Încrederea, abilitate esențială în cadrul organizațiilor și echipelor

multiculturale

Autor: Balan Ioana, grupa 3, anul 3, IE

Abstract:
Cultura unei națiuni reprezintă toate valorile, caracteristicile, precum și limba, religia,
activitățile sociale, credințele etc. unui anumit grup de oameni și joacă un rol important în
felul în care ne comportăm, în modul în care ne exprimăm, interacționăm, gândim și
acționăm. Astfel, odată cu globalizarea și în condițiile actuale, acest fapt a devenit tot mai
evident în cadrul numeroaselor organizații, iar învățarea de a colabora cu oameni care provin
din culturi diferite reprezintă o competență necesară și vitală în cadrul mediului de afaceri
actual. Globalizarea aduce avantaje competitive internaționale prin faptul că are la bază o
forță de muncă diversă, care poate genera idei noi, soluții, decizii și oportunități bune pentru
mediul de afaceri.

Cuvinte cheie: diversitate, încredere, colaborare, creativitate, echipă, cultură,

oportunitate.

1. Introducere
Consider că, în condițiile în care diversitatea într-o organizație înseamnă încredere și
tratarea oamenilor ca fiind unici, dezvoltând calitățile fiecăruia și având atenție la diferențele
care ar putea cauza neînțelegeri sau dispute, eficiența și creativitatea cresc într-un mod
considerabil. În acest sens, pentru companiile care o promovează, diversitatea poate fi o
unealtă de motivare pozitivă care poate atrage și menține cei mai buni angajați, la fel ca și
obținerea unui nivel mai bun de competitivitate pe piață. Întrebarea este cum beneficiem de
toate avantajele, în timp ce minimizăm inevitabilele neînțelegeri?

2. Încrederea, competență vitală pentru a colabora creativ

În primul rând, nu este nicio îndoială că în momentul în care diferite culturi se
întâlnesc se creează noi oportunități de inovare și un potențial de a produce ceva nou și
folositor. Totuși, din cauza diferențelor interculturale dintre oameni, colaborarea este
afectată, iar procesul devine ineficient. Un exemplu ar fi legat de cazul în care, scenaristul de
la Hollywood, David Franzoni, a lucrat la o epopee istorică de 30 milioane de dolari despre
dinastia Tang, care urma să fie stabilită în China. El și-a dorit să o facă atrăgătoare și pentru
publicul occidental și s-a gândit să prezinte povestea din perspectiva unui general născut în
străinătate, care a servit drept mâna dreaptă a împăratului Xuanzong. Planul nu a trecut însă,
de cenzorii guvernului chinez și, potrivit WSJ, ideea a fost respinsă pe motivul că generalul,
descris în istoria chineză ca un ticălos și un trădător, era tratat în film ca fiind mai mult
simpatic. Scenariul a fost acceptat după ce Franzoni l-a descris pe general drept „șarpe”.
Povestea ilustrează o provocare comună pentru producătorii de filme de la Hollywood, care

