Introducere CAPITOLUL 1 POLITICA RESURSELOR UMANE I PROCESUL DE ANGAJARE N CADRUL UNEI ORGANIZAII: DISCRIMINAREA I ECHITATEA 1.

1 Noiunea i obiectivele managementului resurselor umane 1.2 Politica resurselor umane i realizarea intereselor unei organizaii 1.3 Discriminarea n procesul de recrutare 1.4 Managerul de personal CAPITOLUL 2 PERFORMANELE INDIVIDUALE I REMUNERAREA RESURSEI UMANE,RESPECTAREA ECHITATII SI EVITAREA DISCRIMINARII IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1 Coninutul i teoriile motivaiei n munc 2.2 Evaluarea performanelor personale i respectarea echitii 2.3 Remunerarea performanelor i evitatarea discriminrii n managementul resurselor umane CAPITOLUL 3 ELIMINAREA DISCRIMINARII-ASIGURAREA EGALITATII DE SANSE SI TRATAMENT IN CADRUL S.C.HADJIVEGA INTERNATIONAL S.R.L 3.1 Prezentarea si documentarea preliminara S.C.Hadjivega international S.R.L 3.2 Discriminarea in cadrul S.C. Hadjivega international S.R.L

Concluzii si recomandari Bibliografie

Introducere Nici o organizaie nu poate funciona bine fr existena unei resrse umane valoroase , la fiecare nivel organizaional. Cheia pentru o resurs uman de valoare se afl la managementul de vrf. Viziunea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferen dintre nvins i nvingtor. Nimeni nu s-a nscut avnd deja studiile i experiena necesar. Acestea se obin n timp. Experiena este ceea ce se obine prin efectuarea anumitor activiti. Iniial, performana prin experien a fiecrui este redus, dar ea crete n timp.Ct despre abiliti, acestea sunt n mare msur motinite de la prini. Unii sunt nscui spre a fi lider de grup. Acetia ar trebui s aib studiile necesare de management i dup aceea, ar trebui pui n posturi de conducere. Managerierea resursei umane nu este o o tiin exact. Chiar dac pn acum s-au dezvoltat unelte de valoare specifice resurselor umane, managementul resurselor umane necesit abiliti speciale. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile si obligativitatea schimbrii aparin de domeniulnormalittii. Astfel, fr resurse umane capabile de schimbare si adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite esecului. Pornind de la premisa c resursa uman este principala resurs a organizaiei, lucrarea si propune abordarea funciunii de resurse umane n detaliu, subliniind faptul c aceasta presupune o dubl finalitate: realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale organizaiei, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale organizaiei i coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n prezent, n condiiile unei economii de pia aflate n tranziie resursele umane au un rol activ n cadrul procesului economic i nu se consum asemenea celorlalte resurse. Acestea relaioneaz direct cu mediul n care funcioneaz, ele sunt resurse unice care ofer posibilitatea unui profit nelimitat. De aceea cercetarea i cunoaterea aprofundat a acestui subiect deschide calea spre nite posibiliti de dezvoltare eficient i durabil. Complexitatea studierii i aplicrii n practic a performanelor teoretice ce in de cercetarea resurselor umane rezid in faptul c ele nu poat fi parametrizate i cntrite cu usurin. Pentru a fi eficiente, ele solicit din partea organizaiei un efort permanent de susinere i dezvoltare. Oportunitatea i importana cercetrii subiectului respectiv rezult din deficienile i probleme care apar n procesul de selectarea i recrutarea personalului a personalului de ctre organizaiile autohtone, ideferent de tipul i caracterul acestora. Practic nici un proces de recrutare i selectare de personal de ctre organizaii nu este n totalitate echitabil, deoarece discriminrile i inegalitatea persist pregnant la toate nivelurile a acestor procese. Anume din acest motiv, sufer nu numai candidaii, dar i nsui organizaia care iniiaz recrutarea. Organizaiile de succes i utilizeaz recrutarea de resurse umane pentru a garanta c oamenii potrivii vor realiza planurile lor strategice i de afaceri. Pentru a garanta prosperitatea i dezvoltarea este nevoie de o abordare de planificare sistematic de selectare a personalului pentru a asigura c n organizaie muncesc oameni potrivii, la locurile potrivite, cu abilitle potrivite i n momentul potrivit. Odat cu sporirea interesului pentru atragerea i pstrarea unei fore de munc talentate, managementul resurselor umane a devenit un element de maxim importan strategic pentru organizaiile private i de stat. Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si, fr prezena oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Investitia in oameni reprezint calea cea mai sigur pentru ca o companie s se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt contieni toi cei care conduc organizaiile, indiferent de mrimea lor. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune

existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Problematica discriminrii i de echitate n managementul resurselor umane a beneficiat pe parcursul evoluiei sale de cecetri temeinice ntreprinse nu numai de economiti i cercettorii n domeniul managementului, ci i de sociologi, juriti, psihologi etc.,interesai de implecaiile ei practice. n cadrul acestor cercetri s-au reliefat puncte de vedere vartiate, ns toi investigatorii recunosc faptul c discriminarea n managementul resurselor umane este un fenomen negativ, care categoric afecteaz calitatea i eficiena de activitate a oricrei organizaii. Subiectul cercetat s-a dovedit a fi generos sub aspect conceptual i informaional, aflnduse n plin curs de formare i perfecionare pe arena tiinific. Sub aspectul cercetrii tematice putem spune c subiectul n discuie a suscitat i suscit interes att din partea cercettorilor strini ct i din partea cercettorilor romni, avnd o acut importan, problema n cauz este fructuos cercetat de tiina autohton.

CAPITOLUL 1 POLITICA RESURSELOR UMANE I IMPLEMENTAREA EI N PRACTIC Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa umana. Avnd n vedere aspectele ce definesc personalitatea angajatului (abilitatile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter etc. Cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretenioasa, unica resursa dotat cu capacitatea de a-i cunoate i invinge propriile limite. Managementul resurselor umane definete ansamblul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor acesteia i, implicit, motivarea sa n a fi loial organizaiei din care face parte. 1.1 Noiunea i obiectivele managementului resurselor umane Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. Managerii i angajaii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse1. Conceperea sistemic a organizaiei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii(societate comercial, instituie, asociaie, etc), n noua societate informaionala capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resursa strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
1

Lefter V.; Manulescu M. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Didactica si Pedagogica, 1995, p. 6.

cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de ai cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc, definnd totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte (fora de munc, mana de lucru) se utilizau la singular definnd ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educaie, experiena i valori specifice. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baza resursele umane i managementul acestora. Desprinzndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional conducerea activiti de personal i presupune o abordasre interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau coductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaza : funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale ; ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea economic a muncii, stimularea material si moral, pna n momentul ncetrii contractului de munc; funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. n activitatea manageriala din organizaie individul este cea mai important resurs. Ca orice alt resurs i aceasta presupune o gestionare corespunztoare. Particularitile resurselor umane n organizaiile de difirite tipuri determin complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice 2. De calitatea i eficiena modului n care sunt gestionate, depinde obtinerea succesului (insuccesului). Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: furnizarea cu pricepere i experien n domeniul corespunztor, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode; organizarea i planificarea resurselor umane; creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; atragerea resurselor umane; reinerea n organizaie pe o perioad mai lung de timp a resurselor umane; motivarea resurselor umane; creterea satisfaciei n munc a angajailor; creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei;

Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea urmatoarelor preocupari ce revin tot managementului resurselor umane: - atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei; - crearea condiiilor necesare utilizrii pregtirii profesionale, a experienei, a ndemanrilor, a abilitilor, a talentelor i a iniiativelor deinute de fiecare individ n parte; - identificarea i definirea cerinelor ce in de structura individuala a indivizilor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; - asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltrii relaiilor interpersonale si interprofesionanale; - dezvoltarea unei culturi de organizaie care prin elaborarea i coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici i metode de management - s stimuleze
2

Burdu E.; Crprescu G. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 14.

loialitatea personalului i disponibilitatea acestuia pentru performana, calitate, competene; promovarea i onorarea responsabilitilor ce revin organizaiei, prin care s se garanteze personalului anse egale de afirmare i de reuit, asigurandu-se totodat, condiii de munc i instrucie cu grad sporit de sigurana i de meninere a sntii.

