educate .
Incluziunea femeilor în forța de muncă este extrem de importantă pentru economie.
Cercetările au arătat că mai mulți lideri de afaceri de femei se corelează cu o performanță
financiară mai bună a companiei. Oakley (2000) explică multe dificultăți pe care le au femeile
în încercarea de a-și continua cariera. Aceste bariere include: accesul la pozițiile de linie și alte
experiențe din cadrul corporației, precum și cultura corporativă stereotipată cu prejudecăți de
gen și multe alte obstacole.
Politicile și practicile corporative în domeniul formării și dezvoltării carierei, promovării și
compensării sunt deseori identificate ca fiind componente majore ale plafonului de sticlă care
împiedică femeile să ajungă in vârf. Experiența de care au nevoie femeile în domenii precum
operațiunile, producția sau marketingul nu este adesea oferită tinerilor manageri de sex
feminin. Această experiență este adesea considerată o condiție esențială pentru poziția de CEO
și alte funcții de conducere.
În plus față de beneficiile financiare, alte avantaje au fost găsite în societățile cu mai multe
femei în top. Au fost găsite rate mai mari de retenție și satisfacție ridicată în ceea ce privește
locul de muncă în cazul angajaților de sex feminin care au superiori femei. Această satisfacție
profesională mai mare poate menține aceste femei dedicate unei organizații în care au
potențialul de a deveni viitorii lideri (Bell, 2002). Promovarea angajaților de sex feminin în
întreaga companie poate duce la creșterea numărului de femei în vârstă în viitor. Un deficit de
mentori de sex feminin conduce, în esență, la o lipsă de avansare pentru managerii de sex
feminin. Această lipsă de mentori reduce probabilitatea ca o organizație să profite de beneficiile
conducerii feminine.
14
Pentru a sublinia în continuare impactul femeilor la locul de muncă în general, studiul
McKinsey (2015) dovedește că „reducerea decalajelor de gen la nivel mondial în muncă nu ar
fi doar echitabilă în sensul cel mai larg, dar ar putea dubla contribuția femeilor la creșterea PIB-
ului mondial între 2014 și 2025. Acest impact va necesita însă abordarea egalității de gen în
societate”.
3.3 Atributele, competențele și rolul femeilor
Altă afirmație analizată este următoarea: cel mai important rol al unei femei este să aibă grijă
de casă si familie. Observând studiile, am dedus că această afirmație nu mai este valabilă în
zilele noastre. Majoritatea nu este de acord cu afirmația (54%) și nu este diferență notabilă
dintre opiniile bărbaților si ale femeilor. În schimb, există o largă diversitate de opinii cu privire
la rolul cel mai important al unei femei. Acordul cu declarația variază de la 81% în Bulgaria,
78% în Ungaria și 77% în Polonia și Republica Cehă, la 11% în Suedia, 15% în Danemarca și
Olanda. În general, există 15 state membre în care majoritatea este de acord cu declarația.
În aproape toate articolele pe care le-am studiat, se consideră că femeile sunt mai predispuse
decât bărbații să ia decizii pe baza emoțiilor lor. În cele 4 studii analizate, se confirmă această
afirmație. În toate țările, cu excepția Suediei, majoritatea respondenților consideră că există mai
multe șanse ca femeile să ia decizii pe baza emoțiilor lor. Majoritatea respondenților din
Ungaria (87%), Republica Cehă, Slovacia, Bulgaria și Letonia (toate cele 83%) sunt de acord
cu declarația, față de 47% în Suedia, 53% în Spania și 57% în Franța. Aproape șapte din zece
respondenți consideră că femeile sunt mai predispuse decât bărbații să ia decizii bazate pe
emoțiile lor (69%), cu un total de 25% în acord cu declarația. Există puține diferența dintre
bărbați și femei (67% față de 71%).
Fig. 6. Femeile sunt mai predispuse decât bărbații să ia decizii pe baza emoțiilor lor.
15
Fig. 7. Cel mai important rol al femeilor este să aibă grijă de casă și familie.
Interesant este că afirmația cum că cel mai important rol al unui bărbat este să câștige bani
este la fel de invalidă în zilele noastre. Majoritatea (55%) nu sunt de acord cu această declarație,
în timp ce doar o minoritate afirmă acest lucru (16%). Opinia despre rolul cel mai important al
unui bărbat este de a câștiga bani, de asemenea, variază foarte mult în întreaga Uniune
Europeana. Respondenții din Bulgaria (81%), Ungaria (79%) și Slovacia (75%) sunt de acord
cu afirmația, în timp ce cei din Suedia (10%), Danemarca (17%) și Țările de Jos (18%) nu sunt
de acord.
Fig. 8. Cel mai important rol al bărbaților este de a câștiga bani.
Observăm din nou că țările nordice au indicele stereotipului de gen mult mai scăzut decât
cele din est, cum ar fi România, Bulgaria sau Ungaria. În opinia mea, țările care au avut regim
comunist, încă au rămas cu ideile acelui regim, unde bărbații sunt capii familiei, iar femeile
dețin rolul tradițional de a avea grijă de gospodărie.
Am încercat să analizez ponderea activităților casnice dintre femei și bărbați. Am rămas la
afirmația că femeile petrec mai mult timp în activități casnice (73% dintre cei chestionați afirmă
acest lucru). Nu există nici diferențe notabile între părerile femeilor si cele ale bărbaților (77%
dintre femei și 69% bărbați sunt de acord cu această idee).
16
Fig. 9. Care dintre următoarele afirmații privind ponderea activităților casnice din țara dvs.
credeți că se aplică mai bine în zilele noastre?
În fiecare stat membru, majoritatea femeilor consideră că femeile petrec mai mult timp decât
bărbații în gospodării și îngrijire , cu proporții cuprinse între 86% în Spania și Grecia și 84% în
Țările de Jos până la 54% în Regatul Unit, 55% în Danemarca și 59% Letonia. Respondenții
din Danemarca (39%), Regatul Unit, România (ambele 36%) și Finlanda (35%) sunt
respondenții care cred că cel mai probabil bărbații și femeile își petrec timp egal în aceste
activități. Cei din Estonia spun că cel mai probabil bărbații petrec mai mult timp în aceste
activități decât femeile (8%).
Fig. 10. Care dintre următoarele afirmații privind ponderea activităților casnice credeți că se
aplică cel mai bine în zilele noastre?
17
Analiza socio-demografică arată că majoritatea din fiecare grup consideră că femeile petrec
mai mult timp cu privire la aceste activități decât bărbați. Cu toate acestea, există câteva variații
interesante:
 Cei mai tineri respondenți spun că cel mai puțin probabil femeile petrec mai mult timp
în aceste activități decât bărbații, și afirmă că cel mai probabil bărbații și femeile petrec
timp egal. De exemplu, 26% dintre cei mai tineri respondenți (cu vârste cuprinse între
15 și 24 de ani) cred că bărbații și femeile petrec timp egal, comparativ cu 21% dintre
cei cu vârsta peste 40 de ani;
 Nu există o diferență notabilă în opinia bazată pe nivelul de educație;
 Persoanele angajate (81%) și persoanele care desfășoară activități independente (78%)
spun că cel mai probabil femeile petrec mai mult timp în aceste activități decât bărbații.
Șomerii spun că cel mai puțin probabil femeile petrec mai mult timp (69%), pe când
muncitorii manuali sunt cel mai probabil să spună că bărbații și femeile petrec timp
egal (25%);
În plus, respondenții cu un indice ridicat de "stereotip de gen" (adică cei mai înclinați la
stereotip) spun că este mai probabil ca femeile să petreacă mai mult timp în a face aceste
activități și afirmă că mai puțin probabil bărbații și femeile petrec timp egal. Respondenții care
consideră că egalitatea a fost atinsă la locul de muncă, în politică sau în conducere spun că mult
mai probabil bărbații și femeile își petrec timp egal în aceste activități, în comparație cu cei care
gândesc că egalitate nu a fost atinsă. De exemplu, 27% dintre cei care consideră că egalitatea
la locul de muncă a fost atinsă, cred că bărbații și femeile petrec timp egal, comparativ cu 17%
dintre cei care cred că egalitatea nu a fost realizat.
Fig. 11. Sunteți de acord cu următoarele afirmații?
Interesant este ca majoritatea (80%) nu sunt de acord cu afirmația cum că femeile nu au

calitățile și abilitățile necesare pentru a ocupa poziții de responsabilitate în politică, dar și că
interesul femeilor este mult mai scăzut decât al bărbaților pentru poziții de conducere în politică
(61%). Doar o minoritate (11%) consideră că bărbații sunt mai ambițioși decât femeile, și
aceștia cu precădere fiind de sex masculin.
18
Fig. 12. Abilități percepute pentru femei și bărbați.
Astfel, s-au dezvoltat o serie de argumente pentru recrutarea femeilor în consiliile de

