Sunteți pe pagina 1din 29

1

Plan de administrare
al S.C. Apaserv Satu Mare S.A.




















2
I.Introducere


Planul de adminstrare prezent are ca baz o Analiz diagnostic strategic a S.C. Apaserv
Satu Mare S.A. pe baza creia am stabilit o strategie a societii i un plan de aciuni care s
permit atingerea obiectivelor i indicatorilor de performan stabilii n contractul de mandat.
I.1. Conceptul de diagnosticare i tipologia diagnosticrii.Generaliti
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizrii managementului o constituie
utilizarea de o manier sistemic a metodei diagnosticrii.
Cuvntul diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne. Preluat din
medicina uman n management, diagnosticul sugereaz necesitatea consultrii periodice a
organizaiei pentru a-i identifica starea de sntate, vigoarea i capacitatea de a se adapta unor
schimbri previzibile ale mediului. Spre deosebire ns de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaz doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient i a cauzelor
care le genereaz, ci, prescrie i tratamentul adecvat.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale ale firmei. Ea se efectueaz n scopul evidenierii
punctelor forte i punctelor slabe ale activitii interne ale organizaiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaz sau amenin dezvoltarea
acesteia, precum i cauzele care le-au generat.
Metoda se concretizeaz n recomandri cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea
punctelor forte i a oportunitilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe
i a pericolelor).
Analiza se compune n mod tipic dintr-o component extern (macromediul) i una
intern (micromediul).
n mod concret, analiza diagnostic strategic este un proces structurat n patru etape:
A. Analiza mediului extern care are ca scop evidenierea oportunitilor i restriciilor pe care
mediul extern le ofer.
B. Analiza competenei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si slabiciunilor.
C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii,
a obiectivelor intreprinderii, culturii organizaionale, nivelurilor de performan pe care
intreprinderea trebuie s le realizeze.
D. Strategii (Analiza SWOT i Modelul Porter).


3
Analiza SWOT sau (TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia,
fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe specialiti (marketeri)
s se concentreze asupra aspectelor relevante. Odat identificate, acestea se transform n
obiective de marketing.








































4

II. CONINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE

Apaserv Satu Mare S.A., este o entitate legal constituit cu capital integral romn, care
funcioneaz conform prevederilor legale i Actului Constitutiv n vigoare, avnd ca obiect
principal de activitate captarea, tratarea i furnizarea apei potabile, ntreinerea reelei de ape
uzate i realizarea de conexiuni. Societatea, n cursul istoriei sale scurte, este Operator
Regional avnd peste 58 de puncte de lucru, puncte de lucru situate pe ntreg teritoriul
judeului Satu Mare.
Apaserv Satu Mare S.A. este organizat ca o societate comercial pe aciuni, cu un total
de 35 de acionari persoane juridice, fiind un rezultat al procesului de reorganizare a regiei
R.A.A.C. Satu Mare. Societatea dispune de o ORGANIGRAM, aprobat de A.G.A., care
acoper i asigur funciunile societii n asa fel nct s satisfac n totalitate prestarea de
servicii de calitate ctre populaie.
S.C. APASERV SATU MARE S.A. funcioneaz n conformitate cu legislaia n
vigoare, pe baz de gestiune proprie i autonomie financiar.
S.C. APASERV SATU MARE S.A. s-a constituit n conformitate cu Hotrrea
Consiliului Local al Municipiului Satu Mare nr. 16/83/25.08.2004, pe durat nedeterminat.
Zona de activitate, cuprinde suprafaa Judeului Satu Mare, situat n regiunea nord-vest a
Romniei. Judeul are o suprafa de 4,418 kilometri ptrai, ceea ce reprezint un procent de
1.85% din suprafaa Romniei. Este unul dintre cele mai mici judee ale Romniei, al treizeci i
aselea din ar ca mrime. Judeul Satu Mare este situat la grania cu Ungaria i Ucraina i se
nvecineaz cu judeele Slaj la sud, Bihor la sud-vest i Maramure la est.
ANALIZA PEST
ANALIZA SWOT
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ANALIZA MEDIULUI INTERN
Factori critici de succes
Competente cheie
VIZIUNE
MISIUNE
Stabilirea
STRATEGIEI
SCHEMA BLOC DE ELABORARE A STRATEGIEI APASERV SATU MARE S.A.
IMPLEMENTARE - PLAN DE
ACTIVITATE
Figura:2
20



5

2.1. Caracteristici ale mediului extern care ar putea influena sau influeneaz
firma S.C. Apaserv Satu Mare S.A. ( Analiza PEST )

Analiza PEST reprezint o analiz a impactului i a tendinelor generale ale mediului
extern, privit prin prisma factorilor politici, economici, sociali i tehnologici. Acronimul vine
de la Politic, Economic, Social i probleme tehnologice care ar putea afecta dezvoltarea
strategic a unei afaceri.

2.1.1 Factorii politici-legislativi

Mediul politic se refer la toate acele lucruri comise de guvern care afecteaz economia
i scenariul de afaceri n general. Reglementrile guvernamentale i politice care au impact
asupra mediului de afaceri includ i legi comerciale, de munc, politicile fiscale, legile i
normele de mediu, restricii comerciale, tarifele comerciale, politicile de infrastructur i
dezvoltare, etc grad de stabilitate politic, de asemenea, are un impact imens asupra mediului de
afaceri i a economiei n general.
Legislaia romn n sectorul de ap i ap rezidual este n general armonizat cu
Acquis-ul Comunitar de mediu.
Factorii politici-legislativi influeneaz firma S.C. Apaserv Satu Mare S.A. pozitiv dar i
negativ.
Factorii politici pot influena pozitiv activitatea societii, avnd n vedere ca acionarii
sunt factori legali. Orice societate ce are activiti de servicii publice este influenat de
deciziile legislative, serviciile publice constituind un punct de interes major n activitatea
organelor legislative, urmare a interesului mrit a cetatenilor fa de acest aspect al vieii
sociale.
Legislaia actual ajut constituirea Asociaiilor de Dezvoltare Intercomunitare ( ADI )
care sunt asociaii a autoritatilor publice locale create pentru a rezolva n comun problemele
privind serviciile de alimentare cu ap i canalizare . Asociaiile de Dezvoltare Intercomunitar
deleag serviciile de alimentare cu ap i canalizare unui operator regional.
nfiinarea ADI n judeul Satu Mare influeneaz pozitiv activitatea societii pe
urmtoarele considerente :
- societatea i extinde activitatea n toate localitile membre ale asociaiei;
- ca urmare a creterii cantitii de ap vndute se pot reduce costurile specifice ale
serviciilor deoarece cheltuielile fixe rmn constante,
- gestionarea serviciilor de alimentare cu ap n ntregul jude, sau n marea parte a
judeului permite societii s aib o concepie unitar asupra dezvoltrii sau reabilitrii
sistemului de alimentare cu ap i canalizare i implicit costuri mai mici de investiie.
Orientarea Romniei spre valorile democraiei occidentale i spre alinierea la politicile
europene, ca urmare a aderrii la Uniunea European, constituie un factor propice dezvoltrii
unei societi comerciale eficiente, orientat spre nevoile clienilor, abonailor. Preocuparea
factorilor de decizie politic, n condiii de criz economic, de a valorifica la maxim potenialul