1
încearcă să pătrundă pe mai multe piețe, dar neînțelegerile culturale și diferitele moduri de
operare amenință succesul întreprinderilor creative. Pornind de la aceste diferențe culturale,
Roy Y. J. Chua, asistent profesor în cadrul Unității de Comportament Organizațional de la
Harvard Business School, și-a focusat cercetarea pentru a demonstra faptul că învățarea de a
lucra cu oameni care provin din diferite culturi este o aptitudine vitală pentru a colabora
creativ și cum relațiile și încrederea dintre culturi afectează această colaborare. Astfel, Chua
a folosit o serie de chestionare și cercetări experimentale care s-au bazat pe termenul de
„metacogniție culturală”1, care se referă la un obicei mental legat de presupunerile culturale și
ajută în creșterea gradului de conștientizare și a încrederii în relațiile culturale. Primul studiu
a demonstrat că managerii cu un nivel de metacogniție culturală mai ridicat au obținut
evaluări mai mari de la colegi în ceea ce privește eficacitatea acestuia în colaborările creative.
Pornind de aici, aceștia s-au focusat pe rolul încrederii în această ecuație, evidențiind faptul
că există două tipuri de încredere: „încrederea cognitivă”, care este o apreciere intelectuală
pentru abilitățile și aptitudinile unei persoane și „încrederea afectivă”, care este o credință
emoțională că o altă persoană are cele mai bune interese și acționează cu bună-credință. De
asemenea, au precizat faptul că încrederea afectivă este în special critică pentru colaborările
creative pentru că necesită împărtășirea de noi idei. Al doilea studiu, cercetătorii au
descoperit că încrederea afectivă era mult mai probabil să provină din metacogniția culturală
ridicată decât încrederea cognitivă. Astfel, s-a observat faptul că în momentul în care
managerii supuși chestionarului au interacționat cu persoane provenite din culturi identice,
metacogniția culturală nu a avut efect în niciun tip de încredere, spre deosebire de
interacțiunea cu persoane din alte culturi diferite, când managerii cu o metacogniție ridicată
au dezvoltat și un nivel ridicat al încrederii afective. În al treilea studiu, cercetătorii au găsit
legături între metacogniția culturală și creativitate. Cu alte cuvinte, atât timp cât două
persoane sunt capabile să se conecteze și își ajustează convingerile și ideile astfel încât să
ajungă la un numitor comun, atunci asta e suficient pentru ca ele să colaboreze eficient și
creativ. Metacogniția culturală nu este fixă, ci ea se modifică și poate fi învățată în timp și
trecând prin diferite circumstanțe. Din acest motiv, persoanele care au o cultură socială
diversă, tind să aibă un nivel de metacogniție mai ridicat prin simplul motiv că
interacționează cu oameni din diferite culturi, iar aceasta îi face să-și pună la îndoială
presupunerile și convingerile mai mult. Persoanele care nu au contact cu persoane care provin
din diverse culturi sau nu realizează activități care să implice diversitatea culturală pot să
învețe și să-și dezvolte încrederea afectivă prin implicarea lor în interacțiuni interculturale
pentru a observa atent și interpreta caracteristicile și credințele acestora.

3. Construirea încrederii în cadrul echipei

Stilurile de comunicare și convențiile legate de timp, feedback, dezaprobare etc.
variază de la o cultură la alta, motiv pentru care liderii unor echipe multiculturale joacă un rol
important în succesul acesteia pentru că trebuie să construiască încredere și un cadru
favorabil pentru desfășurarea activităților între membrii săi. Astfel, este important ca echipa
să aibă o direcție și norme clare, resurse puse la dispoziția tuturor membrilor și implicarea

1
Collaborating Across Cultures, https://hbswk.hbs.edu/item/collaborating-across-cultures

2
acestora la elaborarea lor. De exemplu, dacă în cadrul unei echipei există oameni care provin
din Coreea și oameni care provin din Germania, în cazul acordării de feedback, germanii sunt
obișnuiți să primească și să acorde feedback direct, în timp ce în Coreea asta se întâmplă doar
între seniori și juniori. Astfel, este important ca liderul să înțeleagă diferitele culturi și să
creeze anumite limite personale pentru a putea înlătura posibilele neînțelegeri și a le rezolva
eficient în cazul unor dispute. Cu alte cuvinte, este de o importanță majoră ca liderul să
creeze o cultură a echipei care să corespundă tuturor membrilor, aceasta ducând la credința în
valori comune și încredere reciprocă, foarte necesare pentru a lucra eficient. Desigur, acestea
se mai pot schimba pe parcurs sau se mai pot ajusta, dar în general, păstrarea unei
consistențe, a unei structuri și a unor norme clare este de o importanță majoră pentru crearea
unei culturi unice în cadrul echipei. De asemenea, este important ca în cadrul echipei să se
creeze oportunități pentru realizarea conexiunilor între oameni, lucru care se poate realiza
prin organizarea de evenimente sociale, jocuri de societate etc. pentru ca membrii echipei sau
organizației să poată interacționa și dezvolta acea încredere afectivă. Se observă faptul că
încrederea este liantul care face ca o echipă să funcționeze eficient, iar în cadrul echipelor
multiculturale aceasta este critică, de aceea este necesar ca liderii și organizațiile să
implementeze diferite strategii pentru a stabili conexiuni și încredere între membri.

