Curs ManagementIFR

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Asist. univ. drd. ADRIANA ZANFIR
MANAGEMENT
Curs în tehnologia ID-IFR
BUCUREŞTI
2012
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................................................
MODULUL 1
Unitatea de învăţare 1
Management general – conotaţii conceptuale
1.1. Introducere ...........................................................................................................................................

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare ..................................................................................
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare .............................................................................................................
1.3.1. Accepţiunile generale ale managementului ......................................................................
1.3.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului ..........................................................
1.3.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei ..........................................................
1.4. Îndrumar pentru autoverificare ...........................................................................................................
Funcţiile managementului
2.1. Introducere ..........................................................................................................................................

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare ..................................................................................
2.3.1. Definirea şi trăsăturile funcţiilor managementului ............................................................
2.3.2. Conţinutul funcţiilor managementului ..............................................................................
2.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................
Evoluţia managementului ca ştiinţă
3.1. Introducere ...........................................................................................................................................

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................
3.3.1. Principalele şcoli de management: reprezentanţi, caracteristici .......................................
3.3.2. Contribuţiile şcolilor de management la dezvoltarea ştiinţei managementului .................
3.4. Îndrumar pentru autoverificare .........................................................................................................
Procesul de management şi relaţiile de management
4.1. Introducere ...........................................................................................................................................

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ...........................................................
4.3.1. Definirea şi conţinutul procesului de management ............................................................
4.3.2. Caracterizarea procesului de management ...............................................................
4.3.3. Relaţiile de management ....................................................................................................
4.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................
Organizaţia ca obiect al managementului
5.1. Introducere ...........................................................................................................................................

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................
5.3.1. Organizaţia şi firma ...........................................................................................................
5.3.2. Diversele abordări ale organizaţiei ....................................................................................
5.3. 3. Organizaţia ca sistem .......................................................................................................
2
Funcţiunile
organizaţiei
6.1. Introducere ...........................................................................................................................................

6.3.1. Concepte ale organizării procesuale ..................................................................................
6.3.2. Conţinutul funcţiunilor organizaţiei ...................................................................................
6.3.3. Relaţiile dintre funcţiuni ....................................................................................................
Managerul şi liderul
7.1 Introducere ............................................................................................................................................

7.2 Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat .............................................................
7.3 Conţinutul unităţii de învăţare ..............................................................................................................
7.3.1. Definirea şi caraceristicile managerului........... ..................................................................
7.3.2. Principalele stiluri de management ....................................................................................
7.3.3. Definirea şi caracteristicile liderului ..................................................................................
7.3.4. Tipuri de lideri ...................................................................................................................
7.4. Îndrumar pentru autoverificare ...........................................................................................................
MODULUL 2
Cultura organizaţiei
8.1. Introducere ...........................................................................................................................................

8.3.1. Definirea şi componentele culturii organizaţiei .................................................................
8.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale ........................................................................................
8.3.3. Influenţa culturii organizaţiei asupra performanţelor firmei ..............................................
8.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................
Decizia de
management
9.1. Introducere ...........................................................................................................................................

9.3.1. Definire şi importanţă ........................................................................................................
9.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale deciziei ...................................................................................
9.3. 3.Tipuri de decizii .................................................................................................................
9.3.4. Etape ale procesului decizional ..........................................................................................
Strategia organizaţiei
10.1 Introducere ..........................................................................................................................................

10.2 Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ...........................................................
10.3 Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................
10.3.1. Conceptele de politică, strategie, tactică ..........................................................................
10.3.2. Componentele strategiei ..................................................................................................
10.3.3. Tipologia strategiei organizaţionale .................................................................................
10.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................
MODULUL 3
Structura
organizatorică
11.1 Introducere ..........................................................................................................................................

11.3.1. Structura organizatorică formală. Concept şi componente ...............................................
11.3.2. Parametri de caracterizare ai structurii organizatorice formale ........................................
11.3.3. Structura organizatorică informală ...................................................................................
Sistemul informaţional
12.1 Introducere ..........................................................................................................................................

12.3.1. Concept şi componente ale sistemului informaţional ......................................................
12.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale informaţiei ..............................................................................
12.3.3. Deficienţe ale sistemului informaţional ............................................................................
INTRODUCERE
Disciplina Management general este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu

caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că problemele de management constituie un imperativ
acut, de natură să determine eşecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Oamenii au devenit
conştienţi de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi
învăţată, dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată. Ca teorie şi practică managementul constituie de
fapt o cale ştiinţifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în condiţiile complexităţii
interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă, dinamică. De asemenea,
managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, înlăturarea falselor
probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi priorităţilor, precum şi abordarea sistematică, raţională,
în vederea obţinerii de rezultate reale.
Managementul ca ştiinţă şi artă se exprimă valoric prin aplicarea în viaţa de zi cu zi, în instituţii,
firme, companii, corporaţii etc, a principiilor şi regulilor sale fundamentale. Studiul teoretic al
organizării şi conducerii foloseşte în manieră esenţială formării viitorilor specialişti – astăzi studenţi ai
facultăţilor economice, umanist-sociale sau tehnice.
Având în vedere angrenarea unui număr tot mai mare de agenţi economici în operaţiuni
comerciale internaţionale şi în acţiuni de cooperare internaţională, pe baza unor criterii şi principii
moderne, cu parteneri din diverse medii economice, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în
exercitarea profesiei de economist.
Obiectivele cursului
Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind activitatea
de management pornind de la bazele conceptuale cu care operează această activitate. Activităţile
aplicative pun un accent deosebit pe identificarea şi dezvoltarea aptitudinilor de management a viitorilor
specialişti în relaţii economice înternaţionale, promovând metode interactive de formare. Parcurgând
această disciplină studenţii îşi vor putea însuşi modul în care funcţiile managementului (prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului, control) asigură punerea în practică a strategiilor
organizaţiei precum şi principiile de bază ale procesului de management.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi specifice:
1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei):
 identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul
disciplinelor economice;
 utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul economic;
 definirea / nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de management;
 capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcursul activităţii de management.
2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi

a conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei):
 generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice în activitatea de
management;
 realizarea de conexiuni între elementele funcţiilor managementului;
 argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, anagajaţilor;
 capacitatea de organizare şi planificare a activităţii de management;
 capactitatea de analiză şi sinteză în procesul de luare a deciziilor.
3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice

specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare):
 relaţionări între elementele ce caracterizează activităţile de management;
 descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii de
management;
 capacitatea de a transpune în practică cunoştiinţele dobândite în cadrul cursului de
management;
 abilităţi de cercetare, creativitate în domeniul managementului;
 capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula activităţi de management;
 capacitatea de a soluţiona litigii apărute în activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii
care activează pe plan naţional.
4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific /

cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de
valori culturale, morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile
ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în
relaţii de parteneriat cu alte persoane / instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria
dezvoltare profesională):
 reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările
clienţilor;
 implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina management;
 acceptarea unei valori atribuite unui obiect, fenomen, comportament, etc. conform legislaţiei
în vigoare;
 capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;
 capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea analizei probelor;
 abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii.
Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material
publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare
întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea
cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a
studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se
pot desfăşura după următorul plan tematic, conform programului fiecărei grupe:
1. Organizaţia şi mediul său extern (1 oră)
2. Implicaţiile culturii organizaţiei asupra performanţelor firmei (1 oră)
3. Elaborarea strategiei organizaţiei (1 oră)
4. Structura organizatorică formală şi informală (1 oră)
Structura cursului
Cursul este compus din 12 unităţi de învăţare:
Unitatea de învăţare 1. Management general – conotaţii conceptuale ( 2

ore) Unitatea de învăţare 2. Funcţiile managementului (2 ore)
Unitatea de învăţare 3. Evoluţia managementului ca ştiinţă (2 ore)
Unitatea de învăţare 4. Procesul de management şi relaţiile de management (2
ore) Unitatea de învăţare 5. Organizaţia ca obiect al managementului (2 ore)
Unitatea de învăţare 6. Funcţiunile organizaţiei (2 ore)
Unitatea de învăţare 7. Managerul şi liderul (2 ore)
Unitatea de învăţare 8. Cultura organizaţiei (4 ore)
Unitatea de învăţare 9. Decizia de management (2 ore)
Unitatea de învăţare 10. Strategia organizaţiei (2 ore)
Unitatea de învăţare 11. Structura organizatorică (4
ore) Unitatea de învăţare 12. Sistemul
informaţional (2 ore)
Teme de control (TC)

Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea
următoarele subiecte:
1. Managerul şi liderul (2 ore)
2. Strategia organizaţiei (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
G. Căprărescu, G. Bucă-Chendi, C. Militaru – Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2007.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont
de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.
Management general – conotaţii conceptuale
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Accepţiunile generale ale managementului
1.3.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului
1.3.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Interesul deosebit pentru domeniul managementului şi

studierea sa sistematică datează de la începutul secolului al XX-
lea, chiar dacă managementul a existat într-o formă rudimentară
încă de la începuturile vieţii organizate şi a comunităţilor, având
drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parţial suprapuse
sau divergente cu privire la esenţa şi conţinutul acestei noi ştiinţe,
la modul în care managementul trebuie practicat şi învăţat. Totuşi,
în societatea modernă managementul, care reprezintă şi o
activitate prin excelenţă practică, nu se mai poate baza, exclusiv,
pe experienţă şi intuiţie, ci a devenit, tot mai pronunţat, o formă
specifică de muncă intelectuală cu rol special şi cu o funcţie de
importanţă primordială în societate, susţinută de un fond continuu,
crescând de cunoştinţe teoretice.
Obiectivele unităţii de învăţare:

– scoaterea în evidenţă a semnificaţiilor managementului
întâlnite în literatura de specialitate;
– definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului;
– identificarea obiectului de studiu al managementului.
Competenţele unităţii de învăţare:

– studenţii vor putea defini concepul de management;
– studenţii vor putea diferenţia procesul de management de
managementul privit ca disciplină ştiinţifică;
– studenţii vor putea prezenta abordările managementului
întâlnite în literatura de specialitate;
– studenţii vor putea diferenţia managementul ştiinţific de
ştiinţa managementului.
Timpul alocat unităţii de învăţare:
Pentru unitatea de învăţare Management general – conotaţii

conceptuale, timpul alocat este de 2 ore.
În accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi

conceptului de management se aduc îmbunătăţiri importante
termenului românesc de conducere din ce în ce mai mult înlocuit
în literatura de specialitate.
Deşi managementul poate fi considerat ca fiind cea mai
veche artă întrucât reclamă din partea conducătorilor talentul de a
fixa obiective, a organiza, coordona, antrena şi controla eforturile
individuale în vederea realizării obiectivelor, J. J. Serven-
Schreiber afirmă că „managementul este arta artelor întrucât are
în vedere dirijarea talentului altora“.
1.3.1. Accepţiunile generale ale managementului
Din punct de vedere etimologic, cuvântul „management”

îşi trage rădăcinile din latinescul „mansio”, regăsit ulterior în
franceză prin substantivul „maison” (casă) şi apoi prin verbul
„ménager” (a folosi ceva cu măsură, cu economie) şi preluat în
Anglia prin verbul „to manage”(a ţine în frâu, a îmblânzi caii). De
aici a apărut în engleza americană (1900) termenul management
(conducerea unei organizaţii).
Cuvântul management mai multe semnificaţii sau
accepţiuni:
- activitate practică sau proces;
- centru de decizie;
- disciplină ştiinţifică
- carieră.
Managementul ca activitate practică reprezintă „un tip
special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul,
liderul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare
anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective”.
Managementul ca centru de decizie reprezintă
„persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate
formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa
activitatea şi/sau comportamentul altor persoane”.
Managementul ca disciplină ştiinţifică reprezintă
„explicitarea naturii şi trăsăturilor procesului de management,
conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe specifice
formări managerilor şi orientării activităţii lor”.
Ca şi carieră profesională, managementul se referă la
opţiunea individuală a unor persoane de a practica managementul
ca pe o profesie.
1.3.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului
Pe măsura dezvoltării activităţilor din cadrul organizaţiilor

se produc modificări şi în structura procesului de management, ca
urmare a folosirii de către manageri a unor metode, procedee,
tehnici şi practici de management ce şi-au dovedit eficacitatea în
practica managerială. Apare astfel o ştiinţă ce poartă denumirea de
ştiinţa managementului (managementul ca ştiinţă).
Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea
procesului de management în vederea sistematizării şi
generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la
creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea
unor obiective”.
O altă noţiune vehiculată în literatura de specialitate este
aceea de management ştiinţific.
Managementul ştiinţific reprezintă „aplicarea
legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie
de ştiinţa managementului în practica actuală”.
Managementul ştiinţific pleacă de la premise matematice
şi inginereşti. Conceptul a fost propus de Frederick Winslow
Taylor, la începutul secolului XX şi a fost dezvoltat în lucrarea
“Principiile managementului ştiinţific”. Taylor arăta că “pentru a
se realiza un management ştiinţific este nevoie să fie stabilite o
serie de reguli, legi şi formule care să înlocuiască judecata
fiecărui individ în parte dar care pot fi folosite efectiv numai după
ce au fost consemnate oficial”.
Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa
managementului prezintă interes nu în primul rând în sine, ci mai
ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor
probleme cu care sunt confruntate societăţile comerciale şi regiile
autonome în obţinerea profitului. Ca urmare, este necesară o
abordare corelativă a ştiinţei managementului ştiinţific al
întreprinderilor, de natura se edifice mai deplin asupra
complexelor relaţii dintre aceasta.
Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţită şi de
un proces de proliferare a managementului ştiinţific, care, aşa cum
reiese din definirea de mai sus, prezintă un pronunţat caracter
aplicativ şi concret. Practic, managementul ştiinţific constă în
munca de zi cu zi a conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la
toate nivelurile ierarhice din firma. Fireste, nu tot ce fac managerii
reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor
care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor
teoretico-metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa
managementului, cealaltă parte a muncii managerilor aparţine
conducerii empirice desfăşurate numai pe baza bunului simţ şi
experienţei care, înainte de apariţia ştiinţei manangementului,
alcătuia în exclusivitate conţinutul activităţii de conducere din
cadrul tuturor domeniilor sociale.
1.3.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei
În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei

managementului îl constituie analiza proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului
ambiant economic, social şi cultural în care aceste organizaţii
acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile,
regulile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi
dinamica managementului. Toate acestea, ca şi procesele şi
relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde
decurge şi nevoia, necesitatea unui efort novator de continua
actualizarea astfel încât acestea să exprime esenţa managementului
în toată complexitatea sa, corespunzătoare condiţiilor actuale şi
viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un
rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi metode şi
tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea
organizaţiei.
Caracteristicile ştiinţei managementului este situarea în
centrul investigaţiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca
subiect şi obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi
mijloacele de care organizaţia dispune.
Sinteza unităţii de învăţare 1
Definiţia managementului din dicţionarul enciclopedic - ştiinţa „organizării şi conducerii

firmei” sau „ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere desfăşurate în scopul adoptării
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice”.
În teoria şi practica socială din contextul românesc managementul are semnificaţia de:
 activitate practică (proces);
 centru de decizie;
 disciplină ştiinţifică;
 carieră.
Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode
şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru
realizarea unor obiective”.
Managementul ştiinţific reprezintă „aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor
puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica actuală”.
Obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl constituie analiza proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic, social şi cultural în
care aceste organizaţii acţionează.
Concepte şi termeni de reţinut
 management;
 ştiinţa managementului;
 management ştiinţific;
 relaţii de management;
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Prezentaţi abordările (accepţiunile) managementului întâlnite în literatura de specialitate.

2. Prezentaţi semnificaţiile managementului.
3. Definiţi managementul ştiinţific.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Care din următoarele formulări nu reprezintă o semnificaţie a managementului:

a) activitate practică;
b) activitate creativă;
c) centru de decizie;
d) disciplină ştiinţifică.
2. Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte,

legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici de management, care să
conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective
reprezintă:
a) managementul ştiinţific;
b) managementul ca proces;
c) managementul ca ştiinţă;
d) proces tipic de management.
3. Aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse lor la dispoziţie de ştiinţa

managementului în practica actuală reprezintă:
a) managementul ca activitate practică;
b) managementul ştiinţific;
d) procesul tipic de management.
4. Managementul definit ca fiind „un tip special de muncă intelectual, prin care o persoană
determină alte persoane să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai
multor obiective” reprezintă:
a) managementul ca activitate practică;
b) managementul ca centru de decizie;
d) procesul tipic de management.
5. Ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activităţile, se

coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea
obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea
sistemului condus reprezintă:
a) procesul tipic de management;
b) managementul ştiinţific;
c) managementul ca proces;
d) definiţia managementului din dicţionarul enciclopedic.
1. E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2003;
2. G. Căprărescu, G. Bucă-Chendi, C. Militaru – Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2007.
Funcţiile managementului
2.1. Introducere
2.3.1. Definirea şi trăsăturile funcţiilor managementului
2.3.2. Conţinutul funcţiilor managementului
2.1. Introducere
Managementul presupune conceperea de noi sisteme, teorii,

principii care să ajute sau mai bine zis să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii organizaţiei.
Prin urmare, rolurile managementului sunt de a crea tehnici
pentru a dezvolta compania în cadrul căreia se aplică. Ştiinţa
managementului este una relativ nouă. Managementul are un
caracter aplicativ, deoarece prin punerea în aplicare a acelor
tehnici şi instrumente specifice se doreşte atingerea eficienţei
social- economice. Totodată, rolurile managementului mai
presupun şi generarea de valoare adăugată, reinventarea teoriei şi
practicii la nivel de organizaţiue.
Rolurile managementului sunt îndeplinite pe mai multe etape
interdependente, de la stabilirea de obiective, organizare până la
controlul, evealuarea şi reglarea proceselor astfel încât să se obţină
obiectivele stabilite. Rolul managementului este acela de a utiliza
cel mai bine resursele umane pentru a-şi desfăşura activitatea în
condiţii de eficienţă. Acest proces, denumit proces de
management, nu s-ar putea realiza fără îndeplinirea anumitor
funcţii.

– definirea conceptului de funcţie a managementului;
– prezentarea funcţiilor managementului;
– identificarea activităţilor componente pentru fiecare funcţie
a managementului.