6
unitilor din subordine, pe principiul eficienei i eficacitii, pentru a obine maximum de
fonduri la bugetul pentru extinderea i reabilitarea serviciilor de ap i ap uzat.
n 2004, Uniunea a ncheiat negocierile pentru cea de-a cincea sa extindere cu Romnia i
Bulgaria, implementate la 1 ianuarie 2007.
Conform Capitolului 22 al negocierilor, care cuprinde cerinele referitoare la protecia
mediului, care au fost definite pentru rile candidate drept condiie premergtoare pentru
integrarea n UE, transpunerea acquis-ului referitor la protecia mediului n legislaia naional i
implementarea acestuia reprezint obiective majore.
n ceea ce priveste tratarea apei uzate oreneti n Romnia, au fost acordate perioade
tranzitorii cu urmtoarele termene limit: anul 2015 pentru aglomerrile cu o populaie
echivalent mai mare de 10.000 locuitori i anul 2018 pentru aglomerrile cu o populaie
echivalent ntre 2.000 i 10.000 locuitori.
Mai mult, ntreg teritoriul Romniei a fost declarat ca fiind o zon sensibil n ceea ce
privete tratarea apei uzate oreneti. Astfel, toate aglomerrile cu o populaie echivalent cu
peste 10.000 de locuitori ar trebuie dotate cu staii de tratare a apei uzate care s asigure o tratare
performant.
Pentru a se putea respecta angajamentele din tratatul de aderare att Uniunea European
ct i Guvernul Romniei cofinaneaz investiiile n domeniul serviciilor de alimentare cu ap i
canalizare ceea ce are o influenta pozitiva asupra societii ca urmare a scaderii efortului
financiar pentru extinderea i reabilitarea sistemului gestionat.
Factorii politici pot influena i negativ activitatea societii, avnd n vedere repetatele
schimbri legislative.
Din pcate n Romnia factorul legislativ nu constituie un pilon important de sprijin
pentru realizarea unor programe pe termen mediu i lung ntruct legislaia este extrem de
fluctuant, modificrile actelor normative realizndu-se de multe ori n mod spectaculos, de la
o zi la alta, mpiedicnd societatea comercial s se pregteasc din timp pentru aplicarea ei.
Ca si concluzie putem afirma c factorii politico legislativi sunt foarte buni pentru
dezvoltarea societii pentru c ncurajeaz extinderea i mbuntirea activitii inclusiv prin
asigurarea de fonduri nerambursabile. Societatea trebuie s se foloseasc de factorii politici
favorabili acum pentru ca acestea pot fi modificate n timp.
2.1.2. Factorii economici
Economia mondial se afl ntr-o perioad de recesiune. Acest lucru afecteaz negativ i
economia Romniei.
Tendinele (trendurile) economice internaionale:
Economia global s-a deteriorat semnificativ n anul 2009, iar revenirea se anunta a fi
neuniforma. Spaiul UE se preconizeaza sa aiba printre cele mai slabe performante.Creterea
economica se asteapta sa revina n 2012, dar neuniform pe plan international...Revenirea este
estimata a fi atat rezultatul pachetelor de masuri fiscale adoptate de autoritati, cat si ca urmare a
inceperii revigorarii activitii sectorului privat, nsa viabilitatea acestei reveniri ramane afectata
de incertitudini pe termen scurt.


7
Tendinele (trendurile) economice naionale se regsesc n "Prognoza de toamn 2010
referitor la Proiecia principalilor indicatori macroeconomici pentru perioada 2010-2014" emis
de Comisia Naional de Prognoz; Structura economiei naionale de asemenea se regsete n
documentul amintit mai sus.
Dei se preconizeaz o revenire a creterii economice societatea trebuie s acioneze cu
pruden pentru c exist posibilitatea de reducere n continuare a consumurilor de ap la
intreprinderi i instituii.
Disponibilitatea creditului
Riscul de lichiditate s-a atenuat fa de perioada similar a anului anterior, n condiiile
angajamentului bncilor-mam ale principalelor nou instituii de credit cu capital strin de a-i
menine expunerea la nivel de grup fa de Romnia, ale acordului de finanare extern, ale
furnizrii de lichiditate de ctre BNR prin intermediul operaiunilor de politic monetar i ale
eforturilor bncilor de a pstra i crete resursele interne. Resursele stabile au evoluat favorabil
sub impulsul creterii economisirii i al reducerii ratelor rezervelor minime obligatorii.
Avnd n vedere statutul societii, adic fiind societate comercial pe aciuni avnd
acionari autoriti administrativ teritoriale, nu exist riscuri majore pentru accesarea unui
eventual credit. S.C. Apaserv Satu Mare S.A. este o societate orientat ctre stabilitate i
performan, ctigndu-i un renume pozitiv n cadrul spaiului economic judeean.
Prospectarea (testarea) disponibilitii instituiilor financiare, de a finana societatea, a fost
realizat cu ocazia anunului de intenie de contractare a unui credit necesar cofinanrii unui
proiect european. Rspunsurile au fost pozitive, concluzionnd ca Apaserv Satu Mare S.A. se
bucur de ncredere din partea reprezentanilor locali ai instituiilor financiare. Avnd n vedere
cele scoase n eviden, putem spune c nu exist riscuri pentru societatea noastr pentru
contractarea unui credit, din punct de vedere al disponibilitii creditrii.

Ratele dobanzilor:

Ratele dobnzii de politic monetar au ajuns la minime istorice ( 1 la sut n cazul
monedei unice europene, aproape de zero la sut n cazul dolarului american. Rata dobnzii de
politic monetar a fost redus treptat de la 10,25 la sut n decembrie 2008 la 8 la sut n
decembrie 2009. Procesul a continuat n anul 2010, alte patru reduceri fiind operate n lunile
ianuarie, februarie, martie i mai, pn la nivelul de 6,25 la sut.

Din perspectiva dobnzilor
practicate la bnci la creditele noi acordate, sunt observabile urmtoarele tendine:
...Abia din decembrie 2009 se constat o diminuare a dobnzilor la creditele noi (diferena
ajungnd treptat la 4 puncte procentuale n iunie 2010 comparativ cu dobnda calculat pe baza
soldului mediu), ca rspuns decalat n timp la reducerea dobnzii de politica monetar. Pentru
creditele noi acordate companiilor, ajustarea n jos a nceput din iulie 2009.
Reducerea dobnzilor practicate de bnci permit societii posibilitatea de a angaja credit
pentru investiiile preconizate n condiii avantajoase .

Rata inflaiei:

Conform prognozei realizate de Comisia Naionala de Prognoz inflaia este pe un trend


8
descendent de la 8,1 la sut n 2010 la 2,5 la sut n 2014. Informaiile detailate se gsesc n
Prognoza de toamn 2010.
Scderea ratei inflaiei va avea efect pozitiv asupra societii prin reducerea pierderilor
cauzate de inflaie n cazul ncasrii cu ntrziere contravalorii serviciilor furnizate.

