COALA NAIONL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE
LUCRARE DE DISERTAIE
ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N
MOTIVAREA ANGAJAILOR
N CADRUL S.C. GOPO S.R.L.
COORDONATOR:
Prof. Uni. Dr. DUMITRU IACOB
Pr!"#r#$or %ni. CATALINA CICEI
MASTERAND:
NEGRU ANA MARIA
BUCURETI
F!&r%#ri! '())
2
CUPRINS
INTRODUCERE * '
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA
MANAGERIAL * +
1. 1. Comunicarea concept, caracteristici, tipuri de comunicare / 4
1. 1. 1. Procesul de comunicare managerial /
1. 1. 2. Re!ele de comunicare / "
1. 1. #. $ariere %n comunicare &i cile eliminrii acestora / '
1. 2. Stiluri de conducere &i comunicare / (
1. 2. 1. )endin!e actuale %n *ormarea managerilor / 11
1. #. Principalele tipologii de comunicare managerial / 12
1. #. 1. Comunicarea %n organi+a!ii &i noile te,nologii %n acest domeniu / 1#
CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA
FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A PERSONALULUI * ),
2. 1. -oti.area concept, *actori moti.a!ionali / 1"
2. 1. 1. Procesul moti.a!ional / 1'
2. 2. )eorii ale con!inutului moti.rii / 1(
2. #. )eorii ale procesului moti.rii / 2/
2. 4. 0inamica grupului de lucru / 22
2. 4. 1. Puterea &i in*luen!a %n organi+a!ii / 22
2. 4. 2. Roluri %n grupul de lucru participare &i comunicare / 2#
2. 4. #. Con*lictul organi+a!ional tipologii, cau+e &i strategii de gestionare/24
2. . 1daptarea la sc,im2are / 2"
CAPITOLUL III. STUDIU DE CA-: ANALI-A COMUNICRII
MANAGERIALE N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA
N MOTIVAREA ANGAJAILOR * '.
#. 1. Pre+entarea companiei S.C. 3opo S.R.4. / 25
#. 1. 1. In*luen!a *actorilor economici %n de+.oltarea S.C. 3opo S.R.4. / 25
#. 2. 6tapele de cercetare / #1
#. 2. 1. 0e*inirea o2iecti.elor / #2
#. 2. 2. 6la2orarea ipote+elor /##
#. 2. #. 6&antionarea &i aplicarea c,estionarului / #4
#. #. 1nali+a re+ultatelor / #4
#. 4. Conclu+iile studiului de ca+ / 4/
CONSIDERAII FINALE * +'
BIBLIOGRAFIE * +/
ANE0E * +1
#
IN)R70UC6R6
8Comunicarea are drept o2iecti. moti.area unui
anumit compartiment sau in*luen!area acestuia &i
este un proces %n cadrul cruia, dou sau mai
multe persoane, sc,im2 in*orma!ii &i
con&tienti+ea+ sensul acestora.9
1
-oti.ul pentru care am ales sus!inerea acestei teme este %n principal dorin!a de
a cunoa&te apro*undat situa!ia, caracteristicile, perspecti.ele, atri2u!iile unui maneger
speciali+at %n resurse umane &i, implicit, %n comunicare managerial, deoarece %mi
doresc ca %n ca+ul %n care .oi ocupa o ast*el de po+i!ie, toate aceste lucruri s mi se
par *ire&ti, sa nu imi *ie necunoscute &i situa!iile i.ite s nu m dep&easc.
Perioada economic di*icil %n care se a*l ma:oritatea organi+a!iilor din
Rom;nia %n actualul conte<t economic o2lig managementul acestora la e*icienti+area
ac!iunilor prin alocarea 2ugetelor de mar=eting. >n acest sens, in.esti!iile %n
comunicare tre2uie s ai2 o anumit *inalitate &i s se re%ntoarc %nmul!it %n companie.
>n acest situa!ie se a*l &i comunicarea managerial &i msura %n care aceasta
in*luen!ea+ moti.area anga:a!ilor, %ndeose2i %n situa!iile de cri+, accentuate tot mai
mult %n ultimii doi ani de ctre o alt cri+ &i anume cea *inanciar. >n urma unei lungi
e.olu!ii, con!inutul politicii de personal s?a di.ersi*icat. >n pre+ent, *inalitatea
*unc!iunii de personal este du2l &i tre2uie s reali+e+e integrarea o2iecti.elor sociale
%n o2iecti.ele economice @adic s concilie+e constr;ngerile economice cu ne.oile de
de+.oltare uman &i socialA &i s integre+e / coordone+e di.ersele aspecte ale gestiunii
resurselor umane %ntr?o politic social cadrul social al strategiei %ntreprinderii. >ns
cre&terea importan!ei acordate domeniului resurselor umane nu repre+int o
su2e.aluare a celorlalte categorii de resurse. 0in contr, situa!iile pre+ente %n marile
*irme la ni.el glo2al, demonstrea+ *aptul c o *irm %&i pstrea+ statutul de %nalt
competiti. doar %n condi!iile %n care %ntreg sistemul de management al acesteia este
per*ormant, a&adar &i dac are un management per*ormant %n utili+area resurselor
umane. Se cunoa&te *aptul c acti.itatea de conducere condi!ionea+ decisi. calitatea &i
per*orman!ele oricrei organi+a!ii din oricare domeniu de acti.itate. Prin sta2ilirea de
standarde, o2iecti.e &i priorit!i, a re!elei de comunicare, specialistul %n management
poate s aduc sc,im2ri %n per*orman!a de +i cu +i a organi+a!iei. 1cesta poate,
1
0uic, 1ni&oara Management, edi!ia a II a, re.i+uit &i adugit, 6ditura $i2liot,eca, );rgo.i&te,
2//(, p. 1#/
4
permanent, s in*luen!e+e o organi+a!ie, prin sta2ilirea unei .i+iuni strategice &i a
o2iecti.elor pe termen lung .1&adar, actualitatea &i necesitatea a2ordrii pre+entei
teme, 8Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor9,este de necontestat.
4ucrarea este structurat %n trei pr!i principale, ast*elB primul capitol, denumit
8Aspecte teoretice privind comunicarea managerial9, repre+int o a2ordare teoretic
a temei studiate, pre+ent;nd conceptul de comunicare managerial &i a principalelor
sale caracteristici, rolul &i *unc!iile pe care le %ndepline&te %n sistemul de management
al organi+a!iei, ale crei stiluri de conducere .or *i corelate cu stilurile de comunicare,
*iind pre+entat %n acest sens &i o clasi*icare a stilurilor de conducere a tendin!elor
actuale %n *ormarea managerilor. 4egat de acest aspect, .a *i anali+at &i rela!ia dintre
leader &i anga:a!i, prin e.iden!ierea modului %n care leaderul poate sc,im2a atitudinea
acestora @2ene*ic sau nu pentru o2iecti.ele organi+a!ieiA. >n %nc,eiere, .or *i pre+entate
principalele tipologii de comunicare managerial, respecti. comunicarea *ormal, cea
in*ormal, precum &i noile te,nologii din domeniul comunicrii %n organi+a!ii. >n cea
de?a doua parte, cuprins %n cel de?al doilea capitol, 8Influena comunicrii
manageriale asupra funciei de antrenare motivare a personalului9, este pre+entat
at;t conceptul de moti.are c;t &i cel de proces moti.a!ional, pentru *iecare *iind
e.iden!iate teoriile manageriale ela2orate de speciali&tii %n domeniu. )ot %n acest
capitol este anali+at dinamica grupului de lucru, puterea &i in*luen!a pe care o e<ercit
%n organi+a!ii, rolul grupului de munc din punct de .edere al participrii &i
comunicrii, dar &i con*lictul organi+a!ional, cau+ele &i strategiile de gestionare ale
acestuia, ca ne.oie at;t a indi.idului c;t &i a organi+a!iei de a se adapta sc,im2rilor
mediului intern &i e<tern, situa!ii %n care comunicarea de!ine un rol central. Cocusul
lucrrii %n repre+int %ns cel de?al treilea capitol, %n care prin intermediul unui studiu
de ca+ am reali+at 8Analiza comunicrii manageriale n cadrul S.C. Gopo S.R.. !i a
rolului acesteia n motivarea anga"ailor9. 1st*el, s?a pornit de la pre+entarea general
a companiei la anali+a rolului &i importan!ei planului de a*aceri, a planului de
mar=eting, studiul pie!ei, identi*icare concuren!ilor, ela2orarea strategiei de mar=eting
&i a planului managerial, pentru ca apoi s se poat reali+a anali+a comunicrii
manageriale &i a se e.iden!ia modul %n care aceasta in*luen!ea+ moti.area anga:a!ilor
la aceast *irm, prin intermediul unei metode de cercetare cantitati.e @aplicarea unui
c,estionar dup reali+area studiului literar &i dup alegerea e&antionului &i a
o2iecti.elor cercetriiA.

4ucrarea se %nc,eie printr?un set de conclu+ii &i recomandri pri.ind at;t partea
teoretic, c;t &i partea practic a temei de+2tute.
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND
COMUNICAREA MANAGERIAL
). ). Co2%ni3#r!# 4 3on3!"$5 3#r#3$!ri6$i3i5 $i"%ri 7! 3o2%ni3#r!
Reali+rile *iecrei organi+a!ii constituie re+ultatul muncii tuturor anga:a!ilor.
