UNIVERSITATEA LIBER INTERNA IONAL DIN MOLDOVA Facultatea Psihologie i Asisten Social ate!

"a Psihologie

Referat Liderismul Situational

A ela#o"at$ stu!enta an% III&g"% '(P B")n*a Natalia Ve"i+icat$ Rusu Ruslan

Chiinu 2011
1

Notiunea de Liderism
reprezinta o pornire a subiectivitatii,caci el indica o efervescenta a vietii in individ care nu poate fi stapinita,ci pretinde necontinit expresie,a fi lyric inseamna a nu putea ramine inchis in tine insuti.

Liderismul Situational
Esena teoriei de "Liderism Situational" Fred Fiedler un clasic al psiholo!iei sociale, este incapacitatea de a determina eficiena unui lider este dependenta asupra situaiei. Fiedler a reu"it s# creeze at$t un model fundamental "i aplicare, care !radul care este principalul paramentom de certitudine a problemei, care rezolv# !rupul %&n m#sura &n care aceast# problem# este definit ca metode clare pentru rezolvarea acestei probleme ca problema are nici o soluie'. .Faptul c#" Liderismul Situational "nu se execut# in companie, "i subordonailor prin fapte, date, indicatori specifici "i de raportare.(ceast# !estionare prin crearea de evenimente cheie a situaiei este capacitatea de control de a le crea in esena de ast#zi directori de top . Exist# mai multe abord#ri de conducere a situaiei, care difer# &n ale!erea unor criterii care definesc o situaie de mana!ement. )e exemplu, F. Fiedler a su!erat o abordare &n care cei mai importani factori de situatie este relaia dintre lider "i adepii, structurarea de munc# %de exemplu, claritate cu privire la cum "i ce s# fac#' "i poziia de lider imperioasa &n or!anizaie. *n "cale obiectiv" de +. ,. -itchell .ouse "i accentul pus pe caracteristicile de adepi "i factori de or!anizare, cum ar fi cultura or!anizaional#, coninutul "i structura a sistemului de relaii de putere oficiale. /u toate acestea, cea mai mare popularitate &n ultimii ani a dob$ndit o teorie de conducere situaionale, sponsorizat de americani 0. .ersey "i 1. 2lanchard. /onform teoriei .ersey 2lanchard, ale!erea stilului de conducere &ntr o mare m#sur# determinat# de dorina de adepi a &ndeplini sarcini.

(utorii teoriei definesc &n mod clar noiunea de pre!#tire4 lucr#torul este !ata s# fac# loc de munc#, &n cazul &n care4 1' se pot conforma cu ea, 3' vrea ca el s# efectueze, 5' &ncrederea &n abilit#ile lor. La r$ndul s#u, capacitatea de a &ndeplini sarcina presupune c# un lucr#tor necesare cuno"tine, aptitudini "i experien#. )orina de a face fa# cu sarcina include motivaia "i credina &n necesitatea de a &ndeplini sarcina. (stfel, dorina de adepii pot fi caracterizate prin patru combinaii posibile de factori. Conceptul de leadership Este potrivit c#reia nu exist# nici un "universal" lideri, "i stilul de conducere depinde de contextul situaiei a se vedea, de exemplu4 curba &n form# de S. "0entru o lun!# perioad# de timp oamenii au crezut c# exist# doar dou stiluri de leadership - autocratice i democratice. )e fapt, oamenii tind s# stri!e unul la altul cu ace"ti doi poli, insist$nd asupra faptului c# unul dintre aceste stiluri este mai bun# dec$t alta. -ana!erii )emocrati au fost acuzai de a fi prea moale "i u"ori, &n timp ce autocratii sunt adesea considerate ca fiind prea dur "i dominante. )in punctul nostru de vedere, mana!erii care se limiteaz# la una dintre aceste dou# extreme, va fi inevitabil . ",otal" mana!erii sunt flexibile "i capabile s# se adapteze stilul de leadership la situaia. sclav dvs. este un nou venit cu nici o experien# &n rezolvarea problemei curente6 (poi, au nevoie s# !estioneze "i s# suprave!heze &ntr o m#sur# mai mare. subordonat dvs. este experimentat si competent6 7 astfel de persoan# este mai puin nevoie de suprave!here direct#. *ntr adev#r, toi suntem la diferite niveluri de abilit#i, &n funcie de sarcina pe care am fost de lucru &n acest moment. 0entru a aduce cele mai bune calit#i ale altora, de mana!ement ar trebui s# se potriveasc# cu nivelul de dezvoltare a abilit#ilor condus. Exemplu prea mult sau prea putin direcie data salariailor care au un impact ne!ativ asupra dezvolt#rii abilit#ilor. )e aceea este at$t de important ca stilul de abilitatile de lider pe picior de e!alitate cu dus. 7 astfel de strate!ie de conformitate este baza

