Modelul Trasaturilor

Initial cercetarile asupra fenomenului conducerii s-au plasat intr-o perspectiva strict psihologica, studiind trasaturile fizice, intelectuale sau caracteriale proprii liderilor mai ales a celor oficiali- in vederea stabilirii unei tipologii. Pozitia de gandire a acestor lucrari era tributara unei filozofii personaliste, a omului mare, care distingea la limita eroul si gloata. Cu timpul, limitele acestui punct de vedere au iesit in relief, impunandu-se o perspectiva psihosociologica, bazata pe unitatea dinamica individ-grup si procesele de interactiune reciproca. Fenomenul conducerii apare ca o conditie si un rezultat al organizarii si structurarii grupului. Orientarea studiilor concrete este aceea de a identifica un ansamblu de atribute personale ce definesc rolul pe care-l joaca individul in calitate de conducator de grup. Factorii personali sunt considerati, in prezent, in contextul unei situatii concrete, al evolutiei si sarcinilor grupului, al relatiilor reciproce in colectiv. In practica, intre dispozitii si momentul controlului, grupul (individul) este autonom, deci se poate abate de la dispozitii, poate face erori. Controlul extern nu este continuu. Indeplinirea cu succes a unor functii sau sarcini de conducere presupune anumite insusuiri personale. Sinteze in acest domeniu semneaza Cecil A. Gibb (1969), R. Lambert (1969) si R. Stogdill (1974) s.a. Problema era sa se determine trasaturile care fac dintr-o persoana un lider. Modelul trasaturilor a dominat pana prin anii 60. Paradigma cercetarilor se reducea in esenta la efectuarea unor studii de corelatii. Se constituiau pe baza de evaluare practica- loturi contrastante de persoane cu functii de conducere. O prima clasificare ducea la o dihotomie simpla: buni si mai putin buni (slabi). In continuare se proceda la o divizare a fiecarui grup separandu-se in final, sa ziecm, 4 subgrupe, respectiv 4 trepte: foarte bun, bun, satisfacator, slab. Aceasta clasificare oferea variabila criteriu (x), care era mentinuta constanta. Se utilizau date biografice sau informatii-test (y), care erau puse in corelatie cu succesul/insuccesul activitatilor de conducere exprimat gradat in variabila criteriu. In diagrama de corelatie, pe ordonata se notau insusirile personale (fizice si psihice) iar pe abscisa aparea invariabil criteriul. Se desprindeau insusirile asociate conducerii eficiente. Pe aceeasi cale s-au verificat si pozitiile simtului comun pentru a retine propozitiile verificabile. Modelul trasaturilor a dominat prima parte a secolului nostru, rolul de lider fiind privit ca relativ omogen. Accentul se punea pe insusirile care fac dintr-o persoana un lider, indiferent de situatie. 10 Printre caracteristicile fizice, asociate prezumtiv functiei de conducere, se numara: sexul, varsta si infatisarea sau constitutia fizica (inaltimea, prestanta, robustetea etc.). Studiile intreprinse in aceasta directie care testeaza pozitiile simtului comun, sunt mai putin concludente: indicatorii fizici nu constituie in limitele normalului- factori de diferentiere neta in ceea ce priveste reusita activitatii de conducere in grupuri mici si mijlocii. Statistic, barbatii sunt mai des preferati pentru sarcini de conducere, fiind adeseori mai energici si mai rezistenti la eforturi decat femeile. Diferente de sex apar in stilul de conducere nu in reusita ca atare. Factorul varsta pare sa aiba o semnificatie mai neta decat apartenenta la sex. Sub unghi psihologic, liderul se detaseaza mai net intre 8 si 12 ani; mai tarziu, in grupele eterogene de adolescenti , cel mai varstnic tinde sa se impuna ca persoana cea mai influenta. La adulti, in grupurile formate din barbati, cel mai varstnic dintre ei se bucura de multe ori de autoritate; in grupurile constituite din femei se pare ca cea mai tanara tinde sa se afirme. Se stie, apoi, ca pe masura ce individul avanseaza in varsta are loc o crestere a