administrație sau în consiliile de supraveghere ale companiilor. Potrivit lui Burgess (2002), o
parte din argumente care stau și astăzi și pe care le promovăm, sunt:
 Diversitatea de opinii în sala de consiliu este un factor-cheie pentru facilitarea unui bun
proces decizional;
 Directorii de sex feminin aduc contribuții strategice consiliului, ceea ce ar putea spori
eficiența luării deciziilor pe termen mediu și lung;
 Femeile influențează luarea deciziilor și stilurile de leadership;
 Furnizarea de modele de tip feminin și mentori ajută generațiile mai tinere să-si
sporească motivația și productivitatea;
 Mai bună echilibrare a genurilor în vârf ar putea spori imaginea corporativă și reputația
în sectorul lor de activitate și în fața investitorilor;
 Asigurarea unui comportament „mai bun” în sala de consiliu;
 Perspectiva mai bună a femeilor cu privire la relația cu clienții, pentru că peste 70% din
puterea de cumpărare sunt femei.
S-a constatat că femeile contribuie și la guvernare, reducând dominanța CEO-ului datorită
stilului lor de „împărțire a puterii” (Bradshaw et. al., 1992). Se susține, de asemenea, că femeile
din consiliile de administrație pot contribui cu o orientare pe termen lung, luând în considerare
această caracteristică feminină definită de Hofstede, care este mai dezvoltată la femei decât la
bărbați. Această dimensiune culturală este aplicabilă la nivel global. O schimbare a direcției
strategice a unei companii realizată de femei poate contribui la o performanță financiară mai
mare pe termen lung în cadrul companiei. Femeile aflate în poziții-cheie sunt susținute să fie
asociate cu succesul pe termen lung al companiei și avantajul competitiv, adăugând valoare prin
intermediul unui set distinctiv de competențe al femeilor și creând culturi de incluziune printr-
o forță de muncă diversă. De asemenea, s-a susținut că, deoarece directorii de femei tind să fie
mai tineri decât colegii lor de sex masculin în consiliul de administrație, consiliile ar putea
beneficia de idei și strategii noi.
În literatura academică recentă (Sckwartz-Ziv, 2013, Dezso & Ross, 2012) se afirmă că
board-urile bine echilibrate, care includ directori femei, reduc probabilitatea eșecurilor
corporative. Grupuri omogene tind să aibă căi omogene de rezolvare a problemelor companiei:
19
erorile „grupului” ar fi mai puțin probabile să apară cu un bord eterogen. Conform Catalyst
(1995), în Statele Unite se demonstrează că rentabilitatea crescută este asociată cu numirea
directorilor de femei. 82% dintre cele mai profitabile companii listate în SUA au avut cel puțin
o femeie director și toate cele 10 companii de top au avut un director de sex feminin în consiliile
lor de directori. În Australia, Korn (1997) a susținut că majoritatea celor 20 de companii de top
au avut cel puțin o femeie ca membru al consiliului de administrație. Astfel, prin prezența
femeilor în consiliul societății poate crea premise pentru un acces deplin la gama de capital
intelectual disponibil. În concluzie, există numeroase efecte pozitive dacă o companie are o
perspectivă feminină în sala de consiliu.
Într-un recent studiu Fortune 500 între companiile americane, sa constatat că doar 16,9% din
consiliile de administrație sunt prezidate de femei în 2013. Participarea femeilor la forța de
muncă din SUA a reprezentat 57,2% din populația femeilor în vârstă de muncă, față de 69,7%
rata de participare a bărbaților în 2014. În Uniunea Europeană, procentul participării femeilor
la forța de muncă este de 59,6%, cu 2,4% mai mare decât în SUA. În Europa, femeile reprezintă
23% în consiliile de supraveghere ale celor mai mari companii cotate la bursă din UE, în ciuda
faptului că reprezintă 45% din forța de muncă, iar forța de muncă a femeilor din alte țări este
chiar mai mică. În plus, în țările UE-28, în medie, există o diferență mai mică între ocuparea
forței de muncă în rândul femeilor și bărbaților decât în alte țări. Numărul femeilor angajate în
2014 în UE-28 este cu 17% mai mic decât numărul bărbaților angajați. Există indicatori care
pot contribui la o mai bună înțelegere a potențialului femeilor de a fi implicați în poziția de lider
și în procesul de luare a deciziilor, iar unele dintre ele sunt prezentate după cum urmează. Astfel,
raportul femeilor la bărbații înscriși în învățământul superior este un indicator care prezintă
faptul că mai multe femei decât bărbați absolv o universitate în fiecare an, ceea ce înseamnă că
potențialul de a deveni o femeie la bord este mai mare pentru femei decât pentru bărbați. Acest
indicator reprezintă procentul femeilor la bărbații înscriși la nivel terțiar în școlile publice și
private.
Cercetarea lui Korn Ferry (2010) a constatat că, cu excepția încrederii, femeile înregistrează
în general mai mult decât bărbații în toate dimensiunile stilului de conducere și în majoritatea
competențelor considerate a fi esențiale pentru succesul conducerii, cum ar fi implicarea
angajaților, satisfacția clienților și construirea de talente. Nu este o surpriză dacă ne gândim la
caracteristicile feminine tradiționale, cum ar fi empatia, sensibilitatea, accentul pe aspectele
emoționale, atenția, toate acestea în contextul rolului femeilor în zilele noastre. Mai mult decât
atât, de-a lungul timpului, femeile se ocupau de diferite roluri sociale, inclusiv de rolul de
conducere, și astfel s-au adaptat și au reușit să dezvolte strategii eficiente pentru subiecte cum
ar fi implicarea angajaților, satisfacția clienților, construirea de talente, construirea unei echipe
de lucru și a spiritului de echipă, dezvoltarea personală și profesională.
Impactul crescut al femeilor în funcțiile de conducere și în consiliile corporative a stimulat
cercetătorii să identifice stilul de conducere al femeilor. Conducerea în organizațiile moderne
trebuie să fie non-coercitivă, bazată pe munca în echipă și adepta construirii relațiilor (Kolb,
1999). S-a constatat că femeile aveau mai multe șanse să afișeze aceste stiluri moderne de
conducere (Eagly, et. al., 2003).
Aplicând un sondaj în rândul membrilor consiliilor neexecutive sau executive ale societăților
cotate la bursă, din România, s-a constatat că tendința generală este că atât femeile, cat și
bărbații au competențe similare care îi clasifică pentru a candida la o funcție ne-executivă. Din
punctul meu de vedere, femeile din România au mai multe abilități multi-tasking decât bărbații.
Pe de altă parte, din analiză rezultă că bărbații au mai multă încredere în sine decât femeile.
Prin urmare, acesta este un argument suplimentar potrivit căruia un echilibru între sexe este
esențial pentru o bună combinație de caracteristici în cadrul camerelor de consiliu.
20
O comparație a rezultatelor bărbaților și femeilor arată că femeile sunt mai predispuse decât
bărbații să gândească că politica este dominată de sexul masculin care nu au suficientă încredere
în femei (66% față de 56%) și este mai probabil ca femeile să aibă mai puțină libertate din cauza
responsabilităților familiale (71% față de 63%). Nu sunt mari diferențele dintre bărbați și femei
atunci când vine vorba de declarațiile despre ambiție, interes sau abilități și calități ale femeilor.
Fig. 13. Femeile nu au calitățile și abilitățile necesare unui post de conducere în politică.
Din nou, România se află în top printre statele membre când vorbim despre afirmația cum
că femeile nu au calitățile necesare pentru un post de conducere, cu un procent de 41% afirmând
acest lucru, alături de cei din Ungaria. La polul opus, un procent infim (3%) se află cei din
Olanda și Suedia, fiind în dezacord total cu afirmația precedenta (96% ambele țări).
Analiza socio-demografică relevă mai multe modele comune în toate cele cinci afirmații:
 Cei mai învârstă respondenți sunt cei care cel mai probabil cred că femeile au mai puțină
libertate datorită responsabilităților familiei (73%), că bărbații sunt mai ambițioși (39%)
sau că femeile sunt mai puțin interesate de în pozițiile de conducere în politică (37%).
Cu cât vârsta respondentul crește, crește și stereotipurile de gen în indexul politic;
 Cei care și-au terminat studiile înainte de vârsta de 16 ani sunt cel mai probabil de acord
cu afirmația aceasta : 45% din acest grup consideră că bărbații sunt mai ambițioși,
comparativ cu 30% dintre cei care au absolvit educația la vârsta de 20+ ani;
 Persoanele casnice și pensionarii sunt cei care mai probabil consideră că femeile au mai
puțină libertate datorită responsabilității familiale (ambele 73%), în timp ce persoanele
care lucrează sunt cei care gândesc că politica este dominată de bărbați care nu au
suficientă încredere în femei (68%) sau că bărbații sunt mai ambițioși (42%). Persoanele
pensionate sunt cei care cred că femeile sunt mai puțin interesate decât bărbații în poziții
de responsabilitate în politică (39%).
21
3.4 Promovarea egalității de gen
Am ales în continuare să analizez importanța promovării egalității de gen. Pe un eșantion de
28.093 de persoane, cei de la Delloite si PWN Romania au încercat să afle daca sunt de acord
sau nu cu următoarele afirmații:
Fig. 14. Sunteți de acord cu următoarele afirmații?
Mai mult de nouă din zece (91%) consideră că promovarea egalitatea de gen este importantă
pentru asigurarea unei societăți echitabile și democratice. Consider că este un procent
încurajator dacă lumea consideră că o societate care promovează egalitatea de gen și, prin
urmare, renunțarea la stereotipuri, este o societate democratică. Încurajator este și procentul de
47% a persoanelor ce au afirmat că este important pentru ei înșiși promovarea egalității. Și în
statele membre Uniunii Europene, procentul celor care sunt de acord cu această afirmație este
unul extrem de bun, începând cu 98% în Portugalia, Suedia și 97% în Cipru până la 80% în
Estonia, 81% în Slovacia și 83% în România.
Analiza socio-demografică a importanței promovării egalității de gen pentru aceste trei
domenii prezintă relativ puține diferențe notabile:
 Persoanele în vârstă de 55+ sunt cel mai puțin probabil să spună că promovarea egalității
de gen este importantă pentru ei personal (80%). Acest tipar apare atât în rândul
bărbaților, cât și al femeilor;
 Respondenții care și-au terminat studiile la vârsta de 15 ani sau mai mici sunt cel mai
puțin probabil să creadă că egalitatea de gen este importantă în fiecare dintre aceste
domenii. De exemplu, 83% din acest grup dintre respondenți spun că promovarea
egalității de gen este importantă pentru companii și economie, comparativ cu 88% dintre
cei care și-au terminat studiile la vârsta de peste 20 de ani.
În studiile analizate, am mai descoperit 5 afirmații interesante despre promovarea
egalității, acestea se referă la barierele întâlnite de femei și abilitățile acestora.
Cercetarea a stabilit o imagine mixtă a conducerii actuale a femeilor. Femeile lidere, în mod
obișnuit, apreciate, stiluri de leadership eficiente, chiar mai mult decât bărbații, și sunt deseori
22
asociate cu organizații de succes de afaceri. Atitudinea prejudecată față de liderii femeilor pare
să fi scăzut substanțial, deși chiar și acum există mai mulți care preferă bărbați decât șefi de sex
feminin. Oamenii spun că vor vota pentru o femeie ca președinte; cu toate acestea, doar puțin
mai mult de jumătate indică faptul că țara este pregătită să aibă un președinte de sex feminin.
Din cauza barierelor prejudiciabile rămase, femeile se confruntă cu provocări ca lideri pe care
bărbații nu le întâmpină, mai ales în situațiile în care liderii de sex feminin nu sunt tradiționali.
Astfel de semne de avantaj amestecate cu dezavantaj și încredere amestecate cu neîncredere
sunt contradictorii numai la suprafață. Ele sunt manifestări ale relațiilor de gen care s-au
schimbat dramatic, dar nu au ajuns la egalitatea între sexe.
Multe femei au susținut cu succes bariere în calea conducerii lor, după cum demonstrează
faptul că femeile au acum mult mai mult acces la roluri de conducere decât în orice altă perioadă
a istoriei. Acest acces este deosebit de avantajos în Statele Unite, unde femeile reprezintă 24%
dintre directorii executivi ai organizațiilor, 37% dintre toți managerii și 43% dintre persoanele
ocupate în operațiuni de gestionare, financiară și operațiuni financiare (Bureau of Statistics,
2006). Deși nimeni nu ar susține că egalitatea între femei și bărbați a ajuns sau este chiar
aproape, aceste statistici reflectă o schimbare socială masivă în rolurile și oportunitățile
femeilor.
Fenomenele femeilor în poziții de putere și autoritate reflectă multe schimbări fundamentale
(Eagly & Carli, 2003, în presă); mai presus de toate, nivelul ridicat de ocupare a forței de muncă
al femeilor (Biroul de recensământ al SUA, 2007) și o diminuare a cererilor de timp ale
femeilor. Asociat cu aceste schimburi de roluri este o creștere semnificativă a educației
femeilor, prin care femeile tinere au devenit mai educate decât bărbații tineri (Centrul Național
al Științelor în Educație din S.U.A., 2005). Deoarece aceste schimbări în ceea ce privește
ocuparea forței de muncă și educația sunt însoțite de schimbări psihologice sub forma agresiunii
crescânde la femei (Twenge, 2001) și ambiții mai mari în carieră a obținut mai multe poziții de
conducere decât în trecut. Femeile continuă să întâmpine obstacole în conducerea
organizațiilor, însă multe dintre aceste impedimente pot fi îndepărtate sau slăbite de schimbările
organizaționale menite să îmbunătățească accesul și reușita femeilor (și minorităților) la roluri
de conducere.
Având în vedere schimbările profunde care au loc în rolurile femeilor și în construirea
culturii de conducere bună, este clar că femeile își vor continua ascensiunea spre o putere și o
autoritate mai mare. Schimbarea secolului XX spre egalitatea de gen nu a încetat, dar continuă.
Prezența mai multor femei în poziții de conducere este unul dintre cei mai clari indicatori ai
acestei transformări.
O mai mare diversitate de gen poate aduce:
(a) Impact pozitiv asupra culturii, comportamentului și riscului
O cultură de asumare a riscurilor excesive, aroganță și gândire de grup a provocat o serie de
scandaluri în industria serviciilor financiare în ultimii ani, în special în ceea ce privește
comportamentul sărac, vânzarea greșită și alte maltratări ale clienților. De la criza financiară
din 2008, au fost acționari, clienți și autorități de reglementare cerând o schimbare a culturii și
a comportamentului. În răspuns, multe organizații lucrează pentru a încorpora noi coduri de
conducere și aliniază comportamentul angajaților cu valorile organizaționale, cum ar fi
respectul, integritatea, corectitudinea, responsabilitatea și „a face lucrul potrivit”. Cercetările
sugerează că organizațiile cu diverse echipe de conducere iau decizii mai bune, deoarece acestea
sunt mai puțin predispuse la gruparea de gândire și mai capabili să vadă problemele din mai
multe unghiuri. Cu toate acestea, femeile și alte grupuri slab reprezentate pot afecta cultura și
comportamentul numai atunci când sunt prezenți în număr suficient pentru a avea un impact
real.
23
(b) Îmbunătățirea conexiunii către clienți
Creșterea viitoare a firmelor de servicii financiare se bazează pe servirea cu succes a unor piețe
și clienți din ce în ce mai diverse. O forță de muncă diversă poate permite organizațiilor să
înțeleagă mai bine diferite segmente ale populației, să anticipeze nevoile lor și ce să le ofere
acestora. Deși femeile reprezintă 85% din toate achizițiile de consum, determină 89% din
deciziile privind conturile bancare și deține 40% din acțiuni, 84% se simt greșit înțelese de către
investitorii în domeniul investițiilor. Femeile citează lipsa de respect, sfaturile proaste, politicile
contradictorii și birocrația ca fiind obstacole în relațiile cu instituțiile financiare.
(c) Noi competențe de conducere
Industria serviciilor financiare este într-o perioadă de schimbare fără precedent. Ca o industrie
să se reinventează și să se concentrează din ce în ce mai mult pe valoare adăugată superioară,
vor avea nevoie de noi abilități și competențe. Aptitudini cum ar fi flexibilitate / adaptabilitatea
pentru a schimba, echipa incluzivă în management, rezolvarea problemelor, inovația și
creativitatea conduce succesul în noua lume. Cercetările sugerează că managerii de sex feminin
pot avea o prevalență mai mare a acestor competențele emergente, în timp ce managerii de sex
masculin au puteri relative în strategiile de viziune, expertiză tehnică și gestionarea fondurilor
de investiții.
(d) Accesarea unei rețea mai largă de talente
Strategiile de diversitate de succes îmbunătățesc calibrul mediu al personalului și utilizează mai
bine jumătatea fondului de talente - femeile. O diversitate și incluziune la locul de muncă este
important o parte din atragerea și păstrarea celor mai bune talente, atât bărbați, cât și femei. Cu
toate acestea, sunt dovezi că situația industriei serviciilor financiare este în urmă când vine
vorba de îmbrățișare diversității de gen. Dat importanța problemei, este o nevoie clară de o nouă
abordare. Cele mai bune strategii de diversitate a genurilor rezultă dintr-o analiză aprofundată
a practicilor și a politicilor.
3.5 Femeile în domeniul politic
O altă întrebare abordată în două din cele 4 studii analizate a fost următoarea: “ Credeți că o
femeie vă poate reprezenta interesele în politică?”
Fig. 15. Credeți că un reprezentant politic de sex feminin vă poate respecta interesele?
Majoritatea femeilor (88%) au răspuns afirmativ la întrebare, unde era și de așteptat ca

