2.2.

Metode de evaluare bazate pe comportament

Performanta inseamna atat comportamente, cat si rezultate. Comportamentele emana de la performer si
transforma performanta din notiune abstracta in actiune concreta. Nefiind doar instrumente de obtinere a
unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele insele, si rezultate – produsul efortului fizic si cerebral
depus pentru executarea sarcinilor – si pot fi judecate aparte de rezultate“. Brumbach 1988.
Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru îmbunătăţirea
performanţelor. În cadrul acestei abordări se caută răspuns la întrebarea „Cum procedează
individul în postul său?”. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în sine nu vor furniza
angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie sa facă sau de ce anume are nevoie pentru
a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.
Aşadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi
competenţele angajaţilor. Determinarea factorilor de performanţă, ce vor sta la baza sistemului
de evaluare al performanţelor, este sarcina organizaţiei, întrucât aceştia rămân constanţi,
indiferent de cine ocupă posturile respective.
În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va
ţine seama de câteva considerente:
 numărul categoriilor de posturi
 relevanţa lor pentru natura postului
 misiunea organizaţiei
 numărul factorilor aleşi
 cântărirea factorilor
Înainte de toate, organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de performanţă trebuie
să selecteze pentru evaluare. Factorii de performanţă ce se includ în formularul de evaluare
trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi.
Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele misiunii şi
valorilor organizaţiei. Dacă valorile organizaţiei includ, de exemplu, „calitatea serviciilor” şi
„atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să constituie criterii de evaluare.
O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de evaluare.
Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească 12. Dacă numărul
factorilor de performanţă este mai mare de o duzină, evaluatorul nu va putea acorda timp şi
atenţia suficientă pentru fiecare în parte.
 Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. Importanţa relativă a factorilor
de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi competenţele
respective. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode specifice de către
grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei.
După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie de definirea
acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali. Descrierea
trebuie să includă patru elemente:
 Definiţia;
 Descrierea comportamentelor specifice observate în cazul competenţelor superioare;
 Descrierea comportamentelor specifice ce vor apărea în cazul competenţelor slabe;
 Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor.
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament avem:
1. Tehnica incidentelor critice
2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale(SEAC)
3. Scale de observare a comportamentului(SOC)
2.2.1. Tehnica incidentelor critice

Este acea metodă de evaluare în cadrul căreia atenţia evaluatorilor sau managerilor este
concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea
eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă.
Tehnica incidentelor critice, fundamentată ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan, care
a făcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite înregistrarea permanentă a tuturor
elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele
favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţilor
angajaţilor.
Pentru ca evenimentul să fie categorisit incident critic trebuie să satisfacă patru criterii:
 activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind un caz aparte;
 situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea
ce este semnificativ în activitate;
 situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate;
  incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/negativ).

1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII

A. Eficienţa securităţii-consideraţii posibile
1. Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii;
2. Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate;
3. Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei;
4. Iniţiază programe departamentale de securitate;
5. Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală.

Item Exemple asociate

B. Cunoştinţe tehnice sau/şi de specialitate legate de post

...................................................
2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE
A. Abilitatea de a comunica-consideraţii posibile
1. Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe;
2. Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise;
3. Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente;
4. Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii.

Item Exemple asociate

Acest tabel reprezintă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.
Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanţei
angajatului.
Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic,
încadrate în „categorii” desemnate anterior. „Categoriile” se referă la dimensiunile performanţei
sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare.
Deoarece informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei, metoda se foloseşte
combinat cu o evaluare cantitativă.
Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar notării zilnice a
incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind
îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei „liste
negre”1.

1
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, pag. 186
 2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Una dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate în literatura de specialitate o
constituie cea bazată pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propusa de către Smith
şi Kendall această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice
diferitelor niveluri de performanţă.
Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că
ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea acestor
tipuri de scale necesită muncă laborioasă, metoda se foloseşte îndeosebi în situaţiile în care mai
mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului
pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită acestora să precizeze
calităţile necesare exercitării profesiei respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt
selectate. Asemenea calităţi pot fi de exemplu în cazul unui manager, organizarea
activităţii, atitudinea faţă de subordonaţi, competenţa, atitudinea faţă de schimbare etc.
2. După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor
formula definiţii succinte, care descriu performanţa superioară, medie şi inferioară,
pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de comportament aşteptat la fiecare
nivel. Fiecare descriere comportamentală este numită o „ancoră”, de aici şi termenul de
„scală de evaluare cu ancore comportamentale”2.
3. Pasul următor constă în conectarea variatelor exemple comportamentale la calităţile
corespunzătoare. Un alt grup de experţi revăd lista dimensiunilor muncii şi lista
exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care o
descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, în opinia experţilor,
există o slabă legătură cu dimensiunile respective.
4. La această etapă are loc scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în dreptul
unei scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de „inferioritate” sau
„superioritate”.
2
Metoda mai este denumită şi „scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)
 10 Se aşteaptă ca acest profesor să
includă tema cursului precedent la
începutul cursului prezent.
9