experientei, intelepciunii dar se inregistreaza in paralel o scadere a flexibilitatii. Rapiditatea este influentata de procesul avansarii in varsta. Chen Ning Yang, detinator al premiului Nobel pentru fizica, declara in 1962: pe masura ce imbatranesti, devii din ce in ce mai putin indraznet. Stii atat de multe si, de aceea pentru fiecare gand nou, iti aranjezi imediat un numar mare de contraargumente. Se poate aprecia ca o persoana venita din afara poate improspata modul de abordare a unor probleme, dupa cum un tanar poate mari flexibilitatea. Desigur, este vorba de studii confirmate numai partial, care admit, fireste, si exceptii. Se apreciaza, de asemenea, ca modul de prezentare, prestanta unei persoane, infatisarea ei are o anumita semnificatie. Coeficientul de corelatie intre aceste insusiri si reusita in conducere este de 0,32. Observatia curenta arata insa ca prestanta care reuneste mai multe insusiri- se modifica si ea sub influenta rolului pe care-l are un individ in grupul social. In ansamblu, cu privire la indicatorii fizici nu s-au stabilit cerinte exprese pentru sarcini de conducere nici pentru performante de ordin fizic, exceptand desigur anumite limite ale normalului care opereaza in orice activitate umana. 1

20Cat priveste aptitudinile si trasaturile psihologice, acestea sunt fara indoiala necesare, dar nu si suficiente pentru a exercita cu succes acte de conducere. Este cazul sa mentionam mai intai unele insusiri de personalitate, cum ar fi: (a) energia, dinamismul, tendinta spre activitate, spiritul de initiativa. Inclinatia spre munca, spre activitate se asociaza statistic cu forta psihica, rezistenta la solicitari, implicarea in activitati de durata, perseverenta, rezistenta la frustrare. P. Guilford (1976) desprinde un prim factor G numit activitate generala- intr-un ansamblu de insusiri de personalitate detectate prin chestionarul care-i poarta numele. Cei doi poli opusi sunt redati mai jos:{schema} G+ Alura rapida in activitate Energie, vitalitate Este permanent in miscare Randament, eficienta Ii place viteza Precipitat Vivacitate in actiune Entuziasm, elan GAlura lenta si chibzuita Fatigabilitate Se opreste pentru a se odihni Randament slab, ineficient Ii place un tempo lent Nu se grabeste Incetineala in actiune

Se intelege ca reusita in activitati de conducere se asociaza statistic cu trasaturi enumerate sub G+. Exista anumite insusiri dezirabile si in rubrica G-. Deciziile nu sunt pur dihotomice. (b) In conditiile actuale, cand activitatile au devenit atat de complexe si volumul de sarcini atat de mare, cerintele fata de inteligenta generala si competenta conducatorului apar evident sporite. Rapiditatea perceptiva si luarea deciziilor, siguranta rationametului, flexibilitatea gandirii, usurinta in invatare sunt calitati ce presupun o cota de inteligenta, care nu poate fi inferioara unui prag situat deasupra mediei. Cercetarile intreprinse sunt de acord in a indica o corelatie directa si semnificativa intre inteligenta si conducere pentru situatii si sarcini care cer aptitudini intelectuale. O ancheta efectuata in SUA, indica printre primele 5 caracteristici necesare in opinia generala- cadrelor de conducere; coeficientul de inteligenta (CI) este considerat un indice semnificativ pentru o persoana performanta. Indicii de corelatie gasiti depasesc 0.50, mediana lor fiind in jurul lui 0.25. Bass B.M. (apud Lambert, 1969) a sintetizat coeficientii (r) gasiti de 19 autori intre inteligenta si fenomenul conducerii, asezandu-i pe o axa de la 0 la 1 ca mai jos: 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,10 r=19 3 3 4 3 4 1 1 N=19 Un alt autor, H. Laurent (apud Faverge, 1973) apreciaza ca inteligenta nu este factorul determinant al reusitei cadrelor; ea este conditia necesara indeosebi un anumit prag trebuie atins- dar nu si suficienta. R. Stogdill (1974) apreciaza ca, statistic, liderul este cu putin mai inteligent decat media