Managementul Internaional al Resurselor Umane

Cuprins

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate 2. Perspective de a fi candidat la recrutarea i selectia internaional[ 3. Politici de asigurare cu personal n funcie de naionalitate

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale 5. Selectarea angajailor din ara-gazd pentru transferul la sediul central 6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor 7. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor internaionale

8. Recompensarea personalului 9. Concluzii diferenele eseniale dintre managementul resurselor umane (ntr-o firma romneasca) i managementul internaional al resurselor umane (ntr-o

multinaional)

Managementul Internaional al Resurselor Umane

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate

Interviurile au fost realizate n compania BRD-Groupe Societe Genrale, mai precis la agenia Podul de Piatra din Iai, iar persoanele intervievate ocup urmtoaree posturi: operator ghiseu universal, consilier clientel CLIPRI i director de agenie. Se poate spune c BRD - Groupe Socit Gnrale se aseamn cu o echip de rugby: Juctorii au caliti diferite, dar complementare, coechipierii poart acelai tricou i lucreaz pentru acelai scop victoria BRD a demonstrat c stie s fac fa unor volume mari de recrutare pentru a susine dezvoltarea bncii din ultimii ani, acum trebuie s demonstreze c tie s-i pstreze pe cei mai buni i s atrag n continuare oameni de calitate. C.V. - OPERATOR GHIEU UNIVERSAL Obiective: S-mi folosesc cunotintele i pregtirea acumulat n timpul facultii ntr-un mod ct mai eficient i eficace pentru firma la care voi lucra. Dobndirea de noi cunotine i optima lor conjugare cu aptitudinile personale. Nivel Carier: Entry-Level/Primii 3 ani de experien Prezentarea parcursului professional: Operator ghieu universal 28.07.2008 prezent Firma: BRD Groupe Socit Gnrale Ora lucru: Iasi Departament: bnci Domeniu activitate firm: banc comercial Realizri: dezvoltarea modului de abordare a clientului i acumularea de noi informaii n domeniul bancar Administrator de cont 01.05.2007 - 01.06.2008 Firma: Banca Transilvania Ora lucru: Iai

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Departament: bnci Domeniu activitate firm: banc comercial Realizri: acumularea de cunostine in sistemul bancar, modul de operare n programele specializate ale bncii, mbuntirea modalitii de abordare a clientului Educaie: Studii: 2001-2005 Liceul Vasile Sav Roman jud. Neam profil: Matematic - Informatic 2005-2008 Universitatea Al. I. Cuza Iai, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, specializare Finane-Bnci Cursuri, atestate i premii Dein Certificat de Competene Profesionale (atestat) fiind declarat tehnician n informatic. Prezentul este obinut cu nota maxim. Dein Certificat de Competen Lingvistic Englez Aptitudini: Limbi strine (Scris,Vorbit,Citit): englez (mediu, bine, bine) francez (nceptor, mediu, mediu) Cunostinte PC: Word, PowerPoint, Acces, Excel C.V. - CONSILIER CLIENTEL CLIPRI

Prezentarea parcursului profesional: Consilier clientela CLIPRI mai 2006 prezent Firma: BRD Groupe Socit Gnrale Ora lucru: Iasi Departament: bnci Domeniu activitate firm: banc comercial Inspector de asigurri coordonator Octombrie 2004 - Mai 2006 Firma: B.C.R. Asigurari S.A. Ora lucru: Iasi Salariat civil Mai 2004 - Septembrie 2004

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Firma: U.M. 01406 Ora lucru: Iasi Compartiment: financiar-contabil Economist August 2003 Octombrie 2003 Firma: S.C. P&P International S.R.L Ora lucru: Braov Compartiment: financiar-contabil Studii: 1999 - 2003 Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Catedra de Moned i Credit, Specializarea Bnci i Burse de Valori, Universitatea Al. I. Cuza, Iai; 2003 iunie - iulie Diplom de licen n specializarea Bnci i Burse de Valori cu tema: Dobnda i costul creditului; Afilieri instituionale: 1999 prezent Competene: Limbi strine(Scris,Vorbit,Citit): englez (avansat, avansat, avansat) francez (avansat, avansat, avansat) italian (mediu, mediu, nceptor) Cunostinte PC: I-Bank , Transact, Megara, etc. Windows 9x/NT/2000/XP Microsoft Office : Word, Excel, Power Point, Outlook, FoxPro; Microsoft Front Page; LAN, transmisii de date; Network design; Internet browsing. European Youth Member of People to People International.

Abiliti: Sim organizatoric, abiliti de comunicare, capacitate de analiz i sintez, adaptabilitate.

