UNIVERSITATEA “AUREL VLAICU” DIN ARAD

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DOMENIUL: MANAGEMENT ȘI FINANȚARE
ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICE
FORMĂ DE ÎNVAȚĂMÂNT: CU FREGVENȚĂ

ETICĂ ȘI DEONTOLOGIE PROFESIONALĂ ÎN

INSTITUȚIILE PUBLICE

Diferenţe culturale şi implicaţiile lor asupra eticii

ÎNDRUMĂTOR :
Conf. univ. dr. ISAC FLORIN LUCIAN

Masterand:
Carla Pop

ARAD 2023
 Abstract

The dynamics of individual-group relations is a highly debatable issue. To what extent is social beha -
vior influenced by individual’s psychological and physiological components?Does the individual make culture
or does culture make the individual?

CONSIDERAŢII INTRODUCTIVE

Semnificaţia unor concepte de tipul cultură, cultură organizaţională, cultură individu-

ală a fost preocuparea multor teoreticieni. După cum au ilustrat aceste studii, dilema raportu-
lui cultură-individ se manifestă la nivel organizaţional, când trebuie să decidem dacă
rămânem prizonierii propriilor valori – pe care, din motive de orgoliu sau comoditate, suntem
dornici să le impunem şi celor din jur, sau recunoaştem şi acţionăm în conformitate cu regu-
lile deja existente în mediul în care funcţionăm, din dorinţa de a fi acceptaţi ca membrii ai
grupului căruia îi aparţinem. De cele mai multe ori, însă, este imposibil de demarcat teritoriul
guvernat de valorile personale de cel aflat sub semnul valorilor organizaţionale, iar manifest-
area celor două seturi de valori devine un joc al împrejurărilor şi al scopurilor pe care ni le
propunem. Influenţa reciprocă exercitată în dihotomia valori individuale-valori organiza-
ţionale este o problem ce suscită un interes constant şi departe de a fi epuizat, iar conceptul de
sinergie pare a fi răspunsul şi în această situaţie: dacă valorile individuale ale membrilor ce
compun organizaţia şi valorile promovate de aceasta nu sunt compatibile şi complementare,
este imposibilă atingerea performanţei organizaţionale concomitent cu satisfacţia profesională
şi personală a angajaţilor. Dacă remarcăm că ambele componente sunt absolut necesare atin-
gerii şi menţinerii fiecăreia dintre ele, atunci ajungem la concluzia că raportul dintre ele este
pe cât de dificil de stabilit, pe atât de esenţial pentru înţelegerea relaţiei dintre personalitate şi
cultură.

1. Importanţa crescândă a studierii culturii în lumea contemporană

Deşi necesitatea demersurilor interculturale este, în mod evident, legată de globalizare

şi internaţionalizarea afacerilor, fenomenele asociate acestora par a fi un izvor nesfârşit de
dezbatere. Dificultăţile de comunicare dintre culturi, şocul cultural şi adaptarea la o altă cu
tură, eşecurile comerciale şi frustrările personale derivate din acestea sunt doar câteva ex-
emple de provocări ce însoţesc organizaţiile, fie ele publice sau private, în drumul lor spre
performanţă. O corporaţie multinaţională, de pildă, înseamnă mult mai mult decât nişte unităţi
de producţie ce funcţionează în mai mult regiuni ale aceleiaşi ţări sau în mai multe ţări.
Indiferent de domeniul de activitate al unei organizaţii, este limpede că mediul cultural
diferit în care aceasta operează (cu alte cuvinte, mediul extern), precum şi diversitatea cultu
ală a angajaţilor (altfel spus, mediul intern) joacă un rol decisiv asupra bunului mers al
afacerii. Cultura îndeplineşte cinci funcţii principale:
 permite comunicarea dintre indivizi prin intermediul unei limbi cunoscute şi îm-
părtăşite de aceştia;
 face posibilă anticiparea modului în care cei din jur răspund la acţiunile indivizilor;
 oferă standarde pentru a distinge între bun/rău, urât/frumos, moral/imoral, tragic/
amuzant, sigur/periculos etc;
 furnizează cunoştinţele şi aptitudinile necesare supravieţuirii şi convieţuirii într-un
anumit mediu social;
  permite identificarea indivizilor provenind din aceeaşi cultură şi includerea propriei
persoane într-un grup cu preocupări şi preferinţe asemănătoare.