– studenţii vor putea defini termenul de funcţie a
managementului;
– studenţii vor cunoaşte, defini şi identifica cu uşurinţă atât
funcţiile managementului cât şi activităţile componente ale acestora.
Pentru unitatea de învăţare Funcţiile managementului

timpul alocat este de 2 ore.
2.3.1. Definirea şi trăsăturile funcţiilor managementului
Specialiştii în management apreciază că funcţiile

managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste
funcţii constituie condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului
de conducere şi pentru reușita acestuia.
Funcţiile managementului reprezintă „ansamblul de
acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine
în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care
exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus, în
vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor”.
Analiza proceselor de management şi identificarea
funcţiilor managementului, a fost realizată de către Henry Fayol în
lucrarea sa „Administraţia industrială şi generală”, în care funcţiile
managementului sunt prezentate prin cinci infinitive, care definesc
activităţile pe care trebuie să le îndeplinească un manager şi
anume:
- a prevedea – adică a evalua viitorul pentru a stabili
obiective viitoare;
- a organiza – adică a întreprinde, a dota întreprinderea
cu tot ceea ce este necesar (materiale, materii prime,
mijloace fixe, forţă de muncă);
- a comanda – adică „a trage cele mai mari foloase de la
cei care compun întreprinderea”;
- a coordona – adică a armoniza acţiunile pentru ca
organizaţia să atingă succesul;
- a controla – adică a verifica funcţionarea corectă a
activităţilor.
2.3.2. Conţinutul funcţiilor managementului
În accepţiunea majorităţii specialiştilor în domeniu

funcţiile managementului organizaţiei sunt reprezentate de:
1) funcţia de prevedere – constă în „ansamblul
proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele
organizaţiei şi a componentelor acesteia”.
Activităţile principale sunt: prognoza şi planificarea.
Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare
elementele prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene,
tendinţa elementelor noi care pot apărea în viitor.
Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce
reprezintă un instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă
obiectivele de realizat, mijloacele folosite în acest scop şi
termenele la care
obiectivele trebuie atinse.
Prevederea este necesară în organizaţie pentru:
 stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse
în diviziunea muncii, progresul ştiinţifico-tehnic, evoluţia
proceselor economico-sociale, modificările dinamicii şi structurii
ramurilor,
 fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru
organizaţie, obiective derivate pentru compartimentele ei,
obiective specifice pentru locurile de muncă;
 stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare
a obiectivelor;
 alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare,
asigurarea lor, repartizarea optimă în funcţie de priorităţi.
2) funcţia de organizare – constă în „stabilirea şi
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a
componentelor acestora, precum şi gruparea acestora pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite
prin prevedere”.
Organizarea implică proiectarea unei structuri de
conducere şi a procesului de transformare, precum şi repartizarea
sarcinilor şi resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite din
sistem şi conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot
cunoaşte şi explica fenomenele. Transformarea legilor,
conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni manageriale se poate
efectua doar dacă există un sistem numit structură managerială,
care reprezintă ansamblul elementelor umane, tehnice şi al
relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a resurselor:
umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.
3) funcţia de coordonare – constă în „ansamblul
proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în
cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a sistemului
organizatoric creat”.
Coordonarea se referă la:
 armonizarea fazelor de lucru;
 sincronizarea fazelor, reprogramarea activităţilor
întârziate;
 reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile
diviziunii muncii. Ea presupune existenţa unui sistem de
comunicare şi a unui sistem informaţional al organizaţiei.
4) funcţia de antrenare – constă în „ansamblul
proceselor prin care se determină personalul organizaţiei să
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite pe baza luării în
considerare a factorilor motivaţionali”.
La baza procesului de antrenare stă motivarea care constă
în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
gradul de participare la realizarea obiectivelor.
Motivarea poate fi pozitivă, adică amplificarea satisfacerii
exigenţelor personalului, pe măsura creşterii aportului la realizarea
obiectivelor, sau negativă ce constă în ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor, dacă acesta nu participă la realizarea
obiectivelor.
5) funcţia de control-reglare – constă în „ansamblul
proceselor prin care performanţele organizaţiei şi componentelor
acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării
abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii
pentru eliminarea deficienţelor constatate”.
Controlul urmăreşte modul de îndeplinire a obiectivelor şi
poate fi:
 static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
 dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de
unele norme şi introducerea unor acţiuni corective, pentru ca în
procesul următor de transformare să folosească experienţa
dobândită.
Eficienţa derulării funcţiei de control-reglare depinde de
respectarea următoarelor cerinţe privind activităţile specifice care
o compun:
 continuitatea – presupune ca activităţile componente
să fie desfăşurate pe întreg parcursul ciclului de management şi nu
intermitent;
 caracterul preventiv şi nu constatativ - presupune ca
derularea activităţilor componente să fie direcţionată spre
preîntâmpinarea abaterilor;
 catacterul corectiv – adoptarea deciziilor trebuie să fie
direcţionată operativ spre eliminarea abaterilor şi corectarea
dezechilibrelor.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de
caracteristici ale acestora şi anume:
- sunt specifice în ansamblul lor managerului cu
menţiunea faptului că un conducător face parte atât
din echipa de conducere, cât și din cea de execuţie;
- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de
organizaţii, indiferent de profil;
- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie
de nivelul ierarhic;
- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de
nivelul ierarhic şi autonomia organizaţiei respective;
se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la
interdependenţa lor şi la legatura unităţii cu alţi
parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării
diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia că, cu cât
un conducator îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării,
are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare al organizaţiei să
se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea
preocupărilor considerate mai puţin productive.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului
este determinată de caracterul sistemic al organizaţiei, astfel încât
orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge direct asupra
eficienţei activităţii în ansamblu. Aceasta abordare s-a impus
datorită caracterului complementar al acestor funcţii şi a
multiplelor conexiuni dintre ele.
Analizată în ansamblu, evoluţia procesului de
management, vazută ca rezultantă a evoluţiilor funcţiilor
componente, este ciclică şi ondulatorie iar intensităţile maxime
corespund încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni
temporare folosite în previzionarea activităţii firmei.
Funcţia managementului – ansamblul de acţiuni relativ independente care se succed într-o

anumită ordine de timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o acţiune
raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor.
Funcţiile care dau conţinut procesului de management în cadrul unei organizaţii sunt:
 Funcţia de prevedere. Activităţi componente: prognozarea, planificarea, programarea.
 Funcţia de organizare. Activităţi componente: organizarea activităţilor de bază, organizarea muncii,
organizarea managementului.
 Funcţia de coordonare. Activităţi componente: comunicarea şi ascultarea activă.
 Funcţia de antrenare. Activităţi componente: motivarea angajaţilor (care poate fi pozitivă sau
negativă).
 Funcţia de control-reglare. Activităţi componente: comensurarea rezultatelor, compararea
rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite în prevedere, evidenţierea abaterilor şi identificarea cauzelor
generatoare, adoptarea deciziilor de corectare şi eliminare a cauzelor au generat abaterile.
 funcţia de prevedere;
 funcţia de organizare;
 funcţia de coordonare;
 funcţia de antrenare;
 funcţia de control-reglare.
1. Prezentaţi funcţiile managementului şi activităţile specifice fiecărei funcţii.

1. Care din următoarele variante reprezintă funcţii ale managementului:

1)prevedere, 2) organizare, 3) cooperare, 4) control, 5) coordonare, 6) motivare, 7)
promovare. a) 1, 2, 3, 4, 6;
b) 1, 2, 4, 5, 6;
c) 2, 4, 5, 6, 7;
d) 1, 3, 5, 6, 7.
2. Stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora,

precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite reprezintă:
a) funcţia de coordonare;
b) funcţia de organizare;
c) managementul ştiinţific;
d) funcţia de producţie.
3. Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi

a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a susbsistemului
organizatoric creat reprezintă:
a) funcţia de coordonare;
b) funcţia de organizare;
c) funcţia comercială;
d) funcţia de antrenare.
4. Ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt

comparate cu obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării
unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate reprezintă funcţia de:
a) coordonare;
b) organizare;
c) control-reglare;
d) producţie.
5. În cadrul funcţiei de control-reglare, controlul nu trebuie să fie:

a) continuu;
b) preventiv;
c) corectiv;
d) constatativ.
1. T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999;
2007.
Evoluţia managementului ca ştiinţă

3.1. Introducere
3.3.1. Principalele şcoli de management: reprezentanţi, caracteristici
3.3.2. Contribuţiile şcolilor de management la dezvoltarea ştiinţei managementului
3.1. Introducere
Managementul empiric a apărut odată cu diviziunea

muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Înainte de a se
cristaliza ca ştiinţă, drumul parcurs de "management" a fost de la
o formă incipientă, manifestată o dată cu constituirea primelor
colectivităţi umane în comuna primitivă, până la începutul
secolului XX când Henry Fayol şi Frederich Taylor prin lucrările
"Administraţia industrială şi generală", respectiv "Principiile
managementului ştiinţific" au analizat de o manieră ştiinţifică,
pentru prima dată, procesul de management şi sistemul de
management, elaborând un set de reguli, principii şi metode de
conducere ştiinţifică.
Studiul literaturii de specialitate în domeniul
managementului reliefează existenţa unor multiple clasificări ale
şcolilor de management, grupate după principiile şi natura
conceptelor utilizate cu precădere. În opinia specialiştilor români,
sunt considerate 5 curente sau școli principale: clasică
(tradiţională), sociologică (behavioristă sau comportistă),
cantitativă, sistemică şi contextuală.

– identificarea tendinţelor privind evoluţia managementului
ca ştiinţă;
– analiza contribuţiei şcolilor de management la dezvoltarea
managementului ca ştiinţă;
– cunoaşterea reprezentanţilor şcolilor de management;
– identificarea principiilor care stau la baza apariţiei teoriei X
şi Y.

– studenţii vor putea prezenta şcolile de management;
– studenţii vor putea identifica particularităţile teoriei X şi Y
şi implicaţiile lor asupra practicii manageriale;
– studenţii vor putea prezenta principiile managementului
ştiinţific;
– studenţii vor cunoaşte şi identifica reprezentanţii şcolilor de
management şi contribuţiile lor la dezvoltarea managementului
ştiinţific.
Pentru unitatea de învăţare Evoluţia managementului ca

ştiinţă timpul alocat este de 2 ore.
3.3.1. Principalele şcoli de

management: reprezentanţi,
caracteristici
În ceea ce priveşte managementul ştiinţific ca proces

(aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepţiilor de management în
conducerea concretă a organizaţiei) putem distinge trei etape
evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric - care caracterizează
perioada în care funcţia de conducere (managerială) era îndeplinită
de proprietarii organizaţiei (firmei, întreprinderii) şi se baza pe
intuiţie, experienţă practică, acumulată în timp.
b) Începuturile managementului ştiintific - sunt marcate
de apariţia şi consolidarea unor concepte de management.
Folosirea în procesul de producţie a unor mijloace de
producţie de mare valoare şi randament ridicat, introducerea
mecanizării, automatizării, modificările calitative ale forţei de
muncă, au determinat schimbări profunde în structura internă a
proceselor de producţie.
Aceste schimbări au necesitat (solicitat) competenţe cărora
conducerea empirică nu le mai putea face faţă.
În acest context, la începutul secolului al XX-lea, apar
lucrările lui F. Winslow Taylor şi Henri Fayol, lucrări de referinţă
în management, care-i consacră pe cei doi ca “parinţi” ai
managementului modern.
Inginerul englez F.W. Taylor, publică în 1911 lucrarea
“Principiile managementului ştiinţific”, iar cel de-al doilea,
tehnicianul francez H. Fayol, publică în 1916 lucrarea
“Administrare industrială şi generală”.
c) Managementul stiintific - este etapa actuală,
contemporană, în care numeroase raţionamente apărute în prima
jumatate a secolului al XX-lea s-au conturat şi clarificat, astfel
încât ele au putut fi integrate într-un concept general, cuprinzător,
de management. Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în
general, în domeniul comunicaţiilor şi al informaticii, al
calculatoarelor şi al tehnicii sistemelor, în special, au favorizat şi
impus, în acelaşi timp, exercitarea mai ales pe baze ştiinţifice a
managementului.
În evoluţia şi dezvoltarea teoriei şi practicii
managementului a apărut o serie de curente, care pot fi grupate
după principiile şi modalităţile de gândire, în următoarele şcoli de
management:
 şcoala clasică;
 şcoala sociologică;
 şcoala cantitativă;
 şcoala sistemică;
 şcoala contextuală.
1. scoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W.
Taylor, considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în
lucrarea sa "The Principles of Scientific Management" publicată
în anul 1911 arată că "sistemul managementului ştiinţific implică
o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi
timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea
conducerii", identificând urmatoarele principii fundamentale ale
managementului:
 Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale,
înregistrarea, clasificarea şi transformarea acestora în legi
ştiinţifice;
 Selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea
calităţii şi cunoştinţelor acestora;
 Punerea în aplicare a studiului muncii de către
muncitori ştiinţific antrenaţi;
 Repartizarea aproape egală a muncii executate în
întreprindere între muncitori şi manageri;
 Realizarea cooperării între oameni, în locul
individualismului haotic.
Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol,
G. Barth, H. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz,
C. O'Donnel.
Unii autori îl consideră pe Henry Fayol adevăratul
"părinte" al managementului, un industriaş francez care a scris
lucrarea "Administration Industrielle et Générale", în care a
delimitat funcţiile managementului şi funcţiunile firmei, a
formulat un set de principii ale managementului şi a identificat
atributele managerului.
Principiile managementului formulate de Fayol:
 Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care
economiştii o consideră necesară pentru creşterea eficienţei;
 Autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră
autoritatea ca o combinaţie între competenţa dată de poziţia
managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă,
experienţă, trăsături morale);
 Disciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate,
echilibru, spirit de echipă;
 Unitatea de comandă - prin care înţelege că fiecare
salariat să primească ordine de la un singur superior;
 Unitatea de conducere - presupune ca toate deciziile
să pornească din vârful ierarhiei;
 Subordonarea intereselor individuale celor generale;
 Remunerarea - care trebuie să aducă un maximum de
satisfacţii atât executanţilor cât şi managerilor;
 Înlănţuirea nivelurilor ierarhice - care presupune
circuite scurte între nivelul superior şi cel inferior al
managementului.
În concluzie, meritul principal al școlii clasice îl reprezintă
contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului,
delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiunilor organizaţiei şi
elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a
fost pus pe cercetarea funcţiunilor de organizare şi producţie,
neglijându-se elementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor
firmei cu mediul ambiant.
2. scoala sociologică (behavioristă, comportistă) este
reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier,
H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale
firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set
de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea
superioară a potenţialului uman. Caracteristica dominantă studiilor
comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi
psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament
individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter,
temperament, leadership, cultura organizaţională, sociograma,
studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dacă şcoala clasică
aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în
considerare numai a relaţiilor formale care decurg din
documentele de formalizare a acesteia, şcoala sociologică
investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe
grupul informal şi autoritatea informală. În cadrul acestei şcoli s-
au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem motivaţional,
tipuri de manageri şi stiluri de management, managementul
participativ, cu scopul de a identifica noi modalităţi de creştere a
eficienţei activităţii economice prin stimularea şi motivarea
resursei umane.
Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care,
pornind de la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului,
managerii placă de la o anumită opinie asupra naturii şi
comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi
Y:
Teoria X are la bază urmatoarele premise:
 fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la
delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;
 din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă,
oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, amenintaţi sau
pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
 omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea,
are ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea
să fie liniştit;
 omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile
organizaţiei din care face parte;
 omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele
materiale, neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
 consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot
atât de necesar ca odihna şi distracţia;
 omul mediu învaţă nu numai să accepte, să
îndeplinească sarcini şi să-şi asume responsabilităţi, ci
şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
 omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar
avantajele economice, ci şi pe cele de natură
psihosocială;
 controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele
mijloace de atragere a executanţilor la realizarea
obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor
dezvolta un stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei
Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind
metode participative de conducere.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcolii
sociologice, Octav Gélinier a elaborat teoria Z ce are la bază
practicile de management japoneze. Teoria Z prezintă
următoarele caracteristici:
 gradul ridicat de încredere şi loialitate reciprocă dintre
manageri şi subordonaţi;
 cariera nu este strict specializată iar elementul central
al carierei îl reprezintă angajarea pe viaţă;
 procesul decizional permite participarea tuturor
nivelurilor ierarhice;
 evaluarea activităţii se face la intervale mari (10 ani
după angajare);
 există şi se cultivă sentimentul responsabilităţii
colective pentru performanţele organizaţiei.
În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:
 situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;
 evidenţierea importanţei stimulentelor de natură
psihosocială asupra creşterii performanţelor organizaţiei;
 promovarea unui stil de management participativ;
 evidenţierea elementelor de natura informală, a
grupurilor informale şi organizării informale.
3. şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J.
Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se caracterizează prin
rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management,
prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind
instrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala
cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a
funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând
în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele
practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie
analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse.
4. şcoala sistemică - reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor
precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate
al fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza
ideilor acestei şcoli stă conceptul de "sistem", care reprezintă un
"ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de
intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor
obiective". Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută
ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă
interdependenţă cu mediul ambiant. Dintre reprezentanţii acestei
şcoli, enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child,
H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei şcoli este
abordarea firmei într-o viziune sistemică, multidisciplinară şi
identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice
prin structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând
prin accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale
sistemului.
5. şcoala contextuală
Deşi mulţi autori consideră contemporană şcoala
sistemică, un grup de manageri, consultanţi şi cercetători ai
secolului XXI, au fondat şcoala contextuală care are la bază
premisa că nu există "reţeta succesului" în management,
respingând cu fermitate ideea formulării unor principii, metode şi
tehnici de conducere universal
valabile.
Şcoala contextuală recomandă fiecărui manager să
identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc şi să
aleagă acele metode şi instrumente sau să respecte acele principii
şi reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă. Cu
alte cuvinte, să alegi soluţia potrivită la momentul potrivit, fără a
fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă ştiinţa
managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management
participativ este recomandat de ştiinţa managementului în
defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situaţie nu
garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de
management autoritar poate fi eficient - de exemplu în condiţiile
în care angajaţii unei firme nu-şi asumă responsabilităţi, nu au
iniţiativă, sunt delasători şi sunt antrenaţi doar de stimulente
materiale. În concluzie, acelaşi stil de management practicat în
contexte diferite, poate avea consecinţe diametral opuse.
3.3.2. Contribuţiile şcolilor de management

la dezvoltarea ştiinţei managementului
Şcolile de management şi-au adus contribuţii importante la