Cooperarea acestora depinde nu numai de .aloarea unei sc,eme de organi+are, oric;t
de per*ect ar *i aceasta, ci &i de comunicarea intern. Pentru punerea %n concordan! a
sarcinilor par!iale %n con*ormitate cu o2iecti.ele sta2ilite, pentru in*luen!area ac!iunii
anga:a!ilor %n .ederea acestui scop comun, pentru luarea unor deci+ii care s
corespund situa!iei concrete este indispensa2il un *lu<, ascendent &i descendent, de
comunicri de mesa:e &i transmiteri de in*orma!ii. 1nga:a!ii doresc s *ie in*orma!i &i
s poat comunica cu managerii lor. Comunicarea intern e*icient din cadrul unei
organi+a!ii constituie o 2a+ sigur pentru reali+area o2iecti.elor, asigur o coordonare
mai str;ns %ntre di*eritele compartimente de munc &i contri2uie la crearea unui climat
de %ncredere.
Comunicarea managerial nu poate *i pri.it doar ca o comunicare interuman
deoarece are ca scop speci*ic &i mi:loace proprii de reali+are. 1ceasta nu este ce.a
propriu unei persoane ci o rela!ie comple< %ntre conductori &i condu&i, menit s
asigure reali+area unui sc,im2 de mesa:e, de in*orma!ii, de puncte de .edere %ntre
ace&tia, %n scopul de a asigura des*&urarea unei acti.it!i per*ormante. Comunicarea
managerial nu se reali+ea+ la %nt;mplare. -isiunea ei const %n spri:inirea aplicrii
strategiei organi+a!iei.
Un management de succes implic, printre altele, &i o comunicare
interpersonal e*icient prin care se transmit &i se recep!ionea+ idei, *apte, opinii,
atitudini &i sentimente. )ransmiterea se *ace *ie .er2al, *ie non.er2al sau mi<t &i
generea+ o anumit reac!ie.
Comunicarea %ntr?o organi+a!ie se clasi*ic %n *unc!ie de urmtoarele criterii
2
B
Dup sensul n care sunt transmise informaiile comunicrile pot *iB
descendente, ascendente &i ori+ontale.
2
0uic, 1ni&oara Management# ediia a II a# revizuit !i adugit, 6ditura $i2liot,eca, );rgo.i&te,
2//(, pp. 1#1 ? 1##
"
Comunicarea descendent *ormea+ *lu<ul comunicrilor *ormale &i constau
din in*orma!ii, mesa:e emise &i transmise su2ordona!ilor de ctre top managementul
organi+a!iei. Prin intermediul comunicrii descendente se urmre&te implementarea
strategiilor *irmei, atingerea o2iecti.elor &i transmiterea ordinelor, regulilor &i
procedurilor. Comunicarea ascendent cuprinde in*orma!iile transmise de la ni.elurile
in*erioare ctre cele superioare ale organi+a!iei. Prin intermediul acestui tip de
comunicare, su2ordona!ii transmit managerilor pro2lemele cu care se con*runt,
re+ultatele pri.ind acti.itatea lor, propuneri pri.ind %m2unt!irea acti.it!ii, etc.
>n a*ar de acest tip de comunicare, %n organi+a!ii, %ntre di*eritele .erigi
structurale are loc &i o comunicare ori+ontal, care repre+int sc,im2ul de in*orma!ii
%ntre colegii de munc at;t %n interiorul compartimentelor, c;t &i %ntre compartimentele
organi+a!iei.
n funcie de natura simbolurilor folosite# comunicrile pot *iB orale @.er2aleA,
scrise &i non.er2ale.
Comunicarea oral @.er2alA este cea mai *olosit %n comunicarea
interpersonal. 7amenii pre*er comunicarea *a! %n *a! deoarece aceasta asigur o
ac!iune direct, nemi:locit, asigur transmiterea semnalelor in*orma!ionale multiple,
cone<iunea in.ers imediat &i a2ordarea personal.
Comunicarea scris rapoarte, scrisori, note, %nsemnri, o2se.a!ii, etc. este
*olosit, de regul, atunci c;nd in*orma!iile cuprinse %n mesa:e tre2uie di*u+ate mai
multor persoane, la loca!ii mai %ndeprtate sau c;nd este necesar s se pstre+e ceea ce
s?a transmis.
Comunicarea non.er2al se e<prim nu cu a:utorul cu.intelor, ci repre+int
di*erite ac!iuni sau comportamente ale oamenilorB intonarea, tim2rul, su2linierea &i
e<presiile *e!ei. 1cest tip de comunicare se reali+ea+, de regul, incon&tient sau
semicon&tient &i constituie, %n acela&i timp, o 2un parte dintre mesa:ele transmise &i
recep!ionate. 6le au loc, de cele mai multe ori, %n %nt;lnirile personale.
). ). ). Pro3!6%8 7! 3o2%ni3#r! 2#n#9!ri#8:
Un proces de comunicare implic urmtoarele elemente de 2a+
#
B emi!torulD
receptorulD mesa:ulD canale de comunicareD cone<iunea in.ers.
#
Ristea, 1na? 4ucia ? Mar$eting premise !i provocri ale economiei nalt competitive, 6ditura 6<pert,
$ucure&ti, 2//", pp. 214 ? 21"
'
>n *igura numrul 1 este pre+entat un model al procesului de comunicare
interpersonal, at;t %n ceea ce pri.e&te elementele componente c;t &i etapele acestuia.
Cigura nr. 1. -odel al procesului de comunicare interpersonal
4
%mitorul este persoana care dore&te ca ideile, g;ndurile, inten!iile,
concep!iile, g;ndurile &i emo!iile sale s a:ung la alte persoane printr?un canal de
comunicare. 6l tre2uie s codi*ice mesa:ul su, s aleag sim2olurile din care este
*ormat comunicarea &i s aleag mi:locul de comunicare.
Mesa"ul repre+int *orma con&tienti+at a sim2olurilor transmise receptorului
printr?un anumit canal.
Receptorul decodi*ic sim2olurile pe care le con!ine mesa:ul &i interpretea+
importan!a &i sensul acestora pentru el. >n ca+ul %n care receptorul reac!ionea+ la
mesa:ul emi!torului printr?o comunicare de rspuns, se creea+ cone&iunea invers,
iar %n lips de cone<iuni in.erse procesul de comunicare un caracter unilateral.
Prin canalul de comunicare se %n!elege traseul prin care mesa:ele emi!torului
par.in receptorului. 6<ist dou tipuri de canale de comunicareB canale de comunicare
*ormale &i canale de comunicare in*ormale

.
). ). '. R!;!8! 7! 3o2%ni3#r!
' reea de comunicare reprezint ansam(lul relaiilor de comunicare ale
indivizilor participani la procesul cominicaional realizate cu a"utorul flu&urilor
informaionale
)
. >ntr?o organi+a!ie, canalele de comunicare *ormea+ a&a +isele re!ele
de comunicare, acestea leg;nd elementele structurii organi+atorice %ntr?un tot unitar.
1ceste re!ele cuprind at;t canalele de comunicare *ormale c;t &i in*ormale.
4
SursaB Ristea, 1na? 4ucia ? Mar$eting premise !i provocri ale economiei nalt competitive, 6ditura
6<pert, $ucure&ti, 2//"m p. 21

I(idem, pp. 21 ? 21"

"
Eoicu, -onicaD Costac,e, Rusu A*C ul comunicrii manageriale, 6ditura 0anu2ius, $rila, 155(,
p.1#
(
>n practic, se %nt;lnesc trei tipuri de re!ele de comunicare
'
B desc,ise, %nc,ise &i
com2inate. >n reelele de comunicare desc+ise, *lu<ul dispo+i!iilor, ordinelor sau
in*orma!iilor poate *i oprit, %n sensul c acest *lu< are loc p;n la elementul structurii
organi+atorice care este situat la s*;r&itul canalului. 0e asemenea, *lu<ul se poate opri
la un element intermediar care din di*erite moti.e %mpiedic comunicarea &i nu poate *i
ocolit. >n reelele nc+ise, elementele intermediare sau piedicile *ie c lipsesc, *ie c
pot *i ocolite. Reelele com(inate %m2in cele dou principii anterioare de proiectare &i
sunt caracteristice organi+a!iilor mari cu mai multe ni.eluri ierar,ice.
Cea mai simpl *orm de re!ea de comunicare desc,is este cea linear,
denumit 8!arpe9
(
, ea caracterin+;ndu?se prin *aptul c elementele structurii
organi+atorice pe care ea le une&te se con*runt cu di*icult!i. 1ceast re!ea une&te
salaria!ii situa!i pe un ni.el ierar,ic care are, de regul, caracter in*ormal &i este la
r;ndul su element component al unei re!ele mai comple<e.
0ac numrul .erigilor situate pe ni.elul in*erior al ierar,iei nu dep&e&te
limitele diapa+onului controlului cel mai potri.it tip de re!ea de comunicare pentru o
asemenea structur de conducere este cea numit 8stea
,
9. 1ceast re!ea *ace posi2il
o2!inerea operati. a in*orma!iilor, concentrarea lor %n .eriga central &i trimiterea
acestor in*orma!ii, %n cele mai scurte termene, celorlal!i utili+atori.
Un alt tip de re!ea de comunicare este denumit 8pinten9
1/
, *iind repre+entant al
ni.elului mediu de managementD %n realitate, aceast .erig are o mare putere %ntruc;t
controlea+ in*orma!iile &i poate s?&i impun .oin!a primei persoane.
1lte tipuri de re!ele de comunicare, caracteristice %n special structurilor
*unc!ionale mari, multipro*il, sunt
11
B re!eaua de comunicare de tip 8c+io!c9, re!eaua de
comunicare de tip 8cerc9, re!eaua de comunicare de tip 8roat9, re!eaua de comunicare
de tip 8fagure de miere9, &.a. .
). ). <. B#ri!r! =n 3o2%ni3#r! >i 3:i8! !8i2in:rii #3!6$or#
Sursele 2arierelor %n comunicare pot *i at;t indi.i+ii, c;t &i organi+a!iile %n
ansam2lul lor.