grupului. J. Faverge (1972) vorbeste de o aptitudine euristica proprie personalului de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua decizii in conditiile unei informatii incomplete, pornind de la un numar restrans de elemente, privilegiate de catre subiect si care sa duca la optiuni sau solutii variabile, dar nu in mod necesar optimale (p.158). In grupurile de copii s-a constatat ca o diferenta prea mare intre nivelul de inteligenta al liderului si al celorlalti face conducerea foarte dificila. Situatia este aproximativ aceeasi si la adulti. (c) Dintre aptitudinile specifice au retinut atentia cerecetarilor alaturi de competenta profesionalaaptitudinea sau fluenta verbala si senzitivitatea la relatiile interpersonale din grup, care apar mai frecvent asociate functiilor de conducere. Experienta curenta, ca si studiile de teren, au scos in relief influenta expertului asupra deciziilor colective. Cu cat o activitate sau sarcina devine mai specializata cu atat persoana mai competenta in grup se impune. Exemplu: Intr-o experienta, efectuata de J.K. Hemphill si colaboratorii sai (1951) au fost formate 24 grupe de cate 3 participanti avand ca sarcina sa execute o asamblare electronica si sa rezolve o problema de statistica. In fiecare grupa exista un expert in electronica , unul in statistica iar cel de-al treilea membru era mai putin priceput in cele 2 domenii. Cum era de asteptat, in cursul experientelor s-au impus, pe rand, fiecare expert dupa tipul problemei. 2

Un alt autor, Hollander E.P. (1985) a lucrat c 12 grupe de cate 5 studenti, dintre care unul (complicele experimentatorului) dispunea de un grad ridicat de competenta in problemele propuse. Rezultatele obtinute atesta ca influenta persoanei competente creste pe masura ce aceasta face dovada priceperii sale in probe succesive. Aceasta influenta depinde insa si de creditul individului in grup, de gradul sau de integrare in colectiv. Grupul nu utilizeaza coplet resursele sale. De adaugat ca unii autori gasesc o corelatie directa intre capacitatea de ajustare si integrare pe de o parte si functiile de conducere. Coeficientii nu depasesc valoarea 0.53 iar mediana lor a fost estimata la 0.15. Fiecare post de conducere are o arie proprie de autoritate, un evantai limitat de subordonati. Numarul si deversitatea acestor subalterni ne indica aria adaptarii interindividuale cerute de la personalul de conducere. Cand sarcinile sunt de mai mare complexitate si cu raspunderi multiple, conducerea se incredinteaza unor buni coordonatori, care stiu sa se inconjoare de persoane competente. Datele experimentale atesta un grad de asociere marcata intre fluenta sau aptitudinea verbala si sarcinile de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua cuvantul in grup la momentul necesar. Factorul verbal nu trebuie inteles aici ca discurs retoric sau simpla facilitate in interventiile orale, care frizeaza mai curand demagogia ieftina. Asadar, perzinta importanta nu fluiditatea verbala goala, ci aptitudinea verbala care nu se disociaza de continutul informatiei pe care-l comunica. Exemplu: Experienta in situatii miniaturale de laborator (M Zaleska, 1973) au studiat emergenta spontana a unui lider in grupuri de scolari si studenti, in care nici un membru nu se se bucura la plecare de o pozitie privilegiata. S-au dat sore rezolvare probleme de aritmetica prin discutie de grup. Este vorba de probleme care nu comporta solutii usor verificabile. De pilda: Un om cumpara un cal cu 6000 franci si-l revinde cu 7000 franci. El cumpara din nou acelasi produs cu 8000 franci pentru a-l revinde in final la 9000 franci. Cat a castigat din aceste tranzactii. Raspunsuri la alegere: zero franci, 1000 franci, 2000 franci, 3000 franci. Solutia corecta (2000 franci) a fost gasita in cadrul rezolvarilor individuale de 5 minute (in pretest) de 25-40% din subiecti. In faza expeirmentalase lucreaza cu grupuri de 3-4 subiecti, care