În plus, trebuie admis faptul că fiecare individ şi grup (indiferent de criteriile pe care
acesta este constituit: profesie, educaţie, sex, caracteristici demografice, religie etc.) sunt
purtătorii propriilor valori, aptitudini şi convingeri, se deschide calea către identificarea met-
odelor şi instrumentelor menite a pune aceste valori, aptitudini şi convingeri în slujba creării
şi păstrării avantajului concurenţial al întreprinderii.

2. Valorizarea şi armonizarea diferenţelor culturale

Multe companii îşi modifică structura în încercarea de a deveni mai flexibile, mai
agile, mai capabile să se adapteze rapid la provocările noului mediu economic, politic, social
sau militar. Organizaţiile de tip reţea sau cele bazate pe echipe de lucru, reţelele şi/sau celule
globale ori echipe virtuale sunt câteva dintre transformările structurale adoptate pentru a op-
timiza colaborarea şi comunicarea în interiorul întreprinderilor.
Fără a nega beneficiile aduse de aceste structuri organizatorice, trebuie subliniat faptul
că efectul lor ar fi nesemnificativ dacă nu ar fi dublat de un exerciţiu al conducerii în direcţia
încurajării creativităţii angajaţilor şi implicării active a acestora în atingerea unui obiectiv
comun, şi anume bunăstarea organizaţională. Spiritul de echipă nu are voie, în nici un caz, să
rămână la nivel de deziderat sau ideal, ci trebuie pus în practică şi simţit de fiecare angajat.
Vorbind despre o echipă adevărată, consideram ca fiind „un grup restrâns de oameni cu
aptitudini complementare şi care sunt devotaţi, în egală măsură, unui scop sau obiectiv comun
şi care adoptă un stil de lucru în deplină cunoştinţă de cauză”. Pornind de la această definiţie,
creionam imaginea echipei performante, în care oamenii mobilizează energia şi sinergia difer-
enţelor culturale pentru a obţine perspective multiple şi abordarea constructivă a problemelor
profesionale. Mai precis, un grup trebuiesă facă faţă următoarelor provocări:
 soluţionarea posibilelor conflicte generate de diversitatea culturală;
 încurajarea şi menţinerea unei atmosfere de lucru propice creativităţii, conclucrării şi
exprimării libere;
 promovarea comunicării deschise în cadrul echipei prin stabilirea unor relaţii interper-
sonale bazate pe empatie.
Deşi aceste cerinţe par, în mod natural, apanajul unui stil modern şi eficient, punerea
lor în practică presupune un întreg arsenal de trăsături personale şi tehnici, care pot fi desem-
nate generic prin sintagma „competenţă interculturală”. Scopul ei este valorizarea diferenţelor
culturale din interiorul unui grup şi constă în talentul de a stabili şi menţine relaţii cu ceilalţi
indivizi, capacitatea de a disemina informaţii relevante unui anume obiectiv, existenţa unor
caracteristici personale (de pildă: empatie, căldură, carismă, deschidere etc.), cunoaşterea cul-
turii/culturilor cu care se intră în contact, ori abilitatea de a face faţă unor sentimente ostile,
anxietate, incertitudine etc. Acestea sunt ingredientele modelului de competenţă culturală
propus de autorii antemenţionaţi, ce pornesc de la ideea că armonizarea diversităţii culturale
necesită cunoştinţe legate de cultura cu care se interacţionează (limbă, tradiţii, credinţe, norme
etc.), aptitudini personale (comunicare clară, înţelegere corectă etc.) şi orientare personală
(interacţiune empatică, reacţii emoţionale, toleranţă etc.).
Se poate spune că identitatea unei întreprinderi este dată de cultura acesteia, deoarece
aceasta îi conferă un set de caracteristici unice şi proprii, care o deosebesc de alte organizaţii .
Şi totuşi, nu trebuie ignorat faptul că în interiorul acestei entităţi aparent omogene se regăsesc
numeroase micro-culturi (la nivel de birou sau departament, de exemplu), iar acestea, la rân-
dul lor, sunt constituite din indivizi cu un profil cultural propriu. Personalitatea şi valorile
individuale se oglindesc, implicit sau explicit, în nivelul de performanţă sau competenţă, spir-
itul competitiv sau inovator, capacitatea de a lucra în echipă ori modul de relaţionare cu cei
din jur. Este lesne de observat că avem de a face cu o propagare a diversităţii în dublă direcţie:
de sus în jos avem o disipare a acesteia, în timp ce de jos în sus toate aceste profiluri converg
pentru a construi cultura întreprinderii. Acest aspect aminteşte de o altă dilemă culturală: ra-
portul de determinare reciprocă dintre individ şi organizaţie.
Un alt raport de determinare care poate fi adus în discuţie este: în ce măsură este cul -
tura organizaţională influenţată de stilurile de conducere practicate în interiorul întreprinderii?
Consider că această întrebare este justificată dat fiind că angajaţi diferiţi au un impact diferit
asupra culturii organizaţionale. Prin această afirmaţie nu se doreşte minimizarea aportului
individual asupra creării unei anumite culturi, ci doar sublinierea legăturii dintre stilurile de
conducere şi tipul de cultură care se creionează în timp. Fie că vorbim despre lideri caris-
matici, autocratici, democratici sau transformaţionali, legătura dintre cultură şi stilul de con-
ducere este una ciclică: „Fiecare manager are proprul stil, care este influenţat de cultura între -
prinderii, ceea ce conduce la impunerea unui anumit stil de management ce devine, treptat,
normă comportamentală anticipată de angajaţi şi adoptată de manageri”