'
0uic, 1ni&oara Management# ediia a II a# revizuit !i adugit, 6ditura $i2liot,eca, );rgo.i&te,
2//(, p.1#"
(
I(idem, p.1#D
5
I(idem# p. 1#"D
1/
I(idem, p. 1#'D
11
I(idem, pp. 1#( 14/.
5
*arierele individuale de comunicare sunt legate de
12
B deose2irile emo!ionale &i
tipurile de percep!ie oamenii cu un ni.el di*erit de cuno&tiin!e interpretea+ di*erit,
de regul, una &i aceea&i in*orma!ieD alegerea incorect a canalului de comunicareD
deose2irile semanticeD %n!elegerea gre&it a receptorului dac emi!torul spune una, iar
prin comunicrile non.er2ale arat cu totul altce.aD
*arierele organizaionale sunt legate de *actori proprii organi+a!iei %n
ansam2lul acesteia. Principalele 2ariere de comunicare organi+a!ionale sunt
1#
B
pro2leme de statut di*erit &i de ni.el al %mputernicirilorD di*eren!ele dintre o2iecti.ele &i
ne.oile compartimentelorD *lu<urile comunica!ionale pot s nu corespund sarcinii ce
re.ine unui grup de lucru sau %ntregii organi+a!ii. 7 in*luen! negati. asupra e*icien!ei
comunicrii dintr?o organi+a!ie o are lipsa canalelor *ormale de comunicare %ntre
di*erite compartimente care nu comunic %ntre ele.
Msurile necesare pentru eliminarea (arierelor n comunicare, pot *i &i
urmtoareleB de+.oltarea aptitudinii de a asculta acti., de a mani*esta interes *a! de
ceea ce spune interlocutorul, de a para*ra+a din c;nd %n c;nd .or2ele acestuia, pentru
ca s se con.ing c a *ost %n!eles corectD alegerea canalelor de comunicare potri.iteD
at;t emi!torul c;t &i receptorul tre2uie s se strduiasc s %n!eleag punctul de .edere
al celuilaltD *olosirea managementului 2a+at pe pre+en!a managerilor %n mase @%n
mi:locul salaria!ilorA. -anagerii tre2uie s ias periodic din 2irourile lor &i s .eri*ice
personal starea canalelor de comunicare.
). '. S$i8%ri 7! 3on7%3!r! >i 3o2%ni3#r!
1cer2a mani*estare a necesit!ii conducerii .ie!ii sociale, ca &i a di.erselor ei
sisteme &i su2sisteme i?a *cut pe unii autori s a*irme c de+.oltarea economic &i cea
social depind %n mare msur de *elul cum se reali+ea+ conducerea &i c, prin
urmare, ele ar *i 8re+ultatul conducerii9. 1spira!iile, .alorile &i c,iar supra.ie!uirea
societ!i %n !rile de+.oltate .or a:unge s depind de reali+rile, de competen!a, de
serio+itatea &i de .aloarea conductorilor
14
. >n acela&i sens se pronun! &i al!i autoriB
8Cor!a a*lat %n spatele organi+a!iilor de succes este capacitatea de a conduce9
1
.
12
Festp,alen -arie?Gelene ? Comunicarea e&terna a firmei, 6ditura C.G. $ec=, $ucure&ti, 2//(, pp.
((?5/D
1#
I(idem, pp.5/?51D
14
0ruc=er, Peter? -ro(leme actuale ale conducerii ntreprinderii, 6ditura Politic, $ucure&ti, 15'#, p.
1'.
1
$ennis, F., Nanus, $.? iderii strategii pentru preluarea conducerii, $usiness )ec, International
Press, $ucure&ti, 2///, p. 14.
1/
1proape c nu e<ist domeniu al .ie!ii &i practicii sociale care s nu *ie interesat de
pro2lematica .ast &i teri2il de actual a conducerii. 7rgani+a!iile militare, politice,
2ancare, comerciale, sporti.e, etc., *ac e*orturi nu doar pentru gsirea celor mai 2une
*orme de organi+are, a celor mai 2une structuri organi+atorice, dar &i pentru
%m2unt!irea &i per*ec!ionarea permanent a leaders,ipului. Conducerea este, *r
%ndoial, un aspect .ital al *unc!iontii tuturor sistemelor organi+a!ionale, *iind un
su2iect *oarte mult a2ordat. 0rept urmare, %n ceea ce pri.e&te stilurile de conducere,
teoriile &i modelele sunt numeroase. HStilul e<prim un mod propriu, particular, de a
g;ndi &i de a ac!iona, 2a+at pe un *ond de cuno&tin!e &i pe o structur psi,ic a
liderului9
1"
.
Primele %ncercri de studii e<perimentale asupra stilurilor de conducere
apar!in lui I. 4eJin, care, %n lucrarea 8PsKc,ologie dKnamiLue les relations
Gumanies9, a identi*icat trei stiluri, respecti.
1'
B
Stilul autoritar sau autocratic, %n care conductorul determin acti.itatea
grupului, *i<ea+ sarcinile de munc &i metodele de lucruD de&i e*icient pe termen scurt,
stilul generea+ tensiuni, nemul!umiri, *rustrri, ostilitate &i c,iar agresi.itateD
Stilul de tip democratic, %n care conductorul discut pro2lemele &i adopt
deci+iile %mpreun cu grupul, c,iar dac *ace aprecieri o2iecti.e &i realiste asupra
acti.it!ii celorlal!iD stilul este e*icace, asigur interdependen!a de ac!iune a
mem2rilor grupului, precum &i sta2ilirea unor rela!ii de 2un cola2orare &i a unui
climat socio?a*ecti. plcutD
Mi nu %n ultimul r;nd, stilul .laissez/faire0#%n care conductorul las
su2ordona!ilor si %ntreaga li2ertate de deci+ie &i de ac!iune, *urni+ea+ anumite
in*orma!ii suplimentare &i nu se interesea+ de derularea acti.it!ii, de&i la %nceput
se *a.ori+ea+ instalarea unei atmos*ere destinse, stilul generea+ o e*icien!
sc+ut, deoarece %n cadrul grupului se lucrea+ *r anga:are pro*und %n munc &i
la %nt;mplare.
4a conclu+ii apropiate a:unge &i R. 4i=ert, care, %n lucrarea 8e
gouvernement participa(le de l1entrepriseN distinge patru stiluri de conducere, &i
anumeB stilul autoritar e<plotator, stilul autoritar paternalist, stilul consultati. &i
stilul participati.. F. O. Reddin %n 8es trois 2imenssions des dirigeants9, plec;nd de
la propria teorie tridimensional a conducerii @potri.it creia .aloarea unui conductor
1"
GerseK P., $lanc,ard I., G. Oo,nson 0.6. ? -anagement of organisational (e+avior. eading 3uman
Ressourses edi!ia a EIII?aD 6ditura Prentice Gall, NeJ OerseK, 2//1, p.2(D
1'
1ng,el, Petre ? Stiluri !i metode de comunicare, 6ditura 1ramis, $ucure&ti, 2//#, p. 5
11
este dat de preocuparea pentru randamentA, e.iden!ia+ opt stiluri de munc speci*ice
conductorilorB negati., 2irocrat, altruist, promotor, autocrat cu 2un.oin!, e+itant sau
oscilant &i reali+ator. Str;nsa corela!ie %ntre un lider de succes &i trsturile de
personalitate ale lui nu a repre+entat o limit pentru speciali&ti %n pro2lema conducerii,
ci au determinat orientarea lor ctre alte .aria2ile. 1st*el, anali+;ndu?se
comportamentul liderilor, au aprut modelele comportamentale care introduc ideea
potri.it creia un lider e*icient poate a:uta la %ndeplinirea o2iecti.elor %n dou moduri,
respecti.B orientarea spre sarcini &i orientarea spre oameni.
Stilul de conducere nu e<ist %n sine, ci se particulari+ea+ %n conte<te &i
situa!ii care sunt e<trem de di.erse. 0e&i important, dimensiunea personal a
stilului de conducere nu este su*icient pentru a?i e<plica e*icien!a, at;ta .reme c;t
inter.in *actori di.er&i de natur social &i organi+a!ional. Stilul de conducere se
mani*est %n di.erse situa!ii cu care se con*runt conductorul, este dependent de
*actorii care ac!ionea+ %n situa!iile respecti.e. 1st*el au aprut a&a numitele teorii
de contingen! &i situa!ionale.
)eoriile contingen!iale se concentrea+ asupra identi*icrii .aria2ilelor ce
permit conductorilor s *ie e*icace %ntr?o situa!ie dat. Patru .aria2ile
contingen!iale in*luen!ea+ semni*icati. comportamentul conductoruluiB
caracteristicile personale ale conductoruluiD caracteristicile personalului anga:atD
caracteristicile grupuluiD structura grupului, departamentului sau organi+a!iei.
Cercetrile pri.ind conducerea e*icient s?au concentrat pe trei direc!ii
1(
B
caracteristicile personale ale liderilorD comportamentul lor, precum &i situa!iile %n care
se gsesc. 6ste imposi2il a se sta2ilii cea mai 2un cale de a conduce, .ala2il %n orice
situa!ie. 7 conducere e*icient %ntr?o situa!ie dat, s?ar putea s nu mai *ie adec.at %n
alte condi!ii.