dezvoltarea teoriei şi practicii managementului şi transformarea
acestuia într-o adevărată ştiinţă.
Analizând şcolile de management şi principalele lor
contribuţii putem spune că şcoala clasică-tradiţională prezintă
anumite trăsături în ceea ce priveşte: studiile sale, abordarea
relaţiilor de management, cristalizarea managementului ca ştiinţă.
În studiile aparţinând acestei şcoli se utilizează, cu precădere,
concepte şi instrumente economice (profit, cheltuieli, investiţii,
etc.) al căror rol în funcţionarea şi dezvoltarea unei organizaţii este
hotărâtor. În ansamblul său, şcoala clasică-tradiţională are merite
deosebite pentru că a pus bazele constituirii ştiinţei
managementului. Fenomenele şi procesele de management şi
rezultatele economice finale au fost tratate în contextul legăturilor,
interacţiunilor şi interdependenţelor ce există între ele şi care stau
la baza creării şi dezvoltării fiecărei întreprinderi. Reprezentanţii
acestei şcoli au elaborat cercetări valoroase în care principalele
concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate într-o
manieră analitică, favorizând înţelegerea mai bună a cauzelor care
au determinat o situaţie anume. Modalităţile de organizare
practicate au contribuit la creşterea substanţială a productivităţii
muncii şi deci, a eficienţei sistemului de management. Un aport
deosebit a avut în ceea ce priveşte crearea unei baze ştiinţifice a
managementului, care să facă posibilă înlocuirea metodelor vechi
de muncă şi a deprinderilor tradiţionale. Selecţionarea ştiinţifică a
muncitorilor, formarea şi dezvoltarea cooperării în procesul
muncii reprezintă o contribuţie de bază a reprezentanţilor acestei
şcoli. Una din problemele deosebit de importante şi tot atât de
actuală, abordată de reprezentanţii şcolii clasice, se referă la
delimitarea precisă a responsabilităţilor între munca de conducere
şi cea de execuţie, dar şi o colaborare între lucrătorii şi
conducătorii ierarhici ai acestora.
Şcoala sociologică (behavioristă) porneşte, în abordările
sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane într-o
întreprindere, a comportamentului lor, a modalităţilor de
influenţare a acestora, etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea
prioritară a unor
concepte şi metode de natură sociologică şi psihologică, cum ar fi:
sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, teste,
aptitudini şi altele. Cu ajutorul lor se studiază funcţiile de
coordonare, de organizare, de antrenare - motivare şi de control -
reglare, privite la nivelul organizaţiei, al funcţiunii de producţie şi,
mai nou, în domeniul cercetării - dezvoltării şi al personalului. În
ceea ce priveşte contribuţia sa cea mai de seamă, aceasta stabileşte
prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli,
cerinţe, menite să asigure punerea în valoare a potenţialului uman
şi obţinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor
organizaţiei.
Şcoala cantitativă s-a cristalizat şi s-a dezvoltat prin
folosirea în management a unor metode matematice şi statistice,
care ajută la obţinerea soluţiilor optime în rezolvarea diferitelor
probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcţiilor de
previziune şi de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de
producţie, dar şi, în ultimul timp, pe funcţiunea comercială şi pe
cea de cercetare-dezvoltare dintr-o organizaţie. Este de remarcat,
în privinţa meritului principal al acestei şcoli, contribuţia sa la
adaptarea metodelor matematice şi statistice în domeniul vieţii
economice, imprimându-le un caracter aplicativ accentuat, cu
consecinţe pozitive pentru rigoarea ştiinţifică a soluţiilor oferite
diferitelor probleme care apar în activitatea unei unităţi. Dacă
utilizării acestor metode i se asociază apelarea la metode moderne
de tratare a informaţiilor, nu numai că se obţine soluţia optimă
pentru problema supusă rezolvării, ci se reduce şi timpul în care
are loc acest proces, ceea ce are rol important în luarea unor
decizii la momentul oportun.
Şcoala sistemică este consecinţa firească a unui mod de
abordare a organizaţiei şi anume abordarea sistemică,
interdisciplinară, utilizând metode din analiza economică, finanţe,
matematică, sociologie, psihologie, drept. Această şcoală apare
deci, ca o sinteză a precedentelor. Abordarea sistemică destul de
recentă a proceselor şi fenomenelor îi imprimă şcolii sistemice un
caracter de noutate, dar şi pe cel de complexitate. Fiind vorba de o
abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea acestuia în
cazul relaţiilor de management, acordându-se totodată, atenţie
egală tuturor funcţiilor lui. Funcţiunile unităţii sunt abordate ca
subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situată finalitatea ei
economică. Trăsăturile care o caracterizează o impun ca pe o
şcoală cu largi perspective de dezvoltare şi aplicare.
În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat
de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală
este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele
accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire
managerială existente. Această şcoală acordă o mare importanţă
funcţiilor managementului, dar şi nevoii de a studia rolurile
managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să
includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele
comportamentale şi a dat naştere unei discipline numită
comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial,
pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica
grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi
se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a
unui mare număr de cercetări.
Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra
managementului, susţine că managerii trebuie să privească
organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care
interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme
interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi
subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei
părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine
rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi,
reglementări, acorduri cu sindicatele, condiţii economice, oferta de
forţă de muncă etc.), precum şi rolul de a căuta metode prin care
să influenţeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea
managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau
subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între
aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material
include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în
timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi
scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască
şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi
identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru
a muncii.
Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor
cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea
calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe.
Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe,
economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât
prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi
luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte
importante pentru adepţii acestei şcoli.
Managementul modern implică un mare număr de abilităţi
şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică,
utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică.
Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor
şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar
oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi
interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe
de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să
îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare
număr de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică,
tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură.
Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi
permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor
ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi
abilităţile.
În evoluţia şi dezvoltarea teoriei şi practicii managementului a apărut o serie de curente, care pot
fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire, în următoarele şcoli şi şi curente de bază:
 şcoala clasică (reprezentanţi: Frederick Taylor, Georg Barth, Henry Fayol, Frank şi Lillian
Gilbert, Edward Filene);
 şcoala sociologică (reprezentanţi: E. Mayo, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor);
 şcoala cantitativă (reprezentanţi: A. Kaufman şi J. Starr);
 şcoala sistemică (reprezentanţi: C. Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Druker);
 şcoala contingentă (reprezentanţi: P.R. Lawrence, J.W. Lorch).
În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire
managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe
care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente. Această abordare acordă o mare
importanţă funcţiilor managementului dar şi nevoii de a studia rolurile managerului.
 şcoli de management;
 şcoala clasică;
 şcoala sociologică;
 şcoala cantitativă;
 şcoala sistemică;
 şcoala contextuală;
1. Prezentaţi trăsăturile şcolii clasice.

2. Prezentaţi caraceristicile şcolii sociologice.
3. Care sunt premisele care au stat la baza formării teoriilor X şi Y?
4. Care este tendinţa manifestată în perioada actuală în cadrul ştiinţei managementului?
1. Considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de

obiectul condus, precum şi a organizaţiei ca un sistem închis, neglijând raporturile acestuia cu
mediul reprezintă trăsături ale şcolii:
a) clasice;
b) sistemică;
c) contextuală;
d) combinativă.
2. Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şi transformarea

acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice, precum şi selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea
calităţilor şi a cunoştinţelor lor reprezintă principii formulate de:
a) Henry Grant;
b) H. Fayol;
c) F. Taylor;
d) D. Mc. Gregor.
3. Punerea pe prim plan a factorului uman, promovarea unui management participativ,

evidenţierea stimulentelor psihosociale şi a elementelor de natură informală reprezintă
caracteristici ale şcolii:
a) clasice;
b) contextuale;
c) sociologice;
d) sistemice.
4. H. Fayol şi F. Taylor sunt reprezentanţi ai şcolii:

a) clasice;
b) cantitative;
c) contextuale;
d) sistemice.
5. Teoria X şi teoria Y reprezintă o contribuţie la dezvoltarea managementului adusă de şcoala:

a) cantitativă;
b) clasică;
c) sociologică;
d) combinativă.
1. T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999;
2007;
3. V. Cornescu (coord.) – Managementul organizaţiei – ghid practic, Ed. All Beck, Bucureşti, 2004;
4. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.) – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei, vol. 1-4, Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
I. Verboncu, M. Zalman - Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;
5. O. Nicolescu, I. Verboncu - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, 2006.
Procesul de management şi relaţiile de management
4.1. Introducere
4.3.1. Definirea şi conţinutul procesului de management
4.3.2. Caracterizarea procesului de management
4.3.3. Relaţiile de management
4.1. Introducere
Practica managerială reprezintă activitatea de transformare a

realității manageriale şi de adaptare a teoriei din domeniu, în
scopul obținerii de rezultate tehnice și sociale în cadrul
organizației. Procesul de management ocupă un loc central în
cadrul managementului organizatiei. În practică se exprimă
relațiile funcționale dintre manager și echipa managerială, dintre
aceștia și salariații organizaţiei. Practica managerială cuprinde
întreaga activitate a managerilor, de transformare a organizațiilor.
Procesul de management reprezintă o activitate conștientă în care
managerii urmăresc scopuri şi obiective dinainte stabilite. În
același timp procesul de management nu se reduce la activitatea
unor manageri sau echipe manageriale luate izolat, ci apare ca o
activitate socială a managerilor, ca un demers social-managerial.

– stabilirea unei limite între procesele de execuţie şi procesele
de management;
– cunoaşterea trăsăturilor specifice procesului de management
dintr-o organizaţie;
– derularea fazelor de procesului de management;
– definirea şi prezentarea relaţiilor de management.

– studenţii vor putea defini procesul tipic de management;
– studenţii vor putea interpreta trăsăturile procesului de
management;
– studenţii vor putea clasifica relaţiile de management.
Pentru unitatea de învăţare Procesul de management şi

relaţiile de management timpul alocat este de 2 ore.
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară într-o

organizaţie se împarte în două categorii:
1. Procese de execuţie, caracterizate prin aceea că forţa
de muncă acţionează cu ajutorul unor maşini, utilaje, instalaţii
asupra materiilor prime sau materialelor în vederea obţinerii unor
produse, servicii sau lucrări conform obiectivelor stabilite.
2. Procese de management, concretizate prin aceea că o
parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi în
vederea armonizării activităţilor în scopul obţinerii obiectivelor
stabilite.
Procesul tipic de management reprezintă „ansamblul
fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează
activităţile se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează
personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se
controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează
funcţionarea sistemului condus”.
Orice proces de management presupune realizarea a trei
faze repetitive:
 faza previzională – se caracterizează prin
„preponderenţa previziunii şi exercitarea celorlalte funcţii într-o
viziune prospectivă”;
 faza operativă – se caracterizează prin
„preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea obiectivelor, dar şi exercitarea
previziunii pe termen scurt şi pe control operativ”;
 faza postoperativă – se caracterizează prin
„exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de control-reglare în
vederea comensurării şi interpretării rezultatelor, a depistării
abaterilor de la obiective și a identificării cauzelor acestor
abateri.
4.3.2. Caracterizarea procesului de management
Procesul de management prezintă mai multe trăsături prin

care se deosebeşte de celelalte procese de muncă şi anume:
- interdependenţa activităţilor componente, în sensul că
activităţile desfăşurate de către manageri în cadrul procesului de
management suunt interdependente, influenţându-se reciproc;
- continuitatea activităţilor, în sensul că, procesul de
management este un proces continuu, desfăşurat de către
managerii organizaţiei pentru buna funcţionare şi creşterea
eficienţei activităţilor desfăşurate;
- ciclicitatea activităţilor, în sensul că procesul de
management este un proces continuu, repetitiv, împărţit pe faze,
care începe cu stabilirea de obiective, continuă cu trasarea
sarcinilor celor angrenaţi în procesul de execuţie şi se finalizează
cu realizarea obiectivelor;
- progresivitatea activităţilor, în sensul că la fiecare ciclu
se doreşte îmbunătăţirea tuturor activităţilor;
- eficacitatea activităţilor, în sensul că se urmăreşte
atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
4.3.3. Relaţiile de management
Relaţiile de management pot fi definite ca „raporturile

care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme în procesele previzionării, organizării,
coordonării, antrenării şi control - reglării activităţii
organziaţiei”. Relaţiile de management au o triplă determinare:
social -
economică, tehnico-materială, umană.
Determinarea social-economică rezultă din dependenţa
relaţiilor de management, de natura relaţiilor de producţie. Prin
această dependenţă se asigură aceleaşi caracteristici economico-
sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi formă de
proprietate. În acest context, se poate afirma că la acelaşi tip de
unităţi, principalele activităţi sunt fundamentate pe aceleaşi
principii de management, utilizarea anumitor metode de
previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor
modalităţi de management participativ sunt identice sau
asemănătoare.
Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa
trăsăturilor managementului de caracteristicile muncii şi
mijloacelor de muncă ce constituie suportul tehnico-material al
încadrării unităţilor economice în ramuri şi subramuri. În virtutea
condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de management reflectă
specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
unităţile economice.
Determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă
influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa
colectivităţii fiecărei unităţi economice şi cultura sa
organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor,
muncitorilor etc., care-şi desfăşoară munca în cadrul organizației,
îşi pune amprenta asupra relaţiilor de management.
Relaţiile de management sunt influenţate de mai multe
variabile între care: dimensiunea organizaţiei, complexitatea
obiectivelor organizaţiei, dispersia teritorială a subunităţilor
componente, potenţialul uman etc.
Relaţiile de management se clasifică în:
1) relaţii de autoritate, împărţite în relaţii de autoritate
ierarhice, funcţionale şi de stat-major;
2) relaţii de cooperare;
3) relaţii de control.
Relaţiile de autoritate sunt reprezentate de „raporturile ce
se stabilesc între persoane, în cadrul procesului de management,
prin care se prevede ca unele să dispună de competenţă
decizională asupra altora”.
Relaţiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de
„raporturile ce se stabilesc între un manager şi un subordonat,
prin care se prevede că managerul şi numai el decide asupra
executantului cu privire la activităţile pe care acesta le
desfăşoară în vederea realizării obiectivelor”.
Relaţiile de autoritate funcţionale sunt reprezentate de
„raporturile ce se stabilesc între un specialist şi un executant,
prin care specialistul îndrumă şi controlează executantul în
desfăşurarea activităţilor, fără a avea asupra acestuia autoritate
decizională”.
Relaţiile de autoritate de stat major sunt reprezentate de
„ansamblul raporturilor care se stabilesc între un colectiv de
persoane specializate (stat major) căruia i se deleagă de către
conducerea organizaţiei o anumită autoritate şi şefii sau
componenţii compartimentelor implicate în soluţionarea unor
probleme complexe”.
Relaţiile de cooperare sunt reprezentate de „raporturile ce
se stabilesc între funcţii (posturi) de pe acelaşi nivel ierarhic, dar
care se află în compartimente diferite”.
Relaţiile de control sunt reprezentate de „raporturile ce se
stabilesc între organismele specializate de control şi personalul
din celelalte compartimente ale organizaţiei”.
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară într-o organizaţie se împarte în două categorii:

1. Procese de execuţie
2. Procese de management
Procesul tipic de management reprezintă „ansamblul fazelor prin care se determină
obiectivele, se organizează activităţile se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul
pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se
reglează funcţionarea sistemului condus”.
Orice proces de management presupune realizarea a trei faze repetitive:
 faza previzională;
 faza operativă;
 faza postoperativă.
Procesul de management prezintă mai multe trăsături prin care se deosebeşte de celelalte procese
de muncă şi anume:
 interdependenţa activităţilor componente;
 continuitatea activităţilor;
 ciclicitatea activităţilor;
 progresivitatea activităţilor;
 eficacitatea activităţilor.
Relaţiile de management se clasifică în:
1) relaţii de autoritate, împărţite în relaţii de autoritate ierarhice, funcţionale şi de stat-major;
2) relaţii de cooperare;
3) relaţii de control.

 proces de management;
 proces de execuţie;
 relaţii de management;
 relaţii de autoritate;
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control.
1. Prezentaţi în ce constă un proces de management.

2. Prezentaţi relaţiile de autoritate.
1. Preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea obiectivelor, dar

şi exercitarea previziunii pe termen scurt şi pe un control operativ sunt caracteristici ale:
a) fazei previzionale;
b) fazei operative;
c) fazei decizionale;
d) fazei post-operative.
2. Care din următoarele variante nu reprezintă o trăsătură a procesului de management:

a) interdependenţa activităţilor componente;
b) continuitatea;
c) progresivitatea;
d) omogenitatea.
3. Raporturile ce se stabilesc între un specialist şi un executant, prin care specialistul îndrumă şi

controlează executantul în desfăşurarea activităţilor, fără a avea asupra acestuia autoritatea
decizională reprezintă:
a) relaţiile de autoritate funcţională;
b) relaţiile de coordonare;
c) relaţiile de control;
d) relaţiile de colaborare
4. Ansamblul raporturilor care se stabilesc între un colectiv de persoane specializate căruia i se

deleagă de către conducerea organizaţiei o anumită autoritate şi şefii sau componenţii
compartimentelor implicate în soluţionarea unor probleme existente reprezintă:
a) relaţiile de stat major;
b) relaţiile de autoritate;
c) relaţiile de control;
d) relaţiile de coordonare.
5. Relaţiile de conducere nu sunt influenţate de:
a) dimensiunile organizaţiei;
b) nivelul dotării tehnice;
c) complexitatea obiectivelor organizaţiei;
d) obiectul de activitate al organizaţiei.
1. G. Căprărescu, E. Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2001;
2. G. Căprărescu, E. Burduş, Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
2007.
Organizaţia ca obiect al managementului
5.1. Introducere
5.3.1. Organizaţia şi firma
5.3.2. Diversele abordări ale organizaţiei
5.3.3. Organizaţia ca sistem
5.1. Introducere
Organizaţiile economice reprezintă elementul central al

economiei, atât la nivel naţional, cât şi la nivel internaţional.
Funcţionarea acestora este influenţată de factorii generaţi de
mediului intern şi de presiunea condiţiilor mediului extern
(economice, sociale, politice, etc.). Eficienţa unei organizaţii
economice depinde semnificativ de abilitatea managementului de
a utiliza resursele interne disponibile (materiale, financiare, umane
şi informaţionale) şi de a valorifica informaţiile primite din mediul
extern. Capacitatea managerilor de a urmări evoluţia mediului
extern şi a se adapta permanent la schimbările acestuia este
deosebit de importantă pentru orice organizaţie.
Teoria economică pune accent pe studierea organizaţiei ca
element central al activităţii de management, mai ales că aceasta
reprezintă principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte
obiectivele de ordin economic.

– definirea conceptelor de organizaţie şi întreprindere şi a
concepţiilor referitoare la acestea întâlnite în literatura de
specialitate;
– studierea caracteristicilor mediului ambiant extern al
organizaţiilor;
– cunoaşterea caracteristicilor organzaţiei în calitate de sistem
economic şi înţelegerea modelului sistemelor deschise prin
raportarea sa la organizaţii.

– studenţii vor înţelege diferenţa dintre organizaţie şi
întreprindere;
– studenţii vor putea prezenta caracteristicile organizaţiilor
economice şi vor putea să descrie caracteristicile mediului ambiant
extern.
Pentru unitatea de învăţare Organizaţia ca obiect al

managementului timpul alocat este de 2 ore.
5.3.1. Organizaţia şi firma
Termenul de organizaţie are la origine cuvântul grecesc

„organon” adică intrument, unealtă. În realitate organizaţiile au
devenit atât de numeroase şi de importante încât au ajuns să ne
domine viaţa. Organizaţiile asigură satisfacerea nevoilor
indivizilor unei societăţi contribuind la bunăstarea acestora.
Organizaţia poate fi definită ca „două sau mai multe
persoane, ce desfăşoară activităţi în comun, în vederea realizării
unuia sau mai multor obiective”. În general, organizaţiile au mai
multe trăsături comune (de ex. stabilirea unor obiective clare).
Există însă diferenţe semnificative între ele, în funcţie de tipul de
organizaţie, domeniu şi obiect de activitate, cultura
organizaţională, mediul în care îşi desfăşoară activitatea, etc. Un
alt element comun constă în faptul că toate organizaţiile trebuie să-
şi stabilească un plan pentru realizarea obiectivelor propuse.
Una din principalele forme ale organizaţiei, condusă de un
manager, o reprezintă întreprinderea.
Întreprinderea este un sistem organizat de către un centru
de decizie, care dispune de o anumită autonomie şi în care, cu
ajutorul mijloacelor fizice şi umane, se produc bunuri sau se
prestează servicii destinate vânzării.
Întreprinderile pot fi clasificate:
 după forma de proprietate: private, de stat, mixte.
 după numărul proprietarilor şi după modul de constituire
şi exploatare a patrimoniului: private, individuale, unipersonale,
cu răspudere limitată.
 în funcţie de apartenenţa naţională: naţionale,
multinaţionale, etc.
Ca trăsături comune ale întreprinderilor identificăm:
 întreprinderea este şi o organizaţie;
 activitatea oricărei întreprinderi are finalitate economică şi
anume profitul;
 orice întreprindere dispune de autonomie decizională.
5.3.2. Diversele abordări ale organizaţiei
În economia contemporană termenul de întreprindere poate

fi asociat cu acela de organizaţie cu scop economic. De-a lungul
timpului, cu privire la întreprindere (organizaţie), au fost
formulate
trei concepţii:
1. Concepţia materialistă – prin care întreprinderea este
considerată un ansamblu de bunuri destinate producţiei.
2. Concepţia personalistă – prin care întreprinderea este
considerată un colectiv de persoane, un grup dotat cu personalitate
proprie.
3. Concepţia sistemică – prin care întreprinderea este
considerată ca sistem cu intrări şi ieşiri, luându-se în considerare
interdependenţele dintre componentele sale şi mediul său extern.
Interdependenţa dintre componentele mediului extern este
esenţială pentru desfăşurarea activităţii oricărei organizaţii.
Mediul ambiant extern reprezintă “ansamblul unităţilor
economice (instituţiilor financiar bancare, juridice, administrative,
organizaţiilor politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ), a
tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate
de activitatea firmei (organizaţiei)”.
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de
muncă) care sunt procesate de către organizaţie prin activităţi de
transformare, obţinând în acest fel rezultatul dorit sau ieşirile. La
final ieşirile se întorc în mediul extern având astfel o influenţă
majoră asupra noilor intrări. Prin urmare procesul de management
al organizaţiilor este unul continuu.
O organizaţie de afaceri are propriul său univers social,
extrem de dinamic şi complex care este alcătuit din indivizi aflaţi
pe poziţii diferite, dar care interacţionează permanent unii cu
ceilalţi.
Fiecare sistem social are câteva componente esenţiale:
 climatul - starea emoţională predominantă împărtăşită de
membrii sistemului;
 reţeaua comunicaţională - tiparele formale sau informale
care determină cine cu cine, când şi cât de des interacţioneză;
 structura statut-rol. Prin prisma funcţiei deţinute anumiţi
angajaţi au un statut mai înalt datorită rolului pe care îl joacă în
cadrul organizaţiei (deci au mai multă putere şi influenţă);
 tiparul managerial. Tiparul managerial specific (de
exemplu, autoritar versus participativ) care se dezvoltă în sistemul
social începe de la vârful organizaţiei şi tinde să fie adoptat de
întreaga organizaţie;
 metoda de adoptare a deciziei – în funcţie de probleme
existente în organizaţie la un anumit moment;
 indivizii.
5.3.3. Organizaţia ca sistem
Organizaţia se află într-o interacţiune dinamică permanentă