Managementul Internaional al Resurselor Umane

C.V. - DIRECTOR AGENIE

Prezentarea parcursului profesional: 2005 - 2009 Iai Iulie 2006- mai 2007 Responsabil Agenie n cadrul BRD GSG, Agenia Podul de Mai 2007 - prezent Director Agenie n cadrul BRD GSG, Agenia Podul de Piatra

Piatr Iai Aprilie2006 iulie 2006 Consilier clientel Coordonator n cadrul BRD GSG,

Agenia Podul de Piatr Iai Ianuarie 2005 aprilie2006 Consilier CLIPRI n cadrul BRD- Groupe Societe

Generale, la Agenia Pcurari, Grup Iai 2004 Mai - decembrie - Operator Ghieu Universal n cadrul BRD Groupe Societe

Generale, la Agenia Pcurari, Grup Iai 2003 15 Aprilie - 13 iulie - stagiu de practic efectuat n timpul facultii, la Agenia Europea

de Congresos, s.l., Granada, Spania, prin programul de mobilitai Leonardo da Vinci 2002 01 August - 15 noiembrie - hostess Philip Morris Romnia, prin intermediul Ageniei

City Promotions, n timpul facultatii Studii : 2005 - am absolvit cursurile de Master n Comer Internaional la Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Univ. Al. I. Cuza, Iai 2004 - am absolvit Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, specializarea Tranzacii Internaionale 2000 - am absolvit Colegiul Costache Negruzzi, Iai, profilul matematic-fizic

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Competene: Limbi straine Limba englez nivel avansat Limba spaniol nivel avansat Limba francez nivel mediu Limba german ncepator Cunostinte PC :FoxPro, Microsoft Front Page, LAN, transmisii de date, Network design, Internet browsing, Microsoft Office Abiliti: comunicare facila cu clienii n domeniul vnzrilor spirit de echip energie i dinamism ntr-o pia a retailului cu o concuren tot mai acerb rezisten la stress i capabil de lucru n program flexibil atent i responsabil n munca pe care o depun cinstit i corect fa de client i de societatea pe care o reprezint

Managementul Internaional al Resurselor Umane

2. Perspectivele angajatului de a fi un candidat la recrutarea i selecia internaional

Atragerea de angajai calificai i care sunt interesai n misiuni internaionale, faciliteaz transferul de la o filial la alta, de la ara de origine la filiale, precum i de la filiale n ara de origine. Calitatea proceselor i instrumentelor de recrutare este determinant in selectarea celor mai buni candidai. Astfel s-au dezvoltat instrumente complexe care permit identificarea cu mare precizie a potenialului candidailor. Candidaii pentru posturi manageriale au fost evaluai prin exerciii de assessment center. Diversitatea n recrutare, n contextul unei piee a forei de munc din ce n ce mai exigente, a reprezentat un alt obiectiv important al BRD. n ansamblu, recrutrile au fost orientate catre atragerea de candidai cu studii, vrst i chiar ntionaliti diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea n BRD a persoanelor cu handicap. Pentru a gsi cel mai bun candidat la recrutarea i selecia internaional angajatorul urmrete evitarea unor anomalii frecvent ntalnite la angajai, lipsa unor caliti cum ar fi: capacitatea de lucru focalizat, empatia, gndirea n alternative, capacitatea de anticipare pe termen lung, asumarea clar a responsabilitilor, pozitivismul. Aceste lucruri sunt atent urmrite ntrucat exit piee - retail, real estate, logistic i distributie - n care far aceste caliti eecul este aproape sigur. BRD-GSG are n vedere urmatoarele aspecte care trebuie tratate cu toat responsabilitatea pentru a se reliza o expatriere de succes: a. Pregtirea viitorului expatriat selecie - profilul psihologic e esenial discuii preliminare/informri detaliate nvarea limbii misiuni scurte, de luare de contact b. Logistic locuina serviciu pentru so(ie)

Managementul Internaional al Resurselor Umane

coala pentru copii c. d. pachetul - include, de regul, o gama larg de compensaii repatrierea - pregtit, de preferat, deodat cu expatrierea

n ceea ce-i privete pe cei trei angajai prezentai la punctul unu, conform procedurilor i cerinelor multinaionalei BRD-GSG putem spune urmtoarele: angajatul care ocup postul de operator ghiseu universal, nu dorete sa devin expatriat dar nici nu poate deveni, avnd o experien n cadrul grupului mult prea mic, nu deine cunostinele necesare unui astfel de transfer, ct nici pregtirea profesional; angajatul care ocupa postul de consilier clientel CLIPRI, i dorete s devina expatriat, deine cunotinele necesare unui astfel de transfer, are pregtirea profesional i vechimea n munc, dar nu n cadrul grupului, acesta deinnd funcii economice pe o perioad mai mare de 5 ani dar la mai multe firme. Pe lng aptitudinile cerute de BRD-GSG, o cerin elementar este cea de a avea o vechime n cadrul grupului mai mare de 5 ani; angajatul care ocup postul de director de agenie, i dorete s devina expatriat de mai bine de un an, a fost testat de-a lungul anului, pentru a se verifica dac deine aptitudinile cerute de un astfel de job, de-a lungul perioadei petrecute n cadrul grupului care este de mai bine de 10 ani, a deinut mai multe funcii executive, n diferite orae ale rii, a participat la toate cursurile de formare profesional necesare. n urma seleciei dac va fi ales pentru a fi expatriat, pan la ocuparea postului el va mai trebui s treaca prin: training experienial, cursuri de predare a limbii, training pe cunoaterea culturii, ntlnirile dintre expatriaii noi i expatriaii cu experien i training la sosirea n ara gazd. Din cauza provocrilor de adaptare, BRD-GSG impune criterii de selecie riguroase pentru a selecta manageri sau ofieri pentru posturi n strinatate.

Managementul Internaional al Resurselor Umane

3.