). '. ). T!n7in;! #3$%#8! =n for2#r!# 2#n#9!ri8or
1(
Stancu, StelianD -i,ail, Nora Metode !i te+nici de conducere. 4eorie !i aplicaii, 6ditura
6conomic, $ucure&ti, 2//", p. ("D
12
Societatea %n care trim %n acest moment este marcat, pe de o parte, de
universalizarea educaiei#iar pe de alt parte de accelerarea n profunzime a
proceselor sc+im(rii
5,
. Sc,im2area este %nsemnat, %ntemeindu?se pe &i antren;nd
sc,im2ri de domeniu. Conducerea sc,im2rii ca atare a de.enit o dominant a
ac!iunii manageriale &i a pregtirii conductorilor de orice tip. )endin!a
pro*esionali+rii actelor producti.e &i totodat Npro*esionali+area conduceriiN este, de
asemenea, incontesta2il. Prin cre&terea %n comple<itate &i di.ersitate a organi+a!iilor,
conducerea acestora nu mai poate +2o.i pe terenul simplei intui!ii &i al empirismuluiD
%n consecin!, conductorul modern se pro*esionali+ea+ prin nvarea !tiinei
conducerii
67
.
-odelul presta!iei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului.
Conductorul, managerul, de.ine un analist &i %&i asum drept atri(uii funcionale
65
B
%n!elegerea, diagnosticarea, pre.ederea, controlul comportamentului organi+a!i onal. >n
arsenalul ac!iunii sale sunt incluse %n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea e<perimental. -anagementul modern reali+ea+ o desc,idere tot mai
pronun!at spre terapia divergenelor !i a conflictelor
66
# spre pre%nt;mpinarea &i
contracararea acestora ca surse de inadapta2ilitate, de re+isten! la sc,im2are. Noul
concept al snt!ii organi+a!ionale include &i de+.olt te,nicile de conducere %n
condi!iile de incertitudine &i risc, acestea *iind .alori *unc!ionale ine.ita2ile proceselor
de sc,im2are. -ultitudinea rolurilor managerului modern %nregistrea+ reordonri &i
noi accente. Cire&te, au *ost &i sunt importante rolurile rela!ionale, in*orma!ionale &i
cele deci+ionale. >n cadrul acestora, ca reac!ie la presiunile sc,im2rii, tot mai mult %n
prim plan apare dimensiunea ino.atoare a ac!iunii manageriale. 1nga:area %n ino.are, %n
crea!ie, solicit managerului trans*ormarea o2i&nuin!elor e<istente @propriile
o2i&nuin!e &i o2i&nuin!ele celor ce alctuiesc re!eaua uman a organi+a!ieiA. 4ucr;nd
asupra cuno&tin!elor, deprinderilor &i dorin!elor se pot atinge ni.ele noi de e*icien!
personal &i interpersonal, aceasta %ns doar %n msura %n care se renun! la
15
Stoica, -aria Cristina Comunicarea !i negocierea n afaceri, 6ditura )e,nopress, $ucure&ti,
2//", p. 25?##D
2/
3rigorescu,1driana, $o2,Constantin, 0o2rescu,6milian? Mar$etingul afacerilor pu(lice !i private,
6ditura Uranus, 2//', p. (1D
21
Ristea, 1na?4ucia, coord.D Ioan Cranc, EaleriuD )nsescu, 0orina, )oma, 1ndreiD )opi!a, -argareta
Mar$eting# premise !i provocri ale economiei nalt competitive, 6ditura 6<pert, $ucure&ti, 2//#, pag.
('?5"
22
I(idem, p. 55D
1#
perspecti.ele inactuale. S?a sugerat, cu %ndrept!ire, de ctre anumi!i speciali&ti %n
domeniu, c 0nucleul etic0 al ac!iunii manageriale are o importan! .ital
2#
.
Construirea unui mediu organi+a!ional etic impune un N*iltru a<iologicN %n
raport cu toate deci+iile, practicile &i scopurile managerului &i ale organi+a!iei. Se pot
da e<emple de practici nocive pentru organi+a!ie, practici %n ca+ul crora se impune
terapia etic
24
B *ormele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se %ncearc
surmontarea sau minimali+area distinc!iei dintre N2ineN &i NruN@cu situa!ia?limit %n
care se procedea+ cu 2rutalitate la su2stituirea reciproc a celor dou .alori morale
polareAD manifestarea distorsionat a 0sindromului loialitiiN, ata&amentul *a! de
organi+a!ie intr;nd %n discordan! cu datoria *a! de ade.r B este poate una din cile
cele mai sigure de a su2mina din interior o organi+a!ie, *alsa Nsolidaritate de grupN
gener;nd direct &i ire.ersi2il Nimplo+iaN organi+a!ionalD 0o(sesia imaginiiND ade.rul
este rstlmcit, scopurile de perspecti. ale organi+a!iei *iind sacri*icate pe altarul
Npercep!iei imediateN, al prestigiului *acil.
1celea&i resorturi determin &i *luctua!ia condi!iei etice a conductorului,
sus!inerea ne.oii de reali+are prin practici contrare Nintereselor de *ondN ale
organi+a!iei.
). <. Prin3i"#8!8! $i"o8o9ii 7! 3o2%ni3#r! 2#n#9!ri#8:
Indi*erent de sistemul social, %ntr?o organi+a!ie comunicarea %ndepline&te opt
*unc!iiB in*ormarea, sociali+area, moti.a!ia, dialogul, educa!ia, promo.area culturii,
distrac!ia, integrarea. 1ceste *unc!ii au o serie de trsturi comune &i anume
2
B se
e<ercit %n toate organi+a!iile, indi*erent de pro*ilul &i dimensiunile lor &i la toate
ni.elurile ierar,iceD di*er ca *orm de mani*estare &i con!inut %n *unc!ie de ni.elul
ierar,icD *acilitea+ reali+area spiritului %n ec,ipD implic *actorul psi,ologic.
Conducerea organi+a!iei dispune de mi:loace care %i permit s primeasc &i s
selecte+e in*orma!ii de la surse numeroase, s le interprete+e &i s le trans*orme %n
%ndrumri sau deci+ii &i s le transmit mai departe. -anagerii tre2uie s controle+e
calitatea cilor de comunicare &i s .eri*ice rspunsurile &i reac!iile la mesa:ele
2#
Eoicu, -onicaD Costac,e, Rusu A*C ul comunicrii manageriale, 6ditura 0anu2ius, $rila, 155(,
p.1
24
I(idem, pp. 21 ? 2#
2
1ng,el, PetreD op.cit., pp. 1// 1/#D
14
transmise &i la ne.oie s corecte+e con!inutul acestora. Mi anga:a!ii sunt depo+itari de
mari cantit!i de in*orma!ii &i mul!i dintre ei sunt e<per!i %n culegerea, prelucrarea &i
utili+area acestora. In*orma!iile de!inute repre+int o surs de noi contacte reali+ate cu
a:utorul comunicrii. >n acest sens, comunicarea managerial poate *i
2"
B
Comunicare formal apare atunci c;nd mesa:ele sunt transmise pe canale
presta2ilite. Comunicarea de sus %n :os este initiata de manageri @care de cele mai
multe ori sunt de *orma!ie te,nic &i nu se preocup de aspectele legate de comunicare
&i de modul %n care circul in*orma!iileA &i este %ndreptat ctre ni.elurile su2ordonate.
0e o2icei, este *olosit pentru transmiterea de dispo+i!ii &i directi.e, pentru e<plicarea
regulamentelor &i practicilor speci*ice organi+a!iilor, ca &i pentru delimitarea
responsa2ilit!ilor salaria!ilor.
Comunicare informal caracteri+ea+ sc,im2ul de in*orma!ii care are loc %n
a*ara canalelor de comunicare o*iciale. Comunicarea in*ormal se des*&oar %n
general prin canale create spontan. 1cestea apar &i e<ist %n mod necontrolat, se
modi*ic permanent &i operea+ la toate ni.elurile. Se poate spune c merg %n paralel
cu canalele de comunicare *ormale, mai ales dac acestea din urm sunt ine*iciente sau
dac in*ormatia care a:unge pe aceasta cale este saraca. 6ste important de su2liniat
*aptul c direc!iile *ormale de comunicare tre2uie s *unc!ione+e *r gre& pentru c
in*orma!ia circul oricum. >ns, dac ea este mediat de canalele ne*ormale de
comunicare, e<ist pericolul ca in*orma!ia s se trans*orme %n +.on sau %n 2;r* ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru *unc!ionarea de
ansam2lu a organi+a!iei.
). <. ). Co2%ni3#r!# =n or9#ni?#;ii >i noi8! $!@no8o9ii =n #3!6$ 7o2!ni%
Procesul te,nic a modi*icat &i modi*ic %n continuare mi:loacele prin care
oamenii comunic %ntre ei. 4a %nceput, a e<istat gestul, apoi a urmat cu.;ntul a crei
*onetic &i sinte+ s?a %m2og!it pe parcursul anilor.
1 urmat scrisul, care treptat a de.enit tot mai apt pentru a traduce cu.;ntul. 0in
acel moment, comunicarea s?a %ntins %n spa!iu &i %n timp, pe c;nd gesturile &i cu.;ntul
nu pot *i *olosite dec;t *a! %n *a!.
>n ta2elul numrul 1 sunt pre+entate caracteristicile principalelor mi:loace de
comunicare managerial, ast*elB
2"
0uic, 1ni&oara, op.cit., p. 1#D
1
)a2elul nr. 1. -i:loace de comunicare
C#$!9ori! 1.anta:e 0e+a.anta:e
). 7i#8o9%8 7ir!3$ A 3o2%ni3#r!# 7ir!3$: >i
i?%#8:B
A #6i9%r: f!!7&#3C r#"i7B
A "!r2i$! #r9%2!n$#r!# >i
!D"8i3#r!# r#"i7:B
? arie restr;nsD
? durata poate *i mare, solicit
g;ndirea spontanD
? e posi2il s *ie greu de
*inali+atD
? statutul emi!toruluiD
'. $ri2i$!ri "o>$#8!: 63ri6ori5
2#n7#$!5 i2"ri2#$!5 !$3.