Rata omajului n jude:

Rata omajului BIM la nivel naional are de asemenea un trend descresctor conform
prognozei C.N.P., de la 7,4 la sut n 2010 la 6,6 la sut n 2014. Conform datelor Institutului
Naional de Statistic (furnizate de A.N.O.F.M.) n judeul Satu Mare rata omajului n
octombrie 2010 era de 7,1 la sut n scdere fa de ianuarie 2010 cnd era 8,1 la sut. Rata
omajului n judeul Satu Mare se situeaz n general sub media naional.
Fiscalitatea (taxe i impozite):
Impozitul pe profit rmne deocamdat 16 la sut pentru anul fiscal 2012. Contribuiile
salariale au rmas de asemenea nemodificate.
O modificare major a Guvernului a fost creterea cotei T.V.A. de la 19 la sut la 24 la
sut din semestrul doi 2010. Cota T.V.A. va rmane nemodificat probabil n urmatorii 2 3
ani, pentru a nu periclita stabilitatea financiar a Romniei.
Creterea fiscalitii a influenat deja negativ activitatea societii ducnd la creterea
preului serviciilor prestate .
Cursurile de schimb ale monedelor

Cursul de schimb mediu lei/euro prognozat de C.N.P. va scdea prin ntarirea monedei
naionale fa de moneda european, de la 4,24 lei/euro n 2010 la 4,13 lei/euro n 2014. Cursul
de schimb mediu lei/dolar prognozat de C.N.P. va scdea prin ntarirea monedei naionale fa
de dolarul american, de la 3,24 lei/dolar n 2010 la 3,15 lei/dolar n 2014. Contrar prognozelor
cursul lei/euro crete continuu.
Este de ateptat ca Romnia s nu adopte moneda unic european mai devreme de
2014. n cazul scenariului de mai sus un credit n valut va reprezenta riscuri majore.

PIB-ul:

Conform estimrilor C.N.P. Produsul intern brut (n preuri curente, cretere real)
ncepnd cu anul 2011 va crete cu 1,5 la sut, n 2012 fa de 2011 va crete cu 3,9 la sut, n
2013 cu 4,5 la sut, iar n 2014 va crete cu 4,7 la sut.
Structura PIB pe ramuri nu se va modifica semnificativ pn n 2014, ponderea cea mai
important n structura PIB o reprezint serviciile adic aproximativ 50 la sut, apoi industria
aproximativ 25 la sut, construciile 8 la sut, agricultura 6 la sut i impozitele nete pe produs
aproximativ 10 la sut .


9
Avnd n vedere situaia existent, conducerea firmei trebuie s implementeze o strategie
viabil de dezvoltare n care s in cont de toate aspecte negative i pozitive dar s i
urmreasc n permanent apariia unor noi deteriorri a factorilor economici. Ca urmare a
faptului c Romnia nu a ieit din perioada de recesiune putem presupune c va scdea n
continuare consumul de ap a societilor comerciale i a instituiilor. Dei S.C. Apaserv Satu
Mare S.A. are posibilitatea s ia un credit n condiii avantajoase, trebuie s analizeze cu atenie
valoarea creditului. Creditul trebuie luat n lei i valoarea ei nu trebuie s depeasc
cofinanarea proiectelor finanate din fonduri europene.

2.1.3. Factorii sociali-culturali

Mediul socio - cultural reprezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxim
eterogenitate din punctul de vedere al efectelor i al ariei de aciune. Modificrile n timp ale
acestor elemente sunt lente.
Nivelurile salariilor (veniturilor) la nivel de jude i la nivel national: ctigul salarial
mediu brut lunar pe total economie va crete continuu pn n 2014 conform estimrilor C.N.P.
de la 1.910 lei n 2010 la 2.338 lei n 2014, cu o cretere anual de aproximativ 5 la sut.
Ctigul salarial mediu net lunar pe total economie va crete continuu pn n 2014 conform
estimrilor C.N.P. de la 1.393 lei n 2010 la 1.697 lei n 2014, cu o cretere anual de
aproximativ 5 la sut. Ctigul salarial mediu brut lunar pe economie n octombrie 2010 n
judeul Satu Mare a fost de 1.319 lei. Fa de media brut lunar pe Romnia, ctigul salarial n
judeul Satu Mare este mai mic cu 45 la sut ceea ce ne situeaz printre judeele cu putere de
cumprare mic.
Rata omajului BIM la nivel naional are de asemenea un trend descresctor conform
prognozei C.N.P., de la 7,4 la sut n 2010 la 6,6 la sut n 2014.
Conform datelor Institutului Naional de Statistic (furnizate de A.N.O.F.M.) n judeul
Satu Mare rata omajului n octombrie 2010 era de 7,1 la sut n scdere fa de ianuarie 2010
cnd era 8,1 la sut. Rata omajului n judeul Satu Mare se situeaz n general sub media
naional.
Nivelul veniturilor disponibile (rmase) i nclinaia spre cheltuire/economisire a
populaiei:
"Venitul disponibil al populaiei a fost sub presiunea ajustrilor n 2009 i prima
jumtate a anului 2010. Incertitudinea privind evoluia veniturilor viitoare a stimulat
economisirea, n special cea n scop de precauie. Deterioararea ateptrilor privind capacitatea
de economisire poate fi un alt argument ca majorarea economisirii populaiei nregistrat pn
n prezent s-ar putea estompa pe msur ce resursele astfel acumulate vor fi utilizate pentru
compensarea reducerii venitului disponibil, dei aceasta este numai ntr-o anumit msur
vizibil n decelerarea ritmului de cretere a depozitelor bancare."
Chiar dac populaia este orientat ctre economisire, consumul de ap potabil nu va
avea o scdere dramatic care s pun n pericol stabilitatea societii, deoarece n urma
analizelor se constat c ncepnd cu anul 2009 consumul de ap potabil litri/om/zi rmne
aproximativ la acelai nivel adic 100 l/om/zi.


10
Din punct de vedere social situaia este una negativ pentru societate, toi indicatorii:
numrul salariailor din jude (n scdere), ctigul salarial mediu net (n scdere ), rata
omajului (n cretere), numrul omerilor (n cretere) numrul mediu a pensionarilor (n
cretere), pensia medie lunar (n scdere) indic faptul c s-a redus semnificativ puterea de
cumprare a marii majoriti a beneficiarilor. Dei se preconizeaz o scdere a ratei omajului i
o cretere a veniturilor salariale n anii viitori societatea trebuie s fac cheltuieli cu pruden
pentru c atta timp ct limita de suportabilitate a populaiei este redus nu este indicat o
cretere a tarifelor i gradul de ncasare a contravalorii serviciilor prestate va scdea.
Toate acestea au un impact negativ asupra dezvoltrii i funcionrii firmei Apaserv.