persoanele de sex feminin să susțină acest lucru, în timp ce 13% dintre bărbați au răspuns
negativ. Per total, consider că procentul este unul ce poate să ne ducă cu gândul că femeile le
pot face față bărbaților în politică.
24
Printre statele din Uniunea Europeană, există destule diferențe de percepții la această
afirmație: cele mai pozitive fiind Suedia (97%), Olanda si Danemarca (96%) până la cei mai
negativiști, Slovacia cu 79% și România cu 74%. Din nou, consider că țările cele mai negativiste
sunt cele care au influențe comuniste dar și educația își spune punctul de vedere, fiind printre
țările în care abandonul școlar și rata de absolvire sunt foarte scăzute.
Analiza socio-demografică evidențiază o serie de modele comune:
 Cu cât respondentul a rămas mai mult timp în educație, cu atât este mai probabil să
spună că bărbatul și femeia, în aceeași proporție, îi poate reprezenta interesele politic.
De exemplu, 87% care și-au încheiat educația la vârsta de 20 de ani sau mai mult, spun
că un reprezentant politic de sex masculin îi poate reprezenta interesele acestora,
comparativ cu 76% dintre cei care au absolvit educația înainte de vârsta de 16 ani;
 În cele din urmă, respondenții cu un indice ridicat de "stereotip de gen în politica" sunt
mai puțin susceptibili să gândească a femeile își pot reprezenta interesele, comparativ
cu cele cu un indice scăzut (76% față de 86%).
Așadar, majoritatea (54%) consideră că ar trebui să existe mai multe femei în procesul
decizional politic. Doar puțin peste o treime cred că numărul femeilor este corect (35%), în
timp ce 3% cred că ar trebui să fie mai puține femei.
Fig. 16. În opinia dvs., care dintre următoarele afirmații privind numărul femeilor în poziții
politice (în țara dvs.) se aplică cel mai bine?
Deși există 15 țări în care majoritatea consideră că ar trebui să existe mai multe femei în
politică, rezultatele evidențiază o gamă largă de opinii în întreaga UE. Respondenții din Malta
(80%), Portugalia (76%) și Irlanda (72%) cred că ar trebui să existe mai multe femei în aceste
funcții, iar la polul opus sunt cei din Letonia (27%), România (28%) și Lituania (36%). În patru
țări, majoritatea consideră că numărul actual al femeilor este corect: Letonia (55%), România
(54%), Lituania și Finlanda (ambele 51%). România este singura țară în care cel puțin unul din
zece consideră că ar trebui să existe mai puține femei în politică.
25
Fig. 17. În opinia dvs., care dintre următoarele afirmații privind numărul femeilor aflate pe
posturile de decizie în politică se aplică cel mai bine?
Din anul 1937, sondajele au întrebat dacă respondenții ar putea vota pentru o femeie bine
calificată, nominalizată pentru președinte de către partidul propriu. Cu toate acestea, ca răspuns
la întrebarea dacă America este “gata pentru o președintă”, doar 55% au fost de acord în 2006,
de la 40% în 1996 când a apărut prima dată această întrebare (CBS News / New York Times,
2006). În pofida acestor rezerve evidente referitoare la un președinte de sex feminin, rezultatele
alegerilor dau câteva dovezi de susținere a ocupării funcțiilor de către femei. Odată ce femeile
obțin o nominalizare (și femeile sunt mult mai puțin probabil ca bărbații să devină candidați,
Fox & Lawless, 2004), femeile devin la fel de bine cotate ca și bărbații în câștigarea alegerilor
primare și generale pentru legislaturi de stat, guvernări. Există chiar dovezi că în ultimii ani
femeile sunt puțin preferate în unele alegeri, deși acest tip de avantaj feminin apare doar în
rândul alegătorilor de sex feminin (Smith & Fox, 2001).
Modificările favorabile care au avut loc în atitudinile privind liderii de sex feminin reflectă
schimbări mai generale ale atitudinilor legate de gen. Cei care sprijină oportunitățile de
leadership ale femeilor susțin și rolurile de gen mai puțin tradiționale și aprobă angajarea
salariată a femeilor. Toate aceste atitudini s-au schimbat foarte mult de-a lungul anilor, adesea
cu schimbări foarte pronunțate spre o mai mare susținere a egalității în anii 1970 și 1980, în
general, cu unele nivelări sau chiar mici inversări ale schimbării în ultimii ani. Desigur,
prejudecățile de gen pot fi amplificate de prejudecăți bazate pe alte tipuri de apartenență la grup,
cum ar fi rasa, etnia și orientarea sexuală (Cornwell, & Miller, 2003).
3.6 Diversitatea de gen în poziții de conducere
Analizând țările selectate din perspectiva ponderii femeilor în consiliile de administrație,