A 7i!r6i$#$! 2#r! 7!
6!ri3iiB
A #6i9%r: 6!3r!$%8
3o2%ni3:riiB
A 3o6$ r!8#$i 63:?%$B
? operati.itate sc+utD
? nu permite *eed2ac= rapidD
? poate in*luen!a
comunicareaD
<. $ri2i$!ri $!8!9r#fi3!:
$!8!9r#2!8!5
r#7io$!8!9r#2!8!:
A o"!r#$ii$#$! =n
$r#n62i$!r!# 2!6#E!8orB
? anumite restric!ii la
%ntocmireD
? costul cre&te propor!ional cu
mrimea mesa:uluiD
+. $!8!fon A 3o2%ni3#r! !r&#8:
r#"i7: 8# ori3! 7i6$#n;:B
A #6i9%r: f!!7&#3CB
A 3o2o7i$#$! =n !D"8o#$#r!
? nu permite %nregistrarea
mesa:elorD
? mesa:ul poate *i %n!eles
gre&itD
? calitatea comunicrii
depinde de *ia2ilitatea
mesa:uluiD
/. $!8!D5 f#D: A 3o2%ni3#r! 63ri6: r#"i7:
8# 2#r! 7i6$#n;:B
A "!r2i$! #n$i3i"#r!#
2!6#E%8%iB
A 2!6#E%8 !6$! =nr!9i6$r#$B
A 2!6#E%8 "o#$! fi %>or 7!
=n;!8!6 >i 7! 7!3o7ifi3#$B
? comunicare impersonalD
? nu permite *eed2ac= rapidD
? nu asigur %ntotdeauna
controlul primirii mesa:elorD
? calitatea comunicrii este
*unc!ie de *inalitatea
ec,ipamentuluiD
,. $!8!f#D5 f#D:
1. 3#83%8#$or%8
P idem punctul plus
asigurarea comunicrii
.er2aleD
P permite *eed2ac=D
P comunicare operati.D
? calitatea comunicrii este
*unc!ie de *ia2ilitatea
ec,ipamentuluiD
? cost relati. mareD
1"
F. in$!rn!$
P mesa:ul poate *i anticipat &i
%nregistratD
? calitatea comunicrii este
*unc!ie de *ia2ilitatea
ec,ipamentuluiD
1st*el, se poate o2ser.a cum re!elele de comunicare interne @IntranetA
e*icienti+ea+ comunicarea interdepartamental &i comunicarea interindi.iduala
ori+ontal, economisind timpul *i+ic al anga:a!ilor care pot presta alte acti.it!iD %n al
doilea r;nd, simpli*ic procesul de consultare a anga:a!ilor &i cel de transmitere a
deci+iilor, deci comunicarea pe .ertical.
>n *ine, *olosirea Intranetului &i a calculatorului %n general de!ine o mare
pondere a comunicrii *ormale comparati. cu comunicarea in*ormal @pri.ilegiat mai
ales de situa!iile de comunicare directa &i .er2al a anga:a!ilorA mic&or;nd riscul de
de+.oltare a structurilor in*ormale 8paralele9 cu structurile *ormale, cu de+a.anta:ul
scderii coe+iunii interne.
1ccesul la 2ncile de date &i constituirea de 2nci de date proprii e*icienti+ea+
acti.itatea organi+a!iei %ntruc;t se elimin timpul necesar pentru stocarea &i cutarea
in*orma!iilor care %n sistemul 8clasic9 @pe suport scris, %ndosariatA ocup *oarte mult
din timpul anga:atilor, cer;nd posturi speciale destinate acestui sectorD totodat 2ancile
de date optimi+ea+ spa!iul *i+ic din sediile organi+a!iilor spa!iu su*ocat %n trecut de
*i&iere, dosare &i ar,i.e
2'
.
CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE
ASUPRA FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A
PERSONALULUI
'. ). Mo$i#r!# 4 3on3!"$5 f#3$ori 2o$i#;ion#8i
2'
Cismaru, 0iana -ariaD Iaco2, 0umitru Comunicare managerial !i relaii pu(lice, suport de curs
pentru -aster Comunicare managerial !i resurse umane, anul I, pp. 14 ? 1"
1'
0isponi2ilitatea &i dorin!a omului de a munci este unul dintre *actorii c,eie ai
succesului *unc!ionarii unei organi+a!ii. 7mul nu este o ma&in care poate *i 8pornit9
c;nd este necesar munca acestuia &i care s poat *i 8oprit9 atunci c;nd nu mai este
ne.oie de munca lui. Mtiind 2ine &i %n!eleg;nd corect ceea ce %l pune %n mi&care pe
indi.id, ce %l determin s %ntreprind ac!iuni &i ctre ce tinde, prest;nd o anumit
munc, de.ine posi2il situa!ia c;nd acesta %&i .a %ndeplini sarcinile cu cele mai 2une
re+ultate, din punctul de .edere al o2iecti.elor organi+a!iei. Cu alte cu.inte, un
management e*icient al resurselor umane are la 2a+ %n!elegerea moti.rii acestora.
Motivarea se define!te ca fiind totalitatea forelor motrice interne !i e&terne
care face ca individul s desf!oare o activitate# care i determin limitele !i formele
activitii !i care i dau acestei activiti o orientare spre realizarea anumitor
o(iective
68
.
-oti.ele interne sunt legate de o2!inerea satis*ac!iei din o2iectul a*lat la
dispo+i!ia indi.idului pe care el dore&te s %l pstre+e sau sunt legate de incomodit!ile
pe care le poate pro.oca posedarea o2iectului respecti. &i, prin urmare, de tendin!a de
a se eli2era de acest o2iect.
-oti.ele e<terne sunt determinate de tendin!a indi.idului de a a.ea unele
o2iecte care nu %i apar!in la un moment dat.
-oti.ele care sunt generate su2 in*luen!a *actorilor interni sau e<terni,
su2iecti.i sau o2iecti.i, se mani*est su2 *orma stimulilor, precumB o2iecte materiale,
ac!iunile altor oameni, oportunit!i care se o*er, speran!e, etc. 0in punctul de .edere
al con!inutului, stimulii pot *i economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se
%mpart la r;ndul lor %n organi+a!ionali &i morali.
9olosirea stimulilor n influenarea !i direcionarea eforturilor individului# n
rezolvarea pro(lemelor organizaiei !i folosirea motivelor corespunztoare se
nume!te stimulare
6,
. Conceptul de stimulare se 2a+ea+ pe ideea c orice ac!iune a
su2ordonatului tre2uie s ai2, pentru acesta, urmri po+iti.e, negati.e sau neutre, %n
*unc!ie de modul cum %&i %ndepline&te sarcinile %ncredin!ate. 0e*init, a&adar, ca
intensitate a dorin!ei unui indi.id de a se anga:a %ntr?o acti.itate, moti.area poate *i
e<trinsec sau intrinsec.
2(
0uic, 1ni&oara, op.cit., pp. 142 14#D
25
Nicolescu, 7.idiu Managerii !i managementul resurselor umane , 6ditura 6conomic,
$ucure&ti, 2//4, p. "4
1(
Motivarea e&trinsec
:7
este cea care anim o persoan, care %&i consacr
ma:oritatea e*orturilor %ndeplinirii unei sarcini, %n perspecti.a o2!inerii unei retri2uiri
palpa2ile, dac sarcina respecti. a *ost 2ine %ndeplinit. Motivarea intrinsec
:5
este
aceea care anim o persoan care %ndepline&te o sarcin %n a2sen!a oricrei retri2uiri
tangi2ile.
'. ). ). Pro3!6%8 2o$i#;ion#8
1nali+at ca proces, moti.area poate *i pre+entat ca o succesiune de &ase
etape, dup cum reiese &i din *igura urmtoareB
Cigura nr. 2. 6tapele procesului moti.a!ional
0up cum se poate o2ser.a %n *igura nr. 1, %n prima etap apar ne.oile. 7
ne.oie se mani*est su2 *orma *aptului c indi.idul %ncepe s simt c ce.a %i lipse&te.
6a apare %ntr?un anumit moment &i %ncepe s %i 8cear9 indi.idului s gseasc
posi2ilitatea &i s %ntreprind anumite ac!iuni pentru eliminarea acesteia. Ne.oile pot *i
*i+iologice, psi,ologice sau sociale
#2
. >n etapa a doua, o dat ce a *ost identi*icat
#/
I(idem, p. "'D
#1
I(idem, p. "(D
#2
Pigui, )raian ? %lemente de management al organizaiilor, 6ditura U.N.1.P., $ucure&ti, 2//, pp. 2
25D
1. 1pari!ia ne.oii
2. Sta2ilirea cilor de
eliminare a ne.oii
#. 0eterminarea direc!iei
ac!iunii
4. 0es*&urarea ac!iunii
. Recompensarea pentru
reali+area ac!iunii
". 6liminarea ne.oii
15
ne.oia ce creea+ o anumit pro2lem indi.idului, acesta %ncepe s caute posi2ilit!i de
eliminare a acesteia s o satis*ac, s o %n2u&e sau s nu o o2ser.e. >n cea de?a treia
etap, indi.idul sta2ile&te direc!ia de ac!iune &i mi:loacele de ac!iune pentru a?&i
satis*ace ne.oia. >n a patra etap, indi.idul *ace e*orturi pentru a reali+a ac!iunile care,
%n *inal, %i .or o*eri posi2ilitatea s o2!in ceea ce este necesar pentru eliminarea
ne.oii. >n etapa a cincea se sta2ile&te %n ce msur, ac!iunile %ntreprinse de indi.id au
dus la re+ultatul dorit. >n *unc!ie de re+ultatul o2!inut, are loc *ie sl2irea, *ie
men!inerea, *ie cre&terea moti.rii
##
. >n *ine, %n ultima etap, cea de?a &asea, %n *unc!ie
de msura %n care presiunea generat de ne.oie a *ost eliminat &i de *aptul c
eliminarea ne.oii a generat sl2irea sau cre&terea moti.rii, indi.idul *ie .a %nceta
acti.itatea sa p;n la apari!ia unei noi ne.oi, *ie .a continua s caute posi2ilit!i &i .a
des*&ura acti.it!i de eliminare a ne.oii.