cu mediul ambiant extern, aşadar, pentru a putea înţelege funcţia
economică a acestora trebuie să le perpecem ca pe un sistem
deschis. De altfel, majoritatea teoriilor economice au la bază ideea
că organizaţia este un sistem deschis.
Caracteristicile organizaţiei ca sistem:
 organism complex – încorporează resurse umane,
materiale, finaciare şi informaţionale;
 organism socio-economic – în cadrul ei angajaţii
desfăşoară procese de muncă sau intelectuale, generatoare de noi
produse sau servicii;
 organism tehnico-material – în sensul că, între mijloacele
de muncă se stabilesc relaţii de interdependenţă care contribuie la
atingerea obiectivelor;
 organism dinamic, adaptiv – sub impulsul progresului
tehnic, al factorilor interni şi externi, organizaţia îşi adaptează
necontenit funcţiile conform evluţiei pieţei;
 organism deschis – exprimat prin intrări (materii prime,
materiale, utilaje etc), procese de producţie/prestare şi ieşiri
(produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care
face parte);
 organism cu reglare proprie – corespunzător obiectivelor
proprii, organizaţia îşi organizează singură activitatea, se
autoconduce, se autofinanţează şi autogestionează integrându-se
organic în ansamblul economiei naţionale.
Organizaţia – două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea
realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective.
Întreprinderea – un sistem organizat de către un centru de decizie, care dispune de o anumită
autonomie şi în care, cu ajutorul mijloacelor fizice şi umane, se produc bunuri sau se prestează servicii
destinate vânzării.
Caracteristicile generale ale întreprinderii:
 este o organizaţie;
 are finalitate economică;
 dispune de autonomie decizională.
Există 3 concepţii cu privire la întreprindere:
 concepţia materialistă – întreprinderea este considerată un ansamblu de bunuri destinate
producţiei;
 concepţia personalistă – intreprinderea este reprezentată de un colectiv de persoane, dotat cu o
personalitate proprie;
 concepţia sistemică – întreprinderea este privită prin luarea în considerare a interdependenţelor
dintre elementele sale componente de natură umană, tehnică, financiară etc. şi a schimburilor acesteia cu
mediul extern.
Mediul ambiant extern – ansamblul unităţilor economice (instituţiilor financiar bancare,
juridice, administrative, organizaţiilor politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ), a tuturor
elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea firmei (organizaţiei).
Caracteristicile organizaţiei ca sistem:
 organism complex;
 organism socio-economic;
 organism tehnico-material;
 organism dinamic, adaptiv;
 organism deschis;
 organism cu reglare proprie.
 organizaţie;
 întreprindere;
 mediu ambiant extern.
1. Argumentaţi afirmaţia conform căreia “organizaţia reprezintă obiectul central al

managementului”.
2. Prezentaţi caraceristicile organizaţiei ca sistem economic.
1. Care dintre următoarele afirmaţii nu reprezintă o caracteristică a întreprinderii:

a) orice întreprindere este şi o organizaţie;
b) întreprindere are finalitate economică;
c) mediul ambiant extern nu are influenţă asupra întreprinderii;
d) dispune de autonomie decizională.
2. Printre caracteristicile organizaţiei ca sistem nu regăsim:

a) organizaţia ca organism complex;
b) organizaţia ca organism socio-economic;
c) organizaţia ca organism neadaptiv;
d) organizaţia ca organism tehnico-material.
3. Printre caracteristicile organizaţiei ca sistem nu regăsim:

a) organizaţia ca organism dinamic;
b) organizaţia ca organism închis;
c) organizaţia ca organism deschis;
d) organizaţia ca organism cu reglare proprie.
4. Concepţia potrivit căreia întreprinderea este un ansamblu de bunuri destinate producţiei
este:
a) concepţia materialistă;
b) concepţia personalistă;
c) concepţia sistemică;
d) concepţia sistematică.
5. Concepţia potrivit căreia întreprinderea este reprezentată de un colectiv de persoane, dotat

cu o personalitate proprie este:
a) concepţia sistematică;
b) concepţia materialistă;
c) concepţia sistemică;
d) concepţia personalistă.

2007:
2. M. Naneş – Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura All Beck,
Bucureşti, 2000.
Funcţiunile organizaţiei
6.1. Introducere
6.3.1. Concepte ale organizării procesuale
6.3.2. Conţinutul funcţiunilor organizaţiei
6.3.3. Relaţiile dintre funcţiuni
6.1. Introducere
În cadrul managementului organizaţiei, procesul de

organizare poate fi privit din două puncte de vedere: procesual ce
constă în determinarea unor activităţi diferite şi coordonate ce au
loc într-o organizaţie şi structural, în sensul stabilirii
componentelor de lucru sub forma direcţiilor şi altor subdiviziuni
organizatorice.
Prin organizarea procesuală se înțelege stabilirea şi
dimensionarea funcţiunilor organizaţiei, precum şi corelarea lor cu
obiectivele şi componentele structural-organizatorice ale firmei.

– definirea noţiunilor de organizare şi organizare procesuală;
– identificarea componentelor organizării procesuale;
– analiza funcţiunilor organizaţiei;
– cunoaşterea activităţilor specifice pentru fiecare funcţiune în
parte.

– studenţii vor putea defini componentele organizării
procesuale;
– studenţii vor putea prezenta conţinutul funcţiunilor
organizaţiei;
– studenţii vor identifica activităţile specifice fiecărei
funcţiuni.
Pentru unitatea de învăţare Funcţiunile orgamizaţiei timpul

alocat este de 2 ore.
6.3.1. Concepte ale organizării procesuale
În scopul realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin

planificare este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor
activităţilor referitoare la calitate.
Organizarea, ca funcţie a managementului calităţii
reprezintă „ansamblul activităţilor din organizaţie desfăşurate
pentru realizarea obiectivelor stabilite”.
În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:
- organizarea procesuală;
- organizarea structurală.
Un loc important în organizarea unei organizaţii revine
ansamblului de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se
desfăşoară în cadrul acesteia, care poartă denumirea de
organizare procesuală. Componenta de bază în cadrul organizării
procesuale o reprezintă funcţiunea organizaţiei, detaliată în
activităţi, atribuţii, sarcini.
În mod tradiţional, ca funcţiuni ale organizaţiei sunt
considerate următoarele: cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă şi de personal (E. Burduş, G.
Căprărescu, 1999).
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor
criterii:
 omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care
necesită aceeaşi pregătire profesională,
 complementaritate: activităţi ce se completează
reciproc;
 convergenţă: activităţi ce contribuie la atingerea
aceloraşi obiective.
Henri Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile
întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un consens cu privire la
denumirea lor în domeniul produselor/serviciilor: cercetare-
dezvoltare, producţie/prestare, comercială, financiar-contabilă,
personal. Funcţiunea de prestare servicii se mai numeşte
„servucţie”, iar în lucrările mai noi „operare” (pentru a acoperi
servucţia şi producţia).
Componentele organizării procesuale sunt:
 funcţiunile organizaţiei – sunt reprezentate prin
ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare
desfăşurate de personal de specialitate, folosind metode şi tehnici
specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi;
 activitatea – ca o componentă a funcţiunii reprezintă
„ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce
posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai
retrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor derivate de gradul doi”;
 atribuţia – este reprezentată de „ansamblul sarcinilor
executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui
domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv
specific”;
 sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o
componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un
proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui
obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure
persoane”.
6.3.2. Conţinutul funcţiunilor organizaţiei
În cazul organizaţiilor există următoarele funcţiuni:

 funcţiunea comercială: - cuprinde „activităţile
menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul
stabilirii legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant extern, în
vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor,
serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia”.
Curpinde activităţi precum:
- marketing – adică studierea pieţei interne şi externe,
cunoaşterea comportamentului consumatorilor, încheierea
contractelor;
- aprovizionare – reuneşte atribuţiile care asigură
procurarea materialelor, combustibilului şi echipamentelor
necesare serviciului. Realizează depozitarea lor şi gestiunea
stocurilor;
- desfacere – asigură expedierea unor produse către
clienţi. Este nevoie de un sistem de transport extern organizaţiei.
Marile companii de servicii trebuie să-şi creeze sisteme de livrare
(poştă, energie electrică şi termică, bani etc.). Totuși, cele mai
multe organizaţii realizează vânzarea produsului simultan cu
prestarea serviciului.
 funcţiunea cercetare-dezvoltare - cuprinde
„ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei
în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei şi transformării ideilor în noutăţi utile în viitor”. Curpinde
activităţi precum:
- cercetarea ştiinţifică (concepţia ştiinţifică);
- ingineria tehnologică (concepţia tehnică);
- dezvoltarea organizaţiei (investiţii şi construcţii).
Concepţia ştiinţifică include ansamblul cercetărilor
aplicative efectuate. Cercetările aplicative includ acele cercetări
menite să asigure satisfacerea unor necesităţi. Ele impun un aport
original, care nu modifică principiile şi legile consacrate din
domeniu.
Concepţia tehnică se caracterizează prin realizarea de:
 produse/servicii noi – reducerea ciclului de viaţă şi
amplificarea uzurii morale face să crească ponderea
produselor/serviciilor noi;
 produse/servicii modernizate – creşterea ponderii
ingineriei tehnologice duce la îmbunătăţirea produselor/serviciilor.
Apar echipamente noi, creşte nivelul tehnic al prestaţiei, se
valorifică mai bine materia primă.
Activitatea de investiţii şi construcţii cuprinde ansamblul
proceselor menite să asigure dezvoltarea organizaţiei, în special
prin construirea de noi unităţi sau prin extindere. În acest domeniu
se impune scurtarea termenelor de realizare, creşterea nivelului
calitativ al obiectivelor, reducerea lucrărilor de investiţii-montaj.
 funcţiunea de producţie/prestare servicii – reprezintă
„ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire, prin care
se realizează obiectivele din domeniul producţiei şi prestării
serviciilor în cadrul organizaţiei”.
Funcţiunea producţie/prestare servicii cuprinde activităţile
prin care se realizează serviciile, dintre care amintim:
- programarea, lansarea şi
urmărirea produselor/serviciilor – se determină
serviciile ce trebuie realizate, se comunică executanţilor, se
verifică realizările;
- executarea-servirea produselor/serviciilor conform
cerinţelor de calitate şi termenelor stabilite. Produsul/serviciul
trebuie să se desfăşoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale, ritmic, să urmărească sporirea productivităţii muncii;
- controlul pe fazele procesului de servire;
- mentenanţa (întreţinerea şi reparaţia echipamentelor) –
se menţin echipamentele în stare de funcţionare normală, prin
preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice;
- suportul intern – se asigură din surse interne
echipamentele, energia (electrică, termică, abur) şi apa, necesare
produsului sau serviciului.
 Funcţiunea financiar-contabilă - este reprezentată de
„ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele
privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare
organizaţiei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresia
valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia”.
Principalele activităţi incluse în funcţiunea financiar-
contabilă sunt:
- finanţarea – ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor stabilite;
- contabilitatea – reuneşte procesele prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi
financiare. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un important
volum de informaţii, constituie un element cheie ce condiţionează
eficacitatea procesului de management;
- auditul financiar – ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor de păstrare şi utilizare a valorilor
materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor.
Funcţiunea de personal - reprezintă „ansamblul
activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea
obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului
uman necesar”.
Principalele activităţi incluse în funcţiunea personal sunt:
planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea, formarea,
perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi protecţia
personalului.
6.3.3. Relaţiile dintre funcţiuni
Organizarea reprezintă un proces esenţial al activităţii într-

o organizaţie şi depinde de capacitatea managerului de a asigura
gruparea proceselor de muncă pe formaţii de lucru, compartimente
pentru simplificarea realizării lor şi creşterea eficienţei.
Toate activităţile care dau conţinut funcţiunilor
organizaţiei se împletesc strâns, se intercondiţionează în diferite
moduri, fiind dificil de apreciat delimitarea conţinutului şi a
contribuţiei la creşterea performanţelor organizaţiei şi la realizarea
obiectivelor fundamentale ale acesteia. Această interdependenţă a
activităţilor componente este dată şi de abordarea în spirit sistemic
a organizaţiei.
Organizarea, ca funcţie a managementului reprezintă „ansamblul activităţilor din organizaţie

desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite”.
În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:
- organizarea procesuală;
- organizarea structurală.
Un loc important în organizarea unei firme revine ansamblului de procese de muncă fizică şi
intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care poartă denumirea de organizare procesuală.
Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintă funcţiunea organizaţiei, detaliată în
activităţi, atribuţii, sarcini.
În mod tradiţional, sunt considerate ca funcţiuni ale organizaţiei următoarele: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal (E. Burduş, G. Căprărescu, 1999).
Componentele organizării procesuale sunt:
 funcţiunile organizaţiei – ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare
desfăşurate de personal de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării
obiectivelor derivate de gradul întâi;
 activitatea – ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă
cunoştinţe de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor
derivate de gradul doi;
 atribuţia – ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice
unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific;
 sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o componentă de bază a unui proces de
muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv
individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane”.
În cazul organizaţiilor există următoarele funcţiuni:
- funcţiunea comercială - activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant extern, în vederea procurării mijloacelor
necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia.
- funcţiunea cercetare-dezvoltare - ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul
organizaţiei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării
ideilor în noutăţi utile în viitor.
- funcţiunea de producţie/prestare servicii – ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi
de servire, prin care se realizează obiectivele din domeniul producţiei şi prestării serviciilor în cadrul
organizaţiei”.
- funcţiunea financiar-contabilă - ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele
privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea şi
evidenţa în expresia valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.
- funcţiunea de personal - ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
 funcţiuni ale organizaţiei;

 activitate de management;
 funciunea comercială;
 funcţiunea cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de personal.
1. Prezentaţi în ce constă organizarea procesuală.

2. Definiţi componentele organizării procesuale.
3. Prezentaţi funcţiunile organizaţiei şi activităţile componente ale acestora.
1. Componenta de bază a unui proces de muncă simplu sau complex, desfăşurat cu scopul
realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane reprezintă:
a) sarcina;
b) activitatea;
c) atribuţia;
d) funcţiunea.
2. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o activitate a funcţiunii personal:

a) selecţia personalului;
b) formarea personalului;
c) recrutarea personalului;
d) demiterea personalului.
3. Ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de

specialitate, dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul
II reprezintă:
a) activitatea;
b) atribuţia;
c) procedura;
d) sarcina.
4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o activitate a funcţiunii cercetare-dezvoltare:

a) cercetarea ştiinţifică;
b) marketingul;
c) investiţii şi construcţii;
d) ingineria tehnologică.
5. Activităţile menite să conducă la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor
organizaţiei cu mediul ambiant extern, în vederea procurării mijloacelor necesare şi
desfacerii produselor şi serviciilor care fac obiectul de bază al acesteia reprezintă
funcţiunea:
a) producţie;
b) comercială;
c) cercetare-dezvoltare;
d) organizare.
1. G. Căprărescu, E. Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2001
2. G. Căprărescu, E. Burduş, Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
2007.
Managerul şi liderul
7.1. Introducere
7.3.1. Definirea şi caraceristicile managerului
7.3.2. Principalele stiluri de management
7.3.3. Definirea şi caracteristicile liderului
7.3.4. Lipuri de lideri
7.1. Introducere
Sistemul de management are două componenete esenţiale:

pe de o parte managerul iar pe de altă parte subordonaţii săi.
Funcţionarea organizaţiilor de afaceri este influenţată de legăturile
care se stabilesc între cele două părţi şi de modul în care acestea
colaborează pentru îndeplinirea obiectivelor. Un aspect din ce în
ce mai studiat în prezent este leadership-ul, caracteristică pe care
toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor.
Leadership-ul reprezintă de câteva decenii un punct de
interes pentru specialiştii în management. Accentul este pus pe
identificarea acelor persoane care care au capacitatea de imprima
organizaţiilor viziunea lor, influenţând în acest fel întreaga
activitate a unei firme.

– descrierea managerului din punctul de vedere al funcţiilor,
rolurilor şi abilităţilor;
– realizarea unei clasificări a managerilor;
– înţelegerea diferitelor roluri pe care le are un manager în
cadrul firmei;
– definirea conceptului de leadership;
– caracterizarea stilurilor de management.