România are un mare potențial în ceea ce privește femeile calificate, chiar și o piața mai mare
a femeilor decât în alte țări. Cu toate acestea, România are cea mai mică pondere în
reprezentarea femeilor în consiliile de administrație.
Potrivit unui studiu realizat de Catalyst încă din 2007 legat de echilibrul între femei și bărbați
și beneficiile pe care le aduce performanța corporativă (Linia de jos: performanța corporativă
și reprezentarea femeilor pe forumuri), companiile Fortune 500 cu cea mai mare reprezentare a
26
directorilor de bord de sex feminin au obținut, în medie, performanțe financiare semnificativ
mai mari decât cele cu cea mai mică reprezentare a directorilor de bord de sex masculin.
Un studiu realizat de Catalyst demonstrează din nou corelația foarte puternică dintre
performanța financiară corporativă și echilibrul între sexe. Știm că un echilibru, bine gestionat,
produce rezultate mai bune și companiile inteligente apreciază că diversificarea consiliilor lor
cu femei poate duce la o mai mare independență, guvernare și maximizarea performanței
companiei lor .
Din perspectiva mea, țările care au un procent scăzut la această afirmație sunt țările în care
femeile nu sunt într-un număr mare în board-urile manageriale ale firmelor si organizațiilor.
Consider că, femeile fiind supra-reprezentate în sectorul public și sub-reprezentate in domenii
cum ar fi IT, medicină sau construcții, este și normal ca procentul numărului celor care admit
că femeile sunt plătite mai puțin decât bărbații să fie unul majoritar.
România are o rată mai mare de ocupare în rândul bărbaților decât femeilor care au absolvit
studii superioare sau de învățământ terțiar (adică universitare, post-universitare, școli doctorale
etc.). Cu toate acestea, diferența dintre procentul de bărbații cu studii superioare și procentul
femeilor cu studii superioare este de numai 5% în 2014. În cazul în care diferența este la acest
nivel și, dacă luăm în considerare faptul că 45% mai multe femei absolvente in fiecare an de
învățământ superior, putem argumenta că societățile beneficiază mai mult de calificarea
femeilor, ținând seama de faptul că România înregistrează un număr mai mare de femei angajate
în cadrul companiilor naționale sau multinaționale. Rata de angajare mai mare a bărbaților este
declanșată de un număr mai mic de bărbați care au absolvit universitatea. De fapt, există mai
multe femei decât bărbați angajați în corporații, care de fapt formează un fond mai bun de
talente de femei decât de bărbați.
În septembrie 2014, România a făcut un pas important în ceea ce privește echilibrul între
sexe. A fost înființată Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse pentru Femei și Bărbați
(ANES). Această instituție are rolul de a implementa și monitoriza legislația privind egalitatea
de șanse și tratament. De asemenea, ar putea juca un rol în sporirea reprezentării femeilor în
consiliile de administrație.
Rata de ocupare a forței de muncă este considerată a fi un indicator social cheie în scopuri
analitice atunci când se studiază evoluțiile pe piețele forței de muncă. Acesta este unul dintre
principalii indicatori utilizați pentru monitorizarea strategiei Europa 2020. Unul dintre
obiectivele principale ale strategiei UE este de a ridica până la 2020 rata de ocupare a forței de
muncă pentru femei și bărbați (cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani) până în 2020.
Diferența de gen analizată aici este definită ca diferența dintre ratele de ocupare a bărbaților
și femeilor de vârstă activă (20-64 ani). În UE-28, diferența de ocupare între femei și bărbați a
fost de 11,6% în 2016, ceea ce înseamnă că ponderea bărbaților în vârstă de muncă în muncă a
depășit cea a femeilor cu 11,6%.
Diferența de ocupare a forței de muncă în funcție de sex variază semnificativ între statele
membre. În 2016, cel mai mic decalaj a fost raportat în Lituania (1,9%), urmat de Letonia
(2,9%), Finlanda (3,3%) și Suedia (3,8%). Aceste patru au fost singurele state membre ale UE
cu un decalaj între femei și bărbați care nu depășesc 5%. La celălalt capăt al scalei, cinci state
membre au înregistrat un decalaj de peste 15 puncte procentuale, respectiv Republica Cehă
(16,0%), România (17,6%), Grecia (19,%), Italia (20,1%) și Malta (27,7%) . Acest lucru se
datorează participării mai reduse a femeilor pe piețele forței de muncă din aceste țări.
27
Fig. 18. Rata de ocupare a femeilor.
În ultimii ani, literatura economică a analizat modul în care numărul femeilor din consiliile
corporative influențează performanța financiară și vânzările. Analizând numărul societăților
(societățile cotate la bursă, societățile necotate și societățile cu răspundere limitată) care sunt
înregistrate la Oficiul Național al Registrului Comerțului (ONRC) în 2014, s-a constatat că
întreprinderile din sectorul de intermediere financiară și asigurări au cel mai mare procent de
femei numite și înregistrate ca directori. Sectorul culturii reprezintă al doilea procentaj cel mai
mare, iar sectorul administrației publice, apărării, educației și securității sociale se situează pe
locul trei cu 40% și, respectiv, 27%.
De asemenea, s-a analizat (PWN și Delloite Romania) corelația care ar putea exista între
procentajul directorilor femei și cifrele companiei, pe baza datelor disponibile în perioada
2012- 2014, luând în considerare un număr semnificativ de 8.781 companii care operează în
România. S-a observat că cel mai mare procent de femei ca executiv directori este în sectorul
financiar (46%).În sectorul cultural (teatre, muzee etc.), există 40% directori femei, iar valoarea
medie a vânzărilor pe companie a crescut în ultimii ani. În sectorul profesional, științific și
tehnic, sa înregistrat o creștere cu 9,3% a vânzărilor în industrie anul trecut, iar companiile din
acest sector au 26% directori femei.
Așa cum reiese din figura de mai jos, numărul total de companii care au președinți de consiliu
femei a fost de 4, reprezentând numai 5% din numărul total de societăți listate la BVB.
Procentul companiilor care au avut directori generali de sex feminin este mai mare, dar nu este
suficient pentru a spune că firmele realizează un echilibru între sexe în cadrul consiliilor de
administrație. Doar 10% dintre companii au femei pe postul de General Manager.
28
Fig. 19. Numărul companiilor românești cotate la bursă care au femei ca:
S-a demonstrat în literatura anterioară (Schwartz-Ziv ,2013), membrii care au cel puțin trei
directori din fiecare sex în prezența membrilor consiliului executiv, sunt mai activi decât board-
urile care nu au un echilibru. Aceste rezultatele sunt determinate în special de existența unei
femei director care participă la întâlniri. S-a constatat, de asemenea, că echipele cu cel puțin
trei femei în consiliul de administrație sunt de aproximativ două ori mai susceptibile de a lua o
acțiune la ședințele de bord: atât pentru a solicita informații suplimentare, cât și pentru a le lua
inițiativă. Aceste constatări evidențiază că o mai bună egalitate de gen este necesară pentru că
permite consiliilor să beneficieze de acest potențial pe care echilibrul între sexe îl oferă.
Mai mult decât atât, literatura de specialitate a demonstrat ca ROE (rata rentabilității
capitalului propriu) se dovedește a fi semnificativ mai mare in firmele ale căror consilii includ
cel puțin trei directori de sex feminin. Prin urmare, analiza făcuta de PWN Romania si Delloite
(2015) demonstrează relația pozitiva dintre procentul femeilor care se află in board si
performanța financiara a companiilor. Se demonstrează că un gen nu este mai bun decât celălalt
în consolidarea performanței companiilor. Mai degrabă, având ambele sexe in consiliu, se
catalizează performanța firmei. Prin urmare, se evaluează impactul procentajului femeilor in
consiliile de administrație cu privire la performanța financiara din Romania in perioada 2009-
2015. In cercetarea academica si non-academică, am găsit că există o asociere pozitivă între
cota de sex feminin aflate pe pozițiile de directori neexecutivi în anul precedent si cota de sex
feminin aflate pe pozițiile de directori executivi in anul curent ( Post si Byron, 2014).
Femeile trebuie să fie capabile să se alinieze cu cultura și abordările diferite asupra situațiilor
deoarece unii directori de sex masculin se simt inconfortabil colaborând cu colegi de sex
feminin; ele trebuie, de multe ori, să dovedească că trebuie acceptate. Literatura sugerează că
trebuie acordat timp pentru ca femeile să poată contribui într-un mediu în care bărbații domină.
Chiar și tonul vocii este important pentru ca femeile să se poată afirma în sălile de
consiliu/organizație. Intrând într-un mediu nou, ele simt că trebuie să-și ajusteze
comportamentul. Kramer și colab. (2006) sugerează că daca într-o organizație, femeile
reprezintă o minoritate, ele consideră că nu sunt ascultate, sunt excluse de la socializare. Și mai
mult decât atât, sunt excluse chiar de la luarea deciziilor.
29
A avea un board divers este important. Oamenii sunt forțați să asculte opiniile altora, însă
pentru ca aceasta să se întâmple, cel puțin directorul/managerul trebuie să fie o persoană
moderată. Abia atunci se pot duce aceste dialoguri, să se ia decizii mai eficiente și la rândul lor,
să îmbunătățească performanța organizației.
Literatura de specialitate (Kramer et. al., 2006) a subliniat că femeile fac diferență într-o
organizație printr-un stil de leadership democratic, caracterizat de o ascultare crescută, sprijin
social, rezolvarea problemelor prin câștig-câștig, aducerea de noi probleme și perspective și
lărgirea conținutului discuțiilor, precum și întrebări dure și răspunsuri detaliate. Cu toate
acestea, se întâmplă numai în cazul în care organizația are un șef dispus la altfel de practici,
deoarece acesta stabilește tonul întâlnirilor, comportamentul așteptat și dorința membrilor de a
asculta. În cazul în care acesta nu acordă atenție pentru integrarea efectivă a femeilor, poate fi
frustrant pentru ele să participe și să contribuie eficient. Este responsabilitatea lui să creeze
spațiu în cadrul întâlnirilor pentru ca toți să contribuie și de a gestiona interacțiunea dintre
oameni cu opinii diferite.
În cultura contemporană a Statelor Unite, femeile, pe de o parte, sunt lăudate ca având
combinația potrivită de competențe pentru conducere, dând stiluri de leadership superioare și
eficacitate remarcabilă. Pe de altă parte, se pare că există o largă recunoaștere a faptului că
femeile sunt adesea pe locul doi față de bărbați în competiții pentru a obține poziții de
conducere. Femeile sunt încă portretizate ca fiind dezavantajate în accesul la poziții de
conducere, precum și în prejudecăți și rezistență atunci când ocupă aceste roluri.
Cum pot femeile să beneficieze de un avantaj de conducere, dar totuși să aibă și dezavantaje?
Pentru a răspunde la această întrebare, primul pas pentru oamenii de știința socială ar trebui să
fie acela de a stabili dacă aceste avantaje și dezavantaje au valabilitate. Dacă ambele sunt într-
o oarecare măsură exacte, o a doua provocare este de a determina modul în care aceste opinii
aparent contradictorii pot fi reconciliate unul cu altul.
Cercetarea empirică pentru abordarea acestei întrebări privind stilurile de conducere de sex
feminin și masculin este vastă. Cea mai recentă meta-analiză care a comparat stilurile de
conducere ale bărbaților și femeilor a examinat distincțiile contemporane între stilurile
transformaționale și tranzacționale. Această revizuire a integrat rezultatele a 45 de studii. Deși
multe tipuri de manageri organizaționali au fost reprezentați în studiile care au fost incluse,
majoritatea au fost fie din partea organizațiilor de afaceri, fie din partea organizațiilor
educaționale. Vârsta medie a managerilor a fost de 44 de ani; 53% dintre studii au examinat
manageri în Statele Unite și 47% au examinat manageri în alte țări sau eșantioane mixte,
globale. Măsurile stilurilor tipice de conducere ale managerilor au generat estimări ale
frecvențelor diferitelor tipuri de comportamente de lider, care au fost furnizate de subordonații,
colegii sau superiorii conducătorilor, sau de conducătorii înșiși.
Demonstrația meta-analitică a faptului că femeile sunt mai puțin bune decât bărbații în
rolurile de conducere dominate de bărbați și bărbați identifică dezavantajul specific contextului
(Eagly et. al., 1995) - adică, în anumite roluri de conducere, femeile se confruntă cu obstacole
pe care bărbații le nu fata. Dacă femeile care sunt de fapt egale cu omologii lor de sex masculin
sunt tratați diferit fie în ceea ce privește accesul la rolurile de lider dominate de bărbați, fie în
evaluarea performanței lor odată ce se află în astfel de roluri, femeile ar fi într-adevăr
dezavantajate ca lideri. Un astfel de dezavantaj ar fi prejudiciabil, așa cum este definit de
tratamentul mai puțin favorabil al femeilor decât al bărbaților, în ciuda egalității lor obiective
(Eagly & Diekman, 2005).
Deși atitudinile prejudiciabile nu produc în mod invariabil un comportament discriminatoriu,
astfel de atitudini pot limita accesul femeilor la rolurile de conducere și favorizează evaluările
discriminatorii atunci când ocupă astfel de roluri. Oamenii de știință socială au evaluat accesul
30
femeilor la roluri de conducere printr-un număr mare de studii care implementează metode de
regresie.
Pentru a explica diferențele de gen în conducere, astfel de studii au determinat dacă
variabilele care diferă între sexe, cum ar fi orele lucrate pe an și tipul de ocupație, reprezintă
diferențele de gen în salarii sau promovare (Blau & Kahn, 2000). Aceste studii examinează
dacă genul încă prezice salariile sau promisiunile chiar și după ce efectele celorlalte variabile
sunt controlate - făcând astfel bărbați și femei statistic cât mai echivalenți posibil, cu excepția
genului lor. Uneori, cercetătorii controlează nu numai diferențele dintre femei și bărbați în ceea
ce privește caracteristicile cum ar fi anii de studii și experiența de muncă, ci și diferențele în
ceea ce privește randamentele salariale asociate cu astfel de caracteristici. Diferența de gen care
rămâne după instituirea unor astfel de controale oferă o estimare a discriminării pe sexe. Astfel
de metode au demonstrat aproape întotdeauna că femeile au un dezavantaj discriminatoriu față
de salarii și promovare comparativ cu bărbații. Această generalizare este valabilă pentru studii
cu eșantioane reprezentative la nivel național, precum și pentru studii cu mostre mai specializate
sau mai limitate.
Pentru a aborda problema discriminării în angajare, unii psihologi și cercetători în
comportamentul organizațional au folosit o metodă diferită de cercetare - în special,
experimente în care participanții la cercetare evaluează manageri individuali sau femei sau
candidați la locul de muncă. În astfel de experimente, toate caracteristicile acestor indivizi sunt
menținute constante, cu excepția sexului lor. Participanții evaluează modul în care sunt potriviți
acești indivizi pentru angajare sau promovare sau cât de competenți sunt în locul de muncă.
Aceste experimente au demonstrat, de asemenea, părtinire față de femei.
Predominanța bărbaților în funcții de conducere în companiile de servicii financiare este un
simptom al problemelor mai largi. Crizele extrem de înguste pentru avansare, modelele de
conducere depășite, practicile inflexibile de lucru și părtinirea în managementul talentului
contribuie la lipsa diversității, evidențiind o nevoie recunoscută de valori și comportamente
îmbunătățite. Rezolvarea acestor probleme nu este doar “un lucru bun”; de asemenea,
beneficiază organizația, angajații săi, clienții săi și investitorii. O mai mare diversitate de gen
poate ajuta organizațiile:
 Creste pozitiv cultura, comportamentul si riscul
 Îmbunătățirea conexiunii cu clienții
 Aplicarea de noi competențe care să ducă la o creștere viitoare;
 Accesarea unei game largă de talente
31
Fig. 20. Reprezentarea angajaților de sex feminin și de sex masculin la toate nivelurile
3.7 Măsurile legale pentru a realiza paritatea dintre femei și bărbați
Mi-am propus să analizez și decizia de a implementa anumite cote privind numărul femeilor
în organizații. Așadar, mi-a fost destul de ușor deoarece în toate cele 4 studii, s-a abordat această
temă. Majoritatea oamenilor sunt de acord cu măsurile legale pentru a asigura paritatea dintre
bărbați și femei.
În Europa, s-au înregistrat progrese în ceea ce privește prezența femeilor în politică. Din
păcate, acestea sunt subreprezentate în poziții de conducere în diferite domenii în Europa. În
acest sens, unele țări au răspuns prin introducerea cotelor de gen pentru pozițiile politice și
pentru consilii, ceea ce a dus la creșterea eficienței procesului de luare a deciziilor. De exemplu,
în Norvegia, cercetătorii au descoperit dovezi că în companiile în care a fost cotă rapid,
performanța companiei sa îmbunătățit. Companiile norvegiene au avut 5 ani pentru a ajunge la
40% femei în consilii. Cu toate acestea, situația în ceea ce privește echilibrul între femei și
bărbați variază de la o țară la alta în Europa. În general, echilibrul între femei și bărbați este mai
puternic în Europa de Nord și de Est decât în Europa de Sud sau Europa de Vest.
Fig. 21. Sunteți în favoarea sau împotriva măsurilor legale pentru a asigura paritatea dintre
bărbați și femei?
32
Dezbaterile privind echilibrul de gen în cadrul consiliilor de administrație au existat de zeci
de ani. Trecerea la egalitatea de gen și reprezentarea femeilor în consiliile de administrație ale
companiilor și entităților guvernamentale a provocat litigii și schimbări legislative. Munca care
a început la sfârșitul secolului al XX-lea pentru a împiedica modelul dominat de bărbați pentru
succesul carierei și pentru a se asigura că nici un angajat nu trebuie să aleagă între progresul
familiei și carieră a condus la numeroase schimbări. In orice caz, femeile rămân subreprezentate
în consiliile de administrație în majoritatea țărilor europene.
Instrumentul juridic pentru accelerarea procesului de restabilire a echilibrului dintre
procentul femeilor și bărbaților în consiliile de administrație este introducerea cotelor de gen în
legislație. Începând cu anul 2004, numărul de țări cu astfel de contingente pentru societățile
cotate la bursă sau societățile de stat a crescut de la 7 la 24 în 2014. Acest lucru ar putea fi un
semn că țările care au utilizat măsuri legislative pentru a spori reprezentarea femeilor în
consiliile de administrație au fost convinse că un echilibru între sexe ar putea conduce la o
performanță mai bună și la o creștere a calității procesului de luare a deciziilor.
Fig. 22. Sunteți în favoarea sau împotriva măsurilor legale pentru a asigura paritatea dintre
bărbați și femei?
În 25 de țări, majoritatea sunt în favoarea măsurilor legale pentru a asigura paritatea între
bărbați și femei, Portugalia și Slovenia (89%) și Croația și Bulgaria (ambele 87%) sunt cele
care susțin această idee. Surprinzător este că excepțiile sunt Danemarca (34%), Suedia (36%)
și Germania (49%) au procente minoritare pentru această măsură. Important este că în toate
țările în care această măsură este deja implementată, majoritatea sunt și de acord cu asta.
În multe dintre țările Uniunii Europene, beneficiile diversității de gen în conducerea
executivă și în consiliile de administrație au fost dezbătute în mare măsură în mediile media,
academice și în domeniile corporative. În consecință, s-au inițiat diverse politici - care cuprind
măsuri atât din punct de vedere voluntar, cât și obligatorii - pentru promovarea echilibrului între
33
bărbați și femei și a conducerii superioare. De exemplu, Belgia, Franța, Italia și Finlanda au
înregistrat cel mai mare progres în ceea ce privește organele de conducere echilibrate între sexe
între 2013 și 2016, ca urmare a adoptării unei legislații care introduce cote pentru femei în
consilii. În România, dimpotrivă, lipsa de atenție pe această temă a dus la o reprezentare
suboptimală a femeilor în consiliile corporative și în conducerea superioară.
3.8. Principiul egalității în remunerare
Spre final, am încercat să analizez principiul atât de vehement în Codul Muncii și în toate
tratatele Uniunii Europene : principiul plății egale pentru muncă egală. Ca o concluzie, am
descoperit că majoritatea consideră că femeile sunt plătite mai puțin decât bărbații.
Fig. 23. Credeți că femeile sunt plătite mai mult, mai puțin sau la fel ca bărbații?
Aproape șapte din zece (69%) consideră că femeile sunt plătite mai puțin decât bărbații.
Aproximativ un sfert (23%) consideră că femeile sunt plătite la fel, în timp ce 2% cred că sunt
plătite mai mult. Cum era de așteptat, femeile susțin mai mult decât bărbații că sexul feminin
este plătit mai puțin decât celălalt gen. În 24 de țări, majoritatea respondenților consideră că
femeile sunt plătite mai puțin decât bărbații, dar există o gamă largă de opinii. Mai mult de nouă
din zece din Suedia cred acest lucru (94%) și cei din Germania (84%). La celălalt capăt al scării,
cei din România (31%), Bulgaria (39%) sau Malta (43%) susțin mai degrabă că femeile sunt
plătite la fel sau mai mult decât bărbații.
34
Fig. 24. O femeie este plătită mai puțin decât un coleg de sex masculin pentru același loc de
muncă. Crezi că este acceptabil?
Fig. 25. Credeți că principiul egalității de remunerare pentru muncă egală este garantat de lege
în (țara dvs.)?
În toate țările, cu excepția unei țări, cel puțin opt din zece respondenți consideră că este
inacceptabil ca femeile să fie plătite mai puțin decât bărbații pentru aceeași slujbă. Aproape toți
respondenții din Olanda (97%), Luxemburg, Franța și Suedia (96%) consideră că este
inacceptabil acest lucru, față de 72% din România. Majoritatea consideră că remunerarea egală
pentru muncă egală nu este garantată de lege (59%). În fiecare stat membru, o minoritate
consideră că remunerarea egală pentru muncă egală este garantată prin lege. Proporțiile variază
de la 43% în România, Luxemburg și 42% în Letonia până la 15% în Germania, Franța și 19%
în Spania. Proporția care spune că nu știe este semnificativă în unele țări: Bulgaria (34%),
Estonia (32%), Regatul Unit și Malta (ambele 22%), Polonia și Italia (ambele 21%).
35
Limitările proiectului de cercetare
Desigur, este important să recunoaștem limitările cercetării curente. Cuantificarea

