Recenzia unei cri

Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului

(Stephen P. Robbins, Editura Meteor Press, 2006)

Masterand: Silisteanu Radu

Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului

(Robbins, Stephen P., Editura Meteor Press, 2006)

Despre autor: Stephen P. Robbins este unul dintre specialitii de frunte din domeniul mana ementului. El a primit titlul de doctor de la !ni"ersitatea din #ri$ona. %up& finali$area studiilor sale postuni"ersitare, %r. Robbins a predat la mai multe uni"ersit&i, actualmente este membu al corpului profesoral de la !ni"ersitatea de Stat din San %ie o. 'ercet&rile sale s(au concentrat asupra conflictelor, puterii, a policitilor adoptate de or ani$aii precum i de$"oltarea eficient& a abilit&i interpersonale. #rticolele sale cu pri"ire la aceste subiecte au ap&rut )n re"iste de specialitate, cum ar fi *usiness +ori$ons, *usiness and Economic Perspecti"es, ,he -ournal of Mana ement Education, .nternational Mana ement. /n ultimii ani, %r. Robbins i(a fost petrecut ma0oritatea timpului s&u scriind manuale. '&r1ile sale sunt utili$ate )n pre$ent )n mai mult de 200 de cole ii 3i uni"ersit&1i din S!#. Despre carte: 'artea 4#de"&rul i numai ade"&rul despre mana ementul personalului5, scris& de Stephen P. Robbins 3i ap&rut& la Editura Meteor Press )n anul 2006, pre$int& conclu$iile celor mai importante studii )n domeniul Mana ementului de Personal, fiind un bestseller pe plan mondial ce ofer& soluii reale problemelor comple6e cu care se confrunta orice mana er )n acti"itatea de $i cu $i. Mai mult dec7t o carte, lucrarea de fa& este un hid de mana ement, care cuprinde o serie de principii eseniale pentru oricine urmea$& sau dorete s& urme$e o carier& )n mana ement. 'artea este structurat& )n 10 p&r1i dup& cum urmea$&8 1. #de"&rul despre an a0are 2. #de"&rul despre moti"are 9. #de"&rul despre munca de conducere :. #de"&rul despre comunicare ;. #de"&rul despre formarea echipelor 6. #de"&rul despre 1inerea conflictelor sub control <. #de"&rul despre stabilirea sarcinilor de lucru 2. #de"&rul despre e"aluarea acti"i1ii =. #de"&rul despre )nf&ptuirea schimb&rii 10. ')te"a considera1ii despre controlul comportamentului Referitor la an a0are, Robbin sus1ine c& cei mai mul1i dintre noi cred cu t&rie c& tr&s&turile de caracter anticipea$& comportamentul oamenilor. >amenii se comport& diferit in situa1ii diferite, dar )nclin&m s&(i clasificam )n func1ie de tr&s&turile lor , s& ne impunem propriile aprecieri )n le &tur& cu acestea 3i s&(i e"alu&m pe oamnei )n ba$a acestor clasific&ri. /n procesul de selec1ie a personalului din ma0oritatea or ani$a1iilor se pune accentul pe tr&s&turile de caracter, acord7ndu(se o aten1ie e6a erat& modului )n care candida1ii se pre$int& la inter"iu, nelu7nd )n calcul faptul c& despre comportamentul "iitor al unei persoane "orbe3te cel mai bine comportamentu ei din trecut, a3a cum )nsu3i Robbins afirm&. ?u doar specili3tii din recrutare sau acele persoane care lucrea$& in deaprtamentu de Resurse umane al unei or ani$a1ii trebuie s& 3tie s& discute cu un poten1ial an a0at. >rice 2