2.1.4. Factorii tehnici-tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formrii mediului tehnologic.
Tehnologia, n sensul larg al noiunii, constituie acea competen a macro-mediului reprezentat
de un set de procese prin care o combinaie de resurse sunt transformate n produse. Este
cunoscut faptul c evoluiile tehnologice au efect asupra creterii i maturitii sectorului, a
societii, c influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor
cheie de succes. Aceasta impune ca valorificarea oportunitilor tehnologice existente n mediul
tehnologic al societii s devin o activitate permanent a managerului superior i a celor care
particip la fundamentarea strategiei societii.
Romnia este aliniat n mare msur nivelului internaional n privina echipamentelor
i standardelor de tehnologie, minimul decalaj cunoscut fiind datorat capacitii financiare
reduse, i nu barierelor protecioniste sau de alt natur. Cu toate acestea, o parte din dotarea
destinat activitilor specifice societii, prezint un decalaj real fa de celelalte tarile UE,
impunndu-se astfel msuri corective.
Mediul tehnologic este afectat n mod deosebit de difuzarea IT (sistem SCADA) n
procesele de producie ale serviciilor mature, dar i de apariia unor noi industrii IT. Pe de alt
parte, procesul de globalizare are concretizri interesante n mediul tehnologic. Transferul
tehnologiilor se face rapid, iar produsele, serviciile sunt transportate-transferate ntr-un timp
scurt n orice punct al judeului i/sau aUE.
Prin implementarea sistemelor SCADA se pot obine reduceri substaniale a costurilor
cu personalul i a celor energetice, ceea ce reprezint primele dou costuri ca i mrime a
societii. Costul investiiilor n sisteme SCADA este relativ ieftin i se recupereaz foarte
repede. Dezvoltarea tehnologiilor de producere a energiilor regenerabile constituie o
oportunitate pentru societate pentru c Apaserv este un consumator relativ mare de energie i
dispune de surse importante din care cu tehnologiile noi se poate obine energie termic sau
electric. Inclusiv produsul, apa potabil, sau apa uzat sunt surse importante de energie termic
sau electric.
Avnd n vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici i tehnologici pot fi suportul
unor dezvoltri ale societii. Firma Apaserv trebuie s identifice i s valorifice oportunitile
generate de dezvoltarea i tansferul rapid a tehnologiilor n Uniunea European.




11

Concluziile analizei PEST

Din multitudinea de elemente externe existente, care au fost identificate, reinem cele
care pot influena hotrtor activitatea societii. Aceste elemente sunt aa numitele oportuniti,
anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri, pericole.

Oportuniti :
- guvernul i Uniunea European ncurajeaz extinderea i mbuntirea activitii
inclusiv prin asigurarea de fonduri nerambursabile;
- instituiile bancare sunt dispuse s acorde credite societii n conditii avantajoase;
- dezvoltarea i transferul rapid a tehnologiilor n Uniunea European permite
modernizri care duc la reduceri semnificative a costurilor
Riscuri:
- Legislatia este extrem de fluctuant, modificarea frecvent a actelor normative i a
legilor mpiedicnd societatea comercial s se pregteasc din timp pentru aplicarea ei;
- Romnia nu a ieit nc din criza financiar fapt pentru care se vor reduce n
continuare consumurile de ap la societile comerciale i la instituii;
- Reducerea veniturilor populaiei duce la reducerea gradului de ncasare a
contravalorii serviciilor prestate.


2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitii domeniului. Factorii cheie de
succes.

Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a
mediului i concepe manevre strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia sa,
alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura i intensitatea concurenei care se
manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile generice
care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter original, a strategiei
fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul
concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor
caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan,
determin rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.

Modelul lui Porter cuprinde urmtoarele elemente:
rivalitatea ntre concurenii existeni
produse substituibile
furnizorii
cumprtorii
concurenii poteniali.


12

2.2.1. Rivalitatea ntre concurenii existeni

Concurena este mai intens atunci cnd:
n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil
egale nu exist un lider i ocup poziii solide;
se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate, un domeniu
aflat n cretere este mai puin stresant;
costurile fixe ocup o pondere nsemnat n structura costurilor specific
domeniului, capaciti de producie i logistic mari, care impun investiii deosebite ce
pot fi recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia ridicate;
se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor, apare tendina de reducere
a stocurilor prin practicarea unor preuri de vnzare sczute, ceea ce intensific,
concurena bazat pe preuri;
exist o difereniere slab a produselor oferite de concureni, atributele de
difereniere nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor,
acetia putnd s migreze uor de la un productor la altul;
existena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea
presiunii concureniale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin; existena la
productori a unor capaciti de producie excedentare, care stimuleaz produciile n
cretere i mrirea cotelor de pia;
nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe
un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente poteniale de pia, de fuziuni i
achiziii cu efecte estimate favorabile.

Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor rzboaie de preuri i de
publicitate, necesitatea aplicrii de strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite i
creterea costului concurenei.
Dei la ora actual Apaserv deine monopolul n serviciile de alimentare cu ap i
canalizare din zona deservit totui exist o concuren, deocamdat nedeclarat ntre principalii
operatori de ap din Romnia i nu numai.
Avnd n vedere intenia politicului de a crea societi de servicii de alimentare cu ap i
canalizare puternice, fiecare operator ncearc s-i extind activitatea n jude sau chiar i n
exteriorul judeului fie prin preluarea serviciului n zonele limitrofe de la autoritile locale sau
de la operatori mai slab perfomani sau prin extinderea sistemelor de alimentare cu ap i
canalizare.
Se preconizeaz ca n viitorul apropiat s se reduc numrul de operatori la un numr de
aproximativ 40 de societi i ulterior la 6 pentru ca n final s rmn numai societile
performante care s poata concura cu ceilali operatori din uniune.
Analiza concurenei cuprinde mai multe elemente:
PREUL. Tarifele societii Apaserv sunt sub media tarifelor din ar n
condiiile n care 20% din venituri sunt direcionate nspre investiii. Societatea trebuie s-i
dimensioneze costurile astfel nct tarifele practicate s rmn sub media pe ar i n acelai


13
timp s dispun de fonduri suficiente pentru investiii n scopul extinderii i mbuntirii
activitii.
CALITATEA este comparabil sau n multe cazuri chiar mai bun ca a firmelor
concurente. Apa potabil corespunde n totalitate standardelor n vigoare i apa uzat se
ncadreaz n limitele stabilite de norme.
NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiz ce poate genera
elemente contradictorii, n funcie de tipul clientelei. Se poate afirma c nivelul de inovabilitate
a societii raportat la celelalte societi este bun. Societatea este printre puinele de acest gen
care au mai multe sisteme de ncasare a facturilor prin casierii, bnci, bancomate etc. Apaserv
dezvolt noi moduri de transmitere i de ncasare a facturilor. Este n pregtire un mod de
transmitere i ncasare a facturii electronic. i prin acest lucru Apaserv ncearc s
mbunteasc relaia cu beneficiarii.
SERVICIILE. Firma Apaserv ofer o gam de servicii mult mai larg dect
concurena i de calitate cel puin egal. Pe lng serviciile de alimentare cu ap i canalizare
societatea ofer servicii de vidanjare, detectri pierderi, curiri canalizri, analize de ap i ap
uzat, furnizare de energie electric, proiectare etc .
PROMOVAREA se realizeaz la o intensitate comparabil cu a celorlalte
societi similare .
REEAUA DE DISTRIBUIE este mai redus fa de firmele concurente,
fiind un punct slab al firmei.

2.2.2. Produse substituibile

Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena unor nlocuitori actuali
sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale preurilor ce pot fi
obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre produsele
substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele
nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a
preului i profitului pentru produsele substituite ( de baz ).
Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba
este cel al apei potabile. Deci, produsele substituibile (dac putem s numim aa apa plat) nu
constituie o amenintare.

2.2.3. Furnizorii

Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:
nu exist produse nlocuitoare;
produsul oferit de furnizor este important pentru client;
costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere;
sunt bine organizai;


14
exist un numr redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de durat
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Furnizorii de materiale sau servicii sunt alei de regul n urma unor licitaii publice
electronice fapt care duce la obinerea de preuri sczute. Apaserv i-a ctigat reputaie n
rndul furnizorilor ceea ce face ca acetia s fie interesate de achiziiile organizate de societate.