3. Stilurile manageriale diferite – expresii ale diferenţelor culturale

Aşa cum oameni provenind din culturi diferite cred în lucruri diferite, se îmbracă şi
vorbesc diferit, în acelaşi fel ei se comportă diferit la locul de muncă datorită unor atitudini şi
valori diferite. Deşi literatura de specialitate abundă în modele de management dezvoltate, de
pildă, pe regiuni geografice (SUA, Europa, Japonia etc.), în cele ce urmează voi trece în rev-
istă câteva abordări ale acestei teme în lumina unor materiale publicate în ultimii ani. Astfel,
Miroshnik prezintă rezultatele unui studiu asupra stilurilor de management în nouă ţări
europene, SUA şi două ţări asiatice: Indonezia şi Japonia. Răspunsurile subiecţilor au oglindit
discrepanţe semnificative în înţelegerea şi aplicarea unor concepte manageriale cum ar fi:
poziţia ierarhică şi exerciţiul puterii, rezolvarea problemelor sau competenţa profesională. Cu
trimitere clară la dimensiunile culturale din teoria lui Hofstede, respectiv, individualism-
colectivism, distanţa faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate-feminitate, orientarea
pe termen scurt-orientarea pe termen lung), s-a demonstrat clar impactul diversităţii culturale
asupra comportamentului organizaţional. Aşa se face că americanii percep ierarhia ca pe un
mijloc de organizare a sarcinilor şi facilitare a rezolvării problemelor, iar relaţiile dintre şefi şi
subordonaţi se bazează pe colegialitate şi colaborare. Pe de altă parte, majoritatea re-
spondenţilor asiatici văd în ierarhia organizaţională o expresie a autorităţii şi puterii. Cât
priveşte capacitatea superiorilor de a oferi soluţii la rezolvarea problemelor, europenii şi
americanii consideră că subordonaţii trebuie lăsaţi să găsească răspunsurile potrivite (încura-
jându-se, astfel, creativitatea şi participarea acestora), în vreme ce un asemenea comportament
ar fi etichetat drept incompetenţă de către asiatici.
Într-un alt studiu ce a vizat diferenţele comportamentale în cadrul negocierilor, Lin şi
Miller s-au concentrat pe China şi SUA. Pornind to de la modelul lui Hofstede, autorii au con-
firmat că americanii aparţin unei culturi individualiste, ce pune preţ pe libertate, concurenţă şi
apărarea intereselor proprii. Chinezii, pe de altă parte, au o cultură colectivistă, centrată pe
nevoi de grup şi menţinerea armoniei în cadrul acestuia. În consecinţă, comportame tul expo-
nenţilor celor două culturi în cadrul negocierilor va fi diferit: chinezii vor evita confruntarea
directă şi vor încerca să ajungă la un compromis acceptabil ambelor părţi, în timp ce americ-
anii se vor concentra pe abordarea frontală a problemelor şi utilizarea legalităţii sau forţării.
Matveev şi Milter au examinat modul în care firmele americane pot îmbunătăţi activit-
atea punctelor de lucru din Rusia, stat ce oferă o piaţă atrăgătoare, cu 150 milioane de con-
sumatori şi bogate resurse naturale. Diferenţele culturale dintre cele două ţări sunt semnificat-
ive şi sunt de natură economică, politică, ideologică, religioasă şi socială. Spre deosebire de
cultura americană, cea rusească este colectivistă şi moderat masculină, iar angajaţii ruşi au
tendinţa de a depinde emoţional de colegi, sunt mai tradiţionalişti şi prefer luarea deciziilor pe
cale ierarhică sau prin votul majorităţii. În consecinţă, comportamentul organizaţional, atitud-
inile şi valorile la locul de muncă (recte, cultura organizaţională) diferă în cazul angajaţilor
proveniţi din cele două culturi.
Deşi scopul analizei lui Vallaster ţine mai mult de marketing (dezvoltarea mărcii unui
produs care să aibă impact asupra consumatorilor din diferite culturi), implicaţiile intercul-
turale ale acesteia sunt evidente. Astfel, s-a constituit un grup de studiu (pe care autorii l-au
numit „cultură hibridă”) format din doi austrieci, un turc, un francez şi un suedez, al căror rol
era identificarea mărcii cu cel mai înalt potenţial de a atrage consumatorii din aceste culturi.
Constatările autorilor au fost grăitoare în privinţa rolului decisiv al liderului în armonizarea
diversităţii culturale: dacă în etapa iniţială membrii echipei au fost lăsaţi să ajungă la o soluţie
de pe poziţii de egalitate, în etapa ulterioară a fost desemnat un lider care avea experienţa şi
pregătirea cerute de lucrul într-un mediu multicultural. În prima fază, participanţii nu au reuşit
să resolve problema, pe când prezenţa liderului a condus la interacţiune, coeziune, comunicare
deschisă şi exprimare onestă a sentimentelor, dorinţelor şi opiniilor personale.
Un alt factor al afacerilor internaţionale este legat de expatriaţi – angajaţii care îşi
părăsesc ţara pentru a lucra în medii culturale diferite. După cum arată Haslberger, ei trebuie
să parcurgă trei paşi îm sensul adaptării: adaptarea generală, interacţiunea cu noua cultură şi
adaptarea la mediul de lucru. Emoţiile, incertitudinea, depărtarea de casă sau/şi familie sunt
numai câteva dintre greutăţile cărora expatriaţii trebuie să le facă faţă. Este imperios necesar,
prin urmare, ca aceste dificultăţi să fie atenuate prin dobândirea de abilităţi interculturale prin
care şocul tranziţiei să nu fie resimţit atât de acut. Marile corporaţii iau în serios aceste as -
pecte şi dezvoltă chiar programe de management al expatriaţilor.
Kameda s-a aplecat asupra modului în care utilizarea limbii engleze afectează afacerile
firmelor japoneze în alte ţări asiatice. Deşi cunoaşterea acesteia ar putea reduce provocările
culturale şi facilitarea comunicării, studiul demonstrează contrariul. Explicaţia rezidă în faptul
că stilul de comunicare (metalimbaj, comunicare non-verbală etc.) diferă de la cultură la cul-
tură, prin urmare „este total eronat să crezi că a vorbi engleza bine înseamnă a comunica efi -
cient”. Prin urmare, nu este de mirare că marile corporaţii japoneze tratează dezvoltarea abil-
ităţilor interculturale drept o prioritate strategică.

CONCLUZII

Concluzia acestor demersuri ilustrează cu prisosinţă dificultatea problemelor intercul-

turale cu care se confruntă companiile de astăzi şi nu fac decât să accentueze utilitatea man-
agementului intercultural în mediul de afaceri contemporan. Pornind de la ideea că aceste
provocări nu pot fi soluţionate decât prin folosirea tehnicilor şi metodelor oferite de acesta,
readuc în prim-plan relevanţa eticii, motivaţiei şi deontologiei profesionale în valorizarea
diferenţelor culturale în cadrul organizaţiilor, indiferent de obiectul de activitate şi specificit-
atea lor.
 BIBLIOGRAFIE

 Collins, J. M., (2005), Preventing Identity Theft in Your Business – How to Protect
Your Business, Customers, and Employees, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey.
 Haslberger, A. (2005), Facets and dimensions of cross-cultural adaptation: refining the
tools, Personnel Review
 Kameda, N. (2005), A research paradigm for international business communication,
Corporate Communications: An International Journal.
 Matveev, A. V., Milter, R. G. (2004), The value of interculturalcompetence for per-
formance of multicultural teams, Team Performance Management
 Shaw, P. (2006), The Four Vs of Leadership – Vision, Values, Value- Added, Vitality,
Capstone Publishing Ltd., Chichester.
 Vallaster, C. (2004), Internal brand building in multicultural organisations: a roadmap
towards action research, Qualitative Market
 Crăciun, D., 2005, Etică în afaceri: o scurtă introducere, Bucureşti, Editura Academiei
de Studii Economice.
 Ionescu, Gh Gh., Bibu, N., Munteanu, V., 2007, Etica în afaceri, Timişoara, Editura
Universităţii de Vest.
 Solomon, R., 2006, Etica relaţiilor în afaceri, in P. Singer (coord.), Tratat de etică,
Iaşi.