Politici de asigurare cu personal n funcie de

naionalitate(etnocentrica, policentrica, geocentrica, regiocentrica)

Companiile multinaionale sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face parte. Aceasta nseamn c aceste companiile trebuie s administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei culturi n parte. Exist mai mute poitici de asigurare cu personal n funcie de naionalitate: Politica etnocentric :BRD-ul a adoptat aceast politica atunci cnd a intrat pe piata romnesc,aceasta presupune ca pozitiile principale din banc s fie deinute de cettenii rii de origine.Acetia sunt denumii expatriai. Adoptarea acestei politici are avantajul c se foloseste experiena personalului propriu , superior calificat, n multe tri n curs de dezvoltare neexistnd calificrile necesare. n plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile i metodele de management bancar. De asemenea, BRD-ul se asigur c filialele urmeaz politica general a companiei. Alegerea acestei politici are drept consecin angajarea unor persoane loiale bncii. Politica etnocentric n cadrul BRD-ului conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de ctre angajaii din ara de origine(Franta). Aceast politic de recrutare este n special pentru bncile aflate n primele stadii de internaionalizare, de multe ori exist motive bine ntemeiate pentru alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate n ara-gazd; nevoia de a menine bune legturi de comunicare, coordonare i control cu sediul central al bncii. Aceasta politic este totodat i costisitoare pentru Brd, deoarece meninerea expatriatilor n locaiile internaionale este foarte costisitoare,nu prezint doar avantaje. Politica geocentric:in BRD presupune ca pozitiile principale din banc s fie deinute de cetenii romni(din ara gazd).Acetia sunt deja familiari cu limba, cultura i obiceiurile locale, fiind de un real folos n stabilirea de relatii bune cu clienii. Politica geocentric este mai puin costisitoare de ct cea etnocentric, fiind indicat n rile cu un puternic grad de naionalism. Piaa fortei de munca in sistemul bancar este volatila, datorita faptului c exist nca un numar relativ mic de buni specialisti, bancheri n adevaratul sens al cuvntului, i manageri. n

Managementul Internaional al Resurselor Umane

acest context, apare de multe ori o "vanatoare" de experi care se manifesta printr-o supralicitare a salariilor n sistemul bancar. Managementul resurselor umane n BRD devine principalul instrument i mijloc prin intermediul cruia banca i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii procesului de globalizare. n opiniile specialitilor, principala cauz a insuccesului unor banci europene o reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane n diferite ri. BRD-u trebuie s i asigure avantajul competitiv i s obin valoarea adugat n condiiile realizrii unor aciuni pe o pia unic. Una dintre cele mai importante cerine ale internaionalizrii activitii bancare o reprezint pregtirea managerilor din punct de vedere cultural, n vederea cunoaterii, aplicrii i administrrii elementelor de ordin cultural, specifice rii sau regiunii n care banca acioneaz.In practicile folosite de BRD n resursele umane trebuie s reflecte specificitatea cultural a rii respective, banca trebuind s recunoasc c diferite feluri de oameni trebuie apreciai folosind standarde diferite, i s valorifice abilitatea de a-i nelege pe strini folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecreia dintre ri exercit o influen major asupra politicilor de asigurare cu personal din ara respectiv. n numeroase situaii se aplic principiul conform cruia ce este valabil ntr-o cultur este posibil s nu poat fi aplicat n alta. n conditiile expansiunii internationale actuale a bancilor, ntelegerea, analiza si explicarea diferentelor culturale devin cruciale pentru succesul acestora. Indivizii n general i angajaii n special trebuie sa fie pregtii i motivai pentru a fi capabili s-i desfsoare activitatea n condiiile interferenei diferitelor culturi sau ale existenei unei fore de munc eterogene i multiculturale.

10

Managementul Internaional al Resurselor Umane

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

n condiiile n care nevoia de finanare este important, la fel de important este capacitatea bncii de a interaciona eficient cu clienii si. Nici gama de produse i servicii, nici numrul de agenii, nici mcar nivelul dobnzilor nu pot face, singure, diferena ntre bnci concurente. ntre acestea exist o singur variabil care poate influena opinia publicului despre o banc sau alta: calitatea relaiei directe ntre banc i client, care nu poate fi asigurat dect de un personal competent, dinamic i atent. Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariie, locul fiindu-i luat de consilierul competent, bun asculttor i capabil s-i asume responsabiliti. Piaa se schimb, ca i modul de a face business n domeniul bancar. Politica de resurse umane le ofer celor dornici s-i ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD ansa de a face carier ntr-o instituie care pune accent pe performan i care a tiut s construiasc i s menin un climat social prietenos. BRD a dezvoltat n ultimii ani un grup financiar care integreaz filiale de leasing, consumer finance, leasing operaional, brokeraj, asset management, consultan n fuziuni-achiziii i pensii private, adic tot attea oportuniti de carier. Nu n ultimul rnd, viitorii colaboratori ai bncii vor putea s se dezvolte ntr-o organizaie bazat pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echip i inovaia . Banca BRD Groupe Socit Gnrale pune la dispoziia noilor angajai programe de integrare i formare profesional, care s le asigure nc de la nceput o nelegere a culturii bncii i dimensiunea practic a activitii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectai la realitatea specific mediului n care au intrat. n funcie de specificul meseriei se ofer stagii de practic cu durata variabil n diverse entiti ale bncii care s le asigure o viziune de ansamblu asupra activitilor Grupului BRD. n contextul maturizrii pieei bancare, ritmul intens al activitii cere un nivel ridicat de performan de la colaboratorii si. Politica salarial este selectiv, existnd diferenieri importante n funcie de performana i competenele fiecrui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaii i beneficii reprezint o preocupare continu. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remuneraii globale competitive, care s recompenseze att performana individual, ct i cea colectiv. Pe