mana er este implicat )n procesul de an a0are a personalului din departamentul pe care )l conduce. Prin urmare, orice mana er trebuie s& 3tie cum se desf&3oar& )n mod adec"at un inter"iu 3i ce calit&1i, aptitudini, competen1e caut& la "iitorul an a0at. @orbind despre moti"are, mul1i an a0a1i consider& c& rela1ia dintre munc& 3i r&splat& este slab&.'au$a este aceea c& mul1i an a0atori r&spl&tesc multe lucruri, numai munca nu. %rept urmare, ace3tia nu se simt moti"a1i la locul de munc& pentru c& percep e6isten1a unor rela1ii slabe )ntre efort 3i re$ultat, )ntre munca depus& 3i recompensele pe care le primesc 3i cele pe care le doresc. %rept urmare, dac& an a0a1ii nu sunt moti"a1i, )n mare marte este "ina mana erilor 3i a practicilor 3i cadrul or ani$a1iei. Pentru a face ca an a0a1ii s& de"in& mai producti"i este necesar& cre3terea cheltuielilor cu pre &tirea profesional&, )mbun&t&1irea condi1iilor de munc& 3i eliminarea oric&rui obstacol care l(ar putea )mpiedica pe an a0at s& preste$e o munc& de cea mai buna calitate. ,oate aceste m&suri amintite, duc nu numai la cre3terea producti"it&1ii c7t 3i a moti"a1iei 3i satisfac1iei an a0atilor. /n ceea ce pri"e3te ade"&rul depre munca de conducere, putem afirma cu )ncredere faptul c& atunci c7nd a"em )ncredere )n cine"a ne ba$&m pe faptul c& acesta se "a comporta )n mod onest 3i fidel, c& este un om de cu"7nt, care face ceea ce spune. /ncrederea este esen1a muncii de conducere, pentru c& nu po1i s& fii conduc&torul unor oameni care nu au )ncredere )n tine. '7nd an a0a1ii au )ncredere )n conduc&torul lor, ei sunt dispu3i s& suporte ac1iuniilor acestuia, fiind )ncre$&tori )n faptul c& acesta nu "a abu$a de drepturile 3i de interesele lor. Prin urmare putem a"ea )ncrederea an a0a1ilor dac& suntem deschi3i, corec1i, spunem ceea ce sim1im, spunem ade"&rul, suntem consec"en1i, ne respect&m promisiunile 3i, de ce nu, p&str&m secretele. %ac& "orbim despre comunicare, do"e$ile arat& c& mana erii performan1i tind s& alea & mai bine mi0loacele de comunicare dec7t cei neporforman1i. 'u alte cu"inte, ei au o capacitate superioar& de a &si mi0locul adec"at al ambi uit&1ii pe care o presupune comunicarea. 'eea ce este foarte important de re1inut )n ceea ce pri"e3te comunicarea este faptul c& $"onurile care apar )n cadrul unei or an$a1ii pot fi o do"ad& a lipsei comunic&rii dintre departamentele de coordonare 3i cele de e6ecu1ie.#cestea nu ar trebui ne li0ate deoarece pot fi un factor ma0or de distra ere a aten1iei an a0a1ilor. 'onducerea or ani$a1iei trebuie s& urm&reasc& $"onurile 3i s& r&spund& problemelor de care se lea & acestea. Mana erii inteli en1i accept& e6isten1a acestor $"onuri 3i le folosesc )n mod benefic pentru a identifica problemele pe care an a0a1ii le consider& importante 3i care au 3anse de a produce nelini3te. Ei "&d )n $"onuri at7t un filtru, c7t 3i un mecanism de feed(bacA menit s& e"iden1ie$e problemele pe care an a0a1ii le consider& rele"ante. /n ceea ce pri"e3te ade"&rul depre formarea echipelor, acestea au de"enit un mi0loc esen1ial de structurare a acti"it&1ilor profesionale. Principalele componente ale unei echipe eficiente pot fi )ncadrate )n patru cate orii enerale. Prima cate orie este felul )n care lucrea$&. # doua se refer& la compo$i1ia echipei. # treia include resursele 3i al1i factori conte6tuali care determin& eficien1a echipei. !ltima cate orie este repre$entat& de "ariabilele de proces care reflect& ceea ce se petrece )n s7nul echipei 3i influen1ea$& eficacitatea acesteia. Personalitatea are o influen1& semnificati"& asupra comportamentului echipei. Mai precis, echipele care ob1in un scor mare )n ceea ce pri"e3te ni"elul mediu de socibilitate, a reabilitate, con3tincio$itate 3i stabilitate sufleteasc& tind s& fie mai apreciate de mana eri pentru re$ultatele ob1inute. E6ist& )ns& 3i oameni care )n mod inerent nu sunt potri"i1i pentru munca )n echip&. Ei sunt ni3te solitari sau sunt persoane care "or s& fie apreciate pentru reali$&rile lor indi"iduale. E6ist& )ns& foarte multe or ani$a1ii care au )ncura0at permanent reali$&rile indi"iduale. /n aceste sens, au creat medii ce lucru competiti"e )n care numai cei puternici supra"ie1uiesc.