4. Paradigme privind diversitatea în cadrul organizațiilor

Pentru a colabora eficient și a stabili încredere între oameni este nevoie și de o viziune
a organizației care să sprijine colaborarea între culturi. Astfel, de-a lungul timpului au existat
diferite viziuni și perspective de a privi diversitatea culturală în mediile colaborative. Astfel,
două paradigme au fost utilizate cel mai mult și anume: paradigma discriminării și
corectitudinii și paradigma accesului și legitimității. Paradigma discriminării și corectitudinii
este probabil modul dominant de înțelegere a diversității. Liderii care privesc diversitatea prin
acest obiectiv se concentrează de obicei, pe șanse egale, tratament echitabil, recrutare și
respectarea cerințelor legale privind egalitatea de șanse. Companiile care operează cu această
orientare filozofică instituie deseori programe de mentorat și de dezvoltare a carierei și
pregătesc angajații să respecte diferențele culturale. Această viziune este utilizată, în special,
de companiile care folosesc directive de sus în jos, care au o structură birocratică și o cultură
înrădăcinată, ușor de observat, codurile fiind clare. Poate cel mai relevant exemplu pentru
acest tip de organizație ar fi Armata Statelor Unite. A doua paradigmă, cea a accesului și
legitimității, pornește de la ideea că o forță de muncă diversă ajută la obținerea și la accesul
pe segmente noi de piață, câștigând rapid puterea consumatorilor. Astfel, diversitatea nu este
doar corectă, ci face sensul afacerilor. Această viziune se bazează pe piață și pe avantajul
competitiv pe care îl oferă, însă tind să sublinieze diferențele culturale într-o companie, fără a
le analiza cu adevărat. Un exemplu în acest sens este Access Capital International, o bancă de
investiții din SUA care dorea extinderea în Europa. La început au întâmpinat probleme
serioase din pricina faptului că oamenii din Statele Unite nu aveau credibilitate în Europa
pentru că nu știau normele culturale și condițiile pieței. Astfel, au hotărât să angajeze
europeni care au frecventat școli de afaceri din America de Nord și să îi repartizeze în echipe
externe, strategie care s-a dovedit a fi un succes. După câțiva ani, aceștia au descoperit o
vulnerabilitate din cauza modului de gestionare a diversității. Și-au pus întrebarea ce ar face

3
dacă o echipă franceză ar demisiona, iar răspunsul a fost unul singur: Nu știu ce am face!”.
Explicația ar fi faptul că pe parcursul timpului nu au încercat să afle care sunt aceste diferențe
culturale, cum modifică procesul de afaceri și nu au învățat cum să gestioneze aceste
diferențe culturale, au presupus că doar cultura face diferența. Pe lângă aceste paradigme, mai
există o nouă abordare, paradigma învățării și eficacității, care încorporează aspecte de la ce
două paradigme prezentate mai sus, dar le depășește prin conectarea concretă a diversității la
abordările de lucru. Această paradigmă se organizează în jurul temei globale a integrării. La
fel ca paradigma echității, promovează șansele egale pentru toți indivizii și, la fel ca
paradigma accesului, recunoaște diferențele culturale dintre oameni și recunoaște valoarea
acestor diferențe. Astfel, această viziune asupra diversității culturale permite organizației să
internalizeze diferențele dintre angajați, astfel încât să învețe și să crească datorită lor. Astfel,
membrii organizației pot afirma faptul ca sunt cu toții în aceeași echipă, cu diferențele
fiecăruia, nu în ciuda lor.

Concluzii
În concluzie, diversitatea joacă un rol important în cadrul organizațiilor și poate fi un
adevărat avantaj competitiv pentru companiile care o folosesc ca o unealtă de motivare
pozitivă, la care se adaugă o viziune corespunzătoare, punerea accentului pe realizarea de
conexiuni între oameni și pe construirea încrederii, abilitate care este vitală pentru orice
echipă, dar în special pentru cele multiculturale. Încrederea, după cum s-a demonstrat, face ca
întreg procesul să fie mai creativ, mai eficient, prin faptul că schimbul de idei noi, inovatoare
are loc mai ușor între membri, iar creativitatea se extinde din simplu motiv că se recombină
idei existente cu alte viziuni și concepții diferite. De aceea, accentul în cazul companiilor ar
trebui să cadă pe construirea încrederii și pe promovarea acesteia.

4
 Bibliografie
- How to Build Trust on Your Cross-Cultural Team, https://hbr.org/2016/06/how-to-
build-trust-on-your-cross-cultural-team

- Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity,

https://hbr.org/1996/09/making-differences-matter-a-new-paradigm-for-managing-
diversity?autocomplete=true

- Getting Serious About Diversity: Enough Already with the Business Case,
https://hbr.org/2020/11/getting-serious-about-diversity-enough-already-with-the-
business-case?autocomplete=true&registration=success

- Collaborating Across Cultures, https://hbswk.hbs.edu/item/collaborating-across-

cultures