– studenţii vor putea să definească termeni precum manager,
lider, leadership;
– studenţii vor putea prezenta factorii determinanţi ai stilului
de management;
– studenţii vor putea prezenta trăsăturile definitorii ale unui
manager;
– studenţii vor putea să identifice categoriile de manageri
întâlniţi într-o organizaţie;
Pentru unitatea de învăţare Managerul şi liderul timpul

7.3.1. Definirea şi caracteristicile managerului
Managementul ca proces este o activitate complexă care

necesită o serie de abilităţi, talente, aptitudini din partea acelor
membri ai organizaţiei cărora le revine rolul de actori aflaţi în
centrul scenei organizaţionale.
Cel mai important personaj în exercitarea funcţiilor
managmentului este managerul. În cadrul oricărui tip de
organizaţie managerul este acea persoană care “exercită funcţiile
managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate prezintă
managerul ca “persoana care exercită funcţiile managementului în
virtutea postului ocupat, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni,
influenţând direct comportamentul organizaţional al altor
persoane”.
Printre trăsăturile definitorii ale managerilor regăsim:
 dubla profesionalizare;
 caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate;
 autoritatea cu care este investit;
 suprasolicitarea.
În cadrul organizaţiei există mai multe categorii de
manageri:
1. după nivelul ierarhic în care se situează:
 manageri de nivel inferior (supervizor)
 manageri de nivel mediu (middle management
 manageri de nivel superior (top management)
2. după sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
 manageri funcţionali
 manageri generali
În calitate de executant al funcţiilor managementului,
managerul trebuie să fie capabil să îndeplinească proprii şi pe cele
ale domeniului în care activează, adică să fie competent şi să
utilizeze cât mai bine libertatea decizională şi acţională de care
dispune. Abordarea competeţei unui manager trebuie realizată
bidimensional:
 competenţa acordată sau atribuită, numită şi autoritatea
oficială – vizează libertatea decizională, dreptul la decizie al
titularului postului de management sau posibilitatea acestuia de a
se implica în rezolvarea problemelor apărute în domeniul condus;
 competenţa propiu-zisă, numită şi autoritatea personală –
vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care managerul
trebuie să le deţină pentru exercitarea în condiţii de normalitate a
autorităţii cu care este investit respectivul post. Acest aspect
trebuie la rândul său privit din două ipostaze: competenţa
managerială şi competenţa profesională. Aceste categorii de
competenţe sunt întâlnite în literatura de specialitate şi sub
denumirea de: competenţe specifice exercitării procesului de
management şi competenţe asigurate de formaţia de bază.
Principalele calităţi ale unui manager:
 intelectuale (inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte şi
aplica noul, perseverenţa, operativitatea, imaginaţie etc.);
 morale (sinceritatea, francheţea, curajul, integritatea etc.);
 sociale (capacitatea de comunicare, empatia, modestia,
sociabilitatea etc).
Pe lângă calităţile native menţionate un bun manager
trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi
statistice sau de cultură generală şi o serie de aptitudini de
autoperfecţionare continuă. De asemenea, un aspect important îl
reprezintă abilitatea de a lucra în echipă.
Pentru orice manager este important să acumuleze o serie
de aptitudini în temeiul cărora să îşi poată îndeplini cu succes
rolurile pe care şi le asumă în cadrul firmei:
 legate de formaţia de bază;
 manageriale (fler, intuiţie, spontaneitate etc.);
 de animator (stăpânire de sine, energie, sănătate fizică şi
psihică etc).
Henry Fayol, reprentant al şcolii clasice, a definit şi a
structurat aptitudinile unui manager în funcţie de nivelul unde
acţionează, ca fiind de natură:
 tehnică – vizează cunoaşterea integrală şi cu înalt
profesionalism a tuturor operaţiunilor proprii activităţii
desfăşurate;
 umană – reprezintă capacitatea managerilor de a
sensibiliza şi mobiliza personalul pe care îl conduc în scopul
atingerii obiectivelor propuse;
 conceptuală – evidenţiază capacitatea managerilor de a
opera în domeniul abstract, de a proiecta virtual organizaţia la
anumite orizonturi, ca scop şi finalitate.
În cadrul unei firme managerul poate îndeplini mai multe
roluri, în diferite domenii:
1. Roluri în domeniul interpersonal:
 de reprezentare – ca urmare a poziţiei sale din fruntea
companiei;
 de leader – rol datorat responsabilităţii sale faţă de
subordonaţi;
 de agent de legătură – rol datorat contactelor pe care
managerul le are în afara relaţiilor ierarhice.
2. Roluri în domeniul informaţional:
 de observator activ – caută înformaţii din mediu,
interoghează subordonaţii;
 de diseminator – difuzează, transmite mai departe
informaţiile primite;
 de purtător de cuvânt – comunică informaţiile în afara
organizaţiei.
3. Roluri în domeniul decizional:
 de întreprinzător – întreprinde acţiuni de dezvoltare a
organizaţiei;
 mânuitor de disfuncţionalităţi – răspunde forţat la diferite
presiuni pentru schimbare;
 distribuitor de resurse – datorită ansamblului deciziilor
elaborate cu scopul repartizării resurselor;
 negociator – negociază contracte.
Prin prisma calităţilor şi aptitudinilor pe care le posedă,
managerul exercită în mod permanent, integral sau parţial,
funcţiile de previziune, organizare, coordonare a activităţilor,
antrenare a personalului, controlul şi evaluarea rezultatelor
obţinute.
Aşadar, sfera competetenţelor, sarcinilor şi
responsabiliăţilor care revin unui manager este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuţie.
7.3.2. Principalele stiluri de management
Competenţa şi modul de executare a acesteia în

exercitarea proceselor de management diferenţiază managerii pe
mai multe categorii în funcţie de stilul de management adoptat.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe,
calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care
le conferă aceaşi abordare a proceselor de management. Altfel
spus tipul de manager face referire la “ansamblul caracteristicilor
principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
propri unei categorii de manageri, ce le conferă aceeaşi abordare
a aspectelor de bază ale procesului de management”.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de
la un autor la altul. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează
zece tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist,
profesorul american Keith Davis, deosebeşte patru tipuri de cadre
de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar
profesorul polonez Starosciak prezintă două tipuri: autocrat şi
democrat.
Stilul de management constă în “modul specific de
comportament prin care se exteriorizează cunoştinţele, calităţile
şi aptitudinile managerului în relaţiile cu subordonaţii, şefii sau
colegii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă”.
Factorii determinanţi ai stilului de management sunt:
 gradul de concentrare a puterii (autoritarismul);
 atitudinea şi gradul de implicare a managerului
(directivitatea);
 relaţia manager - subordonaţi (preferinţa pentru relaţiile
formale sau informale);
 orientarea în raport cu problemele subordonaţilor
(prioritatea pentru problemele lor);
 metodele şi tehnicile de management utilizate.
Astfel, diferenţiem ca stiluri de management următoarele:
 stilul participativ. Managerii care adoptă acest stil se
caracterizează prin: o solidă pregătire atât în domeniul de
activitate cât şi în domeniul managementului, uşurinţă în stabilirea
şi menţinerea contactelor umane, aplicarea pe scară largă a
delegării
şi a consultării cu subordonaţii, crearea unui climat de muncă
deschis, favorabil dezvoltării personalităţii angajaţilor.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu
individualişti, cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice
potenţialul microgrupului de execuţie şi de conducere din care fac
parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a
consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor
proceduri democratice.
 stilul autoritar. Managerii care adoptă acest stil se
caracterizează prin: situarea pe prim plan a relaţiilor ierarhice de
subordonare, utilizarea redusă a delegării şi consultării
subordonaţilor, uneori pentru a masca unele lacune în pregătire,
plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, ceea ce conduce
la un climat de muncă auster, exces de îndrumări şi controale.
 stilul participativ-autoritar sau autoritar-participativ –
îmbină în proporţii realtiv egale caracteristicile celorlalte două
stiluri.
Din cercetările efectuate în domeniul managementului a
rezultat că, în perioada tranziţiei către economia de piaţă, în
societăţile comerciale şi regiile de stat, stilul de management
participativ-autoritar este cel mai frecvent. Managerul
participativ- autoritar promovează destul de intens consultarea,
delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică
adesea, cu tente autoritare, motiv pentru care apar deseori situaţii
conflictuale latente sau chiar deschise.
7.3.3. Definirea şi caracteristicile liderului
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a

talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex
sau vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau "leadership-
ul", sau influenţa interpersonală pe care o exercită un manager
asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi mai ales al realizării
obiectivelor.
Leadership-ul poate fi definit ca procedură, stare,
activitate sau proces general, orientat în permanenţă către
persoanele competente ale grupului în scopul realizării scopurilor
programate. Literatura de specialitate prezintă o varietate de
definiţii ale acestui concept. Leadership-ul înseamnă „a aduce
viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la
un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele
normale” (P. Drucker, 1986). În ansamblu, este privit ca
activitatea de „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza
pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick).
Leadership-ul apelează la o gama variată de metode,
tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în maniere
diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate.
Cele mai des întâlnite sunt: definirea precisă a obiectivelor de
realizat prin leadership; transmiterea informaţiilor de sensibilizare,
cunoaştere, atragere, convingere, inspirare, acţionare a
subordonaţilor leaderului în funcţie de obiectivele leadershp-ului;
apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi
autorităţii; mentoratul (constituie o tehnică specifică prin care
managerii promovează leadership-ul) care constă în realizarea de
întâlniri periodice dintre manager şi subordonaţii săi, în cadrul
cărora se
discută, într-o atmosferă deschisă, despre potenţialul şi evoluţia
profesională a acestora, prin prisma oportunităţilor organizaţiei.
Liderul reprezintă “persoana care, în virtutea trăsăturilor
de personalitate şi a calităţilor intelectuale, obţine accesul la
putere influenţând comportamentul altor indivizi”.
Caracteristicile leaderului: spirit penetrant, o capacitate de
analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi
multidimensional şi o bună intuiţie profesională. Printre calităţile
pe care trebuie să le deţină un lider deosebim: bună cunoaştere a
grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate respectiv,
uşurinţa în menţinerea relaţiilor umane, anumită reputaţie şi
anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri.
7.3.4. Tipuri de lideri
Mecanismele de identificare şi promovare a liderului

subliniază două tipuri de lideri cu influenţă asupra activităţii
oganizaţiilor economice:
a) Liderul ca apariţie spontană - ca urmare a constituirii
unui grup şi a comportamentului unuia dintre membri de a se
impune ca lider. De regulă, acesta este un lider informal care se
poate afla în una dintre următoarele situaţii:
 lider de misiune, denumit astfel deoarece este interesat de
realizarea unui scop prin organizarea membrilor grupului,
planificarea şi distribuirea sarcinilor;
 lider socio-emoţional, interesat de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea
coeziunii grupului.
b) Liderul desemnat oficial – investit cu autoritatea
formalăatribuită postului. Liderul formal poate direcţiona membrii
grupului folosind ca mecanisme de influenţare consideraţia (arată
măsura în care liderul este preocupat de problemele personale ale
membrilor grupului) sau structurarea (indică măsura în care
liderul se concentrează asupra realizării obiectivelor grupului).
Managerul - persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea postului ocupat, adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni, influenţând direct comportamentul organizaţional al altor persoane.
Trăsăturile definitorii ale managerilor:
 dubla profesionalizare;
 caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate;
 autoritatea cu care este investit;
 suprasolicitarea.
Categorii de manageri:
1. după nivelul ierarhic în care se situează:
 manageri de nivel inferior (supervizor)
 manageri de nivel mediu (middle management
 manageri de nivel superior (top management)
2. după sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
 manageri funcţionali
 manageri generali
Aptitudini:
 legate de formaţia de bază;
 manageriale (fler, intuiţie, spontaneitate etc.);
 de animator (stăpânire de sine, energie, sănătate fizică şi psihică
etc). Stiluri de management:
 stilul participativ;
 stilul autoritar;
 stilul participativ-autoritar sau autoritar-participativ.
Liderul - persoana care, în virtutea trăsăturilor de personalitate şi a calităţilor intelectuale,
obţine accesul la putere influenţând comportamentul altor indivizi. Caracteristicile leaderului: spirit
penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional
şi o bună intuiţie profesională.
Leadership-ul - „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la
un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale”.
 manager;
 lider;
 leadership;
1. Realizaţi un scurt eseu în care să argumentaţi care sunt, în opinia dvs., cele mai importante
abilităţi sau calităţi ale unui bun manager?
2. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi stilul de management practicat în firma la care
lucraţi şi influenţa acestuia asupra activităţii dvs.
1. Persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă reprezintă:
a) managerul;
b) decidentul;
c) leaderul;
d) stilul de management.
2. O cunoaştere a grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate, precum şi o anumită

reputaţie şi anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri sunt de regulă caracteristici
ale:
a) managerului;
b) liderului;
c) decidentului;
d) patronului.
3. Manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de management în relaţiile cu

subordonaţii, şefii sau colegii desemnează:
a) tipul de management;
b) tipul de leader;
c) tipul de decident;
d) stilul de management.
4. Utilizarea redusă a delegării, plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, excesul de

îndrumări şi controale reprezintă stilul de management:
a) autoritar;
b) participativ;
c) optimist;
d) participativ-autoritar.
5. Din categoria rolurilor managerilor în domeniul decizional nu face parte rolul:

a) de întreprinzător;
b) de negociator;
c) distribuitor de resurse;
d) de diseminator.

2007;
Economică, 2006.
Cultura organizaţiei
8.1. Introducere
8.3.1. Definirea şi componentele culturii organizaţiei
8.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale
8.3.3. Influenţa culturii organizaţiei asupra performanţelor firmei
8.1. Introducere
Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele

importante care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o
manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al
cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi
întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate
zonele lumii. Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a
presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor,
presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a
competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a
reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii ale
mediului de afaceri.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost
favorizată şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa
umană îl are în evoluţia organizaţiei. În prezent Cultura
organizaţională este considerată a fi „forţa" invizibilă din spatele
lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă sau energia
socială ce determină oamenii să acţioneze.

– înţelegerea noţiunii de cultură organizaţională şi a
importanţei acesteia pentru activitatea firmei;
– studierea componentelor culturii organizaţionale, atât ale
părţii vizibile cât şi ale părţii invizibile;
– analiza factorilor care influenţează apariţia şi dezvoltarea
culturii într-o organizaţie;
– clasificarea culturilor organizaţionale.

– studenţii vor înţelege importanţa formării unei culturi
solide în cadrul firmei;
– studenţii vor putea prezenta influenţa anumitor factori asupra
dezvoltării culturii organizaţionale;
– studenţii vor putea identifica elementele componente ale
părţii vizibile şi invizibile ale culturii organizaţionale;
– studenţii vor putea clasifica şi caracteriza tipurile de culturi
întâlnite în cadrul organizaţiilor.
Pentru unitatea de învăţare Cultura organizaţiei timpul

8.3.1. Definirea şi componentele culturii organizaţiei
În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiţii ale

culturii organizaţionale, fiecare definiţie încercând să surprindă cât
mai bine elementele componente ale acestui concept. O. Nicolescu
consideră că aceasta rezindă în „ansamblul valorilor, credinţelor,
aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în
decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul
său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”. Edgar Schein vede cultura organizaţională ca
fiind „un model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau
dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în
procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de
adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient
de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează
să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a
percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme”.
Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în
domeniul culturii naţionale şi internaţionale, Geert Hofstede,
defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care
diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială
de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.
E. Burduş şi G. Căprărescu definesc cultura organizaţiei
ca fiind „ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi
conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi de
comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază
comună de acţiune”.
În cadrul organizaţiilor se disting două niveluri ale
culturii, diferite din punct de vedere al gradului de percepţie şi
al flexibilităţii faţă de schimbări.
I. Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei cuprinde:
produsele artificiale, actorii, eroii şi perspectivele aferente
indivizilor de organizaţie.
 produsele artificiale - cuprind o serie de elemente
concrete, cele cu care nou-venitul intră într-o relaţie directă şi, nu
de puţine ori, destul de dură. Categoria produselor artificiale
cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite cum ar fi:
produse fizice, produse de comportament, produse verbale.
 Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai
tangibile ale culturii organizaţiei. În ele sunt cuprinse:
dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie,
amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise,
facilităţile pentru crearea confortului (biblioteci, restaurante sau
bufete de incintă, cabinete medicale, săli şi terenuri de sport,
studiouri audio- vizuale).
 Produsele artificiale de comportament sunt componente
culturale care dau substanţă manifestărilor şi evenimentelor
organizate de grupuri în interiorul sau în afara organizaţiei. Ele au
la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În
ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaţiei
pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin acte
care se repetă şi a căror eficacitate este de ordin empiric. Ele
permit, în acelaşi timp, manifestarea consensului, a nevoii de
apartenenţă la grup şi de securitate.
 Produsele artificiale verbale sunt alcătuite din: limbaje,
sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculează mesaje
esenţiale ale culturii. Limbajul este marcat de existenţa unor
cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaţiei pentru
a se referi la ei, la alţii, la eveniment sau la organizaţie în
ansamblu. În orice organizaţie – care are deja un anumit număr
de ani de existenţă – apare şi se dezvoltă un folclor creat în jurul
modelelor demne de urmat, care devin astfel eroi sau dimpotrivă,
în jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup.
Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la o generaţie la
alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea
faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă.
Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale
organizaţiei, onorează virtuţile eroilor, oferind exemple de urmat
în situaţii similare sau ambigue.
 Actorii - sunt indivizi care au populat sau populează
firma la un moment dat, cu roluri mai mult sau mai puţin
importante, ori făcând parte numai din figuraţie. Actorii
organizaţiei sunt în general destinaţi uitării.
 Eroii - sunt indivizi care, în virtutea personalităţii,
actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă, oferind
organizaţiei o anumită identitate.
 Perspectivele aferente indivizilor de organizaţie –
element ce întruneşte idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei
organizaţii, care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii.
Ele au în vedere atât organizaţia, cât şi individul. Sunt legate în
general de mediul exterior şi se referă la posibilităţile de
dezvoltare ale firmei, la poziţia ei în raport cu etitorii într-un
anumit orizont.
II. Partea invizibilă - care deţine rolul primordial în
constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete şi
cuprinde: concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de
grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei. De fapt, partea
invizibilă promovează o anumită ideologie a managementului de
vârf care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate
şi transmise în timp de angajaţii organizaţiei.
 Credinţele - sunt convingeri exprimate prin propoziţii
generale privind funcţionarea mediului în care evoluează
grupul.Spre exemplu, ideea că un grup o dată constituit este mai
puternic decât un individ izolat şi că şansele de reuşită în situaţii
dificile sunt mai mari, constituie o credinţă.
 Valorile - sunt atitudini colective faţă de nevoile sociale şi
idealurile generate de acestea, care se impun membrilor
organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini
generale promovate de cultura naţională sau din experienţa
angajaţilor şi, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoţite
de o anumită încărcătură emoţională şi servesc judecării
diferitelor situaţii din mediul organizaţiei sau extern acesteia.
Valorile sunt promovate de elita culturală - grupul care deţine
puterea şi autoritatea - fiind percepute atât în interior, cât şi în
afară ca idealuri, standarde sau păcate ale organizaţiei.
 Normele - sunt reguli specifice de comportament, care
se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori
şi credinţe.
 Concepţiile de bază - sunt reprezentări şi idei ale
managementului de vârf cu privire la organizaţie, angajaţi,
parteneri de afaceri. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine
înţeles, pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii,
despre firmă ca entitate şi despre lume în general.
8.3.2. Tipuri de culturi organizaţionale
Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi.

Identificarea factorilor care influenţează cultura reprezintă una din
problemele cu care se confruntă orice organizaţie.
Factorii interni sunt:
 istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare,
ceea ce este tradiţional). Istoria conferă continuitate, prestigiu şi
forţă de influenţare a elementelor culturii, conferind organizaţiei
stabilitate şi inerţie organizaţională;
 proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană
sau un grup mai mic sau mai mare de persoane şi/sau organizaţii;
 sistemul de management al organizaţiei prin
caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale,
informaţionale şi structural organizatorice are o puternică
influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Un sistem
de management bine cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat
pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de angajaţi din
cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culture
organizaţionale puternice;
 managerii organizaţiei sunt factorul care marchează
substanţial cultura organizaţiei. Personalitatea managerilor, nivelul
de pregătire managerială şi de specialitate, leadershipul care îi
caracterizează, variază în limite foarte largi;
 salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de
manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii;
 dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri,
valoarea capitalului şi/sau numărul de personal este în corelaţie
directă cu cultura organizaţiei respective;
 tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în
vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât şi
randamentul utilajelor folosite;
 situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o
organizaţie la alta şi în funcţie de situaţia economică care îşi
exercită influenţa prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru
salariaţi, prin restricţiile/facilităţile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a
salariaţilor din cadrul său;
 faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor
deosebit de important, deşi mai puţin luat în considerare. În fiecare
fază cultura organizaţională prezintă parametrii şi dinamici parţial
diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare;
 scopul şi obiectivele organizaţiei;
 procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în
sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta
culturii existente;
 perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la
menţinerea şi consolidarea culturii;
 mediul economic al organizaţiei;
Factorii externi sunt:
 clienţii - influenţează cultura prin segmentul de piaţă
căruia se adresează organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului
exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite;
 mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau
mai puţin în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;
 cultura naţională şi cea locală în cadrul căreia
funcţionează organizaţia influenţează cultura organizaţiei prin
educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin
concepţii diferite.
 factorii juridici.
Sub influenţa factorilor prezentaţi anterior distingem
următoarele tipuri de culturi organizaţionale:
1. După contribuţia la performanţele firmei:
 culturi pozitive - caracterizate prin omogenitatea valorilor
şi perspectivelor. concepţiile de bază sunt orientate spre
consultarea subordonaţilor, decizii de grup şi cooperare. În cele
mai multe cazuri această cultură generează performanţe înalte, dar
poate deveni rigidă, sufocantă dacă se rupe de realitatea mediului
înconjurător;
 culturi negative - întâlnite de regulă în organizaţii mari ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.
Caracterizate prin: sistemul de valori este orientat cu precădere
spre interesele firmei, ignorând interesele clienţilor acţionarilor
sau partenerilor; elita culturală promovează strategii inadecvate
faţă de schimbările din mediu; stilul de management este unul
autoritar.
2. După gradul de susţinere şi răspândire:
 culturi forte - caracterizate prin faptul că: credinţele,
valorile şi concepţiile de bază sunt puternic implantate în
conştiinţa şi comportamentul personalului; cultura este puternic
susţinută şi răspândită prin mituri, ritualuri şi ceremonii;
consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură înhibantă,
conservatoare faţă de schimbări.
 culturi slabe - caracterizate prin faptul că: valorile,
credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze;
contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu
de aplanat; personalul este nemotivat iar eroii sunt ignoraţi. În
general cultura slabă are o eficienţă scăzută.
3. După configuraţie:
 culturi “pânză de păianjen”. Se întâlnesc în firmele mici,
sindicate sau organizaţii politice. Au forma unei reţele
concentrice, cu un singur centru de autoritate, forţa şi influenţa
fiind exercitată de la centru spre exterior. Puterea este exercitată la
nivelul unui singur promotor şi animator cultural, iar controlul
este exercitat de personale bine alese, funcţionarea firmei
depinzând exclusiv de deciziile centrului.
 culturi “reţea” – caracterizate de faptul că distribuirea
sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual al indivizilor;
personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor. Valorile promovează creativitatea şi lucrul
în echipă, iar perspectivele indivizilor sunt asigurate de nivelul
rezultatelor obţinute.
 culturi “templu” - aparţin firmelor mari cu mecanisme
birocratice standardizate. Caracterizate de: atmosferă aspră,
predomină ritualurile de diferenţiere şi de marcare a frontierelor
firmei, cu fluctuaţii mari de personal, promovare lentă; valorile
sunt clare, exprimate în scris; au o eficienţă extrem de ridicată în
realizarea obiectivelor
 culturi “roi” - rar întălnite. În cadrul acestora individul
deţine rolul central iar firma este pusă în slujba individului;
concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională; valorile
ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de firmă. Sunt
întâlnite în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, de
publicitate
8.3.3. Influenţa culturii