2.2.4. Cumprtorii

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu
servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic
n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.
Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci cnd:
se orienteaz mai bine;
cumpr cantiti importante n raport cu vnzrile productorului;
produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor
clientului;
produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate;
costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
oferta de produse pe pia este mai mare dect cererea existent;
produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renune
uor la el;
productorii sunt sensibili la pre datorit marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere de
nego ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare,
pe care clienii nu le pot refuza prea uor.
Desi sunt consumatori captivi, clienii Apaserv sunt reprezentai de autoritile publice
locale care au o putere foarte mare de negociere ei fiind de fapt i acionarii societii.

2.2.5. Concurenii poteniali

Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale
din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri.
Astfel:


15
- dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar
mici pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, exist un
risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci
cnd conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse
depete capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru
toi competitorii;
- cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele
de ieire sunt mici; astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de
recesiune.
Dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc
mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
Este bine ca numrul potenialilor concureni s fie ct mai mic. Exist nite bariere de
intrare, care fac dificil ptrunderea pe pia a unor noi competitori. Concurenii poteniali sunt
societile de ap din judeele limitrofe: Compania de ap Some care opereaz n judeele Cluj
i Slaj, Compania de ap Oradea i Vital Baia Mare. Toate sunt societi comerciale mai mari i
mai puternice financiare fapt pentru care Apaserv trebuie s mbunteasc continuu serviciile
pentru a rmne pe pia.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i de
distribuie, astfel nct preurile produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurenei
i s asigure ctigarea unei cote ct mai mari de pia. Aceast strategie se bazeaz pe curba de
experien. ntreprinderea care aplic o astfel de strategie trebuie s dein un potenial
tehnologic, de producie, de aprovizionare i logistic ridicat. Aceasta presupune investiii foarte
mari pentru echipamente de producie moderne, o politic comercial i de distribuie agresiv,
care s permit obinerea unei pri mari de pia. Presupune i acumularea de experien prin
creterea produciei cumulate, n vederea reducerii costurilor de producie, mbuntirea
continu a organizrii produciei, un sistem de distribuie puin costisitor i un control riguros al
cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are nevoie de capaciti de marketing deosebite. Se
aplic un marketing de mas, bazat pe producerea, distribuirea i comercilizarea pe scar larg a
unui produs n ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceast strategie cere
descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de
exemplu: folosirea n exclusivitate a tehnologiei de fabricaie, acces preferenial la sursele de
materii prime etc, i evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt
neaprat necesare clientelei.
O astfel de strategie este avantajoas deoarece apr ntreprinderea care o aplic
mpotriva:
- agresiunii concurenilor deinerea avantajului de cost i permite obinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
- clienilor puternici acetia i pot exercita puterea numai dac reuesc s gseasc
concureni ai firmei care s propun preuri de vnzare mai joase;


16
- furnizorilor puternici poate face fa unor preuri mai ridicate ale materiilor prime,
resurselor energetice i utilajelor achiziionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
- progresul tehnologic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i acumularea de
experien;
- concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i
preocuparea de asimilare n fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe
pia;
- apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol
major pentru ntreprinderea care i-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor
costuri reduse;
- manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc s
segmenteze sectorul n care opereaz;
- inflaia, care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri mici.

2. Strategia de difereniere.
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care s fie resimit
la nivelul ntregului domeniu i apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nct ei sunt dispui s
ofere o prim de pre pentru a profita de acest avantaj. n acest sens, firma se va concentra
asupra obinerii unei performane superioare, care i asigur poziia de lider n sector, n ceea ce
privete unul din urmtoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile postvnzare i
facilitile propuse clienilor, tehnologia folosit, originalitatea produsului, respectarea
termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbrile mediului i la exigenele clienilor
etc. Folosirea acestei strategii necesit intuiie i creativitate, capaciti sporite n ceea ce
privete valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiv comparativ cu concurenii
si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele dect cele care
rspund nevoii de baz, pentru care a fost creat, sau atributele care i asigur firmei poziia de
lider sunt determinante n decizia de cumprare a clienilor. Strategia se adapteaz cel mai bine
la produsele descoperite sau de reputaie. ntreprinderea are nevoie de capaciti de marketing
deosebite care s-i permit identificarea i nelegerea cerinelor individuale ale clienilor i
elementelor de difereniere fa de concureni, precum i stabilirea posibilitilor de satisfacere a
acestora. Se aplic un marketing int, bazat pe diferenierea categoriilor de cumprtori i
crearea de produse i mixuri de marketing corespunztoare fiecrei piee int.
O astfel de strategie este avantajoas deoarece protejeaz ntreprinderea care o aplic de:
- concureni ca urmare a slabei sensibilti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor
fa de marc;
- puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acord o protecie asupra
creterii preurilor la materiile prime;
- riscul produselor de substituie, care este sczut;
- pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut.




17
Riscurile strategiei de difereniere:
- nu permite obinerea unei pri de pia ridicate;
- pericolul de imitare este mare n aceste condiii ntreprinderea care aplic o astfel de
strategie trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea;
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de via al acestuia, ceea ce anihileaz
efectul strategiei de difereniere.

3. Strategia de concentrare.
Const n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei ni (un grup de
clieni, un tip de produs comercializat, o zon geografic etc.) i ocuparea pe acest segment a
unei poziii de nenlocuit. Cunoscnd foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va
opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin
difereniere. Elementul esenial al strategiei de concentrare const n identificarea niei pe care
poate opera firma cu succes i n cunoaterea clienilor int. O astfel de strategie poate fi folosit
cel mai bine de firma care dorete s intre pe o pia.
Orice construcie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri. Pe baza
acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fa de concureni, adaptat condiiilor
specifice de mediu i potenial intern, elabornd o strategie particular cu elemente de
originalitate.
Apaserv Satu Mare trebuie s aplice o strategie de concentrare, trebuie s se concentreze
pe furnizarea serviciilor de aplimentare cu ap i canalizare n judeul Satu Mare.
Pentru a elabora o strategie bun i pentru a alege obiectivele, trebuie s conturm ceea
ce numim factori critici de succes, adic elemente cheie pe care se sprijin firma. i fiecare,
bineneles, trebuie s individualizeze aceti factori la tipul de afacere pe care o desfoar: toate
firmele au nevoie de capital, know-how, utilaje, resurse umane, clieni, structuri, birouri, dar
fiecare n mod diferit.
Cei mai importani factori de succes sunt:
Aciunile Guvernului de a crea societi puternice de alimentare cu ap i
canalizare Doar prin intermediul unor societi de alimentare cu ap i canalizare
competitive se pot respecta angajamentele privind calitatea mediului la care s-a angajat
prin tratatul de aderare la Uniunea European;
Reputaia - Apaserv are o reputaie bun, att n interiorul zonei geografice pe
care o deservete, fa de beneficiari ct i n rndul societilor similare respectiv a
furnizorilor de energie, materiale, utilaje sau servicii.
Experiena relativ ridicat - Societatea are o experien ridicat n furnizarea
serviciilor de alimentare cu ap i canalizare fiind succesorul operatorilor de ap care au
administrat sistemul de mai bine de 100 ani;
Sistemul bun de relaii cu acionarii Prin nfiinarea Asociaiei de Dezvoltare
Intercomunitar care grupeaz toi acionarii s-a reuit o mbuntire a comunicrii ceea
ce a dus la un sistem bun de relaii;
Exclusivitatea prestrii de servicii - Apaserv este furnizor unic de servicii de
alimentare cu ap i canalizare n zona pe care o deservete;


18
Personal foarte bine calificat Calificarea buna a personalului se observ imediat
n situatiile unde se preiau noi sisteme n administrare.