Organizaia este obiectul de baz a exercitrii managementului resurselor umane i importana acordata studierii organizaiei de ctre teoria economic deriv din faptul ca ea este principala form prin care oamenii si satisfac nevoile si si ating scopurile n societate, principala structur prin care societatea si ndeplineste funcia sa economic, referitoare la producia i distribuia bunurilor. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, organizaia este o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate. Cu alte cuvinte, o organizaie este un grup de doua sau mai multe persoane care lucreaz impreun, pentru a-i atinge anumite scopuri . Pentru a avea succes, ntreprinderea trebuie s gaseasc cea mai buna combinaie a celor patru categorii de resurse. Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaz o organizaie sunt: obiectivele, strns legate de crearea sa, acestea exprim, ntr-o forma concret i masurabil, scopurile avute n vedere n activitatea desfurat n organizaie; ele pot fi: - generale, care corespund rolului ntreprinderii i care sunt fixate pentru perioade lungi; - derivate, ealonate astfel ncat realizarea lor prealabil s conduc treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni ale ntreprinderii; - specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii; resursele necesare desfurrii activitii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobnzi etc.), umane (ansablul angajatilor, ca numar i structura, cu toate nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile, abilitile, interesele lor) si informaionale (informaii propriu-zise i tehnologia aferent); planurile (sau programele de activitate) necesare realizrii obiectivelor propuse; conducerea (managementul), respectiv oameni abiliti s ia decizii care s duc la fixarea i realizarea obiectivelor. Prin resursa uman a unei oraganizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz n acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor mici depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor. Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt : planificarea resurselor umane; popularizarea structurilor; atingerea performanei dorite; compensarea reurselor umane; instruirea i dezvoltarea resurselor umane; imbuntirea abilitilor profesionale; stabilitatea i meninerea resurselor umane; comunicarea i negocierea;

Sintetiznd, se pot meniona urmatoarele domenii de aplicabilitate ale managementului resurselor umane n organizatie:

activiti de asigurare a resursei umane, incluznd i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; activiti de dezvoltare a resurselor umane, care s asigure stimularea performanelor nalte, instruirea, perfecionarea, evoluarea i promovarea personalului; activiti de recompensare a personalului prin salarizare, motivare material i moral; activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri, prin atragerea i ncurajarea participrii personalului la procesele informaionale si decizionale; activiti de pregtire speciala psiho-profesional a personalului, n vederea implementrii schimburilor impuse de modificarea condiiilor de mediu, sau de soluiile adoptate n ideea creterii activitilor organizaiei; activiti de asisten social, axate pe garantarea accesului personalului la programele i facilitile privind sntatea, securitatea muncii si serviciile de protecie social3.

Dintre toate componentele eseniale a managementului resurselor umane, o importan deosebit o are cultura de organizaie care constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniente, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale - vitale i, n acelai timp prin care se definesc direciile de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de organizaie sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, crezuri i valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrrii, mbuntirii performanelor, creterii receptivitii la schimbri i, nu n ultimul rnd, la individualizarea (personalizarea) organizatiei. Prin coninutul i obiectivele sale, cultura de organizaie exercit o influen semnificativ asupra definirii, transmiterii i materializrii modului i a semnificaiilor identitii i ale scopurilor organizaionale pentru tot personalul organizaiei a motivrii atitudinii i a sentimentelor de apartenen i de ataament a personalului, la destinul organizaiei din care face parte. 1.2 Politica resurselor umane i realizarea intereselor a unei organizaii Politica resurselor umane definete linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul managementului resurselor umane. Prin politica resurse umane se precizeaz strategiile de urmat i procedurile de transpunere n practic a managementului resurselor umane, mpreun cu maniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor. Preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile de recrutare i selectare a personalului. Acest ansamblu de reguli i atitudini constiuie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in cont de importana personalului din cadrul organizaiei, de raspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind :
3

integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; obinerea adeziunii intregului personal;

Pricop M., Tantau A. Globalizarea i strategia firmei. Bucureti, Editura Eficient, 2001, p.29.

aciuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecarui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea dorinei fiecrui angajat de imbuntire permanent a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.

n materie de gestiune a personalului, patru orientri principale marcheaz politica managementul resurselor umane de dup revoluia industrial. 1. Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i materialism din punct de vedere economic, juridic i social. a) Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Angajatorii i nchiriaz fora de munc pe care o ofer pe piaa muncii, supus legii ofertei i cererii la fel ca orice marf 4. Salariul variaz n funcie de intensitile respective ale cererii de munc a ntreprinderilor i ofertei de munc a muncitorilor, pn se stabilete un "salariu de echilibru". b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este "contractul de munc individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic proclamat, care ascunde o dubl inegalitate: juridic, deoarece nivelul de informaie al patronului este superior celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale; economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a liberalismului economic clasic. c) Din punct de vedere social, angajaii sunt considerai ca avnd exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate n seam la definirea coninutului i modului de execuie a muncii. Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative (salarii dup randament i salarii cu prime). 2. Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea angajailor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia ideilor socialiste - au condus, n urma experienelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntreprindere.Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor; constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o via social n ntreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea angajailor, punerea n practic a unor sisteme prin care propunerile fcute de angajai i reinute de conducere s fie recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de munc, evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe dect pe constrngere. 3. Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvoltare. Ea se bazeaz pe ideea c productivitatea muncii i climatul intern din ntreprindere pot fi mbuntite prin
4

Serian A.; Popescu L.; Toma I. Resurse umane i codul muncii: management, legislaie, comportament . Bucureti, Editura Cimeres, 2003, p. 48.

reducerea numrului surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor contractelor colective ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat la Renault n 1954. Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege i reglementri, n special prin participarea muncitorilor la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967), conferind ntreprinderilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea, statul a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru negocierea colectiv. 4. Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual, politica resurselor umane contemporane urmresc i integrarea personalului. Integrarea se definete prin utilizarea procedeelor destinate a determina s coincid, fcndu-le compatibile i complementare, interesele individuale ale angajailor i obiectivele ntreprinderii fixate de conductori. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariailor ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii (integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii). Poltica resurselor umane la nivelul recrutrii i selectrii personalului este un proces care const n exercitarea planificrii resurselor umane. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i tehnicilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite, la lokul i timpul potrivit, cu un cost adecvat. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal5. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul
5

Sachelrie O.; Petrior N. Resurse umane : o provocare pentru managementul contemporan. Piteti, Editura Paralela, 1998, p. 36.

de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. rintre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cela favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msura ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respectde obicei. 5. Intelegena este estimat n modul cel mai validn cadrul interviului. 6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar fi putea fi un angajat satisfacator. 7. Datele scrise par ar fi mai importante dect aparenile fizice n judecarea candidatului, dar acest lucru depinde de experina intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10. Caracteristicele personale ale intervievatului influeneaz comportamentul celui intervievat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani?; Ce puncte forte i ce punte slabi ai?; Eti satisfcut de cariera ta de pn acum?; Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o?; Care sunt deciziile care i se par greu de luat?; De ce vrei s

pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc?; De ce vrei s lucrezi la aceast companie?