organizaţiei asupra
performanţelor firmei
Tipurile culturale prezentate anterior au influenţe

considerabile asupra imaginii şi performanţelor organizaţiei, ele
generând şi un anumit comportament în afaceri.
În ultima perioadă se discută mult despre puternic pe care
cultura managerială îl are asupra directionării potenţialului
resurselor umane către realizarea obiectivelor firmei şi obţinerea
performanţelor aşteptate.
Cultura unei organizaţii este definită ca sistem de credinţe
şi valori comune care se dezvoltă în organizaţie şi orientează
conduita membrilor săi. Această cultură, denumită şi cultură
corporativă, oferă înţeles şi direcţie conduitei zilnice a membrilor
organizaţiei pentru că întăreşte credinţele comune şi încurajează
membrii organizaţiei să depună eforturi pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei. Cultura organizaţională poate deveni un
avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei şi dacă este
adaptată în aşa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern
al organizaţiei.
În elaborarea şi implementarea unor strategii competitive,
managementul firmelor trebuie să considere, ca o componentă
foarte importantă, crearea şi/sau dezvoltarea unei culturi
manageriale şi organizaţionale care să sprijine obţinerea
avantajului competitiv pentru acestea. Crearea unei culturi
participative cu o implicare ridicată a salariaţilor în activitatea
firmei, reprezintă o modalitate importantă pentru îmbunătăţirea
rezultatelor firmei. Într- un astfel de climat, membrii organizaţiei
se simt mai responsabili pentru acţiunile lor, crescând în acest fel
şi gradul de ataşament faţă de manageri şi organizaţie.
Asupra culturii organizaţionale o mare influenţă o exercită
mediul abiant extern. O cultură organizaţională puternică ajută
organizaţia să se adapteze la mediul extern. Evident că managerii
au un rol important în păstrarea, menţinerea, modelarea culturii
corporative prin atitudinea lor, care poate determina
adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaţionale la mediul
extern. Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile
cerinţe ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea
managerilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică,
atractivă pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de
valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în
viaţa organizaţiei, într-o anumită perioadă de timp, care reflectă şi
se reflectă puternic în conţinutul culturii manageriale.
Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii
organizaţionale, considerând-o esenţială pentru reuşita
organizaţiei. Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei
în aşa fel încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei:
acele organizaţii care au reuşită în afaceri au culturi puternice, care
le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern şi un ritm
susţinut de optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate.
Cultura organizaţiei - “ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a concepţiilor de bază, a

modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de
acţiune”.
Se disting două niveluri ale culturii:
 partea vizibilă şi accesibilă percepţiei – cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii şi
perspectivele aferente indivizilor din organizaţie;
 partea invizibilă – deţine rolul primordial în constituirea, promovarea sau modificarea culturii
concrete a organizaţiei. este formată din concepţiile de bază, credinţele, valorile şi normele promovate
de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.
Factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii organizaţionale:
 factorii externi: - includ factorii generaţi de mediul ambiant, naţional şi internaţional care
influenţează direct sau indirect componentele culturale. Sunt reprezentaţi de: cultura naţională; factorii
tehnici şi tehnologici; factorii juridici;
 factorii interni: - reprezintă factori generaţi de modul de organizare, evoluţia şi personalitatea
organizaţiei. Sunt reprezentaţi de: fondatorul firmei; istoria şi tradiţia organizaţiei; dimensiunile
organizaţiei; metodele de recrutare şi integrare a personalului; perenitatea valorilor şi a conceptelor.
Tipuri de culturi organizaţionale:

1. După contribuţia la performanţele firmei: culturi pozitive şi culturi negative;
2. După gradul de susţinere şi răspândire: culturi forte şi culturi slabe;
3. După configuraţie: culturi “pânză de păianjen”; culturi “reţea”, culturi “templu”, culturi
“roi”.
 cultura organizaţională;
 culturi pozitive şi culturi negative;
 culturi forte şi culturi slabe;
 culturi “pânză de păianjen”; culturi “reţea”, culturi “templu”, culturi “roi”.
1. Prezentaţi componetele părţii invizibile ale culturii organizaţionale.

2. Explicaţi de ce cultura naţională este un factor cu influenţă asupra culturii organizaţionale.
3. Prezentaţi cultura tip „Templu”.
1. Ansamblul proceselor artificiale, a valorilor şi concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi

de comportament acceptate general într-o organizaţie cu bază comună de acţiune reprezintă:
a) componentele vizibile ale culturii organizaţiei;
b) componentele invizibile ale culturii organizaţiei;
c) cultura organizaţiei;
d) normele existente în organizaţie.
2. Din categoria componentelor invizibile ale culturii organizaţionale fac parte:

1) credinţele, 2) produsele artificiale de comportament, 3) valorile, 4) normele, 5) perspectivele
individului, 6) concepţiile de bază, 7) perspectivele organizaţiei:
a) 1, 2, 3, 4;
b) 1, 3, 4, 6;
c) 1, 2, 5, 6;
d) 1, 3, 4, 5.
3. Din categoria componentelor vizibile ale culturii organizaţiei fac parte:
1) produsele artificiale; 2) normele; 3) eroii; 4) actorii; 5) perspectivele indivizilor faţă de
organizaţie; 6) credinţele; 7) valorile
a) 1, 2, 3, 6;
b) 1, 3, 4, 5;
c) 1, 2, 3, 5;
d) 1, 3, 4, 7.
4. Preferinţele sau atitudinile colective faţă de nevoile sociale şi idealurile generate de acestea, care
se impun membrilor organizaţiei reprezintă:
a) credinţele;
b) valorile;
c) normele;
d) concepţiile de bază.
5. Convingerile exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care

evoluează grupul reprezintă:
a) credinţele;
b) normele;
c) valorile;
d) concepţiile de bază.
1. E. Burduş, G. Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999.
2007;
3. G. Hofstede - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp, 1999.
Economică, 2006.
5. E. Schein - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1992.
Decizia de management
9.1. Introducere
9.3.1. Definire şi importanţă
9.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale deciziei
9.3.3. Tipuri de decizii
9.3.4. Etape ale procesului decizional
9.1. Introducere
În mediul de afaceri actual, aflat în permanentă schimbare,

procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil. Cei
care iau decizii (decidenţii) sunt constrânşi de mediul în care
acţionează. Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi
în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune, în
sensul că fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei
organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi
elementari.
Managerii iau decizii într-un mare număr de situaţii, iar
tipul deciziilor variază în funcţie de nivelul pe care îl ocupă
managerul în cadrul organizaţiei, precum şi de natura postului pe
care acesta îl deţine. Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie
capabili să renunţe la deciziile greşite sau la activităţile care
decurg din acestea.

– studierea componentelor procesului decizional;
– definirea deciziei de management şi prezentarea cerinţelor
de raţionalitate a acesteia;
– clasificarea deciziilor de management;
– înţelegerea etapelor procesului raţional de luare a
deciziilor şi a modului în care acesta poate fi utilizat de către
manageri.

– studenţii vor putea defini şi clasifica decizia de management;
– studenţii vor putea diferenţia deciziile tactice de cele
strategice;
– studenţii vor înţelege succesiunea etapelor procesului
decizional;
Pentru unitatea de învăţare Decizia de management timpul

9.3.1. Definire şi importanţă
Managerii oricărei companii trebuie să ia decizii adecvate

în condiţii de mediu schimbătoare şi complexe. Aceste modificări
apărute permanent în mediul ambiant extern au o influenţă
semnificativă asupra deciziilor de management mai ales prin
cantitatea informaţiilor disponibile (condiţii de certitudine, risc şi
incertitudine). De asemenea, obiectivele organizaţionale şi cele
individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului şi
cultura organizaţională precum şi o serie de alte condiţii ale
mediului intern sunt alte elemente cu incidenţă asupra deciziei de
management.
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui
manager. Este evident că toate celelalte activităţi sunt desfăşurate
pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a
fost deja adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea
eficienţei sale.
Decizia, în general, se defineşte ca alegerea unei
alternative de acţiune din mai multe posibile în vederea realizării
unuia sau mai multor obiective. Spre deosebire de hotărâre care
presupune alegerea între varianta pozitivă şi cea negativă, decizia
solicită construirea unor alternative de acţiune care vizează
varianta pozitivă a scopului gândit.
În cadrul procesului de management decizia reprezintă un
moment esenţial, fiind indispensabilă de acesta deaorece:
 permite exercitarea tuturor funcţiilor managementului;
 face posibilă derularea activităţilor care compun
funcţiunile organizaţiei, grupele de activităţi omogene sau
complementare care urmăresc realizarea unor obiective comune
sau specifice;
 de calitatea deciziilor de management depinde nivelul şi
calitatea rezultatelor cu care se incheie un ciclu de management.
Deşi preia elementele fundamentale ale diciziei în general,
decizia de management are o serie de particularităţi care se
regăsesc atât în amploarea obiectivelor cât şi în extensia efectelor.
Decizia de management se difineşte ca „procesul de
alegere a unei alternative sau căi de acţiune, din mai multe
posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei
aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin
unei persoane, alta decât decidentul”.
Din definiţia enunţată mai sus se pot descrie premisele
deciziei de management:
 existenţa unei finalităţi stabilită în mod conştient;
 existenţa a cel puţin două alternative pozitive;
 o selecţie bazată pe raţionament;
 existenţa concomitentă a cel puţin două persoane:
decidentul şi executantul;
 influenţarea conştientă a comportamentului altei persoane
în afara decidentului;
 efecte de natură diversă, de multe ori dificil sau chiar
imposibil de comensurat, propagate în timp şi spaţiu, de multe ori
dincolo de graniţele organizaţiei.
Ţinând cont de cele prezentate anterior putem afirma că
succesul unei organizaţii depinde hotărâtor de tipologia deciziilor
adoptate în cadrul acesteia.
9.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale deciziei
Indiferent de ipostaza în care se află decizia de

management, eficienţa acesteia depinde respectarea următoarelor
cerinţe de raţionalitate:
 să fie fundamentată ştiinţific – să fie folosite acele
informaţii, metode şi tehnici adaptate tipului de decizie şi
specificului situaţiei decizionale;
 să fie împuternicită – în sensul că pentru a produce
efectele scontate, decizia trebuie adoptată de persoana sau grupul
de persoane care au fost investite cu drepturi şi responsabilităţi pe
măsură;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie – modul de a
formula şi transmite decizia este decisiv pentru succesul aplicării
şi obţinerii efectelor dorite;
 să fie oportună – a adopta decizia la momentul potrivit
înseamnă a beneficia de maximum de condiţii prielnice. O decizie
timpurie riscă să nu găsească condiţiile tehnice sau organizatorice
necesare acceptării sau aplicării ei;
 să fie eficientă – în sensul că trebuie să se încadreze în
ansamblul deciziilor adoptate anterior. Decizia nu trebuie să
contrazică, ci să susţină politica generală a firmei pentru că altfel
poate crea nesiguranţă;
 să fie completă – decizia trebuie să conţină în formularea
ei toate elementele necesare înţelegerii, acceptării şi aplicării
corecte: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, resursele
necesare sau termenele de finalizare.
9.3.3. Tipuri de decizii
Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul organizaţiilor,

pe mai multe categorii şi după anumite criterii, prezintă importanţă
nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci şi sub aspect
practic- aplicativ.
Importanţa practică a clasificării deciziilor
microeconomice rezidă din faptul că în general elaborarea şi
fundamentarea deciziilor şi în special alegerea variantei optime se
poate face folosind metode, tehnici, instrumente specifice fiecărei
categorii în parte.
Astfel, deciziile de management pot fi clasificate:
1. După orizontul de timp:
 decizii strategice – vizează orizonturi de timp mai mari de
un an şi se referă la probleme majore ale activităţii organizaţiei,
influenţând întreaga activitate a acesteia sau a principalelor sale
componente;
 decizii tactice – vizează orizonturi de timp mai mici (sub
un an) şi se referă la probleme importante ale organizaţiei,
influenţând numai o parte a activităţii acesteia;
 decizii curente – se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un
interval de timp scurt, aplicarea lor afectând un domeniu restrâns
al activităţii organizaţiei.
2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de
către decident:
 decizii în condiţii de certitudine – posibilitatea de realizare
a obiectivelor este foarte mare, se cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, variabilele sunt controlabile, evoluţia lor putând fi
anticipată. În organizaţii sunt destul de puţine deciziile care sunt
luate în astfel de condiţii, din cauza complexităţii şi naturii
schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum
celui de concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un
cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea deciziei. Gradul în
care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de
gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte
cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie;
 decizii în condiţii de risc – posibilitatea de realizare a
obiectivelor este mare, variantele de realizare a obiectivelor sunt
dificil de apreciat, o parte a variabilelor nu pot fi controlate. Se
apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o
decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt
incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile
evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora,
selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi
determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod
subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei;
 decizii în condiţii de incertitudine – posibilitatea de
realizare a obiectivelor este mai mică, nu se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, variabilele fiind parţial controlabile. Din
cauza complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită
de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă
intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în condiţii de
incertitudine este redusă, lucru cauzat de absenţa datelor istorice.
3. După numărul de persoane care fundamentează
decizia:
 decizii unipersonale – la fundamentarea şi elaborarea
cărora participă o singură persoană;
 decizii de grup – la fundamentarea şi elaborarea cărora
participă mai multe persoane (decident colectiv).
4. După perodicitate:
 decizii unice – se fundamentează şi elaborează o singură
dată;
 decizii repetitive – se fundamentează şi elaborează de mai
multe ori în cadrul procesului de management.
5. După numărul de criterii decizionale:
 decizii unicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea
cărora este luat în calcul un singur criteriu;
 decizii multicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea
cărora sunt luate în calcul mai multe criterii.
9.3.4. Etape ale procesului decizional
Procesul decizional este structurat pe mai multe etape ce

trebuiesc respectate cu stricteţe pentru ca decizia să aducă un plus
de valoare organizaţiei:
 identificarea şi definirea problemei;
 stabilirea variantelor posibile;
 stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
 caracterizarea variantelor decizionale potrivit criteriilor şi
obiectivelor stabilite;
 alegerea variantei optime;
 aplicarea variantei alese;
 evaluarea rezultatelor.
Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de
mediu intern sau extern al organizaţiei.
Factorii ce ţin de mediul intern constau în:
 resursa umană a organizaţiei (trecut educaţional şi
abilităţi, abilităţi tehnice şi manageriale anterioare, gradul de
implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea
obiectivelor sistemului, stil comportamental interpersonal,
existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului);
 componenta funcţională şi a grupurilor de lucru
organizaţionale (caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei,
interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea
obiectivelor, conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al
grupurilor de lucru, conflicte între unităţile funcţionale sau între
grupurile de lucru);
 componenta nivelului organizaţional (obiectivele şi
interesele organizaţionale, procesul de implicare a indivizilor şi
grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale, natura produsului sau serviciului
oferit de organizaţie).
Factorii ce ţin de mediul intern constau în:
 tipologia clienţilor, în calitate de utilizatori propriu-zişi ai
produsului sau serviciului;
 componenta furnizori;
 componenta concurenţi (concurenţi pentru furnizori sau
concurenţi pentru clienţi).
 componenta socio-politică (legislaţia cu privire la
respectivul domeniu, atitudinea coletivă faţă de industria
respectivă sau faţă de produsele firmei);
 componenta tehnologică (îndeplinirea noilor cerinţe
tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului,
îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor
descoperiri tehnologice, etc).
Elaborarea deciziei de management trebuie să ţină cont de
toţi factorii prezentaţi anterior pentru anu se ajunge la aşa numita
„capcană decizională”. Principalele motive pentru care o decizie
nu are rezultatele dorite sunt:
 decizia în sine. „ceea ce urmează a fi făcut” este un aspect
care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent;
 intuiţia managerului. Există mai multe categorii de
manageri, fiecare categorie influentând procesul decizional într-un
anumit fel. De exemplu unii manageri consideră că reuşita în
vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au
tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc
percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec
personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp şi
resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
 presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o
anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci
şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că
sunt incompetenţi.
 inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în
calea renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia
organizaţională pe care o implică procedurile existente şi
dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Decizia, în general - alegerea unei alternative de acţiune din mai multe posibile în vederea
realizării unuia sau mai multor obiective.
Decizia de management - „procesul de alegere a unei alternative sau căi de acţiune, din mai
multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea
şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul”.
Cerinţe de raţionalitate ale deciziei:
 să fie fundamentată ştiinţific;
 să fie împuternicită;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie;
 să fie oportună;
 să fie eficientă;
 să fie completă.
Clasificarea deciziilor de management:
1. După orizontul de timp:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii curente.
2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
 decizii în condiţii de certitudine;
 decizii în condiţii de risc;
 decizii în condiţii de incertitudine.
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:
 decizii unipersonale;
 decizii de grup.
4. După perodicitate:
 decizii unice;
 decizii.
5. După numărul de criterii decizionale:
 decizii unicriteriale;
 decizii multicriteriale.
Etape ale procesului decizional:
 identificarea şi definirea problemei;
 stabilirea variantelor posibile;
 stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
 caracterizarea variantelor decizionale potrivit criteriilor şi obiectivelor stabilite;
 alegerea variantei optime;
 aplicarea variantei alese;
 evaluarea rezultatelor.
 decizie de management;
 decident
 decizie tactică;
 decizie strategică;
 obiective decizionale.
1. Explicaţi de ce decizia este considerată ca fiind “momentul esenţial al procesului de

management”.
2. Prezentaţi componentele procesului decizional din cadrul unei firme.
3. Clasificaţi deciziile de management.
1. Individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din
mai multe posibile reprezintă:
a) decidentul;
b) leaderul;
c) executantul;
d) managerul.
2. Deciziile ce vizează orizonturi de timp mai mari de un an şi se referă la probleme majore ale
activităţii organizaţiei, influenţând întreaga activitate a acesteia reprezintă:
a) decizii tactice;
b) decizii unice;
c) decizii strategice;
d) decizii multicriteriale.
3. Ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv reprezintă:

a) obiectivele decizionale;
b) mulţimea variantelor decizionale;
c) mediul ambiant;
d) mulţimea criteriilor decizionale.
4. Care din următoarele variante nu reprezintă o cerinţă de raţionalitate a deciziei:

a) fundamentare ştiinţifică;
b) împuternicită;
c) periodică;
d) necontradictorie.
5. Deciziile adoptate pentru perioade de timp mai scurte ce se referă la domenii importante ale
organizaţiei şi care influenţează numai o parte a activităţii acesteia reprezintă decizii:
a) tactice;
b) strategice;
c) repetitive;
d) unicriteriale.