modelului "Liderismului Situational8 creat iniial de 1en 2lanchard "i .ersi 0aul la 9niversitatea din 7hio, &n 1:;<, un model revizuit. "Liderismului Situational8 a rezistat testului timpului ca o abordare eficient# pentru !estionarea de oameni "i motivarea acestora, deoarece faciliteaza comunicarea "i &ncura=eaz# parteneriatele &ntre mana!er "i oameni care susin capul "i de care depinde. (cest model poate fi exprimat# &ntr o sin!ur# propoziie4 )iferite persoane abord#ri diferite. "Liderismului Situational8 se bazeaz# pe credina c# oamenii sunt dispu"i "i capabili s# evolueze "i c# nu exist# nici un sin!ur stil, cel mai bun mana!ement pentru a &ncura=a aceast# evoluie. *n situaia specific# modelul de "Liderismului Situational8 ,exist patru stiluri de baz: indicaie, &ndrumare %trainin!', spri=inirea dele!are.

(ceste stiluri sunt asociate cu patru niveluri principale de dezvoltare a an!a=ailor4 un pasionat de incepator, student frustrat, performer capabil, dar precaut "i &ncrez#tor profesionale. Exemplu:(mintii v# cum au fost mai &nt$i de &nv#are pentru a mer!e pe bicicleta6 (i fost at$t de &nc$ntai de faptul c#, uneori, nu putea dormi chiar "i noaptea, f#r# s# &"i ima!ineze cum poate o plimbare cu bicicleta. (i entuzia"ti clasic incepator care au nevoie de instruire. Exemplu:(mintii v# cum ai c#zut de pe biciclet# lui6 /$nd au probleme &n obinerea de la trotuar, v# putei &ntreba, de ce ai f#cut decide s# &nvee s# c#l#reasc# o biciclet# "i dac# putei vreodat# cu adev#rat &nsu"it arta. (cum ai a=uns la stadiul de un student deziluzionat, "i ai fost mentorin! %instruire'. 7dat# ce ai fost &n stare s# mear!# pe biciclet#, &nsoit# de ,ata. care te a spri=init, &ncrederea &n sine dat !re" pentru prima dat# c$nd te ai decis s# p#r#seasc# curtea, pentru a mer!e pe cont propriu, f#r# &ncura=are "i spri=in. *n acest moment ai devenit capabil, dar performer precaut &n nevoie de spri=in. >