8
Urmăreşte programa analitică, Se aşteaptă ca acest profesor să
prezintă cursurile în ordinea 7 anunţe la fiecare curs tema ce va fi
logică; leagă fiecare curs de cel abordată data viitoare.
precedent.
6

Pregăteşte programa analitică dar 5 Se aşteaptă ca acest profesor să

o respectă doar ocazional; prezintă devieze, cel puţin odată pe
cursurile nu într-o anumită ordine, săptămână de la tema programată
dar le leagă între ele. 4 şi să nu reuşească să o acopere.

3
Nu urmăreşte programa analitică a Se aşteaptă ca acest profesor să
cursului; predă despre teme 2 folosească o mare parte a timpului
întâmplătoare, fără ordinea logică. vorbind despre altă temă decât cea
programată.
1

Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe scalele comportamentului aşteptat pune la

dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilităţilor
principale ale poziţiei ce urmează să fie evaluată. pentru fiecare dimensiune, formularul conţine
o scală grafică de evaluare. În locul semnelor, definiţiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe
scală conţine un exemplu de comportament specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la acel
nivel de performanţă.
Un avantaj al metodei constă în faptul că pentru a putea fundamenta evaluarea care i-a
fost încredinţată, evaluatorul trebuie să înregistreze evenimentele critice din întreaga perioadă de
evaluare într-un jurnal.
 2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore

comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile, legate de
performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. În timp ce în cazul Scale
de evaluare cu ancore comportamentale SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o
ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatorului şi acest lucru este
echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţei angajatului ca „foarte bună”, „medie”,
„inferioară”. Pentru elaborarea acestei scale, specialiştii identifică, grupele de incidente
comportamentale similare care formează dimensiunile performanţei.
Notează şi evaluează problemele Aproape niciodată Aproape întotdeauna
atunci când sunt implementate 1 2 3 4 5
politici sau procedee noi;

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5

privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5

discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici sau 1 2 3 4 5

procedee înainte de implementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5

şi uşor de înţeles
Nivelul total al performanţei
Sub nivelul
acceptabil 5- 9
Acceptabil 10-14
Bun 15-19

Figura 2.4. scala de observare a comportamentului pentru dimensiunea

performanţei „comunicarea cu sobordonaţii”

În figura. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate
pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită „comunicarea cu subordonaţii”. La fel, se
poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de
comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care evaluatorii o folosesc pentru a
indica frecvenţa implicării fiecărui angajat într-un anumit comportament.
Utilizarea SOC facilitează un feedback clar al performanţei, stimulând discuţiile între
angajat şi supraveghetor, referitoare la aspectele de forţă şi cele de slăbiciune ale primului.
Critici la adresa SOC:
1) Dacă în cazul evaluării cu SEAC problema şi obiecţia principală o constituie ţinerea unui
jurnal cu incidente critice, în cazul SOC dificultatea constă în observarea angajaţilor de către un
evaluator la o listă numeroasă de itemi comportamentali. Acest neajuns poate fi redus în
situaţiile când evaluarea se efectuează de salariaţii aflaţi pe posturi echivalente.
2) A doua critică se referă la scala de frecvenţă cu 5 puncte. Studiile realizate în acest
domeniu evidenţiază faptul că în practică este greu de diferenţiat pentru evaluatori dacă un
anumit comportament specific s-a manifestat la un angajat de 94% sau 95% din, timpul de
observare. Şi această problemă are soluţie, ce constă în schimbarea intervalelor de procente de
către utilizator, în funcţie de frecvenţa cu care un anumit comportament trebuie manifestat.
3) A treia critică a SOC se referă la procedura de elaborare a instrumentului. Legat de aceasta
se menţionează următoarele: In primul rând grupul de angajaţi care a participat la elaborare este
posibil să nu fie reprezentativ pentru angajaţii care vor fi evaluaţi pe baza acestui instrument. In
al doilea rând condiţiile de muncă din perioada colectării datelor pot să difere de cele din
perioada de utilizare a instrumentului de evaluare.