au dat rezolvari diferite in pretest. In fiecare grup se afla un detinator al solutiei corecte. Dupa o discutie de 15 min trebuia sa se ofere raspunsul grupului. S-a constatat ca solutia colectiva care se impunea era cea sustinuta de subiectul care a vorbit cel mai mult in cadrul sedintei. Altadata, solutia corecta in experiente complice- a fost incredintata fie unui subiect tacut , fie unui participant activ din punct de vedere verbal. In fiecare grup se introducea un complice. In colective s-a impus solutia celui mai activ sub aspect verbal. Variabila controlata a fost productia verbala a subiectilor. La scara redusa, experienta demonstreaza importanta aptitudinilor verbale in emergenta spontana a unui lider. Numeroase cercetari conchid asupra unei corelatii sau asocieri certe intre functiile de conducere si senzitivitatea la relatiile interpersonale. R. Mann constata ca in 15 (din 16) cercetari analizate, liderii poseda o senzitivitate interpersonala semnificativ mai mare. Se apreciaza in genere ca liderii realizeaza o peceptie mai exacta a relatiilor interumane din grup, sesizand destul de corect opinia colectivului. Aproximativ 20% din varianta cotelor obtinute in conducere sunt atribuite acestei aptitudini empatice. Altfel spus, in configuratia insusirilor care asigura reusita activitatii de conducere, poderea capacitatii de sesizare corecta a relatiilor si opiniilor din colectiv este de cca 20 %. Liderul exprima si concentreaza dorintele confuze ale grupului, cristalizeaza sentimentele si aspiratiile vagi ale membrilor. Sesizand trebuintele si aspiratiile nemzarturisite ale grupului, conducatorul reuseste sa le traduca in proiecte de actiune. Aceasta aptitudine faciliteaza colaborarea cu subalternii, incurajarea si stimularea lor, sesizarea la timp a unor tendinte pozitive sau negative in colectiv. Se pune intrebarea daca liderii dobandesc status-ul lor in gratie acestei capacitati empatice sau invers, evaluarea opiniilor si atitudinilor grupului devine mai exacta datorita pozitiei lor de conducere care le permite sa fie mai bine informati. Probabil este si una si alta. (d) In sfarsit, in cadrul unor cercetari a fost examinata relatia dintre sarcinile de conducere si asemenea insusiri personale ca increderea in sine, ascendenta sau tendinta de dominare, gradul de autocontrol si extraversiunea. Cat priveste increderea in sine, majoritatea datelor vorbesc in favoarea unei corelatii directe, chiar marcante intre functiile de conducere si increderea in fortele proprii, precum si in reusita grupului (r=0.60). Se mentioneaza apoi ca tendinta de afirmare, ca si ascendenta sunt calitati dovedite de liderii cu rezultate bune. Intre asertivitate si reusita conducerii valorile r sunt de ordinul 0.47. In sinteza facuta de R. Mann 72% din valorile r erau semnificative. In studiile facute asupra grupurilor de copii si tineri s-au 3

gasit mai frecvent in roluri de conducere persoane caracterizate prin tendinte de afirmare si dominare. Corelatiile calculate intre cele doua variabile ascendenta si functia de conducere- sunt in majoritatea lor pozitive (r=0.46), avand o mediana estimata de +0.20. Exista insa si cercetari care au gasit in aceeasi problema corelatii nesemnificative. Studii mai recente, (cf. R. Baron si D. Byrne, 1991) pun accent pe gradul de auto-control (selfmonitoring). Concret, este vorba de perceperea corecta a reactiei oamenilor, a directiei optiunii acestora si de capacitatea de a-si modifica sau ajusta propria conduita in situatii diferite, fiind stapan pe impresia lasata altora. A te inscrie in cerintele situatiei presupune adesea culegerea prealabila de informatii despre persoanele de contact, ca si despre imprejurari si de a face dovada senzitivitatii, ceea ce inlesneste comportamentul eficient in conditii diferite. In ceea ce priveste alternativa extraveriti introvertit o treime din studiile facute atesta o corelatie directa si