Bucureşti, 1999.
2007;
Strategia organizaţiei
10.1. Introducere
10.3.1. Conceptele de politică, strategie, tactică
10.3.2. Componentele strategiei
10.3.3. Tipologia strategiei organizaţionale
10.1. Introducere
Pentru orice organizaţie este importat să îşi stabilească un

orizont strategic. Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în
termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie.
Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de
autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia
de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă fundamental pentru
alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

– definirea conceptelor de politică şi strategie a firmei;
– identificarea componetelor stragiei organizaţiei;
– clasificarea strategiilor firmei, pe baza anumitor criterii de
clasificare;

– studenţii vor putea defini politica, tactica şi strategia
organizaţiei;
– studenţii vor identifica şi prezenta cu uşurinţă
componentele strategiei organizaţiei;
– studenţii vor putea clasifica strategiile întâlnite în cadrul
organizaţiilor de afaceri;
– studenţii vor înţelege în ce sonctă managementul strategic.
Pentru unitatea de învăţare Strategia ogranizaţiei timpul

10.3.1. Conceptele de politică, strategie, tactică
Exercitarea funcţiei de prevedere a managementului se

caracterizează prin precizarea politicii organizaţiei, prin elaborarea
strategiei, a tacticii şi nu în ultimul rând prin elaborarea unor
programe concrete de activitate menite să contribuie la realizarea
obiectivelor.
Politica organizaţiei reprezintă “ansamblul orientărilor
şi criteriilor majore care contribuie la stabilirea direcţiilor
principale în care trebuie să funcţioneze respectiva organizaţie”.
Succesul pe termen mediu şi lung este obţinut prin
elaborarea unor strategii adecvate pentru tipul de activitate a
fiecărei organizaţii. Literatura de specialitate cuprinde un mare
număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până
în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. Spre exemplu,
A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe
termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,
adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor”. I. Ansoff3 (1965) tratează
strategia ca
„axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce
definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”.
În opinia noastră strategia organizaţiei reprezintă
„ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin
care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza
obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung ţinând seama de
resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul organizaţiei
în mediul în care funcţionează”.
Este de reţinut faptul că strategia ca model, stabileşte o
suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă
din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor.
Deosebirile dintre politica organizaţiei şi strategia acesteia
sunt reprezentate de:
 orizontul de timp este mult mai mare în cazul politicii;
 gradul de detaliere este mult mai mare în cazul strategiei;
 dimensionarea elementelor componente se face numai în
cazul strategiei nu şi în cazul politicii.
Spre deosebire de strategie, tactica reprezintă “ansambul
opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care
conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele
fundamentale pe termen scurt ţinând seama de resursele
disponibile, asigurând în acest fel succesul organizaţiei în mediul
în care funcţionează”.
Ca şi strategia, tactica prezintă următoarele componente:
 obiectivele organizaţiei.
 opţiunile tactice.
 resursele.
 termenele de realizare.
Deosebirile dintre tactică şi strategie constau în principal în
următoarele:
 orizontul de timp pentru care se realizează tactica este
mult mai redus decât în cadrul strategiei.
 componentele tacticii sunt prezentate mult mai detaliat
decat în cazul strategiei.
 unele opţiuni tactice sunt stabilite fără ca ele să recurgă
din strategia organizaţiei.
10.3.2. Componentele strategiei
Componentele strategiei organizaţiei:

1. Misiunea organizaţiei - punctul de vedere al
managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia
şi ce doreşte să devină pe termen lung;
2. Obiectivele strategice ale firmei - reprezentate de
nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să le
atingă pe termen lung;
3. Opţiunile strategice - modalităţile prin care
managementul (conducerea organizaţiei) consideră că pot fi
realizate obiectivele strategice;
4. Resursele disponibile - potenţialul de care dispune sau la
care poate avea acces organizaţia, concretizat în capital, forţă de
muncă, mijloace materiale;
5. Termenele de realizare - se reperă la data declanşării
strategiei, la datele intermediare prevăzute pentru realizarea
diferitelor obiective şi la data finală a încheierii aplicării strategiei.
10.3.3. Tipologia strategiei organizaţionale
Literatura de specialitate tratează strategiile concepute la

nivelul organizaţiei după mai multe criterii:
1. După sfera de cuprindere:
 strategii globale (ale organizaţiei) – cuprind obiectivele
fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii, antrenând
întregul potenţial al acesteia;
 strategii parţiale – cuprind obiectivele derivate şi opţiunile
strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii
organizaţiei, antrenând numai o parte din potenţialul acesteia.
2. După dinamica obiectivelor:
 strategii de redresare – cuprind obiective strategice la
nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară mai
îndepărtată dar superioare celor stabilite în perioada precedentă;
 strategii de consolidare – cuprind obiective strategice
cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă dar
superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioada
precedentă;
 strategii de dezvoltare – cuprind obiective superioare atât
calitativ cât şi cantitativ celor din perioada precedentă.
Organizaţiile care se orienteză spre adoptarea acestui tip de
strategie sunt cele care au o rată a profitului superioară mediei în
domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial
inovativ. Aceste organizaţii nu se limitează la a adapta produsele
şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere
pentru produsele pe care le fabrică, anticipând cerinţele
consumatorilor.
3. După natura obiectivelor privind sfera produselor,
pieţelor şi tehnologiilor:
 strategii de specializare – cuprind obiective strategice de
restrângere a gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea
performanţelor acestora. Acestea sunt caracteristice organizaţiilor
care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de
produse pentru desfacerea pe o singură piaţă. Au la bază, ca
opţiune strategică, specializarea;
 strategii de diversificare – urmăresc lărgirea gamei de
produse şi componente fabricate în organizaţie;
 strategii ofensive – cuprind obiective strategice de
pătrundere pe noi pieţe sau de creştere a cotei de piaţă pe care
evoluează organizaţia;
 strategii defensive - cuprind obiective strategice de
renunţare la unele pieţe sau de scădere a cotei de piaţă pe piaţa pe
care evoluează organizaţia. Acestea sunt asociate de obicei cu
eşecul unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sauchiar domeniilor de activitate aflate în declin.
4. După modul de obţinere al avantajului competitiv:
 strategii orientate spre reducerea costurilor - care să
permită o reducere a preţurilor produselor organizaţiei;
 strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor
de produsele concurenţilor;
 strategii orientate spre găsirea unei nişe a pieţei - prin
stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit segment
de consumatori;
 strategii orientate spre calitatea produselor - prin care se
urmăresc obţinerea unor produse superioare din punct de vedere
calitativ faţă de cerinţele pieţei.
Politica organizaţiei - ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care contribuie la stabilirea

direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze respectiva organizaţie.
Strategia organizaţiei - ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care
conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung
ţinând seama de resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul organizaţiei în mediul în care
funcţionează.
Componentele strategiei organizaţiei:
1. Misiunea organizaţiei
2. Obiectivele strategice ale firmei
3. Opţiunile strategice
4. Resursele disponibile
5. Termenele de realizare
Tactica - ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care conducerea
organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen scurt ţinând seama de
resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul organizaţiei în mediul în care funcţionează.
Clasificarea strategiei:
1. După sfera de cuprindere:
 strategii globale (ale organizaţiei);
 strategii parţiale –.
2. După dinamica obiectivelor:
 strategii de redresare;
 strategii de consolidare;
 strategii de dezvoltare.
3. După natura obiectivelor privind sfera produselor, pieţelor şi tehnologiilor:
 strategii de specializare;
 strategii de diversificare;
 strategii ofensive;
 strategii defensive.
4. După modul de obţinere al avantajului competitiv:
 strategii orientate spre reducerea costurilor;
 strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor de produsele concurenţilor;
 strategii orientate spre găsirea unei nişe a pieţei;
 strategii orientate spre calitatea produselor.
 politica organizaţiei;
 strategia organizaţiei;
 obiective strategice;
 strategii de redresare a firmei;
 strategii de consolidare.
1. De ce este necesară elaborarea strategiilor de către organizaţii, indiferent de domeniul în care

acestea acţionează?
2. Care este cea mai adecvată succesiune a componentelor unei strategii?
3. Prezentaţi strategiile clasificate după natura obiectivelor privind sfera produselor, pieţelor şi
tehnologiilor.
1. Strategiile ce cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada

precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare
reprezintă strategii:
a) de consolidare;
b) de redresare;
c) de dezvoltare;
d) de specializare.
2. Strategiile ce cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii,
antrenând întregul potenţial al acesteia reprezintă:
a) strategiile globale;
b) strategiile majore;
c) strategiile complexe;
d) strategiile dezvoltate.
3. Strategiile ce cuprind obiective precum restrângerea gamei de produse fabricate si

îmbunătătirea performantelor produselor firmei reprezintă:
a) strategii de specializare
b) strategii de diferentiere
c) strategii de consolidare
d) strategii orientate spre calitatea produselor.
4. Strategiile ce cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii

ale activităţii organizaţiei, precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia reprezintă:
a) strategiile parţiale;
b) strategiile tactice;
c) strategiile auxiliare;
d) strategiile de redresare.
5. Strategiile ce presupun stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de

consumatori bine delimitat în cadrul pieţei reprezintă:
a) strategii orientate spre calitatea produsului;
b) strategii orientate spre consumator;
c) strategii de „nişă”;
d) strategii de diferenţiere a produsului.
1. I. Ansoff - Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996;

Bucureşti, 1999;
3. A. Chandler - Stratégie, structure, décision, identité, în Strategor, Paris, Dunod, 1993;
2007.
Structura organizatorică
11.1. Introducere
11.3.1. Structura organizatorică formală. Concept şi componente
11.3.2. Parametri de caracterizare ai structurii organizatorice formale
11.3.3. Structura organizatorică informală
11.1. Introducere
Organizarea şi funcţionarea organizaţiei sunt orientate spre

realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă
organizatorică sau actiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite reieşite din obiectivele acesteia. Procesul de management
nu se poate desfăşura într-un spaţiu vid ci numai într-un anumit
cadrul organizatoric. Concepută pentru a oferi forma concretă de
desfăşurare a funcţiunilor şi activităţilor orgaizaţiei, structura
organizatorică este remarcabilă prin caracterul ei concret.
Funcţionarea organizaţiei într-un mediu ai cărui parametri
sunt frecvent marcaţi de dinamism, incertitudine şi deseori de
ostilitate, depinde hotărâtor de modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele umane, astfel încât sistemul să asigure uşurinţa
şi flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu.

– definirea noţiunii de structură organizatorică;
– cunoaşterea şi prezentarea componentelor structurii
organizatorice formale;
– identificarea parametrilor de caracterizare a structurii
organizatorice formale;
– definirea structurii organizatorice informale şi a
componentelor acesteia;
– analiza tipologiei cauzelor care au condus la apariţia şi
funcţionarea structurii organizatorice informale.

– studenţii vor putea diferenţia structura organizatorică
formală de structura organizatorică informală;
– studenţii vor identifica şi prezenta atât componenetele
structurii organizatorice formale cât şi pe cele ale structurii
informale;
– studenţii vor putea prezenta parametrii de caracterizare a
structurii organizatorice formale;
– studenţii vor putea să identifice cauzele apariţiei şi
funcţionării structurii organizatorice informale.
Pentru unitatea de învăţare Structura organizatorică timpul

11.3.1. Structura organizatorică

formală. Concept şi
componente
Structura organizatorică se defineşte ca „ansamblul

persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor
acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor
dorite”.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două
mari părţi: structura de conducere sau funcţională şi structura de
producţie sau operaţională:
 formală (oficială) - poartă girul autorităţii managementului
de nivel superior al organizaţiei. este constituită potrivit unor
norme, reguli principii şi instituită prin documente oficiale;
 informală - constituită din grupe de oameni între care se
stabilesc relaţii spontane şi flexibile.
Structura organizatorică formală reprezintă „ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor
acestora, astfel constituite şi reglementate, încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor
dorite”.
Componente structurii organizatorice formale sunt:
postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea
ierarhică şi nivelul ierarhic.
1. Postul este alcătuit din „ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe
anumite perioadă fiecărei persoane din organizaţie”. Obiectivele
postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei
ca obiective individuale, asigură, prin realizarea şi agregarea lor
succesivă şi ascendentă, realizarea scopului, ţelului final al
organizaţiei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în
realizarea obiectivelor de ansamblu ale unităţii, ele justifică
crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită
perioadă. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt
conferite anumite sarcini. O altă componentă a postului este
competenţa sau autoritatea formală care exprimă limitele în cadrul
cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor
individuale şi a sarcinilor atribuite.
2. Funcţia constituie „factorul de generalizare al unor
posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere
a autorităţii şi responsabilităţii”. Analizate după natura
componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi,
respectiv, funcţiile pot fi grupate în: funcţii de conducere
caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor
şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea de decizii şi funcţii de execuţie, în a
căror componenţă se regăsesc sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă
a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
3. Compartimentul se defineşte ca „ansamblul persoanelor
care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în
vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate
nemijlocit unui manager”. Compartimentele sunt elemente
constitutive care, de regulă, asigură realizarea obiectivelor
derivate de gradul II. Modul în care contribuie diversele
compartimente la realizarea obiectivelor derivate şi, respectiv,
fundamentale ale organizaţiei le diferenţiază în: operaţionale şi
funcţionale.
4. Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din “ansamblul
legăturilor care se stabilesc între componentele structurii,
instituite prin reglementări oficiale”. Reflectând complexitatea
raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post,
funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile
organizatorice se pot divide, în funcţie de conţinutul lor, în: relaţii
de autoritate (ierarhice, de stat major, funcţionale), relaţii de
cooperare, relaţii de reprezentare, relaţii de control.
5. Nivelurile ierarhice se definesc ca „ansamblul
subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la
aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei”.
6. Ponderea ierarhică reprezintă „numărul de persoane
aflate în directa subordine a unui manager”. Constituie o
modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibilă influenţă asupra
dimensiunilor ei este numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât
numărul nivelurilor ierarhice creşte, cu atât ponderea ierarhică
scade şi invers.
11.3.2. Parametri de caracterizare ai

structurii organizatorice formale
Fiecare organizaţie îşi creează în decursul existenţei sale o

personalitate absolut distinctă, conform căreia acţionează şi
reacţionează la provocările mediului ambiant. Această
individualizare se reflectă şi în structurile organizatorice adoptate.
Chiar dacă unele elemente ale activităţii lor sunt
asemănătoare – dotări, dimensiuni, produse etc. – practica
demonstrează că ceea ce este bun pentru organizaţie este total sau
parţial inadecvat pentru o alta. Mai mult decât atât, pentru aceeaşi
organizaţie, modelul organizaţiei ales în prezent poate fi depăşit în
următorul sau următorii doi-trei ani şi anacronic peste zece ani.
Această mare varietate a soluţiilor de structurare a activităţilor a
adus în intenţia cercetătorilor nevoia identificării unor repere,
parametri cu ajutorul cărora să poată fi analizate şi
comparate, din punct de vedere structural, diversele
organizaţii ce compun mediul extern.
Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferiţi
specialişti a indicat posibilitatea caracterizării structurilor,
conform următorilor parametri:
 Specializarea - reflectă diviziunea muncii şi, pe această
bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiunilor pe diferite posturi;
 Standardizarea – este procesul prin care se stabilesc
regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de
funcţionare a întregii organizaţii;
 Formalizarea - este procesul de oficializare, prin
documente scrise, a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din
cadrul organizaţiei;
 Centralizarea - reflectă procesul de concentrare a
autorităţii formale;
 Sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului
- este un parametru integrator, deoarece relevă modul de urmărire
şi gradul de realizare al obiectivelor;
 Configuraţia - reflectă forma structurilor care derivă din
criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul
organizaţiei. În configurare se reflectă dimensiunile orizontale şi
verticale, ca urmare a sferei controlului şi gradului de centralizare.
Reprezentată grafic prin organigramă, configuraţia face obiectul
formalizării.
11.3.3. Structura organizatorică informală
Una dintre cele mai cunoscute şi utilizate tipologii în

literatura de specialitate este cea care diferenţiază structurile
organizaţiei, în funcţie de gradul de formalizare. Potrivit acestei
tipologii organizaţiile promovează simultan:
♦ Structura organizatorică formală constituită potrivit
unor norme, reguli principii şi instituită prin documente
oficiale. Prin intermediul ei sunt statutate obiectivele, posturile şi
funcţiile, compartimentele, relaţiile de autoritate, puterea şi
responsabilitatea în cadrul organizaţiei.
♦ Structura informală constituită din grupe de oameni
între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile. Natura exactă
a interacţiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar
scopurile în care se constituie grupele, nu sunt foarte clare şi nici
specificate în vreun mod.
Interferenţa dintre cele două tipuri de structuri, deşi greu
de apreciat, trebuie luată în considerare în proiectarea modului de
funcţionare a organizaţiei ca întreg. Structura informală este un
complement nedisociabii al structurii formale, iar cunoaşterea ei
oferă multiple posibilităţi de perfecţionare a mecanismelor interne
ale organizaţiei.
Structura organizatorică informală constă în
“ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură
voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite
relativ spontan între membrii unei organizaţii în vederea
satisfacerii unor interese individuale”.
Între structura formală şi cea informală se poate face o
paralelă din care rezultă că, deşi nespecificată, mobilă, greu de
identificat, structura informală conţine într-o manieră specifică
componentele celei formale.
Cercetările sociologice au demonstrat existenţa
următoarelor componente ale structurii informale:
1. Grupul informal este definit drept o reunire, cu o durată
variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune;
2. Rolul este definit ca „ansamblul de comportamente pe
care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului”. Rolul
atribuit fiecărui membru al grupului ar putea fi asimilat postului
din structura formală.
3. Normele de grup sunt alcătuite dintr-un ansamblu de
valori şi reguli proprii, cărora le corespund anumite modele de
comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi
procesele de interacţiune;
4. Liderul informal este persoana care asigură conducerea
grupului, în virtutea puterii câştigate. Datorită capacităţii de
conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii,
liderul câştigă autoritatea informală, respectiv, o anumită
capacitate de a influenţa componenţii grupului informai, cât şi alte
persoane din cadrul organizaţiei.
5. Relaţiile informale se definesc ca ansamblul
interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre
grupuri reglementale prin normele de grup şi percepte comune.
Cauzele apariţiei şi funcţionării structurii organizatorice
informale:
 cauze aparţinând factorului uman:
 nevoia de afiliere sau apartenenţă la grup;
 nevoia de afecţiune (dorinţa de a fi înţeles, acceptat,
stimat, iubit de colegi şi superiori);
 nevoia de prestigiu (dorinţa oamienilor de a li se aprecia
conduita, valoarea profesională);
 nevoia de stabilitate (dorinţa individului de a obţine
siguranţa pe termen lung);
 nevoia de a şti (de a fi informat de a primi informaţii noi).
 cauze care ţin de caraceteristicile tipologice ale
organizaţiei:
 dispersia teritorială (creează grupuri pe diverse zone
teritoriale ale organizaţiei);
 diversitatea tehnologiilor utilizate (apar grupuri constituite
pe criteriul comunităţii de profesie);
 tipul de structura formală (creşterea formalizării şi
birocraţiei contribuie la apariţia grupurilor informale);
 stilul de management (creşterea autoritarismului contribuie
la apariţia grupurilor informale).
 cauze aparţinând mediului extern:
 existenţa unui mediu agitat şi turbulent;
 cadrul legislativ;
 ameninţarea cu şomajul.
Structura organizatorică formală - ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice

şi ai relaţiilor acestora, astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele organizatorice
necesare obţinerii performanţelor dorite.
Componente structurii organizatorice formale sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
1. Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe
anumite perioadă fiecărei persoane din organizaţie”.
2. Funcţia - factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
3. Compartimentul - ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene
şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate
nemijlocit unui manager.
4. Relaţiile organizatorice - ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii,
instituite prin reglementări oficiale.
5. Nivelurile ierarhice - ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la
aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
6. Ponderea ierarhică reprezintă „numărul de persoane aflate în directa subordine a unui manager.
Structura organizatorică informală - ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de
natură voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii
unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale.
Componente ale structurii informale:
1. Grupul informal - o reunire, cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune;
2. Rolul - ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea
individului;
3. Normele de grup - ansamblu de valori şi reguli proprii, cărora le corespund anumite modele de
comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune;
4. Liderul informal - persoana care asigură conducerea grupului, în virtutea puterii câştigate;
5. Relaţiile informale - ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi
dintre grupuri reglementale prin normele de grup şi percepte comune.
Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice formale:

 specializarea;
 standardizarea;
 formalizarea;
 centralizarea;
 sfera de cuprindere şi modul de executare a controlului;
 configuraţia.
 structură organizatorică formală;

 structură organizatorică informală;
 standardizare;
 specializare;
 lider informal;
 grup informal.
1. Prezentaţi componentele structurii organizatorice formale.