1.3 Discriminarea n cadrul procesului de recrutare n plan global, discriminarea este omniprezent n societatea de astzi, mai cu seama n rile mai puin dezvoltate. Prima lege a egalitatii la angajare este Legea Drepturilor Civile din 1964,cu amendamente,care interzice discriminarea in angarare privind rasa,culoarea pielii,sexul,religia sau nationalitatea de origine.Sectiunea de legi care se refera la angajare(Titlul VII) este de obicei citata ca legea Egalitatii Oportunitatii la Angajare(EOA) (cu acronimul american EEO) si este administrata de Comisia pentru Egalitatea Oportunitatii de Angajare (cu acronimul EEOC). Tot aceeasi comisie administreaza Legea privind Discriminarea de Varsta la Angajare (cu acronimul american ADEA).Printre ariile acoperite de Titlul VII din Legea Drepturilor Civile din 1964 se afla si interzicerea discriminarii pe baza rasei,a culorii pielei sau a nationalitatii de origine,aceasta fiind prima lege completa din domeniu,majoritatea companiilor recunoscand importanta acestor legi si depun eforturi sustinute pentru instruirea personalului in vederea actionarii in conformitate cu aceste legi.Multe organizatii mari au adaugat la personalul departamentelor de resurse umane functionari care sa urmareasca respectarea egalitatii oportunitatilor de angajare,pentru a asigura incadrarea in limitele legilor.Firmele mai mici deseori atribuie aceste responsabilitati unui membru al echipei de management. Inainte de promulgarea acestei legi,refuzul companiilor de a angaja oameni a caror credinta religioasa diferea de a lor era ceva obisnuit.La rubrica de instructiuni ajutatoare din enuntul de angajari,deseori se specificau restrictii de genul Doar protestanti,iar formularele de angajare includeau intrebari privind religia.Legea Drepturilor Civle au interzis aceste crinte si intrebari. n Romania, discriminarea se manifest mai ales n funcie de etnie, de contractarea bolii SIDA i de sex. La noi, "discriminarea bazata pe sex" se refer de obicei la discriminarea femeii n raport cu brbatul n privina egalitii de anse i tratament. Forma cea mai cunoscut se manifest la angajare: fie anumite posturi sunt, pur i simplu, interzise femeilor, fie intervin criterii legate de vrst, pregtire profesional ori statut social. De regul, angajatorii caut femei tinere (pn n 30 de ani), nemritate, fr copii (adic "fr obligaii"). Rezult, c o femeie va gsi mai greu un post dac a trecut de 30-35 de ani, are o familie i a terminat o facultate. Practic, este marginalizat i se simte inutil pn cnd piaa muncii se va regla. Discriminarea direct se mai manifest la specializare, promovarea n funcie, accesul n posturi de decizie. Deseori se face referire la "timp". ntrucat are n grij familia, copiii, parinii sau poate socrii, femeia nu e disponibil pentru ore suplimentare i deplasri n interes de serviciu6. Dar nu i atunci cnd vine vorba de disponibilizri sau pensionri atunci este prima vizat.
6

Leight A.; Maynard M. Prezentarea perfect. Bucureti, Editura Naional, 1998, p. 62.

De asemenea, maternitatea arunc pe umerii femeii nemulumirea angajatorului. Acesta vede n gravid o for de munc mai puin productiv, care va lsa disponibil, chiar i numai temporar, postul din schem. Nu de puine ori, patronii ncearc s-o conving pe femeie s nu beneficieze de dreptul de a-i crete, timp de doi ani, copilul, ameninnd-o cu nencadrare. Femeia mai este discriminat direct la salarizare. Cel mai adesea, meseriile tradiional feminine sau cele ocupate de femei sunt mai prost pltite n comparaie cu meseriile rezervate tradiional brbailor sau cu locuri de munc similare ocupate de brbai. Dei are aceleai atribuii i e la fel de competent, dseori femeia primete mai puin. Discriminarea indirect a femeii se manifest in deosebi n mediul familial. Un exemplu n acest sens e dubla zi de munc. Aceasta ncepe din momentul n care femeia ajunge acas: menaj, ingrijirea copiilor i a persoanelor vrstnice. Dubla zi de munc nu e stipulat n vreo lege, dar e o form de discriminare indirect a femeilor de ctre stat. n situaia femeilor care au cel puin un copil, dac statul ar fi preocupat de asigurarea unor servicii alternative decente de ngrijire a copiilor (crese, gradinie, locuri adecvate de joac pentru copii, mijloace de transport, un sistem de sprijin social), multe aspecte ale dublei zile de munc ar fi eliminate. Marginalizarea, izolarea, minimalizarea realizarilor profesionale si devalorizarea sunt forme mai discrete de discriminare. Ele se pot regsi la locul de munc, in viaa politic, publica i sociala, ceea ce le face i mai dificil de ncdrat, pentru c par normale. Cel mai adesea, cauzele discriminrii sunt puse pe seama caracterului patriarhal al societaii romanesti, a mentalitii c locul femeii este la crati, iar barbatul e superior. Drept consecin a educaiei primite acas i la coal, femeia crede c feminitatea nseamna doar condiia de soie i mam. De aici, i cele dou stereotipuri culturale: femeia mplinit, la locul ei, e nevasta i/sau mam ideal, iar cea nemplinita e femeia "nelalocul" ei, pierdut, fr familie7.Cu alte cuvinte, eti model pentru societate dac: ai serviciu i salariu bun, ntreii casa ca pe o farmacie, ingrijeti de so i copii, ajui copiii la lecii, participi i la viaa social n grupul de prieteni ai familiei i, pe deasupra, ai grij de prini, eventual, de socri. La intreinerea acestui stereotip contribuie chiar femeile. Foarte puine mame de biei i nva "puii" c brbatul trebuie s-i ajute soia la treburile casnice i la creterea copiilor i chiar i deprind de mici s aplice cunotinele. La nivel general, se adaug gradul de dezvoltare a societii, care pune pe umerii femeii responsabiliti crescute i o menine ocupat mai ales n spaiul casnic. Astfel, femeia nu are timp s se implice n viaa politic, unde prevaleaz modelul masculin i se perpetueaz un discurs oficial mpotriva sexului slab. Dei sunt discriminate, femeile nu reclam pe cale legal faptul c sunt nedreptite, nefiind semnalate astfel de cazuri. Aceast situaie paradoxal se explic prin lipsa de informare a femeilor asupra drepturilor i posibilitilor de carier i prin acceptarea statutului inferior pe care -l rezerv societatea patriarhal. Nici instituiile statului i nici organizaiile neguvernamentale de femei nu reuesc s comunice publicului care sunt drepturile femeilor. Pe de alt parte, problemele de acest gen sunt foarte subtile, discriminarea n cadrul procesului de recrutare fiind foarte greu de dovedit cu probe (martori, lucrri scrise). Discriminarea fa de femei n cadrul procesului de recrutare violeaz principiile egalitii n drepturi i respectului demnitii umane, mpiedic participarea femeilor n condiii egale cu brbaii, la viaa politic, social, economic i cultural din ara lor, creeaz obstacole creterii bunstrii societii i a familiei i mpiedic femeile s-i serveasc ara i omenirea n deplintatea posibilitilor lor. n ceea ce priveste discriminarea dup criteriul vrstei trebuie fcut precizarea c aceasta s-a manifestat si se poate manifesta n mai multe forme: fie prin apariia n anunul de
7

Sburlescu A. Prima zi de serviciu. Bucureti, Editura All, 2005, p. 42.

angajare a unor limite de vrst (superioar i/sau inferioara), fie prin nserarea unor cuvinte precum tnar/tineri, tnar/ tinere, fat/ fete, biat/biei. Unii specialiti consider discriminrile bazate pe vrst drept o problem foarte obisnuit, tocit n procesul de luare a deciziei de angajare. n toate rile este necesar discriminarea legal pe temeiul vrstei, atunci cnd se stipuleaz c persoanele sub o anumit vrst nu se pot cstori, nu pot fuma, nu pot consuma buturi alcoolice etc. Puine ri, printre care Canada i SUA, au promulgat legi pentru a interzice refuzul de a angaja anumii oameni din motiv c sunt prea n vrst, atunci cnd candidaii la postul respectiv nu au fost testai pentru a se vedea dac pot face munca respectiv. Ca i n cazul discriminrilor dup criteriul vrstei, experiena necesar, ca i condiie de a avea acces la un post este uneori variabil de la angajator la angajator chiar i pentru poziii identice (pentru un contabil experiena necesar solicitat variaz de la 2 la 10 ani, pentru o secretar de la 2 la 5 ani, etc.). Solicitarea experienei poate conduce la un cerc aproape inchis i care devine astfel greu accesibil celor care doresc sa intre prima oar pe piaa muncii sau celor care doresc s se recalifice. Pentru diminuarea discriminrii n cadrul procesului de recrutare sunt propuse urmtoarele soluii:

schimbarea mentalitii, incepand cu cei apte ani de acas, c locul femeiii este la crati. copiii s fie educai nc din coal asupra egalitii n drepturi ntre femei i brbai. sa se promoveze o politica de afirmare a femeii pe piata muncii si de luare a deciziilor in politica si viata publica. statul si ONG-urile de femei sa desfasoare campanii de informare a angajatorilor si cetatenilor.