-oti.a!ia are un anumit mecanism a crei structur &i *unc!ionare au generat
dou a2ordri, *iecare dintre aceste a2ordri unind mai multe concep!ii ale
speciali&tilor %n domeniu. Potri.it acestor concep!ii, speciali&tii au %mpr!it teoriile
moti.rii %n dou grupuriB prima grup cuprinde teoriile care &i?au propus s rele.e &i
s anali+e+e con!inutul *actorilor de moti.are, a doua grup studiind interac!iunile
di*eritelor moti.e, alt*el spus, %ncearc s demonstre+e cum se ini!ia+ &i cum se
orientea+ comportamentul indi.idului. )eoriile din prima grup au *ost numite teorii
ale con!inutului moti.rii, iar cele din a doua grupa, teorii ale procesului moti.rii
#4
.
'. '. T!orii #8! 3on;in%$%8%i 2o$i:rii
Principalele teorii ale con!inutului moti.rii suntB teoria ierar,iei ne.oilor a lui
1. -asloJ, teoria moti.rii 2i*actoriale a lui Ger+2erg, teoria ne.oilor do2;ndite &i
teoria C.R.3. a lui I. 1lder*er.
Potri.it teoriei ierar+iei nevoilor a lui A. Maslo;, oamenii simt anumite ne.oi
care pot *i unite %n categorii a*late %n raport ierar,ic una *a! de alta. 1. -asloJ a
e.iden!iat cinci asemenea categorii
#
B ne.oi *i+iologice @,ran, ap, aer, locuin!, etc.AD
ne.oi de securitate &i de %ncredere %n .iitorD ne.oi sociale &i de spri:inD ne.oi de stim
&i de respect @de autoa*irmare, de recunoa&tere de ctre cei din :urAD ne.oia de
autoreali+are.
##
I(idem, p. #2D
#4
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 14D
#
Constantin, )icu ? %valuarea psi+ologic a personalului, 6ditura Polirom, Ia&i, 2//4, pp. # D
2/
Pre+ent;ndu?le %ntr?o structur ierar,ic de *orma unei piramide, 1. -asloJ a
.rut s arate c ne.oie de ni.el in*erior @cele situate la 2a+a piramideiA, tre2ui
satis*cute %n primul r;nd, &i prin urmare in*luen!ea+ comportamentul indi.idului
%nainte ca asupra moti.rii s in*luen!e+e ne.oile de ni.el superior. Potri.it acestei
teorii, pentru a moti.a un anumit indi.id, managerul tre2uie s %i o*ere acestuia
posi2ilitatea s?&i satis*ac cele mai importante ne.oi prin intermediul acelor ac!iuni
care concur la atingerea o2iecti.elor %ntregii organi+a!ii. -anagerul, deci, tre2uie s
o2ser.e atent pe su2ordona!ii si, pentru a sta2ili ce ne.oi acti.e %i moti.ea+ pe
ace&tia.
Potri.it teoriei motivrii (ifactoriale a lui 9. 3erz(erg, satis*ac!ia sau
insatis*ac!ia de %ndeplinire a sarcinilor de munc sunt determinate de ac!iuni ale unor
*actori di*eri!i, iar moti.area %n munc are loc su2 in*luen!a a dou grupe de *actori
#"
B
prima grup de *actori @factorii de igienA se re*er la mediul %ncon:urtor %n care
indi.idul %&i des*&oar acti.itatea, iar a doua grup de *actori @factorii motivaionaliA
se re*er la esen!a acti.it!ii. Potri.it lui C. Ger+2erg, lipsa sau pre+en!a %ntr?o msur
insu*icient a *actorilor de igien generea+ %n indi.id insatis*ac!ia de munc. >ns,
c,iar dac pre+en!a acestora este su*icient, ace&ti *actori nu generea+ satis*ac!ie %n
munc &i nu pot s moti.e+e indi.idul. Re+ult, a&adar, c managerul, pentru a?i
moti.a pe salaria!i tre2uie s asigure pre+en!a nu numai a *actorilor de igien ci &i a
celor moti.a!ionaliD programele de per*ec!ionare a muncii constituie un mi:loc de
reali+are a acestei cerin!e.
>n teoria nevoilor do(<ndite# 2.Mc.Clelland !i =. At$inson
:>
pre+int ni.elurile
superioare ale ne.oilor lui -asloJ, *r a *i %ns ierar,i+ate. 1utorii teoriei e.iden!ia+
trei tipuri de ne.oiB nevoia de succes# de reali+are, dorin!a de a re+ol.a pro2leme
comple<e, de a o2!ine reali+ri care s dep&easc reali+rile altora, de a %ndeplini
o2iecti.ele mai e*icient dec;t anterior etc., nevoia de putere tendin!a de a e<ercita
in*luen! asupra comportamentului oamenilor, de a?&i asuma responsa2ilitate pentru
ac!iunile acestora, dorin!a de a controla acti.itatea su2ordona!ilor, etc., &i nevoia de
apartenen dorin!a de a sta2ili rela!ii personale, str;nse, tendin!a de a e.ita
con*lictele.
4eoria R.R.G. a lui ?. Alderfer se re*er la o ierar,ie a trei categorii de ne.oi@
nevoi de e&isten @e<istence needA corespund apro<imati. celor dou categorii de
#"
I(idem, pp. " (D
#'
I(idem, pp. "/ "#D
21
ne.oi in*erioare din piramida lui -asloJD nevoi de relaii# de legturi @relatedness
needsA menite s spri:ine contactele, recunoa&terea, autoa*irmarea, o2!inerea
spri:inului, securitatea de grup &i care cuprind a*irmarea, o2!inerea spri:inului,
securitatea de grup &i care cuprind par!ial ne.oile situate pe treptele a doua &i a treia
din ierar,ia lui -asloJD nevoi de dezvoltare# de cre!tere @groJt, needsA care se
e<prim %n tendin!a indi.idului de a *i creati., de a se *ace util &i de a *olosi
oportunit!ile pentru de+.oltare pro*esional.
'. <. T!orii #8! "ro3!6%8%i 2o$i:rii
0ac teoriile con!inutului moti.rii se 2a+ea+ pe ne.oile &i, legat de acestea, pe
*actorii care determin comportamentul oamenilor, teoriile procesului moti.rii
anali+ea+ modul cum indi.idul %&i raportea+ e*orturile %n .ederea reali+rii di*eritelor
o2iecti.e &i cum alege el un anumit tip de comportament. 0e asemenea, con*orm
acestor teorii, comportamentul di*er %n *unc!ie de a&teptrile indi.idului legate de
situa!ie &i de posi2ilele urmri ale tipului de comportament adoptat. )rei sunt
principalele tipuri de teorii ale procesului moti.rii &i anumeB
4eoria a!teptrilor %l are ca autor pe E. Eroom, care consider c %n a*ar de
ne.oie, pe indi.id %l anim speran!a c %n urma comportamentului su .a primi o
recompens corespun+toare
#(
. >n anali+a moti.rii %n munc, teoria a&teptrilor
operea+ cu trei perec,i de legturi reciproceB c,eltuielile de munc re+ultate,
re+ultate recompens &i .alen! @satis*ac!ie o2!inut ca urmare a recompenseiA.
1&teptrile cu pri.ire la raportul c,eltuieli de munc re+ultate repre+int
compensarea dintre e*orturile e*ectuate &i re+ultatele o2!inute. 0ac oamenii simt c nu
e<ist o legtur direct %ntre e*orturile depuse &i re+ultatele o2!inute, atunci, potri.it
acestei teorii, moti.a!ia .a sl2i. 1&teptrile %n ceea ce pri.e&te raportul re+ultate
recompensare repre+int a&teptrile pri.ind o anumit recompens ca rspuns la
ni.elul o2!inut al reali+rilor. Un alt *actor care determin moti.area %n teoria
a&teptrilor este .alen!a, care repre+int ni.elul presupus al satis*ac!iei sau
insatis*ac!iei relati.e care apare ca urmare a o2!inerii unei anumite recompense.
-anagerii tre2uie s compare recompensa presupus cu ne.oile su2ordona!ilor &i s
pun pe acestea %n concordan!. Pentru o moti.are e*icient, managerul tre2uie s
#(
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 1/
22
sta2ileasc un raport corect %ntre re+ultatele o2!inute &i recompensa re+ultat.
Recompensa tre2uie s *ie acordat numai pentru o munc e*icient.
4eoria ec+itii %l are ca autor pe O. 1dams care a*irm c asupra moti.rii
indi.idului in*luen!ea+ %n mare msur, :uste!ea e.alurii acti.it!ii &i re+ultatele
acesteia at;t comparati. cu perioadele anterioare c;t &i, ceea ce este cel mai important
lucru, cu reali+rile altor indi.i+i
#5
.0ac indi.idul .ede c este apreciat %n aceea&i
msur ca to!i ceilal!i pentru aceea&i munc depus, el se .a sim!i satis*cut &i .a
des*&ura o acti.itate sus!inut, &i in.ers. Inec,itatea poate s apar, de e<emplu, dac
indi.idul, care are un ni.el ridicat de cali*icare &i o 2ogat e<perien!, o2!ine aceea&i
recompens ca &i alt indi.id care atunci &i?a %nceput acti.itatea %n domeniu &i are o
cali*icare mai sc+ut. Cele mai rsp;ndite modalit!i de eliminare a inec,it!ii sunt
4/
B
sc,im2area ie&irilor @este posi2il ca indi.idul s ia ,otr;rea mririi recompenseiAD
modi*icarea intrrilor @indi.idul poate s aleag &i alt cale, cum ar *i reducerea
e*orturilor depuse %n muncAD modi*icare modului de a .edea lucrurile @%n ca+ul c;nd
indi.idul nu poate in*luen!a intrrile &i ie&irile este posi2il corectarea imaginilor sale
despre ec,itateA &i prsirea organi+a!iei din care *ace parte. Un manager e*icient
tre2uie s tind ca su2ordona!ii s perceap deci+iile lui ca ec,ita2ile. >n ca+ contrar,
moti.a!ia acestora %n munc se .a reduce su2stan!ial.