11

Managementul Internaional al Resurselor Umane

lng salariul de baz, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediat sau amnat: parte variabil, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaia de pensionare, asigurare de risc, etc. Numrul de angajai s-a dublat n 3 ani: numai n 2008 au fost recrutat peste 2.000 persoane, iar la sfritul lunii decembrie 2008, BRD numra 7.300 angajai. Aceste cifre dovedesc profesionalism n recrutare, formare, gestiune a carierei i a remuneraiei. Strategia BRD presupune extinderea teritorial i este nsoit de un program ambiios de angajare i de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate n 2009 au fost pentru segmentul comercial. Puncte de reper n activitatea de recrutare pentru 2009 : Total recrutri 2.010 persoane, din care: 80% n segmentul comercial 17% n zone de activitate 3% pe poziii manageria Pe categorii de vrst: sub 25 ani - aprox. 35% ntre 25-34 ani - aprox. 52% peste 35 ani - aprox. 12%

Eforturile bncii au fost concentrate i n acest an pe extinderea reelei teritoriale, prin nfiinarea a numeroase agenii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum i standardele ridicate de calitate i diversificarea personalului au impus folosirea unui mix consistent de canale i metode de recrutare i selecie. Calitatea i diversitatea proceselor i instrumentelor de recrutare este determinant n selectarea celor mai buni candidai. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care s permit identificarea cu mare precizie a potenialului candidailor. Peste 50 candidai pentru posturi manageriale au fost evaluai prin exerciii de assessment center. n contextul unei piee a forei de munc din ce n ce mai exigente, diversitatea n recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2009. n ansamblu, recrutrile au fost orientate ctre atragerea de candidai cu studii, vrsta i chiar naionaliti diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea n BRD a persoanelor cu handicap.

12

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Pentru a putea acoperi volumul de formare necesar, conceptul modern al Ageniei coal implementat n 2004 la Bucureti a continuat ulterior n 2005 la Predeal, a fost completat n toamna lui 2006 cu nc o agenie coala nfiinat la Iai. n iulie 2006 a fost format seria de cursani BRD Express cu numrul 100. Agenia coal este o replic fidel a unei uniti bancare cu posturi de ghieu i de consilieri clientel, utilat cu toate instrumentele i suporturile necesare: birotic, formularistic si materiale promoionale. Pregtirea n agenia scoal se nscrie ntr-un program complet de formare n timpul cruia sunt asimilate cunotinele despre oferta comercial a bncii, procedurile i programele informatice ct i abordarea relaiei cu clientul i tehnicile de vnzare. La finalul acestor stagii, colaboratorii simuleaz timp de trei zile ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Ei au astfel ocazia de a pune n practic cunotintele asimilate anterior. Jocurile de rol sunt filmate, comentate i corectate mpreuna cu formatorul. Anul 2009 a adus un salt calitativ n ce privete dialogul social purtat cu salariaii bncii att direct, ct i prin intermediul reprezentanilor sindicatului. n comunicarea direct cu salariaii, n acest an a fost lansat o nou interfa de comunicare, respectiv adresa de e-mail opinia mea, prin care angajaii pot face cunoscute ntrebrile, nemulumirile i recomandrile lor privind mbuntirea climatului social.

13

Managementul Internaional al Resurselor Umane

5. Selectarea angajailor din ara-gazd pentru transferul la sediul central

Pentru a fi selectat de la bun nceput, nivelul competentei tehnice al managerului trebuie s fie superior unui candidat local, n caz contrar, firma va alege un manager local. Abilitatea managerului de a-i face treaba, este unul din principalii determinani a succesului sau eecului ntro misiune n strinatate. n intreprinderile globale n special, managerii sunt selectai pentru misiuni n strinatate pe baza experienei solide i performanelor anterioare. Prin trimiterea n strinatate a managerilor cu experien recrutai din interiorul companiei, firma asigur de asemenea, continuarea culturii companiei i pune un accent deosebit pe o anume faet a performanei. BRD-Groupe Societe Generale, impune criterii de selecie riguroase pentru a selecta manageri sau ofieri pentru posturi n strainatate. Criteriile generale includ capacitatea de adaptare a individului, motivaia, experien, educaie, vrst, aptitudini de conducere, capacitatea de lucru focalizat, empatie, gndirea n alternative, capacitatea de anticipare pe termen lung, asumarea clar a responsabilitilor, pozitivism, optimism, precum i sntate fizic i emoional. De asemenea, o misiune internaional de succes depinde foarte mult de sprijinul so / soie i copiilor. Cea mai mare parte a expatriailor companiei, ocup n prezent poziii executive i lucreaz n companie de peste 5 ani. Cele mai frecvente ri-gazd pentru expatriaii, de la BRD-Groupe Societe Generale sunt: Frana, Austria, Grecia, Croaia, Cipru. O misiune internaional pe termen lung, la BRD-Groupe Societe Generale, dureaza 1 an sau mai mult. Grupul cel mai comun de expatriai, este format de persoane care lucreaz n funcii de conducere din toate departamentele. n procesul de selecie, BRD-GSG este preocupat de sntatea oamenilor pe care i trimit n strinatate. Unele misiuni sunt n ri gazd cu condiii de mediu foarte diferite de cele din ara de origine i acestea pot agrava problemele existente de sntate. Cnd candidaii sunt analizai, a fi cstorit este, de regula, un avantaj. Cstoria aduce stabilitate i un sistem de susinere esenial. Poate facilita adaptarea la cultura locala prin creterea numrului de aciuni sociale la care managerul este invitat.