Eliminarea discriminrilor sau chiar atenuarea acestora este una din condiiile necesare pentru construirea unei societi echitabile, aceasta presupunnd implicarea autoritilor statului, modificri n optica angajatorilor dar i a fiecrui om n parte8. 1.4 Managerul de personal n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau externi); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei n procesul de recrutare-selecie. n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast persoan este chiar conductorul organizaiei. n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: crearea posturilor recrutarea i selectarea orientarea
8

Punescu I. Managementul resurselor umane: studiu de caz. bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 36.

 formarea i specializarea evaluarea performanelor compensarea muncii gestionarea carierei protecia muncii motivarea angajailor managementul conflictelor de munc Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze. Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei. Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea lor. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul unitilor strategice ale corporaiei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite caliti complementare, i anume: aptitudini de negociere; puterea de influen; talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere;

 gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporaie, managerial i operaional; capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaional; capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice; capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional. n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici9. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
9

Grosu N. Opere sociologice strategia carierei (tactica opiunii, tactica angajrii, tactica promovrii). Bucureti, Editura Dacia, 2005, p. 183.

Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. Un competent manager de probleme de personal trebuie s asigure funcionarea a managementului resurselor umane. n acest scopmel trebuie s fie un promotor de know how n resurse umane, un mijloc al informrii i pregtirii profesionale, un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul resurselor umane.

CAPITOLUL 2 PERFORMANELE INDIVIDUALE I REMUNERAREA RESURSEI UMANE,RESPECTAREA ECHITATII SI EVITAREA DISCRIMINARII IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1 Coninutul i teoriile motivaiei n munc Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv10. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni
10

Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajailor n companiile romneti. Bucureti, Editura All, 2002, p. 17.

motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager11. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea. Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n
11

Iosif G. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. Bucureti, Editura Victor, 2001, p.174.

actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. 1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; 2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; 3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict; 6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; 7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman. La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: - cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. - conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. - conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii12. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea
12

Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajailor n companiile romneti. Bucureti, Editura All, 2002, p. 41.

ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i si dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei; 3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; 5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai

optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane. Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Frederick Herzberg (1969) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia 13. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

13

Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995, p. 241.

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea " Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea. Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit. 2.2 Evaluarea performanelor personale i respectarea echitii Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare14. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor.Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc. Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat. Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens. n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea salariailor, se refer la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop; instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor; monitorizarea desfurrii activitii de evaluare; reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat. Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n: evaluarea performanelor subordonailor; completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii. Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntruna din modalitile urmtoare: prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii15. Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului,nlocuire, transfer sau concediere; s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei; s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor. Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest scop sunt prezentate n continuare.
14

Pitariu H. Managementul resurselor umane: msurarea msurarea performanelor profesionale. Bucureti, Editura All, 1994. 15 Pitariu H. Managementul resurselor umane: msurarea performanelor. Bucureti, Editura All, 1994, p. 52.

A. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode. B. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ: 1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: evaluarea liber (general) sau esecul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive; metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare. gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune; comparaii-perechi angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese; ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan. distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie, 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri. Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu este valabil. 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i planificarea carierei sale.

 metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii16. metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze: definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor; urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan; msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei); corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor. n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele. Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt: ngduina sau severitatea excesiv sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite; tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n ceea ce privete performanele; folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat, deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele; efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte; accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare; subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere. Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor. Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului17. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor

16

Pitariu H. Managemenul resurselor umane: msurarea performanelor profesionale. Bucureti, Editura All, 1994, p. 72. 17 Pitariu H. Proectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: ghid practic pentru manageri. Bucureti, Editura Irecson, 2003, p. 152.

putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.

2.3 Remunerarea performanelor i evitarea discriminrii n managementul resurselor umane onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic. Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale,necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele. n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel: Pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie. Pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a fiecreia dintre aceste nevoi18. n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociologic, politic i etic. Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea
18

Pitariu H. Mangementul resurselor umane: msurarea performanelor profesionale . Bucureti, 1997, p. 193.

funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre. Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel, este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri. n primul rnd, cererea de for de munc este o funcie derivat a cererii de produse i/sau servicii. n al doilea rnd, ceea ce nu este utilizat astzi nu poate fi utilizat mine (munca omului este un produs perisabil). n sfrit, n timp ce vnztorul de serviciu (de munc) solicit s i se fixeze un pre nainte ca serviciul (munca) s fie prestat, cumprtorul va ti preul pe care l poate plti dup ce serviciul va fi prestat (acest pre va fi costul pe unitate de producie)19. n practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii despre remuneraie i munc. innd cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi dect la un numr restrns dintre ele. Astfel: 1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie i mai puin ctre individ; 2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar; 3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie pasiv; 4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu n termeni psihologici i economici. n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i pertinena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o realitate pe care organizaia i indivizii nu o pot ignora. Analizat sub acest unghi, un post reprezint un contract psihologic ntre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente. Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia. Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor. Conceptul de statut simbolizat prin retribuie permite nelegerea importanei diferenelor de salariu i a imboldurilor de plat n interiorul unei organizaii. ntr-o societate, indivizii nu acord, prin prisma statutului, aceeai semnificaie sistemelor de remuneraie n acord, pe or sau pe o baz anual. ntr-o asemenea viziune, este mult mai uor s apreciezi impactul diferenelor salariale ntre indivizii din interiorul unei organizaii, orict de nensemnate ar fi acestea. i, n plus,
19

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 62.

conceptului de statut i se ataeaz ideea de congruen, iar analiza diferenelor salariale i a diferitelor moduri de remuneraie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, eful de echip) i pentru colaboratorii lor imediai capt nu doar o semnificaie economic, ci i una sociologic. Aceast semnificaie este cu att mai accentuat cu ct, n funcie de factorii socioculturali, unii indivizi i percep munca lor ca un mijloc prin care s obin anumite finaliti i mai puin ca o manier de a se realiza. n sfrit, este de remarcat c o asemenea analiz nu se efectueaz, n principal, asupra organizaiei ca o analiz de tip economic i nici asupra individului ca n cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interaciunii dintre individ i organizaie ntr-un mediu cultural dat. Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indiviziicheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. Analizate din aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie reprezint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii. ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv. Fr ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i, implicit, motivaia lor). n aceste condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, "manipulat" cu foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie care, pentru a fi eficient, trebuie s asigure "arbitrajul" ntre: remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organizatoric a organizaiei n aa fel nct toate posturile s fie solicitate i, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a performanelor sale, n aa fel nct s fie stimulat evoluia profesional, performana nalt; asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de prestaia angajatului. n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiectat nct s aib urmtoarele caracteristici: Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre: a) raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale; b) competitivitate extern; c) echitate intern. Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe termen mediu i lung, distorsiuni majore la nivelul performanelor economice ale organizaiei20. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in seama sunt strns corelate ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le afecteaz, implicit, i pe celelalte dou. Trebuie ns menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n vedere) care afecteaz, la fel de prompt, sistemul de remuneraie; de exemplu: dezvoltarea activitii, modificarea sistemului de promovare etc. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat. n acest sens, sistemul trebuie s reacioneze, s-i reajusteze parametrii, ori de cte ori se nregistreaz: - schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n final, mrimea remuneraiilor, indiferent de natura lor (economic, juridic etc.); - modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate;
20

Cole G. Managementul personalului. Bucureti, editura Codecs, 2000, p. 172.

- evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului angajailor etc. Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor 21. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus. Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze percepiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Percepiile individuale i convingerile fiecruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor organizaiei i sistemului de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c, de cele mai multe ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conceput sistemul de remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i creeze propriile lor explicaii pornind de la aciuni izolate i de la cazurile particulare pe care le cunosc22. n aceast situaie exist riscul zvonurilor, nenelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face s eueze unele reforme dorite. ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim politica salarial i care trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regularitate. Aceasta este condiia necesar a unui climat de ncredere deoarece salariaii se pot baza pe angajamentele pe care i le ia astfel organizaia. Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe strategice: echitatea i performana. De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect aceea a pieei poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare foarte rapid, ntotdeauna surs de demotivare pentru cei care nu auperspectiva dezvoltrii carierei; salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul angajat s primeasc un salariu pentru care ei au ateptat mult timp s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc.

21 22

Pitariu H. Mangementul resurselor umane: msurarea performanelor profesionale . Bucureti, 1994, p. 252. Punescu I. Managementul resurselor umane: studiu de caz. Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 172.

CAPITOLUL 3 ELIMINAREA DISCRIMINARII-ASIGURAREA EGALITATII DE SANSE SI TRATAMENT IN CADRUL S.C.HADJIVEGA INTERNATIONAL S.R.L 3.1 Prezentarea si documentarea preliminara S.C.Hadjivega international S.R.L Documentarea preliminara Denumirea societii este Societatea Comercial Hadjivega International SRL. In toate actele, facturile, anunturile, publicaiile si alte acte emannd de la societate, denumirea societii va fi precedat sau urmat de cuvintelesocietate cu raspundere limitata sau iniialele S.R.L, de capitalul social i numrul de nregistrare. CUI din data de 03.12.1999: 12457899. Nr de ordine in Registrul comertului: J03/364/18.10.1999 Societatea Comercial Hadjivega International SRL este persoana juridic de drept privat, de naionalitate romn, avnd forma juridic de societate comercial raspundere limitata. Sediul societii este n Romnia, Str Nicolae Balcescu , Nr. 173 BIS, Pitesti, Judetul Arges. Sediul societii poate fi schimbat n alt localitate din Romnia, pe baza hotrrii adunrii generale a acionarilor, potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate si n alte localiti din ar i strintate. Tipul activitatii principale / cod CAEN: Fabricarea altor articole de imbracaminte si accesorii n.c.a 1824 Obiectul de activitate il constiuie: Societatea comerciala are urmatorul obiect de activitate desfasurat in nume propriu sau prin intermediar: PRODUCIE - pregtirea fibrelor i filarea n fire tip bumbac - pregtirea fibrelor i filarea n fire tip in ,cnep i iut - esturi tip bumbac - esturi tip in - cnep - iut - finisarea materialelor textile - fabricarea de articole confecionate din textile (cu excepia mbrcmintei i lenjeriei de corp ) - fabricarea altor articole de mbrcminte i accesorii - recuperarea deeurilor i resturilor metalice reciclabile - recuperarea deeurilor i resturilor nemetalice reciclabil COMER - comer intermediar cu produse diverse - comer cu ridicata al produselor textile - comer cu amnuntul al produselor textile - comer cu amnuntul al mbrcmintei - alte tipuri de comer cu amnuntul n magazine specializate - comer cu amnuntul prin standuri n piee - alte tipuri de comer cu amnuntul care nu se efectueaz

SERVICII - transporturi rutiere de mrfuri IMPORT-EXPORT - alte tipuri de comer cu ridicata Durata de functionare a societatii este nelimitata. Capitalul social subscris de societate este in valoare de 40.950 lei, numerar, integral varsat la data constituirii societatii. Capitalul social subscris este divizat in 4095 de parti sociale a cate 10 lei fiecare. Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati, includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor. Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si utilizate deasemenea pentru majorarea capitalului social. Majorarea se poate face partial sau total in natura, decizia Adunarii Generale a Asociatilor, pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati. Conducerea si administrarea societatii este asigurata de: - Adunarea Generala a Asociatilor - Consiliul de Administratie - Administratorul societatii - Sefii de compartimente - Maistrii. Administratorii sunt obligati sa ia parte la toate adunarile societatii si la consiliul de administratie si sunt solidari raspunzatori fata de societate conform prevederii art. 73 al. 1 din Legea nr. 31/1990 republicata. Tipul productiei este pentru unele produse de serie mica si mijlocie (fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru si articole de imbracaminte din piele), de serie mare (articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile). Caracteristici tipologice ale firmei Situatia economico-financiara Nr crt 1 2 3 4 5 6 Indicator C.A. Nr salariati Productivitatea muncii( W) Fondul de salarii( FS) Salariul mediu Venituri totale -exploatare -financiare -extraordinare Cheltuieli totale -exploatare -financiare T0(2006) 1153559 82 14067.7 9 385372 4699,65 1548532 1544695 3837 0 1191533 1157566 33967 Tab.3.1 T1(2007) T1/T0(%) 1471870 127,59 74 90,2 19890,1 141,38 3 287306 74,55 3882,5 1534956 1531814 3142 0 1551531 1534808 16723 82,61 99,12 T2(2008) 1132204 60 18870,0 6 479967 7999,45 1133600 1132778 822 0 1187638 1178795 8843 T2/T1(%) 76,92 81,08 94,87 167,05 206,03 73,85

130,21

76,54

8 9 10 11 12

-extraordinare 0 0 0 Profit brut 356999 -16575 -4,64 -54038 326,02 Profit net 301660 -16575 -5,49 -54038 326,02 Rata 29,96 -1,06 -0,035 -4,55 4,29 rentabilitatii costurilor(%) Rata 30,94 - 1,12 -0.0036 -4,77 4,26 rentabilitatii comerciale(%) Rata 42,85 -1,94 -0,045 -0,006 0,003 rentabilitatii economice(%) (Sursa:evidena contabil a S.C.Hadjivega Internaional S.R.L.)

Prezentarea sistemului de management al SC Hadjivega International SRL a) Sistemul metodologic Fiind alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale, subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul SC Hadjivega International SRL. Urmatoarele aspecte mai importante: Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate : management prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli;management participativ,exercitat la nivelul celor doua organisme participative:Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de Administratie. Metode si tehnici de management utilizate cu precadere:sedinta, metoda foarte raspandita la nivelul celor doua organisme participative de management si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; delegarea regasita sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantul contabil. b) Sistemul decizional AGA: Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii, care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare. Decizia 1 Tab.3.2 examinarea , adoptarea sau modificarea situaiilor financiare pentru anul 2006 pe baza rapoartelor prezentate de consiliul de administraie, de auditorul intern si auditorul financiar i s fixeze dividendul; stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2007 alegerea membrilor Consiliului de Administratie aprobarea limitelor si condiiilor pentru

Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4

acordarea de beneficii salariailor; (Sursa:lista hotrrilor luate in Consiliul de Administraie) Consiliul de administratie: Societatea este administrata de un consiliu de administratie format din 3 membri alesi de adunarea generala a actionarilor, durata unui mandat fiind de 4 ani. Incompatibilitatile pentru calitatea de membru in Consiliul de Administratie sunt cele prevzute de lege. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte, desemnat de catre Consiliul de administratie, care poate fi si director general. Consiliul de Administraie se ntrunete cel puin o dat la trei luni, sau ori de cte ori este necesar. Tab.3.3 Decizia 5 stabilirea directiilor principale de activitate si de dezvoltare ale societatii Decizia 6 stabilirea sistemului contabil si de control financiar si aprobarea planificarii financiare Decizia 7 numirea si revocarea directorilor si stabilirea remuneratiei lor Decizia 8 stabilete si aprob structura organizatoric a societii precum si normele de constituire a compartimentelor funcionale si de producie; Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 aproba regulamentul de organizare i funcionare a societii negociaz contractul colectiv de munc cu reprezentanii sindicatelor i salariailor prezint Adunrii Generale Ordinare a Acionarilor situaiile financiare anuale ale societii i raportul sau de activitate anual; (Sursa:lista hotrrilor luate in Consiliul de Administraie) Director general Decizia 12 Tab.3.4 Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, service, resurse umane) Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate Aprobarea dezvoltarii mijloacelor de motivare a personalului din subordine

Decizia 13

Decizia 14 Decizia 15

Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20

Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine Angajarea lui Ivan Laura ca gestionar Numirea lui Nedea Cristina ca secretar Aprobarea vanzarii de mijloace fixe prin licitatie Numirea lui Voica Maria ca sef atelier (Sursa:lista hotrrilor luate in Consiliul de Administraie)

Decizia certa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total( %) x x x x x x x

C1 incerta

Risc

x x x x x x x x x x x x x 75 25

C2 strategica tacti ca x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 15 85

curenta unica

C3 aleato are x x

x x x x x x x x x x x x x x 70

10

C4 periodi av Inteca grala x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 20 35 65

Incadrare tipologica a deciziilor Tab.3.5 (Sursa:arhiva S.C.Hadjivega Internaional S.R.L.)

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei Tab.3.6 Decizia Pv 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total( %) x x x x x x x x X x x x x X X X X 20 x x X 25 5 30 10 10 10 5 10 (Sursa:arhiva S.C.Hadjivega Internaional S.R.L.) x x x x x x x 40 10 25 x x x x x x x x x x Functii ale managementului O Co A C-E PM x C-D Functiuni ale firmei P C Ps F-C SC x x

Parametrii calitativi ai deciziilor Tab.3.7 Cerinte de rationalitate C3 C4 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Decizia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total(%) C1 x x x x x x x x x x x x 60 C2 X X X X X X X X X X X X X X

C5

X x x X x x X x x X x x X x x 95 95 65 (Sursa:arhiva S.C.Hadjivega Internaional S.R.L.)

c) Sistemul informaional n prezentarea acestui subsistem se au n vedere principalele categorii de informaii, fluxuri i circuite informaionale, precum i documentele specifice utilizate dar i caracterizarea mijloacelor de caracterizare a informaiilor. Ca exemplu, se prezint activitile financiar-conatabile sub forma documentelor elaborate de compartimentele financiar-conatabilitate i lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate: Tab.3.8 Nr. Crt. 1 2 3 4 Denumirea documentului elaborat Ordin de plat Aviz de expediie Bon de consum Balana de verificare Tipul tipizat/netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat documentului

5 6

Bilanul Comanda

Tipizat Tipizat (Sursa:departamentul financiar-contabil)

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiarcontabilitate: Tab.3.9 Denumire document elaborat Tipul documentului Tipizat/netipizat Factura tipizat Chitana tipizat Extrasul de cont tipizat Nota de intrare-recepie tipizat Stat de plat tipizat Registrul de cas tipizat Lista de avans tipizat (Sursa:departamentul financiar-contabil)

Ordinul de plat se ntocmete n trei exemplare de ctre financiar cu ocazia unui ordin dat bncii pentru decontare. Circul la financiar i la banc. Cotorul rmne la financiar pentru ntocmirea jurnalului de cas, celelalte dou exemplare merg la banc pentru executarea ordinului. Registrul de cas se ntocmete zilnic pentru evidenierea numerarului. Se ntocmete n dou exemplare de casierie. Circul la: - casierie unde se arhiveaz cotorul; - financiar-contabilitate pentru ntocmirea notelor de contabilitate; - la staia de calcul pentru realizarea centralizatoarelor. Se arhiveaz la financiar. Chitana se ntocmete cu ocazia unei decontri bneti de ctre casierie, n trei exemplare. Circul la casierie i la pltitor. Un exemplar rmne la casierie, originalul rmne la pltitor, iar al treilea exemplar merge la financiar pentru ntocmirea registrului de cas. Se arhiveaz la financiar. 3.2 Discriminarea in cadrul S.C. Hadjivega international S.R.L Probabil ca orice femeie se va simti la un moment dat mai mult sau mai putin discriminata la locul de munca din cauza simplului fapt ca... e femeie. Discriminarea impotriva femeii poate pleca de la simple impresii, glume, diferente de salariu, pana la hartuire sexuala. Care sunt motivele pentru care o femeie este discriminata la locul de munca? 1. Un angajator poate considera o femeie inferioara unui barbat din punct de vedere al eficientei, al rapiditatii si al inteligentei. De aceea, respectivul angajator va prefera sa isi formeze o echipa exclusiv masculina. 2. Unele domenii sunt considerate a fi destinate in special barbatilor. Ma gandesc aici la serviciul militar, politie, munca grea, functii de conducere si altele. Insa femeile au inceput incet incet sa patrunda si in astfel de medii si domenii, astfel incat se incearca o uniformizare a prezentei sexelor in majoritatea domeniilor.Totusi, intr-o echipa preponderent masculina,

femeile, minoritare fiind, vor intampina anumite dificultati. 3. Femeia este constransa de multe ori de maternitate in ceea ce priveste locul de munca. Desi este ilegal, inca mai exista firme care concediaza angajatele in momentul in care sunt insarcinate23. Un caz de discriminare sexuala a fost inregistrat si in cadrul societatii comerciale Hadjivega International S.R.L.,si anume cazul unei tinere eminente pe nume Maria care tocmai terminase Comertul la Academia de Studii Economice si,plina de avant,a inceput sa-si caute de lucru.In timpul facultatii nu lucrase,asa cum facusera multi din colegii ei,parintii eu sustinand-o pentru a avea suficient timp de invatat. Fericita ca poate fi, in sfarsit, pe picioarele ei, trimite zeci de Curriculum Vitae. In cele din urma, dupa mai multe interviuri, i se raspunde ca a trecut cu brio interviul pentru un post de economista la firma S.C. Hadjivega International S.R.L.,si astfel isi vede visul implinit. Increzatoare in propriile forte,aceasta incepe serviciul,fiind deschisa si prietenoasa cu toata lumea,lucreaza intens,efectuand suplimentar ore peste program. Intr-o seara,ca de obicei,ramane peste program impreuna cu seful de birou pentru a pregari o prezentare a unui proiect foarte important pentru companie care trebuia sa fie gata pentru intalnirea de a doua zi. Dupa terminarea proiectului,acestia avand o discutie mai destinsa,seful ii propune sa o ia sub aripa lui protectoare,mai ales ca ea este atat de dornica de promovare, prezentandu-i avantajele acestei protectii,si anume un salariu mai bun,posibilitati de avansare,plecari la training-uri in strainatate,bineinteles toate acestea cu o conditie:sa se implice intr-o relatie cu el. Maria este oripilata de cele auzite,refuzand categotic oferta primita,sperand ca raspunsul puternic negativ sa-l convinga pe seful de birou ca nu este interesata si ca vrea sa fie lasata in pace,fiind constienta ca este capabila sa avanseze si sa-si croiasca o cariera prin propriile forte si capacitati si nu in urma unui compromis de acest fel. Lucrul acesta insa nu se intampla,acesta facand presiuni asupra sa,neacceptand un refuz fiind un om cu o fire foarte ranchiunoasa,intepand-o incontinuu cu glume si aluzii. In cele din urma,vazand ca aceasta nu cedeaza,se hotaraste sa-i faca viata un cosmar,prin sarcini nedemne de pregatirea sa,ducand in final la demisia acesteia dupa 3 luni de groaza si stres psihic. Intrebata de catre directorul comercial,in momentul prezentarii demisiei care sunt motivele care au dus la acest lucru,aceasta isi face curaj si cu rusine in privire ii povesteste acestuia toate cele intamplate. Directorul ramane inmarmurit la spusele Mariei,compatimind-o si asigurand-o ca lucrurile nu vor ramane asa. Directorul comercial il infrunta pe seful de birou,prezentandu-i situatia relatata de fosta sa angajata.Bineinteles ca acesta neaga toate acuzatiile care i se aduc,spunand despre Maria ca este o incompetenta si nu poate face fata sarcinilor care ii sunt intrebuintate. Directorul comercial se adreseaza si directorului general cu privire la aceasta situatie,insa acesta afirma ca nu poate concedia un om cu vechime si experienta in cadrul firmei datorita spuselor unei fete proaspat angajata,venita dupa bancile scolii. Acesta reprezinta si finalul acestei probleme,directorul comercial scuzandu-se in fata Mariei ca nu a putut face nimic si sfatuind-o pe aceasta sa incerce sa-si faca dreptate pe cale legata,acest lucru evident insa ca nu se va intampla,ramanand inca un caz,cine stie al catelea de discriminare la locul de munca,terminandu-se nu tocmai fericit pentru insasi victima. Si astfel povestea poate continua la nesfarsit pana cand o femeie reclama purtarea sefului si pune capat hartuirii. Asta, insa, nu se intampla in cazul tinerelor femei hartuite.
23