Autorii modelului -orter a;ler au e<tins 2a+a teoriei a&teptrilor, sus!in;nd
c satis*ac!ia este mai cur;nd re+ultatul dec;t cau+a per*orman!ei
41
. Ni.elurile de
per*orman! di*erite conduc la recompense di*erite. 1st*el, %n modelul Porter 4aJler
sunt pre+entate cinci .aria2ileB e*orturile depuse, percep!ia, re+ultatele o2!inute,
recompensa &i ni.elurile satis*ac!iei. Una dintre principalele conclu+ii *ormulate de
Porter &i 4aJler const %n aceea c o munc e*icient, cu 2une re+ultate, duce la
satis*ac!ie. -odelul mai arat &i c;t de important este integrarea %ntr?un sistem
%nc,egat al no!iunilor e*orturi aptitudini capacit!i pro*esionale re+ultate
recompense satis*ac!ie &i percep!ie
42
.
'. +. Din#2i3# 9r%"%8%i 7! 8%3r%
#5
I(idem, p. 12D
4/
Prodan, 1driana Managementul de succes. Motivaie !i comportament# 6d. Polirom, Ia&i, 1555,
p. 2'D
41
Slocum, Or. Management# Sevent+ %dition, Sout, Festern College Pu2lis,ing, Cincinnati, 7,io,
155", p. 42"D
42
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 14D
2#
'. +. ). P%$!r!# >i inf8%!n;# =n or9#ni?#;ii
Cu mult deose2it *a! de autoritatea %nso!it de legimitate @atunci c;nd
autoritatea *unc!iei conductorului se %m2in cu acceptarea su2ordonrii din partea
tuturor mem2rilor respecti.ei organi+a!iiA, puterea poate *i de*init ca *iind capacitatea
unui conductor de a controla !i influena comportamentul altora fr
consimm<ntul acestora
A:
. 1&adar, puterea poate *ace a2strac!ie de consim!m;ntul
su2ordona!ilor, deoarece se poate impune prin di.erse mi:loace coerciti.e, prin stricta
utili+are a recompenselor &i a sanc!iunilor, consecin!ele put;nd *i negati., iar e*icien!a
respecti.e organi+a!ii s *ie %n scdere, su2ordona!ii de+.olt;ndu?&i strategii &i te,nici
de autoprote:are &i c,iar de 8sa2otare9 a conductorului. 1cesta este ca+ul puterii
utili+ate la e<treme, dar e<ist &i %ntr?un numr mare de organi+a!ii democratice rela!ii
de putere &i in*luen!, de&i nu at;t de e.idente.
1&adar, puterea nu repre+int %ntotdeauna un atri2ut, ci mai degra2 o rela!ie
de+ec,ili2rat ce implic sc,im2ul de in*luen! &i negocierea. >ntr?o ast*el de rela!ie,
actorii organi+a!ionali nu se angrenea+ pentru a %i e.iden!ia *or!ele, ci mai degra2
pentru a?&i atinge scopurile. 0in acest punct de .edere, organigramele &i regulamentele
repre+int instrumente ce au ca rol important limitarea li2ert!ii de 8:oc9 a actorilor %n
ceea ce pri.e&te s*era in*luen!ei. Plec;nd de la conceptul de in*luen! @modi*icarea
printr?un agent social a sistemului conceptual, a reac!iilor a*ecti.e sau a
comportamentului unui alt agent socialA, 1line Cortin de*ine&te puterea ca *iind
influena ma&imal pe care un agent o poate e&ercita asupra unui alt agent# ntr/un
domeniu dat
AA
. Pornind de la aceast de*ini!ie, poate *i reali+at o clasi*icare a surselor
&i a tipurilor de putere, ast*el
4
B puterea de e<pert, puterea de in*orma!ie, puterea 2a+a+
pe rela!ii, puterea de recompens, puterea de coerci!ie, puterea de re*erin!, puterea
legitim. 0intre acestea, puterea de in*orma!ie &i de e<pert se mani*est cu
consim!m;ntul celor su2ordona!i @care nu se .or sim!i amenin!a!iA, iar puterea de
recompens &i de coerci!ie presupun ca su2ordona!ii s o*ere supunerea lor %n sc,im2ul
ameliorrii @%n ca+ul recompenseiA sau a men!inerii @%n ca+ul coerci!ieiA situa!iei lor.
1st*el, %n pre+ent %n organi+a!ii se asist la o *olosire tot mai redus a *ormelor dure a
4#
Iaco2, 0umitruD Cismaru, 0iana -aria Suport de curs .Comunicare managerial !i relaii
pu(liceB# pentru master, anul I, $ucure&ti, p. #1D
44
Prodan, 1driana, op. cit., pp. ##? #"D
4
Iaco2, 0umitruD Cismaru, 0iana -aria, op. cit., p. ##
24
puterii, accentul *iind pus pe o *orm mai atenuant &i anume cea a recomandrilor &i,
respecti., a a.ertismentelor. Comunicarea a *ost &i rm;ne cel mai important
instrument %n contruirea rela!iilor de putere &i de in*luen!, a cror corelare este adesea
di*icil pentru cei din e<teriorul organi+a!iei respecti.e, care nu de!in in*orma!ii
apro*undate despre situa!ia intern. C,iar &i pentru cei din interiorul organi+a!iei,
asimilarea acestor tipuri de rela!ii reclam aten!ie sporit &i e*ort, iar integrarea %n
respecti.ele re!ele a2ilit!i de comunicare de+.oltate.
'. +. '. Ro8%ri =n 9r%"%8 7! 8%3r% 4 "#r$i3i"#r! >i 3o2%ni3#r!
>n acti.itatea pe care o des*&oar %n cadrul unei organi+a!ii, managerul
constat de multe ori c e<ist anumite atitudini &i con.ingeri %mprt&ite de mul!i
anga:a!i sau c,iar de to!i. 0e&i caut o e<plica!ie ra!ional a acestui *enomen, nu o
gse&te. Mi totu&i, simte c are de?a *ace cu o 8putere ascuns9 care in*luen!ea+
comportamentul anga:a!ilor, care este de *apt cultura organi+a!ional, cu e*ecte directe
asupra rela!iilor &i rolurilor din cadrul grupurilor de munc. >n acest sens, participarea
&i comunicarea sunt *actori care a:ut grupul de munc %n a?&i con.erdi energia
disponi2il %n scopul atingerii o2iecti.elor personale &i ale organi+a!iei. Participarea
poate *i de*init ca interaciunea fiecrui mem(ru cu scopul comun al grupului
A)
. >n
*unc!ie de gradul de implicare al salariatului %ntr?o acti.itate ce solicit .oin!a sa de
participare, se pot distinge mai multe po+i!ii posi2ile
4'
B centru @cel care *ace planul de
ac!iune pentru ceilal!i mem2rii al grupului, *ormulea+ regulamentul de adoptat,
recompensea+a sau respinge prerile e<primate de ceilal!i mem2rii, anun! solu!ia
pro2lemei de re+ol.atAD emitor @cel care aduce o contri2u!ie personal legat de !inta
comun urmrit, aduce argumente pro sau contra pentru opiniile e<primate de ceilal!i
mem2riiA, receptor @ este cel care mani*est o stare sporit de recepti.itate *a! de
ac!iunea din grup, care pune adesea %ntre2ri de clari*icare &i re*ormulea+ ideile
celorlal!i, dar nu e<prim propriile opiniiA, satelit @cel care nu particip e*ecti. la
atingerea scopului comun, care mani*est o lips de aten!ie e.ident &i uneori
pertur2atoareA &i a(sent @*i+ic, de&i are o2liga!ia de a participa &i de a se implica %n
reali+area anumitor proiecteA. Ciecare dintre rolurile enumerate aduce o anumit
contri2u!ie %n atingerea scopului comunB ast*el, centrul este cel care coordonea+
4"
Eoicu, -onicaD Rusu, Costac,e, op. cit., p. #(
4'
Prodan, 1driana, op. cit., pp. 42D
2
grupul, emi!torul e<prim opinii personale a:uttoare, receptorul a:ut la clari*icarea
&i re*ormularea ideilor de:a e<primate, prin eliminarea e.entualelor erori, iar a2sentul
poate &i el contri2ui, dac aduce literatura de specialitate sau surse de in*ormare
grupului, de&i nu se implic %n prelucrarea in*orma!iilor. Interesant de re!inut este
*aptul c, %n urma anali+ei ulterioare a gradului de implicare al *iecrui participant la o
anumit ac!iune %ntreprins %n respecti.a organi+a!ie, se pot trage conclu+ii re*eritor la
intensitatea comunicrii, e*icien!a acesteia &i e*ectele sale asupra producti.it!ii
muncii, sta2ilirea de sc,im2ri de roluri pentru e.entualitatea unui nou proiect &i a
introducerii de msuri cu scopul de a sporii interesul pentru reali+area sarcinilor
.iitoare.