14

Managementul Internaional al Resurselor Umane

n timpul fazei de analizare, metoda cel mai des folosit implic intervievarea candidatului i a familiei. Interviurile sunt conduse de directori executivi seniori, specialiti n relaii umane din cadrul firmei sau din afara acesteia. Candidatului i familiei le sunt cerute prerile despre probleme personale care cosider c pot fi determinate de transfer; de exemplu, ce i va lipsi cel mai mult fiecruia.

Figura nr.1- Factori de influien n selecia expatriatului Pai n procesul de selecie pentru expatriere Pasul 1: Selecia preliminar Selecia preliminar a solicitanilor se face prin stabilirea unor standarde minime care trebuie ndeplinite pentru ocuparea locului de munc internaional i comunicarea acestor standarde angajailor, i celor care se ocup de selecie. Astfel, unii poteniali candidai, nu pot aplica din cauza incapacitii lor de a atinge cerinele minime, iar numrul de candidai se micoreaz, uurnd treaba celor care se ocup de selecie. Pasul 2: Testarea Este o modalitate prin care BRD-GSG, se asigur c deciziile de selecie se bazeaz pe date obiective. Testele ofer de asemenea rezultate care pot fi comparate i astfel se poate face o difereniere ntre solicitani. Exemple, de teste folosite de compania BRD-Groupe Societe Generale: hrtie i creion de testare, dexteritate manual i teste de rezisten, precum i exerciii de simulare. Validarea. Pentru a fi util testul, el, trebuie s fie valid. Valabilitatea, impune ca rezultatele testelor s reflecte performana la locul de munc actual. Prin urmare, utilizarea testelor nu este neaprat un proces simplu.

15

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Fiabilitate. Testarea nu trebuie doar sa fie valabil, acesta trebuie s fie, de asemenea, de ncredere. Testele de asemenea ar trebui s produc rezultate consistente. Un test, ar trebui s dea un scor similar de fiecare dat cnd persoan este testat (testele care se bazeaz pe noroc nu sunt fiabile). Testarea vitezei de tastare i de precizie, la tastatur, este un exemplu de dexteritate manual. Pasul 3: Interviul de selecie Selectarea celui mai bun candidat pentru expatriere este prioritatea nr. 1 a procesului de selecie. Interviul este realizat, pentru a afla mai multe despre caracterul adecvat al persoanelor care candideaz pentru locul de munc internaional i este n continuare un obstacol pentru solicitant de al depi. Interviul este un mijloc suplimentar de reducere, a numrului de persoane care ar putea fi eligibile pentru expatriere. Pasul 4: Verificarea referinelor; Pasul 5: Evaluarea medical, Pasul 7: Evaluarea supervizorului dorect al candidatului; Pasul 8: Decizia de expatriere; Candidatul selectat va participa la un program de orientare privind aspecte interne i externe ale misiunii. Aspectele interne includ probleme precum compensarea i reportarea. Aspectele externe privesc obiceiurile i cultura din ara de destinaie. n unele cazuri, candidaii nii vor refuza o misiune. n alte cazuri, firma va refuza misiunea, datorit interviurilor care arata clar un grad de risc.

16

Managementul Internaional al Resurselor Umane

6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor

Performanele companiei sunt expresia performanelor angajailor. Dac performanele companiei sunt foarte bune, acest lucru se datoreaz n mare msur performanei foarte bune a angajailor. Aceasta trebuie recunoscut ca atare n cadrul ntlnirii de evaluare. Prin evaluare: Are loc o apreciere valoric a gradului de ndeplinire a aeptilor de performan Se identific greeli obinute n performan i zonele de mbunatire. Are loc o analiz i judecat ampl a aspectelor care au stat la baza realizrii Are loc un dialog ntre salariat i superiorul lui. n cazul n care exist puncte de vedere Sunt puse n valoare datele culese de-a lungul perioadei evaluate de ctre actori Persoana evaluat i superiorul su direct au ocazia de a se cunoaste mai bine. Astfel se agreate dar a compeentelor/comportamentelor care au stat la baza realizii acestor performane

obiectivelor, i nu un calcul matematic al indicatorilor de performan. divergente n ceea ce privete calificativul final, decizia i aparine superiorului. (evaluator i evaluat). pun bazele unei comunicri mai eficiente pe viitor. Rezultatele evaluarii afecteaz factorii ce influeneaz direct performana: ndeplinite. Evaluarea este un proces anual desfurat n 2 faze: Faza 1 urmeaz. Aprecierea global a obiectivelor i rezultatelor obinute pentru anul anterior. Definirea obiectivelor de performan i de dezvoltare personal pentru anul ce Efortul sporete n cazul n care angajatul, n urma evalurii, capat recunoaterea Angajaii nteleg mult mai bine care sunt sarcinile care le revin cum anume trebuie

muncii sale.