diversității culturale este o sarcină dificilă, în special la nivel organizațional, iar cercetarea
viitoare poate extinde sau modifica concluziile prezentate aici. O limitare suplimentară este
informația limitată din rezumate; autorii nu pot avea sau nu pot raporta compoziția eșantionului.
De asemenea, adăugăm o notă de precauție. Recomandările noastre pentru sporirea diversității
culturale sunt doar recomandări, nu prescripții bazate pe dovezi. Există puține cercetări privind
eforturile de sporire a diversității culturale sau de dezvoltare a competențelor, în special la nivel
organizațional. Trebuie să luăm în considerare și tradițiile și contextul cultural unic al
psihologiei sportului și exercițiilor. Strategiile care funcționează la nivel individual sau în alte
agenții ar putea să nu funcționeze.
În plus, constatările noastre se limitează la studiile analizate. Cu toate acestea, considerăm
că aceste descoperiri reflectă cultura dominantă în cadrul statelor membre ale Uniunii
Europene. CaRam și colab. (2004) susțin că, atunci când experiențele grupului dominant sunt
reprezentate în mod continuu în literatură și, în acest caz, în programarea conferințelor, membrii
culturii dominante sunt mai puțin probabil să observe când lipsesc experiențele altora; astfel, ei
continuă să conducă și să prezinte cercetări care reflectă doar paradigma dominantă. Este posibil
ca profesioniștii din domeniul nostru să nu fie preocupați de diversitatea culturală sau să nu
cunoască problemele. Indiferent de explicație, concluziile sunt îngrijorătoare având în vedere
importanța diversității culturale pentru cercetare și dezvoltarea organizațiilor.
36
Concluzii
Rezultatele acestei analize susține, de asemenea, lucrările anterioare care susțin că