*n cele din urm# ai a=uns la stadiul &n care bicicleta de=a pare a fi o parte din tine. 0utei s# l mer!e chiar f#r# !$ndire despre el. 0utei deveni cu adev#rat profesionist &ncredere &n sine, "i p#rinii vo"tri ar dele!a munca ta este de a obine pl#cerea de biciclete. " Teorii i abordri pentru conducere situa ionale Exist# mai multe abord#ri pentru conducere situaionale.)e=a menionate mai sus, de Fiedler abordare propusa, &n cazul &n care cei mai importani factori a situatiei este relaia dintre lider "i adepii, structurarea de munc# %o definiie clar# a ceea ce s# fac#' "i poziia de lider imperios &n or!anizaie. Este, de asemenea, interesant este modelul de "cale obiectiv" de +. .ouse, "i ,. -itchell. (cest model este similar cu modelul de Fiedler "i &n acela"i timp, are multe &n comun cu teoria de a"tept#rile le!ate de motivaia. ?umele acestui model a fost bazat pe constat#ri c# un lider de succes trebuie s# efectueze trei tipuri de sarcini. El trebuie s# explice subordonailor, cel mai bine modul de a atin!e obiectivele, a dezvolta "i pune &n aplicare metode de a le atin!e. *n &ndeplinirea funciilor de director de productie efectueaz# o activit#ile de coordonare "i de orientare. *n plus, se poate reduce sau cre"te intensitatea de lucru a subordonailor. -odel "fel scopul este diferit de toate celelalte, &n sensul c# nu conine nicio incercari deliberate de a determina stilul de mana!ement eficient &n contexte specifice. Exist#, de asemenea, un model de liderism situaional, care este proiectat, 0. .ersey "i 1. 2lanchard, "i a numit o "teorie a ciclului de via#." *n conformitate cu aceast# teorie, utilizarea de stil depinde de4 !radul de maturitate al subordonailor "i de capacitatea lor de a r#spunde pentru comportamentul lor, educaia "i experiena lor &n rezolvarea problemelor specifice, dorina de a atin!e obiectivele.

Stiluri de mana!ement Liderismu situaional a unei companii depinde foarte mult. (cesta este motivul pentru care teoriile de conducere situaional este un stil de o atenie special# de !estionare. )omnilor, .ersey "i 2lanchard a adus patru stiluri principale de liderism situaional4 dele!a da directii, vinde, s# participe,. Ser!ey )atsenAo adaptat u"or aceast# diviziune "i a adus aceste patru stiluri de mana!ement4 1. 0rescriptive %max problema, min relaii' 3. ,utorial %max sarcina, max relaii' 5. Suport# %max relatii, min sarcin#' >. )ele!area %min problem#, min raportul' 0entru a scapa de "-onAey", mana!erul trebuie s# fie &n m#sur# s# tren personal care s# lucreze independent. /onform domnului )atsenAo stilurile de leadership sunt rezultatul de aplicare a efortului sau de focalizare cerere. )ar principalul lucru s# v# amintii dac# v# decidei s# aplice conducere situationale, c# acest tip de mana!ement se lupt# cu o re!ul# "dac# dorii lucruri de facut dreapta . )o it yourself" (ceasta este, &n termeni de conducere situaiei este stilul cel mai eficient de !estionare a dele!at. ("a cum a spus (mos 0arrish, unul dintre cei mai mari experi americani &n domeniul planific#rii producie "i de comercializare4 "/ei mai buni lideri cei care se incon=oara cu colaboratorii mai de"tept dec$t ei &n"i"i." /onducerea Situational poate a=uta la stabilirea unui loc de munc# eficient# a oric#rei societ#i, "i optim distribuite &n r$ndul an!a=ailor s#i autoritate deplin#. 0otrivit Ser!hei )atsenAo, dac# va fi implementat# &n mod corespunz#tor de conducere situaionale, dele!area de autoritate trebuie s# dea libertatea de care fiecare lider vrea s# sape.

Leadership este "n !rafic

*n cursul activit#ii sale de ofier treptat se mut# de la un stil de conducere la altul. (cesta poate fi afi"at prin curba de conducere situaionale. )e exemplu, dac# ai urm#ri calea de orice an!a=at al &ntreprinderii, atunci curba va ar#ta, dup# cum se arat# &n fi!ur#. 0otrivit Ser!hei )atsenAo, "eful de sclav noi !enereaza un tip special de relaie &n care accentul este direcionat la atin!erea obiectivelor "i construirea unor relaii personale este minim. (cest stil de mana!ement directiv#. /apul este &nc# nu foarte bine con"tieni de an!a=at "i an!a=atul stie este conducerea r#u, astfel &nc$t capul prezinta an!a=at cum "i ce s# fac#, s# l introduce re!lement#ri interne, care este an!a=at &ntr o introducere la ofier. ?u conteaza prea mult# experien# a individului &n orice caz, orice an!a=at &ncepe drumul s#u &n &ntreprindere, respectand stilul de directiv# de mana!ement.