17

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Faza 2 Acompanierea i coordonarea dezvoltrii colaboratorului prin: personal Scala de evaluare Calificativ 6 salariatul dovedete un nivel de competen mult mai ridicat dect i este necesar pentru el depeste n mod constant obiectivele stabilite cu superiorul n toate aspectele face n mod regulat propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru i/sau ajustarea obiectivelor n luna iunie, dac este necesar, n funcie de eventuale schimbri urmrirea periodic a progresului privind obiectivele de performan i dezvoltare

intervenite (proiecte/ situatii noi)

ndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale; performanei (termene, calitate, etc). modaliti de depire a obiectivelor stabilite cu superiorul. Calificativ 5 salariatul dovedete un nivel foarte ridicat de competent care i garanteaz ndeplinirea salariatul atinge toate obiectivele stabilite cu superiorul i n multe cazuri reuete s face de multe ori propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru i/sau modaliti

cu succes a obiectivelor individuale depeasc majoritatea aspectelor performanei (termene, calitate, etc) de depire a obiectivelor stabilite cu superiorul. Calificativ 4 superiorul. Calificativ 3 salariatul prezint un nivel de competene suficient pentru ndeplinirea sarcinilor i salariatul manifest un nivel de competenta ridicat care i garanteaz ndeplinirea salariatul ndeplinete toate aspectele performanei cerute (termene, calitate, etc) i, n obiectivele sale sunt ndeplinite n limitele i uneori peste condiiile stabilite cu sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale; anumite cazuri, performana/ rezultatele sunt peste nivelul ateptrilor;

realizarea obiectivelor individuale 18

Managementul Internaional al Resurselor Umane

salariatul ndeplineste o mare parte din aspectele performanei cerute (termene, calitate obiectivele sale sunt ndeplinite n general n limitele i conditiile stabilite cu superiorul. salariatul prezint n general un nivel sczut de manifestare a competenelor necesare salariatul i ndeplinete doar n parte responsabilitile specifice performanei n ansamblu, performana/ rezultatele sunt sub nivelul ateptrilor; obiectivele sale nu sunt ndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul. salariatul prezint un nivel foarte sczut de manifestare a competenelor necesare pentru salariatul nu i ndeplinete responsabilitile sub niciun aspect al performanei n ansamblu, performana/ rezultatele sunt mult sub nivelul ateptrilor; obiectivele sale nu sunt ndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul. competenele salariatului n ansamblu (managementul de echip, profeionalism, spirit evaluarea general a realizrii obiectivelor operaionale evaluarea obiectivelor individuale apreciere final asupra performanei apreciere global (competene+performane)

etc) i n ansamblu, performana/ rezultatele sunt aproape la nivelul ateptarilor;

Calificativ 2 pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale;

(termene, calitate, etc);

Calificativ 1 ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale;

(termene, calitate, etc);

Criteriile utilizate pentru evaluare sunt: de achip, inovare)

Pe lnga criteriile utilizate n mod normal, pentru expatriai mai trebuiesc evaluate urmatoarele: capacitatea de adaptare a individului, sntatea emoional abilitatea de a rezolva probleme n termen, de cadre i perspective diferite capacitatea personal de a evalua evoluia din ara gazd (mam) sensibilitatea la diferene de cultur, etic, politic i religie flexibilitatea de a lua decizii

19

Managementul Internaional al Resurselor Umane

capacitatea de a menine o perspectiv pozitiv ntr-o situaie de nalta presiune capacitatatea de a face fa provocrilor i de luare a deciziilor capacitatea de adpatare la ara gazd (mam) cultura organizaional a arii tactici socializare eficace n noul mediu cultural

20

Managementul Internaional al Resurselor Umane

7. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor internaionale

Companiile pot folosi o varietate de metode de a dezvolta expatriailor competenele culturale necesare, menite s faciliteze interaciunea cu o cultur strin. Principalele metode folosite de BRD-Groupe Societe Generale sunt urmtoarele: Formarea didactic este realizat prin briefing-uri neoficiale, care realizat ntr-o forma clasic de lecturare sau cu metode mai puin structurate, cum ar fi conversaii ocazionale cu experi. Acest form, este de asemenea, realizat i prin intermediul brourilor informative, care prezint fapte din ara gazd. Acest tip de formare, ofer informaii concrete cu privire la munc i condiiile de via, precum i aspectele culturale ale rii gazd. Aceast metod reprezint modul tradiional de nvare folosit n coli i universiti, n care informaiile sunt transferate folosind o modalitate de comunicare. Training experienial - este realizat prin, exerciii practice, simulri i prin excursii de cunoatere a rii gazd. Acest tip de excursii poate s asigure o prim experien real pentru expatriai, uneori i familiei. Ele dau posibilitatea de a ntlni oameni noi n ar i a obine o prere despre noul mod de vi i despre locul de munc. Acest tip de formarea este bazat pe conceptul de nvare prin practic i este realizat prin utilizarea de exerciii practice. Metoda folosit, pregtete expatriatul intelectual i emoional s se adapteze la nou cultur i de a dezvolta anumite abiliti care pot fi folosite atunci cnd se confrunt cu noi culturi. Este una dintre metodele de formare cele mai promitoare. Cursuri de predare a limbii rii gazd i / sau limba de afaceri din ara gazd. Este un mod eficient de a pregti un expatriat, deoarece lipsa de competenelor lingvistice poate ncetini procesul de adaptare. Chiar dac fluen n limba matern nu este perfect, abilitatea de a intra politeii i a empatiei, poate ajuta pentru n discuii informale, utilizarea a facilita adaptarea la