2. Realizaţi un eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere importanţa existenţei liderului
informal într-o organizaţie.
3. Descrieţi modul în care specializarea poate determina creşterea eficienţei la nivel organizaţional.
4. Analizaţi pricipalele cauze care au condus la apariţia structurii organizatorice informale.
1. Alegeţi din următoarele variante componentele structurii organizatorice formale:

1) postul, 2) funcţia, 3) compartimentul, 4) specializarea, 5) relaţiile organizatorice, 6) nivelurile
ierarhice, 7) configuraţia, 8) ponderea ierarhică, 9) managerul:
a) 1, 2, 3, 4, 6, 7;
b) 1, 2, 3, 5, 7, 9;
c) 1, 3, 4, 5, 6, 8;
d) 1, 2, 3, 5, 6, 8.
2. Ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului
reprezintă:
a) rolul;
b) postul;
c) perspectivele individului;
d) relaţiile informale.
3. Alegeţi din următoarele variante componentele structurii organizatorice informale:

1) postul, 2) grupul, 3) rolul, 4) normele de grup, 5) relaţiile organizatorice, 6) nivelurile ierarhice,
7) relaţiile informale, 8)
managerul. a) 3, 4, 6, 7;
b) 2, 3, 4, 7;
c) 1, 3, 6, 8;
d) 1, 2, 5, 8.
4. Care dintre următoarele reprezintă parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice:

1) specializarea, 2) formalizarea, 3) conducerea, 4) standardizarea, 5) centralizarea, 6) dezvoltarea, 7)
sfera de cuprindere, 8) configuraţia, 9) diversificarea.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 8;
b) 2, 3, 4, 5, 7, 9;
c) 1, 4, 5, 6, 7, 9.
d) 1, 2, 4, 5, 7, 8.
5. Ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene sau complementare în vederea

realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager constituie:
a) funcţia;
b) departamentul;
c) grupul informal;
d) ponderea ierarhică.

2007.
Bucureşti, 1999;
Sistemul informaţional
12.1. Introducere
12.3.1. Concept şi componente ale sistemului informaţional
12.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale informaţiei
12.3.3. Deficienţe ale sistemului informaţional
12.1. Introducere
Managementul firmei nu poate fi asigurat în condiţii

corespunzătoare, fară cunoaşterea sistematică a modului în care se
desfăşoară întregul proces al economiei unităţii. Pentru aceasta
este necesar ca managerul să dispună de un raţional şi eficient
sistem de informare economică, tehnică şi socială. Realizarea unei
informări complete, operative şi de calitate, nu poate fi realizată
decât în cadrul unui sistem informaţional adecvat.
Sistemul informaţional managerial apare ca un complex de
oameni şi activităţi practice, de echipamente şi de proceduri,
orientat către modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor
operaţii de prelucrare a informaţiilor.

– definirea sistemului informaţional;
– studierea componentelor sistemului informaţional;
– analiza deficienţelor sistemului informaţional.

– studenţii vor putea defini sistemul informaţional şi
componentele acestuia;
– studenţii vor putea prezenta caracteristicile fiecărei
componente a sistemului informaţional;
– studenţii vor putea identifica deficienţele apărute în cadrul
sistemului informaţional.
Pentru unitatea de învăţare Sistemul informaţional timpul

12.3.1. Concept şi componente ale sistemului informaţional
Exercitarea funcţiei de organizare a managementului de

nivel superior se materializează nu numai în organizarea
structurală, ci şi în cea informaţională. Scheletul organizaţiei este
articulat şi pus în mişcare prin energia pe care o oferă informaţia.
Sistem informaţional - ansamblul datelor, infomaţiilor şi
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi
realizarea sistemului de obiective ale organizaţiei.
În cadrul sistemului informaţional, majoritatea activităţilor
şi operaţiilor pe care datele şi informaţiile le suportă, pot fi
desfăşurare cu ajutorul tehnicii de calcul. Se pot prelucra datele
primare şi apoi, rezultatul poate fi transferat mai departe către alt
compartiment spre prelucrare sau poate fi stocat pentru a putea fi
accesate sau folosite de cei care au nevoie. Transferul se poate
face şi el pe cale electronică, prin intermediul unei reţele de
calculatoare sau cu ajutorul modemului.
Sistemul informatic reprezintă “ansamblul de elemente
implicate în procesul de prelucrare, transmisie, stocare a datelor
şi informaţiilor pe cale electronică, alcătuiesc”.
Componentele sistemului informaţional:
1. Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte,
procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al
organizaţiei. Caracteristici: reprezintă componenta elementară a
sistemului informaţional; se obţine direct din mediu în urma
procesului de constatare sau comensurare; operaţiile la care poate
fi supusă sunt selectarea, înregistrarea, reînregistrarea; poate fi
semnificativă sau nu pentru cei care o procesează.
2. Informaţia – ansamblul de date care aduc beneficiarului
un spor de cunoaştere privind organizaţia şi mediul ei şi care îi
oferă elemente de noutate necesare împlinirii obiectivelor
individuale. Caracteristici: constituie elementul central al
organizării informaţionale; provine din prelucrarea datelor cu
operaţii simple sau complexe; dobândesc un conţinut semnificativ
pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul; după
recepţionarea mesajului informaţiile se transformă în date în
vederea unor prelucrări ulterioare.
3. Circuitul informaţional – drumul parcurs de date şi
informaţiii, decizii, de la emiţător la beneficiar. Parametrii de
caracterizare: forma (dată de aspectul traseului parcurs); lungimea
traseului (în funcţie de care se stabileşte timpul şi videza de
deplasare a datelor, informaţiilor sau deciziilor).
4. Fluxul informaţional – ansamblul datelor, informaţiilor,
deciziilor referitoare la una sau mai multe activităţi specifice
vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumită viteză, frecvenţă şi
pe anumiţi suporţi informaţionali. Parametrii de caracterizare:
viteza de deplasare; conţinutul (modul de grupare al informaţiilor);
frecvenţa (periodicitatea cu care se emit sau recepţionează datele şi
informaţiilor); configuraţia (direcţia de vehiculare).
5. Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin
care se stabilesc şi se utilizează modalităţi de culegere,
înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în
anumite circuite şi fluxuri informaţionale. Procedura
informaţională se concretizează în operaţiile asupra datelor şi
informaţiilor vehiculate pe anumite trasee şi înregistrate în
documente tipizate ori nu. Caracteristici: dependenţa numărului,
diversităţii şi compelxităţii lor de caracteristicile la care se referă;
sunt extrem de dinamice atât ca formă cât şi conţinut; oferă
informaţii în legătură cu gradul de adecvare la cerinţele
organizaţiei şi mediului, a gradului de eficienţă şi complexitate al
sistemului informaţional.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor - ansamblul
mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi
transmitere a datelor şi informaţiilor. Caracteristici: reprezintă
componenta cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi
structurii angajaţilor dintr-o organizaţie; pot satisface anumite
cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional; folosirea lor în
condiţii de eficienţă presupune un personal specializat.
Informaţia constituie suportul tehnic al sistemului
informaţional. Deşi nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a
informaţiilor este foarte important în asigurarea unei eficiente
crescute, atragem atenţia asupra faptului că acesta nu este un
factor exclusiv.
12.3.2. Cerinţe de raţionalitate ale informaţiei
Influenţe exercitate de sistemul informaţional asupra

organizaţiei:
 influenţează modul de fundamentare, aplicare şi evaluare a
deciziei;
 influenţează dimensiunile organizării structurale formale;
 influenţează nivelul realizării obiectivelor individuale;
 calitatea climatului organizaţional şi nivelul de motivaţie al
angajaţilor.
Influenţe asupra sistemului informaţional exercitate de:
 mediul ambiant extern;
 modificarea obiectivelor organizaţiei;
 promovarea unor noi metode şi tehnici de management;
 tipul de manager şi stulul de management.
Informaţia constituie materia primă de bază atât a
sistemului informaţional, cât şi a sistemului de management al
organizaţiei, în general. În consecinţă şi cerinţele cărora trebuie să
le facă faţă informaţia sunt multiple pentru a asigura o percepere
realistă a proceselor la care se referă.
Cerinţe de raţionalitate ainformaţiei:
 asigurarea de informaţii reale - în sensul reflectării
proceselor aşa cum se derulează în organizaţie şi în contextul
socio- economic în care îşi desfăşoară activitatea. Realismul
informaţiilor condiţionează realismul deciziilor şi pe această bază
realizarea unei eficienţe economice mari, pe termen lung. Prin
urmare, această cerinţă trebuie îndeplinită chiar şi cu riscul ca
informaţia să devină indezirabilă pe moment unor manageri.
 informaţiile trebuie să fie multicriteriale - întrucât
procesele şi evenimentele din firmele comerciale contemporane se
caracterizează într-o măsură sporită prin complexitate.
Multilateralitatea informaţiei asigură perceperea proceselor în care
întreprinderea este implicată din multiple unghiuri, astfel încât să
fie evidenţiate elementele semnificative de natură economică,
tehnică, umană, ştiinţifică etc.
 informaţiile nu trebuie să afecteze respectarea cerinţei ca
acestea să fie sintetice şi concise. Mai mult chiar, în condiţiile
complexităţii crescânde a proceselor ce se desfăşoară în
întreprinderea modernă, surprinderea cu prioritate a elementelor
esenţiale de noutate şi prezentarea lor cu economie de mesaje
devin o necesitate tot mai stringentă.
 informaţiile trebuie să fie precise şi sigure.
Încorporarea în informaţie a elementelor esenţiale noi nu exclude,
ci, dimpotrivă, implică surprinderea acestora în mod exact.
 ajungerea la beneficiar, în timp util. Orice informaţie
este destinată unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o şi
înregistrat-o în forma sa primară, fie unui alt executant sau
manager. Folosirea informaţiei conform destinaţiei sale este
condiţionată de perioada optimă pentru luarea deciziei sau
declanşarea acţiunii vizate. Specifică firmei contemporane este
reducerea perioadelor optime pentru iniţierea, luarea şi
implementarea deciziilor. Ca urmare, şi caracterul operativ al
tratării informaţiei devine mai important, ştiut fiind că o informaţie
cât mai bună devine parţial sau total inutilă dacă parvine după
finalizarea procesului căruia i-a fost nemijlocit destinată.
 informaţiile trebuie să aibă un caracter dinamic – în
care să se regăsească tendinţa de comprimare a perioadelor de
desfăşurare atât a proceselelor manageriale, cât şi a celor de
execuţie
 informaţiile au orientare prospectivă. Conceperea
informaţiilor în mod dinamic se reflectă în sporirea forţei lor
anticipative, facilitând desfăşurarea proceselor de previziune în
cadrul organizaţiei.
 informaţiile trebuie să fie adaptate la specificul
personalului implicat.
12.3.3. Deficienţe ale sistemului informaţional
Realitatea practicii manageriale indică o multitudine de

situaţii în care dezinformarea este prezentă. Naivă, aparent naivă
sau intenţionată, deformarea realităţii are grave implicaţii pe linia
combinării şi utilizării resurselor, pe plan economic, social, moral
şi comportamental.
Dincolo de efectele economice, informarea şi reversul ei,
dezinformarea implică şi aspectul moral.
Printre deficienţele sistemului informaţional regăsim:
 Distorsiunea este o formă de dezinformare prin care se
culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje
eronate;
 Filtrajul este o formă a dezinformării, prin care se
modifică mesajul, parţial sau total, în mod intenţionat, pe
parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi
informaţiilor. Filtrajul se apropie de forma pură a dezinformării.
Principala cauză a filtrajului este interesul unor emiţători sau
operatori, ca beneficiarul să intre în posesia unor informaţii
eronate parţial sau total. Apare, în general, în următoarele situaţii:
 interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau
realizările care nu le aparţin;
 dorinţa de a se proteja împotriva unor sancţiuni, pedepse,
ca urmare a nerealizării unor obiective;
 intenţia de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea
unor persoane;
 dorinţa de a anula sau temporiza efectele unor decizii
considerate potrivnice unor interese personale.
 Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării, prin
care se elimină, intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional,
anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice;
 Redundanţa este procesul de înregistrare, prelucrare şi
transmitere repetată a unor date şi informaţii;
 Supraîncărcarea canalelor de comunicare este procesul
prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii
inutile.
Sistem informaţional - ansamblul datelor, infomaţiilor şi fluxurilor informaţionale,

procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea
şi realizarea sistemului de obiective ale organizaţiei.
Componentele sistemului informaţional:
1. Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care privesc
mediul intern sau extern al organizaţiei.
2. Informaţia – ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind
organizaţia şi mediul ei şi care îi oferă elemente de noutate necesare împlinirii obiectivelor individuale.
3. Circuitul informaţional – drumul parcurs de date şi informaţiii, decizii, de la emiţător la
beneficiar.
4. Fluxul informaţional – ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor referitoare la una sau mai
multe activităţi specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi
suporţi informaţionali.
5. Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se utilizează
modalităţi de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite
circuite şi fluxuri informaţionale.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor - ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare,
prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor.
Deficienţele sistemului informaţional:
 Distorsiunea - formă de dezinformare prin care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod
neintenţionat, mesaje eronate;
 Filtrajul - se modifică mesajul, parţial sau total, în mod intenţionat, pe parcursul înregistrării,
prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor.
 Scurtcircuitarea - se elimină, intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional, anumite persoane
sau subdiviziuni organizatorice;
 Redundanţa - procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi
informaţii;
 Supraîncărcarea canalelor de comunicare - procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit
date şi informaţii inutile.
 sistem informaţional;
 circuit informaţioanal;
 flux informaţional;
 procedură informaţională;
 distorsiune;
 redundanţă.
1. Ce sunt circuitele informationale si fluxurile informationale?

2. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi perspectivele dezvoltării sistemului informaţional
din compania în care lucraţi.
3. Care sunt cele mai întâlnite deficienţe ale sistemului informaţional dintr-o companie.
1. Ansamblul de date care aduce beneficiarului un spor de cunoaştere privind organizaţia şi

mediul ei şi care îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale
reprezintă:
a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) orizontul informaţional.
2. Forma de dezinformare prin care se aleg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje
eronate reprezintă:
a) filtrajul;
b) distorsiunea;
c) scurtcircuitarea;
d) redundanţa.
3. Descrierea cifrică sau letrică a unor fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern al
organizaţiei reprezintă:
a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) procedura informaţională.
4. Procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile reprezintă:
a) redundanţa;
b) distorsiunea;
c) supraîncărcarea canalelor de comunicare;
d) scurtcircuitarea.
5. Eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxurile informaţionale a anumitor persoane sau
structuri organizatorice reprezintă:
a) distorsiunea;
b) filtrajul;
c) redundanţa;
d) scurtcircuitarea.

Bucureşti, 1999.
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învăţare 1: 1) b; 2) c; 3) b; 4) a; 5) a.
Unitatea de învăţare 2: 1) b; 2) b; 3) a; 4) c; 5) d.
Unitatea de învăţare 3: 1) a; 2) c; 3) c; 4) a; 5) c.
Unitatea de învăţare 4: 1) b; 2) d; 3) a; 4) a; 5) b.
Unitatea de învăţare 5: 1) c; 2) c; 3) b; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 6: 1) a; 2) d; 3) a; 4) b; 5) b.
Unitatea de învăţare 7: 1) a; 2) b; 3) d; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 8 1) c; 2) b; 3) b; 4) b; 5) a.
Unitatea de învăţare 9: 1) a; 2) c; 3) b; 4) c; 5) a.
Unitatea de învăţare 10: 1) a; 2) a; 3) a; 4) a; 5) c.
Unitatea de învăţare 11: 1) d; 2) a; 3) b; 4) d; 5) b.
Unitatea de învăţare 12: 1) b; 2) b; 3) a; 4) c; 5) d.
BIBLIOGRAFIE
1. I. Ansoff - Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996;

1. E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
2007;
3. G. Căprărescu, E. Burduş – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
4. A. Chandler - Stratégie, structure, décision, identité, în Strategor, Paris, Dunod, 1993;
5. V. Cornescu (coord.) – Managementul organizaţiei – ghid practic, Ed. All Beck, Bucureşti, 2004;
6. N. Dobrotă – „Dicţionar de economie”, Ed. Economică, 1999;
7. G. Hofstede - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp, 1999;
8. M. Naneş – Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura All Beck,
Bucureşti, 2000;
9. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.) – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei, vol. 1-4, Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
Economică, 2006;
11. E. Schein - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1992;
12. I. Verboncu, M. Zalman - Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005.

Curs ManagementIFR

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs ManagementIFR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

1.1. Introducere ...........................................................................................................................................

2.1. Introducere ..........................................................................................................................................

3.1. Introducere ...........................................................................................................................................

4.1. Introducere ...........................................................................................................................................

5.1. Introducere ...........................................................................................................................................

6.1. Introducere ...........................................................................................................................................

7.1 Introducere ............................................................................................................................................

8.1. Introducere ...........................................................................................................................................

9.1. Introducere ...........................................................................................................................................

10.1 Introducere ..........................................................................................................................................

11.1 Introducere ..........................................................................................................................................

12.1 Introducere ..........................................................................................................................................

Disciplina Management general este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu

2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi

3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice

4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific /

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul este compus din 12 unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. Management general – conotaţii conceptuale ( 2

Teme de control (TC)

Management general – conotaţii conceptuale

Interesul deosebit pentru domeniul managementului şi

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Management general – conotaţii

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

În accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi

1.3.1. Accepţiunile generale ale managementului

Din punct de vedere etimologic, cuvântul „management”

Pe măsura dezvoltării activităţilor din cadrul organizaţiilor

1.3.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei

În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

Definiţia managementului din dicţionarul enciclopedic - ştiinţa „organizării şi conducerii

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Prezentaţi abordările (accepţiunile) managementului întâlnite în literatura de specialitate.

1. Care din următoarele formulări nu reprezintă o semnificaţie a managementului:

2. Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte,

3. Aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse lor la dispoziţie de ştiinţa

5. Ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activităţile, se

1. E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Managementul presupune conceperea de noi sisteme, teorii,

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Funcţiile managementului

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Definirea şi trăsăturile funcţiilor managementului

Specialiştii în management apreciază că funcţiile

2.3.2. Conţinutul funcţiilor managementului

În accepţiunea majorităţii specialiştilor în domeniu

Sinteza unităţii de învăţare 2

Funcţia managementului – ansamblul de acţiuni relativ independente care se succed într-o

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Prezentaţi funcţiile managementului şi activităţile specifice fiecărei funcţii.

1. Care din următoarele variante reprezintă funcţii ale managementului:

2. Stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora,