Discriminarea sexelor-bărbaţi versus femei

Stereotipurile de gen continuă să existe și sunt transmise prin intermediul mass-

media și prin socializare socială, educațională și recreativă, care promovează prejudecățile și
discriminarea de gen. Această lucrare susține că gestionarea contemporană a managementului
nu se implică în mod critic în teoriile sociale ale studiilor de gen, care ar putea ajuta la
dezvoltarea perspectivelor manageriale orientate spre acțiune afirmativă neutră din punct de
vedere al genului. Multe bariere și prejudecăți legate de gen s-au redus de-a lungul anilor, dar
stereotipurile de gen continuă să creeze probleme în progresul carierei femeilor.
Disponibilitatea oportunităților pentru progresul în carieră al femeilor continuă să
fie afectată negativ de stereotipurile de gen, care modelează comportamentul managerial și
perspectivele ocupaționale la locul de muncă cu așteptări patriarhale. Există doar 29% femei
în funcții de conducere la nivel mondial (IBR, 2020). Forumul Economic Mondial (2017) a
sugerat că există un decalaj mediu de gen de 32,0% în patru domenii, și anume „Participare
economică și oportunitate”, „Realizare educațională”, „Sănătate și supraviețuire” și „Abilitare
politică”. Aceasta arată o creștere de la o diferență medie între sexe de 31,7% față de anii
precedenți. În ciuda numeroaselor politici de creștere a egalității de gen în ultimele decenii,
discriminarea de gen bazată pe stereotipuri de gen continuă să existe. (Tabassum şi Nayak,
2021).
Comportamentul specific de gen demotivează și demoralizează femeile la locul de
muncă. În cadrele organizaționale, convingerile negative despre performanța sau eficacitatea
femeilor le pot afecta aspirația pentru avansarea în carieră (Dickerson și Taylor, 2000).
Femeile pot opta să nu aplice din cauza rolurilor provocatoare sau de conducere, dacă se tem
că le lipsește capacitatea de a îndeplini astfel de roluri. Provocările cu care se confruntă
femeile din cauza stereotipurilor de gen pot fi devastatoare. De exemplu, Singh și Sebastian
(2018), în studiul lor la nivel de stat despre Gujarat, India, au constatat că principalele
legături ale femeilor cu antreprenoriatul sunt prin ocupațiile de afaceri ale taților și rudelor
lor. Procesul de includere a acestora în întreprinderea familială este o chestiune de naștere, nu
de alegere; și, în ciuda expunerii acestor femei la practicile comerciale, ca femei, acestea nu
sunt considerate ca potențiali succesori în afaceri. Mai mult, atitudinea tradițională reprezintă
o amenințare pentru progresele în carieră ale femeilor, deoarece nu li se permite să caute de
lucru în afara gospodăriei sau să interacționeze cu persoane din afara familiei. O astfel de
cultură patriarhală produce un mediu de lucru masculin, în care femeile manageri tind să
idealizeze „bărbații ca manageri, manageri ca bărbați”, iar femeile manageri devin parte a
culturii patriarhale de lucru (Sigh şi Sebastian, 2018).
Impactul stereotipurilor de gen asupra femeilor este evident, indiferent de nivelul de
poziție la care aparțin femeile într-o organizație. Cu toate acestea, este mai important atunci
când sunt vizate pozițiile manageriale sau de conducere. De exemplu, Schein în studiile sale a
constatat că atât respondenții de sex masculin, cât și cei de sex feminin au fost de acord că
liderii de succes posedă caracteristici asociate în mod obișnuit cu bărbații, cum ar fi
capacitatea de conducere, competitivitatea, încrederea în sine, obiectivitatea, agresivitatea,
forța, ambiția și dorința. pentru responsabilitate. În schimb, femeile sunt asociate cu calități
legate de preocuparea pentru tratamentul empatic şi emoţional al altora. Acestea includ a fi
afectuos, ajutător, prietenos, amabil și simpatic, precum și interpersonal sensibil, blând și
empatic (Eagly & Carli, 2007). Kanter menționează că femeile din sălile de consiliu pot fi
privite mai degrabă ca „femele simbolice” decât ca membri ai consiliului în sine. Femeile,
care sunt de obicei minoritare în sălile de consiliu, nu sunt adesea ascultate sau evaluate în
condiții egale cu membrii consiliului de sex masculin.

Plan de acţiuni pentru programul de intervenţie pentru susţinerea femeilor

manager
Egalitatea și diversitatea sunt o parte esențială a unei afaceri de succes. Pentru a
susţine dezvoltarea carierelor de top pentru femei se impune dezvoltarea unor planuri şi
viziuni clare, în ceea ce priveşte reducerea prejudecăţii şi discriminării acestora.
1. Programe de mentorat
Uneori, simpla încurajare a femeilor din cadrul unei organizaţii nu este suficientă.
Multe dintre acestea au nevoie de îndrumare și cunoștințe suplimentare pentru a-și atinge
ambițiile de carieră. Cercetările sugerează că programele de mentorat creează o ierarhie de
lucru mai diversă. Ele oferă minorităților și femeilor un reflector mai luminos și le ajută să
urce pe scara profesională cu ajutorul rețelelor, abilităților și cunoștințelor organizaționale.
Relațiile de mentorat pot interconecta femeile cu lideri superiori sau colegi care pot ilumina
pașii și cunoștințele necesare pentru a ajunge la următoarea lor promovare sau tranziție.
Acești mentori nu trebuie să fie de același sex. Este benefic pentru bărbați să îndrume
femeile, deoarece bărbații dețin încă majoritatea funcțiilor de conducere în companii din
întreaga lume. Această îndrumare între sexe poate fi utilă şi pentru reducerea prejudecăţii
femeilor de către bărbaţi, prin valorificarea atribuţiilor si calităţilor persoanelor de sex
feminin şi prin înţelegerea mai adecvată de către superiorii masculini a nevoii de a promova
şi susţine femeile în funcţiile de conducere. Fie că este vorba de cercuri de mentorat, de
mentorat flash sau de mentorat cu potențial ridicat, mentoratul modern conferă un sentiment
de incluziune care poate ajuta femeile să se simtă mai conectate și mai ancorate cu locul lor
de muncă(Warren, 2009). Un studiu realizat de autorii Terry Morehead şi colab. (2018)
concluzionează că mentoratele sunt utile în trei domenii cheie: (1) planificarea carierei,
instruirea și îndrumarea (30%); (2) protecția și riscul în carieră management (24%); și (3)
creșterea nivelului de aspirație și furnizarea unui model (21%). Eficienţa acestui plan poate fi
evaluată prin intermediul unor proiecte cheie pentru firma, prin care femeile care au fost
mentorate de către superiori de sex masculin să coordoneze echipa, iar după fiecare etapă de
implementare a proiectului, echipa să ofere feedback printr-un scor de performanţă
(Morehead şi colab., 2018). Atingerea unui grad de performanţă de minim 70% să reprezinte
pentru superiorii managerilor femei ocazia de a le oferi rolul de mentor pentru colegii
(indiferent de sex) care doresc să le urmeze exemplul. Astfel, prejudecata şi discriminarea ar
fi reduse, iar femeile ar avea o mai mare încredere in forţele proprii.
2. Examinarea adecvată a procesului de recrutare
De multe ori, avansarea în carieră a unei femei este îngreunată şi de procesul de
selecţie pentru poziţia respectivă. Adesea, când vine vorba de un post de conducere,
recrutarea persoanelor este ţintită. Lucruri specifice, cum ar fi formularea unei fișe de post,
pot afecta cine aplică și cine este angajat. În timp ce selectarea anumitor cuvinte pentru a
transmite un rol sau responsabilitate se face adesea cu puțină intenție față de gen, anumite
cuvinte pot avea conotații în lume dincolo de intenție sau lipsa acestora. Când se scrie o
descriere, este de dorit să se evite să folosirea cuvintelor care au o conotație masculină
precum:
Competitiv
Decisiv
Dominant
Leader
Ambiţios

Mintea tinde să asocieze astfel de cuvinte cu sexe specifice. Astfel, femeile ar fi

descurajate să aplice pentru astfel de poziţii. Este de dorit ca procesul de recrutare pentru
poziţiile de conducere să fie unul transparent şi lipsit de prejudecăţi oferindu-le şi femeilor
şansa de a avea parte de o selecţie neutră şi de o competiţie loială. Evaluarea unei astfel de
proceduri poate fi evidenţiată statistic de către departamentul de HR al companiei în cauză,
prin realizarea unui chestionar de corespondenţă, prin care aplicanţii, indiferent de sexe să
răspundă la întrebări precum: „Cât de deranjant ar fi pentru mine să fiu coordonat de o
persoană de sex feminin?”, “Consider că atribuţiile pe care le-aş avea în subordine, pot fi
îndeplinite doar de o persoană de sex masculine?” etc. Răspunsurile să se bazeze pe nivele de
încredere: scăzut, mediu, ridicat. Acest lucru ar ajuta la înţelegerea mai adecvată a atribuţiilor
fiecărei persoane, indifferent de sex. Astfel, companiile pot implementa şi programe de
conştientizare a discriminării între sexe şi astfel să-şi educe proprii angajaţi spre a opri acest
fenomen atât de dăunător societăţii modern.

3. Meritocraţie
Este de dorit ca atenţia să se centralizeze pe o evaluare reală a performanţei, în
sensul în care conducătorii de sex masculin să se abţină de la a evalua o femeie prin
intermediul unui tipar masculin, ci să adapteze aceste performanţe într-o manieră direct
proporţională cu sexul persoanei. Evaluarea meritocraţiei poate că ar trebui facută prin
prisma clienţilor a căror proiect a fost coordonat de o femeie manager, de exemplu.
Astfel, performanţa înregistrată ar fi dezbatută neutru si corect, fără ca managerii de sex
masculin sau bord-ul companiei să îşi exercite direct feedback.
Una dintre cele mai frecvente metode de evaluare a prejudecății inconștiente de gen
la locul de muncă este colectarea de date despre experiențele oamenilor. Într-adevăr, raportul
global privind femeile în afaceri și management, precum și rapoartele de la nivel regional, au
folosit această abordare. Companiilor li s-a cerut să enumere barierele din calea avansării
femeilor în rolurile de conducere. Un alt sondaj de percepție al femeilor profesioniste în
știință, tehnologie, inginerie și matematică din Australia a constatat că 70% dintre
respondenți au fost de acord sau au fost de acord că prejudecata inconștientă a avut un impact
negativ asupra avansării lor în carieră, iar 60% au fost de acord sau au fost de acord cu tărie
că a avut un impact negativ. Ernst și Young au realizat un sondaj de percepție a 400 de
manageri dintr-o secțiune transversală de industrii la nivel global (40% din Europa, Orientul
Mijlociu, India și Africa; 30% din America de Nord și 30% din Asia şi Pacific (McKinsey,
2007).

BIBLIOGRAFIE
1. Dickerson, A., Taylor, M. A. (2000). Self-limiting behaviour in women self-esteem
and self-efficacy as predictors. Group & Organization Management, 25(2), 191–210.
2. Eagly, A. H., Carli, L. L. (2007). Women and the labyrinth of leadership. Harvard
Business Review, 85(9)63–71.
3. IBR (2020). Women in business 2020: Putting the blueprint into action. Grant
Thornton Report (pp. 1–7). Retrieved from
https://www.grantthornton.global/globalassets/1.-member-
firms/global/insights/women-in-business/2020/women-in-business-2020_report.pdf
4. McKinsey, C. (2007). Women matter: Gender diversity. A Corporate Performance
Driver, 1-13.
5. Morehead Dworkin, T., & Schipani, C. A. (2018). The Role of Gender Diversity in
Corporate Governance. U. Pa. J. Bus. L., 21, 105.
6. Singh, R., Sebastian, T. (2018). Familial legacies: A study on Gujarati women and
family entrepreneurship. Journal of Global Entrepreneurship Research, 8(5), 1–23.
7. Tabassum, N., & Nayak, B. S. (2021). Gender stereotypes and their impact on
women’s career progressions from a managerial perspective. IIM Kozhikode Society
& Management Review, 2277975220975513.
8. Warren, A. K. (2009). Cascading gender biases, compounding effects: An assessment
of talent management systems. Catalyst.