cultura gazd. Barierele lingvistice pot mpiedica expatriatul, de a prelucra informaiile postate n limba local, att private ct i la un nivel profesional, iar acest lucru mpiedic integrarea. Training pe cunoaterea culturii - este realizat cu scopul de a oferi expatriatului informaii folositoare, cu privire la, conceptul de cultur i a diferenelor culturale. Activitile de

21

Managementul Internaional al Resurselor Umane

formare profesional includ: auto-sporirea gradului de contientizare, i jocuri de simulare i exerciii de percepie. Alte metode includ jocuri de rol i auto-evaluri care pot fi o buna modalitate de a se adapta la cultur gazd. ntlnirile dintre expatriaii noi i expatriaii cu experien. Acestea au loc nainte de plecare cu expatriaii vechi sau la sosirea n ara gazd. Beneficiile sunt urmtoarele: posibilitatea de a explica sarcinile i de al integra n firmp i pe post. Familiile pot beneficia, de asemenea, de un ajutor similar prin cunoaterea familiilor expatriate mai vechi. Training la sosirea n ara gazd. Programul de inducie, este organizat de ctre compania gazd pentru furnizarea informaiilor eseniale referitoare la condiiile de munc i de via n ara de serviciu. Coordonatorul pentru programul de inducie este directorul HR, care l poate ajuta pe expatriat s se organizeze de cazare i de coal, precum i departamentul de resurse umane din ara gazd. Pentru a fi eficiente, aceste msuri sunt bine planificate, altfel ele pot deveni costisitoare. n timp ce unele metode mai frecvent utilizate dect altele, toate au fost incluse pentru a da un privire de ansamblu asupra subiectului.

22

Managementul Internaional al Resurselor Umane

8. Recompensarea personalului
Pentru recompensarea personalului internaional, BRD-GSG, si propune ndeplinirea mai multor obiective, dintre care: a. politica de personal a companiei s fie n acord cu strategia de ansamblu, structura i politica de personal s atrag i s reina personal n domeniile n care BRD-GSG,

nevoile n plan de afaceri; b. are cele mai mari nevoi i oportunitati (ex. Resurse umane, Marketing). Prin urmare, politica este una competitiv i recunoate factori precum nevoia de servicii pentru strinatate, egalizarea taxelor i rambursarea unor costuri rezonabile; c. politica de personal a companiei BRD-GSG, faciliteaz transferul angajailor politica de personal acord importan egalitii i uurinei administrative. Totodat, angajatul internaional din BRD-GSG, are un numar de obiective care trebuie s fie atinse din punct de vedere al politicii de recompensare promovat de companie: a. beneficii, securitate social i costul vieii ntr-o locaie strina; b. angajatul se asteapt ca misiunea n strinatate s i ofere oportuniti de cretere a angajatul se asteapt ca probleme de genul locuinei, educaiei copiilor i activitilor veniturilor i/sau a economiilor; c. recreative s fie incluse n politica firmei. angajatul ateapt ca politica firmei s i ofere protecie financiar cu privire la internaionali n cel mai eficient mod; d.

Figura nr.2-Componentele remunerrii expatriailor n BRD-GSG

23

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, este realizat, inndu-se cont de urmtoarele: a. b. c. d. stimulente de a prsi ara de origine pentru experiena de lucru ntr-o ar strin; meninerea unui standard dat de trai la fel de bun ca n ara de origine; se ia n considerare nevoile familiei expatriatului; re-facilitarea intrrii n ara de origine, la sfritul expatrierii; Salariul de baza Salariul de baz este, de obicei componenta principal n recompensarea internaional, i este reperul principal utilizat, pentru formarea pachetului salarial, cum ar fi bonusuri si beneficii. Salariul de baz este pltit n moneda din ara de origine sau n moneda din ara gazd. Indemnizaiile incluse n pachetul salarial, la BRD-Groupe Societe Generale: a. Indemnizaia pentru costul de via - plata efectuat ctre expatriat cu scopul de a compensa diferenele dintre cheltuielile din ara-mam i ara gazd. Factori cum ar fi diferenele de inflaie i nivelul de pre sunt luai n considerare. De multe ori, costul vieii este dificil s se stabileasc. b. Alocaie pentru locuin - plata efectuat ctre expatriat cu scopul de a asigura Indemnizaie pentru vizitarea rii mam - plat efectuat ctre expatriat, cu scopul aceleai condiii de locuire, ca n ara mama. c. de a facilita vizita lor napoi n ara de origine, o dat sau de dou ori pe an. Permite expatriatului s-i renoiasc relaiile de afaceri, de familie i legturile sociale, evitnd astfel problemele de adaptare, ulterioar la repatriere. d. expatriatului. e. Indemnizaia de relocare - plat efectuat cu scopul de a permite relocarea. Beneficiile, sunt sprijin n plus fa de indemnizaiile prevzute pentru expatriat. Beneficiile oferite de BRD-Groupe Societe Geenerale sunt urmtoarele: vacante pltite pentru expatriai i familie, abonamente la cluburi sportive i altele. Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, include: 80% salariul de baz, ca o component principal a pachetului 10% stimulare pentru dificulti 5% indemnizaii (cost de trai, locuin) 5% beneficii - ex. planuri de pensii, servicii medicale, de securitate social, vacan, Indemnizaie pentru educaie - plat fcut cu scopul de a sprijini educaia copiilor