2.3. Analiza mediului intern al S.C. Apaserv Satu Mare S.A. ( Analiza SWOT )

Analiza SWOT este o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i slabe i se pot
examina oportunitile i ameninrile unui proiect, ale unei aciuni sau ale unei persoane i
poate fi utilizat ca element de realizare al bilanului.
n general exist dou moduri n care poate fi utilizat o analiza SWOT: n scopuri
profesionale sau personale. n scop personal, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a
monitoriza cariera unei persoane, notnd abilitile i problemele pe care aceasta le are. n
context profesional, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a msura profitabilitatea unei
afaceri sau unui proiect.
Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului n
care opereaz o organizaie. Modelul caut s ajute analistul s izoleze problemele majore cu
care se confrunt o organizaie, printr-o analiz atent a celor patru elemente individuale ale
SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze strategiile pentru a aborda problemele-
cheie.
De exemplu, analistul trebuie s evalueze importana comparativ a fiecrei probleme i
impactul potenial al problemei asupra firmei i strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau
importana comparativ a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele
diferite corporative, de afaceri sau funcionale.
Valoarea analizei SWOT este aceea c este o metod intuitiv de organizare a cantitii
foarte mari de informaii i de date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial i au fost identificate
problemele strategice ntr-un mod relevant, analistul aeaz problemele ntr-un tabel cu patru
rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Acest tabel este rezultatul analitic
intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare vizual concis a analizei anterioare.
Unii analiti prefer s sublinieze punctele tari interne i punctele slabe ale companiei situndu-
le n vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.
Etapele de aplicare ale unei analize SWOT
Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii
Harvard (modelul LCAS), cuprinznd urmtoarele etape:
Etapa I: Evaluarea potenialului firmei
Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant
Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune).

2.3.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor
Primul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente i a
celor viitoare posibile implica listarea i evaluarea punctelor tari ale firmei, a slbiciunilor,
oportunitilor i ameninrilor.



19

MATRICEA S.W.O.T.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Stabilitate financiar crescut a
societii, resurse financiare adecvate;
Deinator al tehnologiei moderne
Aptitudini tehnologice superioare;
Capaciti bune de producie;
Protejai (ntr-o oarecare msur) fa
de presiunile din partea competitorilor;
Flexibilitatea managerial la nou i la
schimbare;
Existena UIP, cu personal calificat i
cu experien (ISPA)
Capacitate buna de absorie a
fondurilor comunitare att d. p.d.v.
financiar, tehnic ct i a resurselor
umane;
Existena unei strategi de achiziie;
O mare parte a angajailor sunt
motivai de stabilitatea organizaiei;
O structur echilibrat a personalului
n funcie de vrst;
For de munc stabil i calificat.
Capacitate bun din punct de vedere al
atelierelor i forei de munc de a
rezolva majoritatea tipurilor de lucrri
de ntreinere;
Resurse de ap adecvate;
Calitatea apei subterane este n general
bun;
Capacitate de nmagazinare a apei
potabile suficient;
Tarife relativ mari;
O bun relaie cu clienii;
Infrastructura hardware relativ bun;
Conexiune la internet bun.
Reele de distribuie a apei potabile cu
performane slabe;
Planului de reparaii capitale cu
rezultate slabe de implementare datorat
deselor schimbri de prioriti;
Greuti majore de angajarea
personalului calificat;
Insuficiena spaiilor destinate
compartimentelor funcionale;
Insuficiena mijloacelor de transport
tehnologice i a utilajelor tehnologice;
Munca n echip limitat la fel i
comunicarea ntre angajai;
Nu exist o analiz a efectelor produse
de activitile externalizate;
Lipsa de training specializat pentru
muncitori;
Calitate slab i eficient sczut a
echipamentelor electrice i mecanice
n unele sisteme deservite;
Consum mare de energie/eficien
sczut la unele sisteme de alimentare
cu ap i canalizare deservite;
Poluarea apei subterane n unele zone
deservite;
Nivel foarte mare al pierderilor n
reeaua de ap potabil;
Numr mare de reparaii pe reeaua de
ap potabil;
Utilizarea a diferite materiale pentru
conducte n reeaua de ap potabil;
Calitate slab i ineficient a unor
staii de pompare ap potabil sau ap
uzat.
Numr mare de reparaii i nfundari la
reelele de canalizare;
Conformare slab a calitii apei
deversate din unele staii de pompare;
Influent diluat n staiile de epurare,
datorit infiltraiilor n colectoare.


20
OPORTUNITI AMENINRI
Servirea unor grupuri suplimentare de
clieni-extinderea regionalizrii;
Dispariia unor bariere de intrare pe
anumite piee externe. Intrarea pe noi
piee sau segmente de pia
(oportunitatea extinderii serviciilor
ctre comunitile din rile vecine-
Ungaria, Ucraina);
Lrgirea paletei de servicii pentru a
satisface i alte nevoi ale
consumatorilor;
Creterea rapid a pieei, accelerarea
adaptrii la cerinele i standardele
UE;
Folosirea unor materii prime i
materiale de calitate n vederea
creterii duratei de via a produsului
finit care definete serviciul prestat;
Instituiile bancare sunt dispuse s
acorde credite societii n condiii
avantajoase;
Dezvoltarea i transferul rapid a
tehnologiilor n Uniunea European
permite modernizri care duc la
reduceri semnificative a costurilor


Apariia unor servicii de substituie;
Politici comerciale, financiare, fiscale
etc. ostile pe pieele interne i/sau
externe;
Vulnerabilitate fa de recesiune;
Schimbri n nevoile i gusturile
consumatorilor;
Schimbri demografice nefavorabile;
Creterea puterii de negociere a
furnizorilor;
Legislaia este extrem de fluctuant,
modificarea frecvent a actelor
normative i a legilor
mpiedicnd societatea comercial s
se pregteasc din timp pentru
aplicarea ei;
Romnia nu a ieit nc din criza
financiar fapt pentru care se vor
reduce n continuare consumurile de
ap la societile comerciale i la
instituii;
Reducerea veniturilor populaiei duce
la reducerea gradului de ncasare a
contravalorii serviciilor prestate;
Pierderea personalului bine calificat n
favoarea altor companii;
Rezistena la schimbare a personalului;
Creteri de tarif;
Nivelul educrii consumatorilor n
relaia cu companiile de utiliti
publice a crescut, lucru ce va duce la
creterea ateptrilor acestora, iar
aceasta ar putea pune o presiune
suplimentar pe companie.
2.4. Competene cheie
n ultimul timp se vorbete din ce n ce mai mult de competene definitorii (sau
competene cheie), care se refer att la tehnologiile de difereniere ct i la modul n care firma
tie s exploateze i s valorifice tehnologiile sale.
Definim o competen cheie ca fiind capacitatea de a ti s faci ceea ce alii nu tiu deloc
sau tiu s fac cu greu i cu rezultate mediocre.
ntrebri pe care ar trebui s ni le punem, atunci cnd pornim aciunea de a ne defini o
asemenea competen cheie:
- ce tim realmente s facem mai bine ca alii ?