(poi, an!a=aii &n mod constant face ceea ce spune "eful. +espectiv %dac# defeciunea nu este' un nou venit fiind mai de &ncredere. ,reptat, capul mai puine "i mai puine ridic# probleme, "i o mai mare atenie pentru familiarizarea cu an!a=atul. 7data ce an!a=atul a trecut de stadiul de "orient#ri" "i are de=a sa familiarizat cu procesul, poti sa te duci la o nou# faz# atunci c$nd accentul pe problema &nc# mare, dar acum avei posibilitatea s# pun# un accent "i relaiile personale. 0entru a determina stilul de conducere este necesar s# se ia &n considerare trei elemente4 un mana!er, subordonat, "i situaia "/onectat" la un al doilea stil de conducere este coachin! %S3', acesta este un eveniment &n acest proces. *n aceast# perioad# &n care suprave!hetorul "i subordonate sunt &n c#utarea cele mai bune idei "i soluii pentru a realiza sarcina. /apul &nva# subordonat lui, a=ut$ndu l atin!e rezultatul "i, treptat, &i d# toate cuno"tinele necesare cu care se poate rezolva problema. 0e !rafic curba de conducere a situaiei ar trebui s# menioneze zona de confort a"a numita. Este &n coordonatele mentorin! stil de conducere %S3'. (cest nume a fost, deoarece acesta a fost &n zona de mana!er "i an!a=at face &mpreun# o sin!ur# sarcin# "i, dac# un subordonat nu a reu"it s# l fac#, mana!erul &nsu"i poate efectua &ntotdeauna prin intermediul. Ci toat# lumea se simte confortabil. )e asemenea, pe curba de conducere situaional este prezent punctul de risc. (cesta este situat &n partea de sus a parabol#, "i afi"eaz# situaia c$nd slave a a=uns la o astfel de calificare, atunci c$nd el este !ata s# r#spund# pentru rezultatul final al aciunilor sale atunci c$nd el a &nv#at totul. Ci a"a este la mana!erul de risc permite unui subordonat intr o opera independent, cu care vine "i responsabilitatea. ,rebuie menionat faptul c#, pe l$n!# punctul de acolo este o zona de risc "i de risc, care este pe !rafic pentru a corespunde stilului de leadership de spri=in %S5'. *n aceast# zon#, "eful trimis un subordonat s# lucreze independent, dar el nu era si!ur c# subordonate va a=un!e la un rezultat. La r$ndul s#u, subordonat nu este, de asemenea, at$t de si!ur. 0otrivit Ser!ey )atsenAo cele mai multe ori se produce deoarece mana!erii nu "tiu cum s# &nvee "i lansat ca o lucrare independent de un om care nu este pre!#tit pentru ea. /$nd un subordonat nu mi termin studiile atunci c$nd el nu a fost &nc# &n m#sur# s# "i asume