semnificativa intre extraversiune si functiile de conducere mai ales in randul tinerilor. Goodenough a gasit r=0.59 pentru extraversiune si 0.33 pentru simtul umorului in studiile de corelatie cu aptitudinea de conducere. Este de asteptat ca o persoana sociabila si deschisa sa fie mai frecvent preferata intr-un post de conducere decat o persoana introspectiva si introvertita. Extravertitii sunt mai activi, expansivi, stabilesc usr relatii, isi asuma indatoriri sociale. Evident este vorba de o extraversiune moderata, altfel exista riscul alunecarii spre familiarism ieftin. Introverititii, in schimb, sunt mai retinuti, stangaci in relatiile sociale, mai greoi in schimbarea stereotipurilor de lucru. In activitati de birou si indeosebi in cele de control sunt insa indicati. Majoritatea cercetarilor s-au faut insa cu grupuri de tineri si de copii, date concludente asupra colectivelor de adulti nu exista in prezent. Rezumand cele spuse, trebuie sa observam ca o functie de conducere presupune o anumita combinatie de insusiri si aptitudini:energie si capacitate de munca, perceptia rapida si exacta a datelor, inteligenta, competenta profesionala, fluenta verbala, sesizarea exacta a relatiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv si situational s.a. In absenta acetui grupaj de trasaturi o persoana nu devine conducator eficient; in schimb, prezenta lor la un individ nu-l face pe acesta neaparat conducator. De altfel, nu este imperios necesara intreaga lista de insusiri. Depinde de contextul social, de situatie si de alti factori pentru ca o persoana care poseda insusirile amintite mai sus sa fie impinsa in prim plan, sa primeasca sarcini de conducere. Cu alte cuvinte, in selectarea persoanelor, in aprecierea insusirilor individuale pentru functii de conduceretrebuie avuta in vedere perspectiva colectivului si a situatiei concrete, corespondenta dintre om si loc. Sa notam, de altfel, ca schitarea unei liste de trasaturi necesare intr-o functie de conducere si apoi validarea ei duce le un rationament circular: o anumita conduita este infatisata ca fiind datorata trasaturii iar trasatura insasi este dedusa din comportarea efectiva. Nu se poate localiza originea trasaturii, ci se considera pur si simplu ca existenta. 30 De fapt, in binomul functii de conducere-insusiri personale cauza si efectul isi schimba necontenit locurile. Un individ devine lider, primeste o functie de conducere gratie unui manunuchi de insusiri personale este mai energic, mai activ si cu initiativa etc., comparativ cu altii. Intr-un colectiv si intr-o situatie anumita aceste calitati il imping in prim plan, fiind persoana potrivita pentru rolul sau sarcina respectiva. Intrand in acest rol, individul devine mai energic, mai activ, mai implicat in problemele grupului. Altfel spus, o functie de conducere nu ratifica doar un echipament psihologic existent, ci este totodata si formativa. Activitatea este terenul in care se manifesta cineva, se dezvaluie si se formeaza in acelasi timp. De notat, ca anumite insusiri uneori latente ies in relief in noua situatie. Un individ devine lider gratie unor insusiri pe care le poseda si ttodata a unor valori pe care le reprezinta. (Nu se poate impune pentru foarte multa vreme o non-valoare ca lider). Ajuns in functie de conducere, liderul se angajeaza in activitati (sarcini) apte sa ilustreze cu elocventa valorile si cerintele pentru care pledeaza si pe care le propune grupului. Conducatorul nu se poate pune pe sine intre paranteze, nu se poate excepta de la ceea ce pretinde altora; el trebuie sa se situeze chiar in miezul miscarii-inainte si sa nu se considere o specie aparte (prin autoselectie). Desigur, procesul formativ se inscrie in anumite limitele tipului propriu de sistem nervos, anumite particularitati temperamentale, care dau ritmul, cadenta activitatii, coloritul ei, care imprima dinamica, forma comportamentului si nu continutul acetuia.