21
- ce ar trebui s tim ca s dobndim i s meninem o poziie dominant ?
- cum putem controla dac cunotiinele definitorii din prezent nu sunt pe cale s se
erodeze sau, din contr, le controlm din ce n ce mai bine ?
- cam cu ce modificri ar trebui s intervenim n viitor ?
Pentru a rspunde, ar trebui s supraveghem ndeaproape propriile performane ca i pe
cele ale concurenilor, s analizm toate succesele neateptate ca i eecurile pe care le credeam
c vor deveni succese.
Succesele ne arat care sunt elementele crora piaa le atribuie valoare, pentru care este
dispus s plteasc. Insuccesele neateptate sunt un prim indiciu c piaa ncepe s se schimbe
fie c competenele firmei au diminuat.
Numeroase firme au adoptat o politic de creere a unor competene cheie (nu neaprat o
tehnologie, dar sprijinite cel mai adesea de o tehnologie de acest tip):
Competenele cheie ale S.C. Apaserv Satu Mare S.A. sunt :
- Capaciti bune de producie, nmagazinare a apei potabile de bun calitate. Apaserv
dispune de capaciti suplimentare de producie a apei potabile avnd un numr de
puuri de ap mult peste necesarul actual i uzini de ap a crei capaciti nu sunt
exploatate la maxim. Avnd aceste capaciti suplimentare exist posibilitatea
extinderii serviciilor i pentru alte localiti cu investiii mici.
- Capacitatea de formare i valorificare a resurselor umane . Apaserv reuete s
gestioneze sistemul cu un numr mai redus de personal ca urmare a faptului c acesta
are o pregtire bun i exist o continu preocupare privind instruirea acesteia.

2.5. Viziune i Misiune

Viziunea companiei, este s deina poziia de leader n sectorul de servicii publice de
ap i canalizare, mbuntirea continu a serviciilor, adaptarea la schimbare i la noile tendine
prin recrutarea de persoane responsabile i orientate spre performan.

Mai mult, misiunea S.C. Apaserv Satu Mare S.A. este s rspund nevoilor clienilor
si din sectorul de servicii publice de ap i canalizare, respectnd continuu propriile principii i
credine, reuind s menin prestigiul i succesul n furnizarea de servicii prin iniiative i efort
n pstrarea clienilor, angajaiilor i acionarilor, concentrndu-se astfel pe satisfacerea
intereselor prilor implicate.












22


III - ANALIZA PROPUNERILOR DE ACIUNE, ORDONAREA LOR,
EVALUAREA ACIUNILOR PROPUSE I RELIEFAREA AVANTAJELOR I
DEZAVANTAJELOR FIECRORA


3.1. Elaborarea recomandrilor

Aceast etap a diagnosticului se concretizeaz n propunerile echipei de diagnosticare
prin care se urmrete: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i implicit, a
simptomelor negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte i, respectiv, a
simptomelor pozitive; valorificarea oportunitilor, diminuarea pericolelor, creterea puterii
globale interne, creterea capacitii de rspuns a firmei la provocrile mediului.

3.2. Formularea obiectivelor strategice (situaii de aciune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firma se propune
folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale
analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, n versiunea
romneasc, FSOA).
n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const
n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului,
n condiiile folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate la nivelul potenialului
intreprinderii.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Principalele obiective strategice sunt :

Extinderea serviciilor de alimentare cu ap i canalizare n principal n localitile
limitrofe capacitilor de producie a apei potabile i /sau a capacitilor de tratare a
apelor uzate, dar i n alte localiti .

Extinderea activitii n localitile limitrofe nu necesit investiii mari avnd n vedere
faptul c societatea are capacitate de producie a apei potabile suficiente iar interconectarea la
reelele existente sau extinderea reelelor nu sunt costisitoare. Aciunea are efecte pozitive
imediate ca urmare a creterii veniturilor i a reducerii costurilor unitare.
Extinderea activitii n alte zone dect cele limitrofe necesit eforturi financiare
importante ns exist posibilitatea accesrii de fonduri nerambursabile pentru reabilitarea sau
construcia de noi sisteme de alimentare cu ap i canalizare. Pe termen scurt efectele financiare
sunt negative ca urmare a creterii semnificative a costurilor ns n momentul n care sistemele
sunt reabilitate i eventual interconectate efectele economice i functionale devin foarte bune.


23
Odat cu interconectarea reelelor se obin o reducere a costurilor unitare i o siguran mai bun
n exploatare.

Avantajele extinderii ariei de operare sunt urmtoarele:
Furnizarea serviciilor la nivel regional i folosirea sistemelor integrate poate duce la
reducerea risipei de ap, promovarea conservrii resurselor, minimizarea investiiilor i
protecia surselor de ap;
Creterea capacitii de pregatire, implementare a proiectelor de investiii de dimensiuni
mari i organizate regional precum i a conducerii de negocieri privind finanarea;
Imbuntirea calitii serviciilor funizate, a relaiei cu clienii i a perceptiei acestora
privind operatorii;
Implementarea de economii de scar cu impact asupra eficientizrii anumitor categorii de
costuri: centralizarea activitii de facturare i managementul financiar, unitatea de
implementare a proiectului la nivel central, managementul laboratoarelor la nivel
centralizat, etc.
Conducerea activitii prin folosirea instrumentelor de management moderne i eficiente
si reducerea implicrii factorului politic n operarea activitii.


Organizarea de programe de instruire pentru angajai, prin alocarea unor resurse
financiare suplimentare.

Investiiile n resursele umane sunt cele mai avantajoase n condiiile n care acestea nu
sunt foarte mari i efectele sunt foatre pozitive. Un personal cu pregtire corespunztoare poate
aduce economii nsemnate la costurile de funcionare i de investiii .

Realizarea de investiii n vederea reabilitrii sau nlocuirii reelelor vechi de
alimentare cu ap potabil i de canalizare.

Efortul investiional n reabilitarea reelelor poate fi preluat de Uniunea European
existnd programe n acest sens. Rezultatul investiiilor se regsete n reducerea costurilor cu
energia electric , a costurilor de ntreinere i reparaii a reelelor i n protejarea resurselor de
ap.

3.3. Planul de aciune al S.C. Apaserv Satu Mare S.A.

Scopul acestui plan de aciune este s asigure implementarea eficient a orientrii
strategice a companiei n ceea ce privete regionalizarea i dezvoltarea durabil a funciilor
instituionale, operaionale i financiare ale companiei pentru urmtorii ani.
Planul de aciune detaliat este prezentat n forma tabelar i acoper urmtoarele domenii
de analiz, coninnd urmtoarele puncte:
Domeniul de aciune;
Activitile ce trebuie ndeplinite;


24
Entitatea responsabil;
Efectele mbuntirii;
Perioada de implementare;
Gradul de prioritizare.
Planul de aciuni prezent trebuie considerat ca fiind un document dinamic care va suferi
actualizri i modificri pe baza rezultatelor implementrii sau ca urmare a schimbrilor
instituionale, financiare i operaionale care afecteaz activitatea Operatorului. n urmtorii
ani vor fi nregistrate o serie de evenimente majore care vor trebui considerate n ajustarea
planului de actiuni pentru a asigura dezvoltarea durabil a Operatorului.
Considernd elementele prezentate mai sus, ca o regul general, planul de aciuni va fi
ajustat la fiecare 6 luni.