concediu special

24

Managementul Internaional al Resurselor Umane

9.

Concluzii

Diferenele eseniale dintre naionale i multinaionale

Cnd vine vorba de diferentele ntre companiile romneti i cele multinaionale, prerile sunt mpartite. De la perceptii de genul "n multinaionale oamenii muncesc ca sclavii " pn la convingeri c "la romni, se st", fiecare are adeptii si, existnd angajai care, datorit acestor idei, prefera sa ramn toat viaa doar pe o singur parte a baricadei. n general vorbind, nu sunt diferene prea mari ntre firmele romneti i multinaionale. Ambele tipuri de organizaii se bazeaz pe ierarhie, pe circulaia limitat a informaiei, pe disciplin i pe respectarea regulilor i procedurilor. Cu toate acestea, exist diferene ntre stilurile de lucru care se pot vedea cu ochiul liber i care in mai ales de organizare. ntr-o multinaional totul funcioneaz dupa reguli, de la vestimentaie i program de lucru pn la evoluia salarial. Intr-o companie romneasc exist reguli, dar nu sunt att de detaliate precum sunt cele din multinaionale. Una din principalele diferene ntre angajaii din companiile romne i cei din companiile multinaionale, este programul de lucru. Un angajat ntr-o firm romnesc are, n general, un program fix, care ncepe la 8:00 i se termin la 16:00, de puine ori fiind nevoie s stai peste program. Altfel stau lucrurile n cadrul multinaionalelor, unde, dac este nevoie, se st peste program chiar i mai multe zile la rnd, n momentul n care proiectele trebuie finalizate urgent. De asemnea unii, sunt de parere c n multinaionle se munceste mult mai mult decat n naionale. O mare problema n naionale, este faptul ca exist foarte muli manageri iresponsabili, care nu doar tolereaza lipsa de performan, dar o i ncurajeaz. Astfel, pe lng faptul c tot ce ine de comunicarea intern este o "dulce utopie", relaiile cu efii sunt, de cele mai multe ori, formale. De cealalta parte, i n multinaionale pot aparea tensiuni interne, nsa acestea in mai mult de existena unor deadline-uri foarte strnse care trebuie ndeplinite. n cadrul unei multinaionale, un exemplu de birocrie inutil este momentul n care ncerci s obii aprobarea pentru concediu. Pentru a putea s ii iei orice fel de concediu, trebuie s culegi toate semnturile celor mai mari decat tine n firma respectiv. 25

Managementul Internaional al Resurselor Umane

Pe de alt parte, birocraia din companiile romneti, deriv mai degrab din considerente politice. Promovrile n companiile locale se fac dup un oarecare paternalism specific romnesc, mai mult se merge pe ncredere. Rareori meritele unui angajat dintr-o companie locala se transform ntr-o posibilitate de promovare. ntr-o companie romneasc nu prea se fac promovari pentru c, de regul, patronul ii ia civa angajai buni, care s-l ajute s creasc compania. ns sistemul de evaluare a angajailor este mai bine pus la punct ntr-o multinaionala, unde i promovrile se fac mai usor i exist posibilitatea de a fi transferai n alte ri. Se estimeaz c diferenele salariale ntre executivii din multinaionale i cei din companiile locale sunt de aproximativ 20%, n favoarea primei categorii. Diferenele salariale din multinaionale i companiile romnesti apar atunci cnd exis diferene si n responsabilitile postului. Cu totul alte salarii au angajaii care lucreaz, de exemplu, pe funcia de contabil ntr-o multinaionala fa de angajaii cu aceeai titulatur a jobului dintr-o companie romneasc. Este clar nsa c diferene salariale exist: angajaii din multinaionale cstig, n medie, cu 15- 20% mai bine dect cei dintr-o companie romneasc, pe aceeai funcie.

26

Managementul Internaional al Resurselor Umane

BIBLIOGRAFIE

1.

Asist. dr. Ruxandra Ciulu, Managementul internaional al resurselor

umane. Suport de curs, 2009-2010

2.

Munir H. Tayeb, International human resource management: a

multinational company prospective, Oxford University Press, 2005

3.

Briscoe, Dennis, Schuler and Randall, International human resource

management 2nd edition, Editura Routledge, New York,2004

4.

www.brd.ro

27