Cernea M. ; Popescu M. ; Ene H. ; Resurse umane ale ntreprinderii. Bucureti, Editura Politic, 1997, p. 186.

De obicei, cand treci prin asa ceva, vrei sa scapi, sa uiti, insa in locul tau vine alta femeie care trece prin acelasi cosmar. De cele mai multe ori, in momentul in care sunt puse in fata unei astfel de situatii, femeile aleg una din urmatoarele doua solutii: fie isi dau demisia si incearca sa isi caute alt loc de munca, fie accepta propunerea, temandu-se sa nu-si piarda locul de munca. Insa nici una nu se gandeste ca exista si o a treia solutie: aceea de a face o acuzatie de hartuire sexuala. Astfel de cazuri sunt foarte frecvente; femeile sunt de multe ori privite de catre colegii sau sefii lor ca obiecte sexuale, care ar trebui sa accepte glumele, bancurile obscene, pipaielile si propunerile lor. In Romania nu a fost inregistrat, pana in prezent, nici un caz de discriminare sexuala care sa fi ajuns in justitie, desi in urma ultimului barometru de gen, a rezultat un procent de 6% din persoanele investigate care au trecut sau care cunosc persoane care au trecut prin astfel de situatii de discriminare sexuala. Acesta lipsa de actiune este consecinta lipsei de informare si de educatie a femeilor asupra posibilitatilor de aparare impotriva acestui gen de discriminare. Putine femei stiu ca din 2002 exista o lege - Legea privind egalitatea de sanse intre femei si barbati, publicata in Monitorul Oficial nr. 301 din 8 mai 2002 - care reglementeaza egalitatea de sanse intre femei si barbati si prin care este sanctionata discriminarea, indiferent de forma si locul unde aceasta are loc, in domeniul muncii, educatiei, informarii, participarii la decizie, culturii, etc. Prin egalitate de sanse si tratament se intelege accesul egal, atat al barbatilor, cat si al femeilor, la posturile sau locurile de munca libere, la toate nivelurile ierarhice, posibilitatea de asi alege meseria si de a exercita o profesie, dreptul de a primi acelasi salariu pentru munca de valoare egala, promovare si perfectionare profesionala, beneficii sau masuri de protectie sociala de acelasi tip24. Insa, inainte de a ajunge la un eventual proces, legea da posibilitatea ca persoana care este discriminata sa formuleze reclamatii, plangeri catre sef sau impotriva lui, daca acesta este cel care realizeaza discriminarea, si sa solicite sprijinul conducerii superioare. Problema cu legislatia actuala este ca, in momentul in care femeia se hotareste sa actioneze impotriva celui care o hartuieste sau discrimineaza, trebuie sa aduca dovezi prin care sa dovedeasca acuzatiile. Astfel, este indicat ca, inainte de a incepe orice actiune, sa stranga dovezi, casete, scrisori, martori care sa ii sustina acuzatiile sau sa depuna o plangere prealabila la politie, prin care sa obtina sprijin pentru obtinerea unor astfel de probe. Poate din cauza acestui fapt si a mentalitatii celor din jur, femeile ezita inca sa intreprinda orice actiune legala impotriva acestor discriminari. Femeile trebuie sa stie, insa, ca sunt aparate; in momentul in care au inantat o sesizare ori o plangere privind discriminarea dupa criteriul de sex, nu pot fi concediate. Orice modificare unilaterala, de catre angajator, a contractului sau a conditiilor de munca este considerata discriminare si se sanctioneaza cu inchisoare de la 3 luni la 2 ani sau cu amenda.

24

Zamfir C. Politica resurselor umane. Bucureti, Editura Expert, 1999, p. 153.

CONCLUZII SI RECOMANDARI Expresia resurse umane adecvate se refer la persoanele dintr-o organizaie care i aduc o importan i contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.Aceasta contribuie este reperezentat de productivitatea pe care o au n posturile pe care le dein. Expresia resurse umane inadecvate se refer la membrii organizaiei care nu-i aduc o contribuie valoroas la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente n activitatea pe care o presteaz. Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care si aduc o importan contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Productivitatea n toate organizaiile este influenata de modul n care interacioneaza i se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, vrsta, experiena la locul de munca i nivelul de educaie formal joac un rol n stabilirea compatibilitii persoanei cu o anumit organizaie. Dei procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant i oarecum subiectiv, urmtoarea seciune ofer informaii despre cum putem s sporim succesul acestui process. Pentru asigurarea resurselor umane care s acopere att posturile manageriale, ct i pe cele de execuie, candidaii trebuie s parcurg urmtoarele etape: selecie, pregtire, evaluarea performanelor. Recrutarea este atragerea i trierea iniial a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post.Scopul ei este acela de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din randul crora se vor face, de fapt, angajrile.Pentru a fi eficieni, recrutanii trebuie sa cunoasca urmatoarele: postul pentru care ncearc s gseasc persoana potrivit, unde pot fi poziionate resursele umane poteniale. Activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent.Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza postului.n esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i specificiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul post). Analiza postului este tehnica folosit n mod obinuit pentru a cunoate care sunt sarcinile impuse de post i tipul de persoan care trebuie angajat pentru a ndeplini aceste sarcini. Fia postului este o list de activiti specifice care trebuie executate pentru a ndeplini sarcinile proprii unui post.Specificaiile postului reprezint o list de caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a ndeplini sarcinile specifice unui post. n afar de o cunoatere aprofundat a postului pe care vrea s fac angajarea o firm, recrutanii trebuie s fie capabili s gseasc sursele de resurse umane.ntruct oferta de persoane din care se va face recrutarea se modific n mod continuu, vor fi perioade n care gsirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificil dect n alte perioade.Specialitii n resurse umane din organizaie monotorizeaz continuu piaa muncii pentru a ti unde s recruteze resursele umane adecvate i ce tipuri de strategii i tactici s foloseasc pentru a atrage candidaii pe o pia concurenial. Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, n general, clasificate n dou modaliti: surse din interiorul organizaiei i surse din afara organizaiei. Sursele din interiorul organizaiei este grupul de salariai dintr-o organizaie constituie una din sursele de resurse umane.O serie de persoane care deja lucreaz pentru organizaie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post liber.Dei persoanele existente sunt uneori transferate lateral n

cadrul organizaiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovri.Promovarea din interior are avantajul mbuntirii moralului salariailor, al ncurajrii salariailor s lucreze mai intens n sperana unei promovri i a pstrrii salariailor n organizaie datorit posibilitii unei promovri viitoare. Inventarul resurselor umane const din informaii despre caracteristicile membrilor organizaiei. Accentul se pune pe performanele din trecut i pe potenialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitile ocuprii unui post din interior.Acest inventar trebuie s indice ce persoane din organizaie vor fi adecvate pentru a ocupa un post dac devine disponibil. Inventarul resurselor umane este o acumulare de informaii despre caracteristicile membrilor organizaiei; aceste informaii se focalizeaza att asupra performanelor trecute ale membrilor, ct i asupra modului n care acetia pot fi cel mai bine pregatii i folosii n viitor. Cea de a doua etap n asigurarea resurselor umane pentru organizaie este selecia alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul celor care au fost recrutai.n mod evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea. Selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate.Fiecare etap reduce grupul de salariai poteniali pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.Dou dintre instrumentele folosite adesea n procesul de selecie sunt testarea si centrele de evaluare. Etapele procesului de selecie sunt urmtoare:trimiterea preliminar innd cont de informaiile deinute despre perspectiva persoan;interviu preliminar;teste de intelegen, aptitudine i personalitate;referine privind performaiile; interviu diagnostic;judeci personale; aptitudinea din punct de vedere fizic pentru post. Candidatul care rmne ocup postul disponibil.Testarea reprezint examinarea resurselor umane pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. O serie de teste de aptitudine masoar inteligena general, n timp ce altele masoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionreti sau vizuale.Teste de realizari masoar nivelul calificrilor sau al cunostinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu i poart numele de teste de realizri.Aceste calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n respectivul domeniu. Un centru de avaluare este un program n care participanii se angajeaz ntr-o serie de exerciii individuale i de grup, concepute pentru a stimula activitile importante de la nivelul organizaiei la care aspir s ajung respectivii participani.Aceste exerciii pot include activiti cum ar fi participarea la discuii fr lideri, prezentri orale i conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite.Persoanele care execut activitile sunt observate de ctre manageri sau de ctre observatori special pregtii care le evalueaza att capacitatea, ct i potenialul. n general participanii sunt evaluai n funcie de urmtoarele criterii: capaciti de organizare i de planificare; luarea deciziilor; aptitudinile de comunicare oral i scris; iniiativa; energie; capaciti analitice; rezisten la stres; folosirea delegrii; flexibilitatea comportamental; originalitate; control; autoindrumare; potenial general. Dup recrutare i selecie, urmtoarea etap n asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizaie este pregtirea.Pregatirea este procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane care le vor permite acestora s fie mai productive i astfel s contribuie mai mult la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.Scopul pregtirii este acela de a spori productivitatea salariailor prin influena comportamentului. Prima etap a procesului de pregtire presupune stabilirea nevoilor de pregtire ale organizaiei.Nevoile de pregtire sunt domeniile de informaii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesit o dezvoltare suplimentar pentru sporirea productivitii

acelei persoane sau grup de persoane.Pregtirea poate fi productiv pentru organizaie numai dac se focalizeaz asupra acestor nevoi. Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra crora trebuie sa ne focalizm n cazul resurselor umane deja existente n organizaie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de producie din cadrul organizaiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limit i costuri ridicate privind fora de munc sunt indicii ale deficienelor n domeniul cunotinelor legate de producie. O alt metod pentru stabilirea nevoilor de pregtire solicit un feedback direct din partea salariailor privind ceea ce consider acetia a fi nevoile de pregtire ale organizaiei.Membrii organizaiei sunt capabili adesea s prezinte cu exactitate, clar i concis.O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregtire impune o privire asupra viitorului.Dac se prevede n viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente. Procesul de trecere n revist a activitii din trecut a salariailor pentru evaluarea contribuiei pe care i-au adus-o la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.Ca i pregtirea, evaluarea performanelor care se mai numete, de asemenea, i trecerea n revist a performanelor este o activitate continu care se focalizeaz att asupra resurselor umane existente n organizaie, ct i asupra noilor venii.Scopul su principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizaiei privind modul n care pot deveni mai productivi i mai utili organizaiei. Evalurile performanelor ofer argumente sistematice n sprijinul creterii salariilor, al promovrilor, al transferurilor i uneori al retrogradrilor i al concedierilor.Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonai n legtur cu eficient activitii pe care o presteaz i de a le sugera schimbrile de care este nevoie n privina comportamentului, a atitudinilor, a calificrilor sau a cunotinelor impuse de post. Dac evaluarea performanelor nu este gestionat bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizaie.Cteva principii pot ajuta managementul s mbunteasc modul n care se deruleaz evaluarea performanelor.Primul principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s pun accentul att pe performanele pe care le obine salariatul pe postul pe care lucreaz, ct i pe succesul cu care ndeplinete obiectivele organizaiei.Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performanele i obiectivele trebuie s fie probleme inseparabile, de analiz pe parcursul evalurii performanelor.Al doilea principiu este acela c evaluarea trebuie s pun accentul pe ct de bine si ndeplinete salariatul sarcinile proprii postului i nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului. Slbiciunile poteniale ale evaluarii performanelor pentru a maximiza avantajele evalurii performanelor managerii trebuie s evite cteva slbiciuni poteniale ale procesului de evaluare, inclusiv urmtoarele capcane:evaluarea performantelor i focalizeaz pe salariai asupra recompenselor pe termen scurt n detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizaiei. Persoanele implicate n evaluarea performanelor o percep ca pe o situaie care ori recompenseaz ori pedepsete. Accentul n evaluarea performanelor se pune pe compensarea formularilor i nu pe analiza critic a performanelor salariatului.Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.Subordonaii reacioneaz negativ cnd evaluatorul face comentarii nefavorabile.Pentru a evita aceste slbiciuni poteniale, supervizorii i salariaii trebuie s perceap procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv i nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularului trebuie s fie perceput doar ca un ajutor n cadrul acestui proces i nu ca un scop n sine. De asemenea, feedback-ul trebuie s se realizeze cu ct mai mult tact i obiectivitate posibile pentru a minimiza reaciile negative.

BIBLIOGRAFIE 1. Burdu E.; Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti, Editura Economic, 1999. 2. Cernea M. ; Popescu M. ; Ene H. ; Resurse umane ale ntreprinderii. Bucureti, Editura Politic, 1997. 3. Cole G. Managementul personalului. Bucureti, Editura Codecs, 2000. 4. Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajailor n companiile romneti. Bucureti, Editura All, 2002. 5. Grosu N. Opere sociologice strategia carieriei ( tactica opiunii, tactica angajrii, tactica promovrii ). Bucureti, Editura Dacia, 2005. 6. Iosif G. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. Bucureti, Editura Victor, 2001. 7. Lefter V.; Manulescu M. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 8. Leigh A. Maynard M. Prezentarea perfect. Bucureti, Editura Naionala, 1998. 9. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 2001. 10. Punescu I. Managementul resurselor umane : studiu de caz. Bucureti, Editura Eficient, 2000. 11. Pitariu H. Managementului resurselor umane: msurarea performanelor profesionale. Bucureti, Editura All, 1994. 12. Pitariu H. Proectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: ghid practic pentru manageri. Bucureti, Editura Irecson, 2003 13. Pricop M.; Tantau A. Globalizarea i strategia firmei. Bucureti, Editura Eficient, 2001. 14. Sachelrie O. ; Petrior N. Resurse umane: o provocare pentru managementul contemporan. Piteti, Editura Paralela, 1998. 15. Sburlescu A. Prima zi de serviciu. Bucureti, Editura All, 2005. 16. Serian A.; Popescu L.; Toma I. Resurse umane i codul muncii: management, legislaie, comportament. Bucureti, Editura Cimeres, 2003. 17. Zamfir C. Politica resurselor umane. Bucureti, Editura Expert, 1999.