<

responsabilitatea pentru munca lor cu orice problema, el solicit# asisten# a capului. /ap, desi!ur, nu poate ne!a elevul s#u "i a obine o situaie &n care capul, dar opera sa an!a=at, de asemenea, rezolv# problema. (semenea probleme sunt denumite &n ar!ou mana!eri de maimu#, care &nseamn# "maimu#". Ci aceste "maimue" poate fi un set lider. 0entru a scapa de "-onAey", mana!erul trebuie s# poat# instrui personalul pentru tranziia c#tre munc# independent. 0otrivit Ser!ey )atsenAo necesitatea de a oferi &ncredere de subordonai, c# a a=uns la statutul de /redin# &n abilit#ile lor "i a competenelor. /ele mai pl#cut# "i cel mai bun stil de mana!ement, a"a cum am menionat mai sus este dele!area %S>'. *n aceast# etap# mana!erul pune doar problema "i de a examina performanele sale cu privire la rezultatul. Ser!hei )atsenAo consider# c# aceste stiluri de mana!ement exista &n scopul de a mai &nele!e om "i s# decid# care mod de abordare pentru a obine rezultate bazate pe o anumit# persoan# este cel mai bun. )up# ce toi oamenii au caractere diferite, educaie, formare profesional# ... "i principala sarcin# a capului pentru a contribui la !#sirea unui subordonat la modul &n care va fi mai u"or s# se mute "i mai u"or pentru a a=un!e la rezultatul final. /$nd "i cum s# !estioneze &n mod eficient . Liderism Situaional este situaionale "i care se aplic# la o anumit# persoan# "i situaie. 0entru a determina stilul de conducere, &n orice caz particular, trebuie s# ia &ntotdeauna &n considerare trei elemente4 cap, situaia subordonate. (ceste trei elemente, "i v# a=ut# s# ale!ei stilul de conducere. Este demn de amintit c# !radul de dorina de a subordona const# din dou# elemente4 capacitatea de a desf#"ura activitatea "i motivaia lor de a lucra. #odalitatea posibila de or!anizarea unui trainin! $biecti%ele i rezultatele de formare

Scopul i rezultatul: (flarea cum putem !estiona oameni "i echipe &n diferite situaii, conducerea cre"tere stil de comunicare "i de potenial personal. &udien a int: ,op mana!erii care sunt interesai &n !#sirea unor modalit#i de dezvoltare a afacerilor, optimizarea structurilor or!anizatorice "i cre"terea competitivit#ii or!anizaiei &ntr un mediu &n schimbare, antreprenorii individuali, care a creat de la zero afacerea. Tip de curs: 7 serie de trainin!uri cu utilizarea de metode de &nv#are activ#4 o analiz# a cazurilor problemei, =ocuri de rol playin!, schimbul de experien# "i consiliere reciproc#, studii de caz. Numrul de participan i: 1@ 3D persoane 'urata: @ zile %< ore pe zi'

Con inutul cursului 0rincipalele subiecte de instruire pe tema "Liderism Situational" ,ema 14 bazele metodolo!ice ale teoriei or!anizaiei

1D

E 7r!anizarea "i locul s#u &n cuno"tinele "tiinifice E 7r!anizaia ca un sistem E 7r!anizaional# "i modele culturale de dezvoltare ale companiilor moderne E ,ipuri de or!anizaii "i structuri or!anizatorice E /ultur# or!anizaional# E -anual ca o activitate or!anizatoric# E Festionarea ca activitate creatoare &n comun ,ema 34 7r!anizational 2ehavior

E /onceptul "i esena a comportamentului or!anizaional E /omportamentul de !rupuri &n cadrul or!anizaiei E Leadership "i putere E /onflictele &n or!anizaie E Festionarea comportamentul individual E Festionarea comportamentul !rupurilor E Festionarea de dezvoltare a or!anizatiei ,ema 54 Strate!ic -ana!ementul +esurselor 9mane

E Strate!ic -ana!ementul +esurselor 9mane E ,ehnolo!ie -ana!ement Strate!ic +esurselor 9mane E

11

competenelor cheie .+ profesioni"ti

,ema >4 Liderismul &n criz#

E ,ipuri de crize &n or!anizaie E ,ehnolo!ia pentru a dep#"i criza &n or!anizaie E -ana!ementul resurselor umane &ntr o situaie de criz# ,ema @4 /omunicative Liderismului

E ,ehnolo!ia de comunicare a Liderului E ,ehnolo!ie combaterea manipulare E ,ehnolo!ie impact E /onectivitate ,ehnolo!ie ,ema ;4 Secretele superliderstva

13

E Super o or!anizaie de conducere, ca resurs# de dezvoltare E Emoional# competen# mana!er E 7r!anizaional# competen# mana!er E Expert competen# mana!er

15