diversitatea este multidimensională (Herdman & McMillan-Capehat, 2010). În mod specific,
am găsit sprijin pentru două dimensiuni ale climatului diversității legate de activitatea teoretică
a lui Cox (1991, 1994) privind organizațiile multiculturale. Prima dimensiune, acces egal,
implică percepția că toți angajații au acces la resurse, putere și au posibilitatea de a profita de
oportunitățile de dezvoltare din cadrul organizației. A doua dimensiune, tratament egal,
presupune percepția că angajații sunt tratați în același mod și că discriminarea, conflictul sunt
minime. În plus, rezultatele acestei analize sugerează că toți angajații conceptualizează climatul
diversității în mod similar.
Egalitatea între femei și bărbați este unul dintre principiile cheie ale Uniunii Europene, iar
această analiză arată că egalitatea de gen este foarte importantă pentru europeni. Rezultatele
subliniază faptul că tendința de stereotip pe baza genului variază foarte mult în rândul statelor
membre. Cea mai înaltă tendință la stereotip bazată pe sex este observată în est, centru și unele
state membre sudice ale UE. Deși majoritatea respondenților din fiecare stat membru consideră
că promovarea egalității de gen este importantă, există și diferențe între țări. Respondenții din
Bulgaria, Ungaria, Letonia, Cehia și Slovacia, de exemplu, au unele dintre cele mai mari
tendințele de a ține stereotipuri de gen, atât în general, cât și în ceea ce privește femeile în
politică. Sunt și printre cei mai puțin susceptibili de a susține bărbații care contribuie la
egalitatea de gen, precum și în rândul bărbaților cel mai puțin probabil să spună că există o
problemă cu modul în care femeile sunt portretizate în mass-media și în publicitate. În schimb,
respondenții din țări precum Franța, Suedia, Danemarca, Țările de Jos, Danemarca și
Luxemburgul au cea mai mică tendință spre stereotip și sunt printre cei mai sprijiniți de bărbați
contribuind la egalitatea de gen. Ei sunt, de asemenea, printre cei mai susceptibili să spună că
femeile din țara lor sunt plătite mai puțin. Rezultatele acestei analize evidențiază, de asemenea,
unele diferențe socio-demografice cheie. Poate că nu în mod surprinzător, există o serie de
diferențe în opiniile bărbaților și femeilor. Majoritatea bărbaților cred că egalitatea a fost atinsă
la locul de muncă, în pozițiile de lider și în politică, în comparație cu o minoritate de femei.
Femeile au mai multe șanse să creadă că sunt plătite mai puțin. Cu toate acestea, există domenii
comune între bărbați și femei. Majoritatea ambelor genurile consideră că promovarea egalității
de gen este importantă, că este inacceptabil ca o femeie să fie plătite mai puțin decât un bărbat
pentru același loc de muncă și că poate fie un reprezentant politic de sex masculin sau de sex
feminin. Este important de menționat, de asemenea, că nu există diferențe de gen în tendința de
a stereotipul bazat pe gen, fie în general, fie în politică.
Deși nu variază în funcție de sex, tendința la stereotipul de gen este în mod constant legată
de opinie. Cei cu o tendință mai puternică spre stereotip sunt mai puțin susceptibili să gândească
să promoveze egalitatea, mai puțin susceptibilă de a susține bărbații care contribuie la egalitatea
de gen, mai puțin probabil să creadă că există un decalaj de remunerare între femei și bărbați și
este mai puțin probabil să se creadă că există o problemă cu modul în care sunt femeile
prezentate în mass-media și în publicitate. Cu toate acestea, este mai probabil ca femeile să facă
mai multă muncă în casă și mai probabil să dețină stereotipuri de gen atunci când vine vorba de
politică.
37
Bibliografie
Adams R.B., Ferreira D., “Women in the boardroom and their impact on governance
and performance”, Journal of financial economics, nr. 94, vol. 2, 2009, p. 291-309
Babbie E., “The Practice of social research”, 2010, Cluj-Napoca, Polirom, 2010, p. 512
Bell I., “The principles and practice of educational management”, London, Paul
Chapman Publishing, 2002
Bennett F., “Bennet on PPSA”, New York, Canadian Limited, 1999
Bezrukova J., “The Oxford handbook of diversity and work”, New York, Oxford
University Press, 2008
Bilimoria D., “Women in business and management”, Cheltenham, Edward Elgal

Publisher, 2000
Bradshaw T., “Planning local economic development: theory and practice”, Sage
Publications, 2002
Brooks C., “Cultural diversity: A primer of the human services”, Pacific Grove, 2004
Butler J., “Undoing gender”, New York, Routledge, 2004
Byrne N., “Methods and instruments for observing, measuring, and assessing
communication processes”, London, Ablex Publisher, 1971
Ceglarska E., “How does culture and gender diversity impact: communications in
project team” 2008
Colaco C., & colab., “Business case arguments for women’s advancement to TMTs”,
Bloomington, AuthorHouse, 2011
Cox T., “Cultural diversity in organizations: theory, research and practice”, San
Francisco, California, Berret-Koehler Publisher, 1994
Danielsen C., “From the board room to the top”, 2012
Dreachslin J.L., Malone B., Curtis C., “Diversity and cultural competence in health
care”, San Francisco, Willy Imprint, 2008
Eagly A., Carli L., “The truth about how women become leaders”, Boston, Harvard
Business School Press, 2007
Ellemers N., “The influence of socio-structural variables on identity management

strategies”, New York, European Review of social psychology, 1993, p. 22-57
38
Folger R., Greenberg T, “Justice, motivations, and performance beyond role
requirements”, New York, Employee responsibilities and right journal, 1993, p. 239-248
Glick P., Fiske P., “Psychology of women and gender”, New Jersey, Wiley, 1996
Gneezy U., Niederle N., Rustichini M., “Portofolio choise and risk attitudes: an
experiment”, Working Paper, UCSB, 2003
Gonzales C., Denisi B., “Justice in workplace”, New York, Oxford University Press,
2009
Heidi J., “A correlational study of gender barriers of women striving for a corporate
officer position”, 2011
Herley T., “Perceptions of role conflict and workplace stress among women working
two traditionally male professions”, 2015
Hofstede G., “Masculinity and Femininity: the taboo dimension of national cultures”,
London, Sage Publications, 1998
Hoogendoom S. M., “The impact of gender diversity and the performance of business
teams: evidence from a field experiment”, 2011
Kelly O., “Community, art and the state: storming the citadels”, Comedia Publishing
Group, 1984
Knippenberg V., “Leadership and power: Identity processes in groups and

organizations”, London, Sage Publications, 2007
Kochan M., “Slogany w Reklamie I Polityce”, Warszawa, Trio, 2003
Kolb D., “Experimental learning: experience as the source of learning and

development”, Englewood Cliffs, 1999
Korn F., “International’s profile of women senior executive”, Michigan, Korn/Ferry

International Firm, 2010
Lau W., Murnighan M., “Handbook of research emerging developments in data

privacy”, New York, IGI Global, 2005
Mandalozzo M., “Leadership and personnel management: Concepts, methodologies,

tools, and applications”, Hershey, IGI Global, 2011
McGrath B., “Indigenous women and work”, Urbana, Chicago, University of Illinois
Press, 1995
Miller R., “The Almanac of the unelected”, Lanham, Bernan Press, 2013
39
Neudendorf K. A., “The content analysis”, Los Angeles, Sage, 2002
Niederle M., “Signaling in matching markets”, Chicago, The University of Chicago