25
Plan de activitate pe anul 2012
Domeniul Msuri ce trebuie intreprinse Efectul mbuntirii Prioritate Perioada
Responsabil Comentarii /
Progress










Aspecte
Instituionale
i Manageriale











Continuarea strategiei de
regionalizare care s conin
urmtoarele sub-elemente:
Dezvoltarea ca operator
regional ce asigur
servicii de calitate pe
arii de distribuie
extins

Ridicat
Iunie 2012 Martie
2013
Direcia tehnic
Identificarea zonelor posibile pentru
dezvoltare regional
Ridicat Iunie -Iulie 2012 Direcia tehnic
Efectuarea unei analize pentru fiecare
zon considerat pentru regionalizare
Ridicat
Iulie -Septembrie
2012
Direcia tehnic
Pregtirea strategiei de regionalizare
Ridicat
Septembrie 2012
Octombrie 2012
Direcia tehnic
Revizuirea statutului companiei pentru a
ndeplini cerinele operrii regionale.
Ridicat Septembrie 2012 Direcia tehnic
Pregtirea i negocierea contractelor de
concesiune
Ridicat Octombrie 2012 Direcia tehnic
Pregtirea contractelor de furnizare a
serviciilor pentru fiecare comunitate
local operat de ctre viitorul operator
regional.
Ridicat
Octombrie-
Noiembrie 2012
Direcia tehnic
Semnarea contractului de concesiune cu
autoritile locale implicate n
regionalizare, conform strategiei.
Ridicat Noiembrie 2012 Direcia tehnic
Analiza opiunilor de externalizare
Medie
Iunie Septembrie
2012
Direcia economic
Managementul resurselor umane
Creterea performanei Ridicat
IunieSeptembrie
2012
Birou resurse
umane



26
Domeniul Msuri ce trebuie intreprinse Efectul mbuntirii Prioritate Perioada
Responsabil Comentarii /
Progress








Aspecte
Instituionale
i Manageriale


Pregtirea unei evaluari a nevoii de
training i dezvoltarea unui program de
training
angajailor;
Schimbarea atitudinii
fa de munc;
Creterea calificrii
forei de munc;
Creterea creativitii
angajailor;
Ridicat Iunie Iulie 2012
Birou resurse
umane

Participarea la workshop-uri despre
tehnici moderne n domeniul resurselor
umane
Ridicat Determinat de ofert
Birou resurse
umane

Sistemul de management al
informatiei (MIS)
mbuntirea fluxului
de informaii ntre
departamente;
mbuntirea pregtirii
i abilitilor angajailor;
Crearea de noi
platforme pentru un
management modern
Medie-Ridicat
IunieSeptembrie
2012
Oficiul de calcul
Evaluarea nevoii de hardware i software Ridicat Iunie 2012 Oficiul de calcul
Implementarea modulelor software
achiziionate
Ridicat Iulie 2012 Oficiul de calcul








Aspecte tehnice si
operaionale


mbuntirea managementului
activelor
Existena unei baze de
date a activelor care va
asigura un
management eficient al
activelor.
Existena unui plan de
reabilitare care s duc
la mbuntirea
perfomanelor
activelor;
Extinderea i creterea
performanelor
Medie-Inalta
Iunie Decembrie
2012
Direcia tehnic
Crearea unei baze de date a activelor
fixe, care s conin informaii tehnice si
financiare despre toate comunittile
deservite
- Harta digitalizat a reelelor;
- Evidena electronic a activelor;
- Evidena problemelor sistemului;
Ridicat
Iunie 2012 -Martie
2013
Direcia tehnic
Pregtirea unui Plan de reabilitare i
extindere a sistemelor (Lista IID 2013)
Ridicat
Septembrie
Decembrie 2012
Direcia tehnic
Executarea lucrrilor prevzute n lista Ridicat Iunie Decembrie Direcia tehnic


27
Domeniul Msuri ce trebuie intreprinse Efectul mbuntirii Prioritate Perioada
Responsabil Comentarii /
Progress












Aspecte tehnice i
operaionale
IID 2012 sistemelor existente 2012 i producie
Licitarea i demararea lucrrilor
prevzute n aplicaia pentru Fonduri de
coeziune
Ridicat
Iunie Decembrie
2012
Direcia general
mbuntirea controlului pierderilor
si a cantitiilor de ap nefacturate


Scderea nivelului
pierderilor
Utilizarea mai eficient
a echipamentelor de
diagnosticare.
Medie-Ridicat
Iunie Decembrie
2012
Direcia tehnic
Revizuirea strategiei existente pentru
reducerea pierderilor i a cantitiilor de
ap nefacturate i adugarea de noi
elemente i direcii strategice, innd
cont de planul de management al
activelor.
Ridicat
Iunie Decembrie
2012
Direcia tehnic
Efectuarea de training i workshop-uri n
domeniul controlului pierderilor de ap
i managementul hidraulic (modele de
management al reelelor)
Medie Determinat de ofert
Birou resurse
umane

Aspecte Financiare
si legate de relaiile
cu clienii







mbuntirea procesului de
monitorizare a performanelor
Dezvoltarea unui
mecanism de
benchmarking att
pentru companie ct i
pentru sectorul de ap;
mbuntirea
performantelor datorita
competitiei informale.
Medie-
Ridicat
Septembrie 2012 Direcia economic
Proiectarea unui set de indicatori de
performan n scopul evalurii
performanelor companiei
Ridicat Septembrie 2012 Direcia economic
Monitorizarea indicatorilor de
performan i compararea rezultatelor
cu ali operatori
Medie Septembrie 2012 Direcia economic
Participarea la workshop-uri n domeniul
mbuntirii performantelor
Ridicat Determinat de oferta
Birou resurse
umane



28
Domeniul Msuri ce trebuie intreprinse Efectul mbuntirii Prioritate Perioada
Responsabil Comentarii /
Progress


















mbuntirea relaiilor cu clienii
Creterea gradului de
recunoastere a
companiei n rndul
clienilor i a
comunitii locale;
Creterea gradului de
satisfacie al clienilor;
Medie Iunie - Dec 2012 Direcia comercial
Revizuirea i mbuntirea la nivel de
companie a procedurilor de rezolvare a
plngerilor
Medie Iunie Iulie 2011 Direcia comercial
Pregtirea unor proceduri interne de
oferire de informaii publice ctre clieni
n mod regulat.
Medie
Iulie Decembrie
2012
Direcia comercial
Revizuirea contractelor existente cu
clienii
Medie
Iunie- Decembrie
2012
Direcia comercial
Pregtirea unei baze de date cu indicatori
de calitate ai apei care s fie accesibil
publicului larg.
Medie
Iunie -Decembrie
2012
Direcia comercial
Pregtirea unui program de cretere a
gradului de recunoatere a companiei n
rndul clienilor (programe educationale,
programe de informare, workshop-uri cu
clienii, etc.)
Medie Iunie-Iulie 2011 Direcia comercial
Training privind relaiile cu clienii i
relaiile publice
Medie Determinat de ofert
Birou resurse
umane



29