Press, 2002
O’Neil M., O’Reilly T., “Serious games as educational, business and research tools”,
Hershey, IGI Global, 2010
Perrault E. “Why does board gender diversity matter and how do we get there? The role
of Shareholders activism in deinstitutionalizing old boys’ network”, 2013
Rees W., “Corporate governance & corporate control”, London, Cavenclish Publishing
Limited, 1995
Rubbery J., “Women and recession” London, Routledge, 1998
Ryan M.K., Bruckmiller J., Haslam M., “The glass ceiling in the 21 st century:
Understanding barriers to gender equality”, Washington, American Psychological Association,
2013, p. 257-280
Santos I., Ribeiro A., “Translocal modernism: international perspectives”, Bern: Peter
Lang, 2009
Schneider C., Hilton M., “Human resource management”, London, Thomson, 2000
Schwartz-Ziv M., “Does gender of directors matter?”, Edmond J. Safra Working Paper,
2013
Sheppard D., “The sexuality of organization”, Newbury Park, Sage, 1989
Shroe K., “The ABC’s of bullying preventions”, Port Chester, New York, Dude
Publisher, 2006
Simione B., “The second sex”, Manchester, Manchester University Press, 1949
Sinclair A., “Doing leadership differently: Gender, power and sexuality in a changing
business culture”, Carlton South, Melbourne University Press, 2005
Tajfel H., Turner B., “Human groups & social categories”, London, Cambridge
University Press, 1981
Thesis B., “Diversity of top managers: A case of study of the ‘Senior Civil Services’”,
2012
Tyler T, Huo Y., “Trust in the law: Encouraging public cooperation with the police and
courts”, New York, Russel Sage Foundation, 2001
Walley S., “Modelling gender pay gape”, Working Paper Series, nr. 17, 2004
40
Webber N., Donahue J., “Implementing models of financial derivatives”, United
Kingdom, Wiley Publication, 2001
Articole, Reviste
Aramovich, N. P, “The psychological benefits of creating affirming climate for

workplace diversity” in Group & Organizational Management, 2013, vol. 6, nr. 38, p. 659-689
Baixauli S., “Executive stock options, gender diversity in the top management team and
firm risk taking”, in Journal of Business Research, 2015, nr. 68, p. 451-163
Borgerson J. L., Rehn A., “Gender, work and organization”, in General economy and
productive dualism, vol. 4, nr. 1, p. 455-474, 2004
Bostan I., “Particulars of cultural dimensions masculinity/ feminine in the organizations

in Suceava country” in Business & Leadership, 2010, nr. 2, p. 109-132
Cox T. H, “Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness

in The Executive, 2017, vol. 5, nr. 3, p. 45-56
Dryburgh H., “Working hard, play hard: Women and professionalization in engineering;
adapting to the culture” in Gender & Society, nr. 13, vol. 5, p. 664-682, 1999
Ellemers N., “Women at work: how organizations feature impact career development”,
in Behavioral and Brain Scienes, 2014, vol. 1, nr. 1, p. 46-54
Evetts J., “Regulating professionals: the Polish example”, in International Sociology,

nr. 12, vol. 1, p. 61-72, 1997
Gheradi S., “The gender we think, the gender we do in our everyday organizational
lives”, in Human Relations, vol. 6, nr. 47, p. 591-610, 1994
Goce A, “Racial diversity and firm performance: the mediating role of competitive
intensity” in Journal of Management, 2014, vol. 40, nr. 3, p. 820-844
Gupta R., “Workforce diversity and organizational performance” in International

Journal of Business and Management Invention, 2013, vol. 2, nr. 6, p. 36-41
Hogarth, R. M “When should I quit? Gender differences in exiting competitions” in

Journal of Economic Behavior & Organization, 2011, nr. 83, p. 136-150
Hun W., “Does gender diversity help teams constructively manage states conflict? An
evolutionary perspective of states conflict, team psychological safety, and team creativity”, in
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2017
Kakabade N., “Gender diversity and board performance: women’s experiences and
perspectives”, Human Resources Management, 2015, vol. 54, nr. 2, p. 265-281
41
Kerfoot D., Knights D., “Management, manipulations and masculinity: From
paternalism to corporate strategy in financial services”, in Journal of Management Studies,
London, Sage, 2004
Knippenberg D., Schippers S., “Work group diversity and group performance: an
integrative model and research agenda” in Journal of Applied Psychology, 2004, vol. 89, nr. 6,
p. 1008-1022
Kulik C., “Working below and above the line: the research-practice gap in diversity
management”, in Human Resource Management Journal, 2014, vol. 24, nr. 2. p. 129-144
LePine J., “Gender Compositions, situational strength, and team decision making
accuracy: a criterion decomposition approach” in Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 2002, vol 88, nr. 1, p. 445-475
Marieke C.L., “Future challengers for practices of diversity management in

organizations” in Handbook for diversity organizations, 2015, cap. 27, p. 553-574
Meyerson D, Scully M., “Tempered radicalism and the politics of ambivalence and
change”, in Organization Science, vol. 6, nr. 5, p. 585-600,1995
Muhammad A., “Board age and gender diversity: a test of competing linear curvilinear
predictions” in Journal of Business Ethics, 2014, vol 3, nr. 125, p. 497-512
Parodi O. C., “Gender diversity in the boards of directors of Brazilian businesses”,

Gender in Management”, 2013, vol. 28, nr. 2, p. 94-110
Smith N. & Smith V., “Do women in top management affect firm performance? A panel
study of 2500 Danish firm” in MPRA, 2006
Shore L., “Diversity in organizations: where are we now and where are we going?” in
Human Resource Management Review, 2009, nr. 19, p. 117-133
Sund B., “Just an illusion of equality? The gender diversity paradox in Norway” in
Scandinavian Journal of Business Research, 2015, vol. 29, nr. 2, p. 157-183
Sungjoo C., “Organizational fairness and diversity management in public organizations:
Does fairness matter in managing diversity” in Review of Public Administration, 2014, nr. 34,
p. 307-331
West C., Zimmerman D., “Women’s place in everyday”, in Social Problems, nr. 24, p.
521, 1997
42

Diversitatea Culturală În Organizații

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diversitatea Culturală În Organizații

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice

Facultatea de Administrație și Management Public

Absolvent: Deleu Adelina

2. Cadru teoretic și literatura relevantă..............................................................................4

3. Metodologie (analiză de conținut).................................................................................9

3.1 Realizarea egalității de gen........................................................................9

3.2 Barierele identificate de femei în vederea obținerii unui loc de muncă..13

3.3 Atributele, competențele și rolul femeilor...............................................15

3.4 Promovarea egalității de gen...................................................................21

3.5 Femeile în domeniul politic.....................................................................24

3.6 Diversitatea de gen în poziții de conducere............................................26

3.7 Măsurile legale pentru a realiza paritatea dintre femei și bărbați...........32

3.8 Principiul egalității în remunerare..........................................................33

Fig. 1. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.?

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Fig. 5. Credeți că egalitatea de gen a fost realizată în țara dvs.?

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

3.2 Barierele identificate de femei în vederea obținerii unui loc de munca

3.3 Atributele, competențele și rolul femeilor

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Fig. 8. Cel mai important rol al bărbaților este de a câștiga bani.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Fig. 11. Sunteți de acord cu următoarele afirmații?

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Interesant este ca majoritatea (80%) nu sunt de acord cu afirmația cum că femeile nu au

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Astfel, s-au dezvoltat o serie de argumente pentru recrutarea femeilor în consiliile de

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

3.5 Femeile în domeniul politic

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Majoritatea femeilor (88%) au răspuns afirmativ la întrebare, unde era și de așteptat ca

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

3.6 Diversitatea de gen în poziții de conducere

Analizând țările selectate din perspectiva ponderii femeilor în consiliile de administrație,

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

3.7 Măsurile legale pentru a realiza paritatea dintre femei și bărbați

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

3.8. Principiul egalității în remunerare

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență

Sursa: Procesare realizată de către autorul lucrării de licență.

Desigur, este important să recunoaștem limitările cercetării curente. Cuantificarea

Rezultatele acestei analize susține, de asemenea, lucrările anterioare care susțin că

Bennett F., “Bennet on PPSA”, New York, Canadian Limited, 1999

Bilimoria D., “Women in business and management”, Cheltenham, Edward Elgal

Butler J., “Undoing gender”, New York, Routledge, 2004

Danielsen C., “From the board room to the top”, 2012

Ellemers N., “The influence of socio-structural variables on identity management

Knippenberg V., “Leadership and power: Identity processes in groups and

Kochan M., “Slogany w Reklamie I Polityce”, Warszawa, Trio, 2003

Kolb D., “Experimental learning: experience as the source of learning and

Korn F., “International’s profile of women senior executive”, Michigan, Korn/Ferry