'. +. <. Conf8i3$%8 or9#ni?#;ion#8 4 $i"o8o9ii5 3#%?! >i 6$r#$!9ii 7! 9!6$ion#r!
Conceptul de con*lict are .alen!e pluridisciplinare, *iind o2iect de studiu %n mai
multe discipline, precumB sociologia, &tiin!ele politice, comunicarea &i psi,anali+a.
1&adar, se poate a*irma c anali+a unui con*lict presupune o a2ordare interdisciplinar.
>n teoria de specialitate e<ist numeroase accep!iuni ale con*lictului, dintre care &i cea
apar!in;nd lui 4. $. $arnesB situaie n care o parte fr<neaz o alt parte n atingerea
o(iectivelor sale sau c<nd# n cadrul unei situaii sociale# survin dezacorduri
emoionale sau referitor la coninutul unei situaii date. Con*lictul sim2oli+ea+
di.ergen!a %ntre unul sau mai mul!i actori pri.ind unul sau mai multe elemente,
o2iecti.em .alori, interese, roluri, metode, mi:loace, statuturi, etc., care antrenea+
rela!ii antagoniste &i care re*lect raporturi de *or!p %ntre e<igen!e contradictorii ce se
opun mani*est sau latent, direct sau indirect
4(
.
>ntr?o situa!ie con*lictual interpersonal se recomand ca, mai %nt;i, s se
sta2ileasc inten!iile celeilalte pr!i implicate &i, deci, s se sta2ileasc moti.ele care
au determinat partea respecti. s intre %n con*lict. >n acest *el, se sta2ilesc elemente
care pot *i opuse comportamentului pr!ii ad.erse. Natura acestei reac!ii depinde de
dorin!a de cooperare sau dorin!a de dominare a su2iectului. 0orin!a de a coopera este
proprie indi.idului care tinde s re+ol.e con*lictul satis*c;nd interesele celeilalte
pr!i. 0orin!a de a domina este in.ers dorin!ei de a coopera &i caracteri+ea+ indi.idul
care caut s %&i satis*ac cu prioritate propriile interese.
4(
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 2#D
2"
Plec;nd de la aceste elemente, cercetrile de specialitate au e.iden!iat cinci
stiluri de gestionare a con*lictelor interpersonale
45
B e.itarea, constr;ngerea,
compromisul, cooperarea &i concilierea. 0orin!a unui manager de a?&i satis*ace
propriile interese depinde de msura %n care *ace do.ada de autoritate atunci c;nd
urmre&te o2iecti.ele personale. 0orin!a unui manager de a satis*ace interesele altuia
depinde de msura %n care *ace do.ada unui spirit de cola2orare.
>n ceea ce pri.e&te metodele de gestiune a con*lictelor, e<ist dou categorii de
mi:loace e*iciente de gestionare a con*lictelor
/
B structurale &i interpersonale.
Metodele structurale sunt *olosite atunci c;nd con*lictul a *ost de:a declan&at &i
c;nd tre2uie s i se *ac *a!. 7rgani+a!iile *olosesc cinci metode structurale de
gestionare a con*lictelorB *olosirea ierar,iei %n e<plicarea cerin!elor *a! de muncD
mecanismele de coordonare &i integrareD o2iecti.ele generale organi+a!ionale
comple<eD crearea unor stocuri tampon &i sistemul de recompense
1
.
Pe de alt parte, metodele interpersonale de gestionare a con*lictelor %ncearc
s pun %n lumin un con*lict pun;nd *a! %n *a! pr!ile intrate %n con*lict. Principalele
metode interpersonale de gestionare a con*lictelor suntB cola2orarea, negocierea,
consultarea unei a treia pr!i
2
.
Potri.it legii pri.ind solu!ionarea con*lictelor de munc din Rom;nia,
con*lictele pot *i de*inite drept conflicte dintre salariai !i unitile n care ace!tia !i
desf!oar activitatea privind interesele cu caracter profesional# social !i economic
ori drepturile rezultate din desf!urarea raporturilor de munc
C:
.
7 alt categorie de metode ce implic comunicarea managerial %n scopul
solu!ionrii de con*licte la locul de munc sunt acele metode care stimuleaz apariia
conflictelor constructive n vederea gestionrii ulterioare mai eficiente a acestora.
Colosirea acestora se 2a+ea+ pe ideea c un con*lict cogniti. poate *ace posi2il
apari!ia unui *enomen de 8g;ndire de grup9 @tendin!a mem2rilor unui grup cu o
puternic coe+iune, de a disimula o opinie di.ergent sau minoritar sau c,iar s
negli:e+e orice atitudine critic su2 presiunea normelor de con*ormitate, sau de
negli:en!A. >n realitate, s?a do.edit c este util s se stimulete apari!ia unui con*lict
cogniti. *unc!ional pentru o mai 2un a2ordare a re+ol.rii con*lictului. Cele mai
45
Constantin, )icu, op. cit., pp. 114 11'D
/
1ng,el, Petre, op. cit., pp. "(D
1
I(idem# pp. "5 '1D
2
I(idem, pp. '2 '#D
#
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 2(4D
2'
*rec.ent *olosite metode de stimulare a declan&rii unui con*lict constructi. suntB
metoda anc+etei dialective &i metoda avocatului diavolului
CA
.
'. /. A7#"$#r!# 8# 63@i2&#r!
Sc,im2rile sunt o pro2lem care .i+ea+ toate organi+a!iile, indi*erent de
domeniul %n care %&i des*&oar acti.itatea. Interesul mani*estat *a! de aceast
pro2lem, %n ultimii ani, de ctre managerii marilor organi+a!ii &i cercetrile &tiin!i*ice
e*ectuate %n acest domeniu, au demonstrat c organi+a!iile tre2uie s e*ectue+e
sc,im2ri radicale la *iecare patru cinci ani, iar %n *iecare ani sc,im2ri de
dimensiuni mai reduse.
Sc,im2area este o realitate organi+a!ionalD ea repre+int o modi*icare a
structurii organi+atorice, a te,nologiilor, a indi.i+ilor, etc. Sc+im(area
organizaional const ntr/o modificare a unor o(iecte# fenomene sau procese din
cadrul organizaiei
CC
. 0e regul, sc,im2rile care au loc %ntr?o organi+a!ie sunt su2
*orm de reac!ii la modi*icri care au loc %n mediul e<tern. Intensi*icarea concuren!ei,
cre&terea costului de produc!ie &i necesitatea cre&terii producti.it!ii muncii au pus pe
prim plan pro2lema reorgani+rii unor .erigi structurale sau, uneori, c,iar a %ntregii
organi+a!ii. 0e&i, la sc,im2ri, tre2uie s reac!ione+e to!i managerii indi*erent de
ni.elul ierar,ic pe care se situea+, e*ectul sc,im2rilor &i *ormele de reac!ie la acestea
sunt di*erite %n *unc!ie de ni.elurile ierar,ice.
0e regul, top managerii *irmelor iau deci+ii pri.ind moderni+area, managerii
de ni.el mediu pre+int top managementului in*orma!ii pri.ind sc,im2rile care
tre2uie *cute %n ca+ul reorgani+rii, precum &i reac!iile te,nologice alternati.e.
-anagerii de ni.el in*erior rspund de reali+area moderni+rii la ni.elul sarcinilor
concurente &i asigur o corect &i e*icient e<ploatare a noilor ma&ini &i utila:e, iar
e<ecutan!ii nemi:loci!i ai sarcinilor, %nsu&indu?&i noile proceduri, %ndeplinesc cerin!ele
pri.ind calitatea produselor %n condi!iile *olosirii noilor te,nologii sau norme impuse
"
.
Necesitatea reali+rii cu succes a sc,im2rilor ma:ore cerute de dinamica
mediului %ncon:urtor este e.ident, %ns nu tre2uie negli:ate nici sc,im2rile minore
4
Ristea, 1na 4ucia, coord., op. cit., pp. 21( 22/D

$urdu&, 6.D Cprrescu, 3,eorg,i!a 9undamentele managementului organizaiei, 6ditura

6conomic, $ucure&ti, 1555, p. 2'/D
"
0uic, 1ni&oara, op. cit., p. 2/5D
2(
care au loc treptat. Sc,im2rile de cea mai mic importan! pentru organi+a!ie, %n
ansam2lul ei, pot *i *oarte importante pentru e<ecutan!ii .i+a!i nemi:locit de sc,im2ri
ale metodelor de munc, ale modului de amplasare a ma&inilor &i utila:elor, de
numirea conductorilor, etc. >ntruc;t compartimentele *unc!ionale &i opera!ionale &i
managerii acestora spri:in reali+area o2iecti.elor organi+a!iei, top managementul nu
poate s ignore reac!ia poten!ial a acestora la sc,im2ri. 7 clasi*icare %mparte
sc,im2rile %nB plani*icate sau neplani*icate.
Sc+im(rile planificate sunt produsul e*orturilor unui catali+ator, sunt un
rspuns direct la perceperea unui ecart de randament, adic a unui decala: %ntre
randamentul dorit &i re+ultate. Cele neplanificate sunt cele care apar %n mod spontan &i
care, de regul, au urmri negati.e gra.e @%nc,iderea unei u+ine ca urmare a unei
gre.eA sau 2ene*ice @cum este ca+ul unui con*lict interpersonal %n urma cruia se
*ormulea+ o nou politic sau noi
reguli pri.ind rela!iile dintre salaria!iA
'
. Sc,im2area modului %n care *unc!ionea+
organi+a!ia .a atrage dup sine &i reproiectarea acti.it!ilor interne, introducerea de noi
strategii, urmate de rela!ii de comunicare &i de proiectarea unei noi culturi
organi+a!ionale. >n general, ideea restructurrii organi+a!iei repre+int pentru salaria!i o
surs de *rustare, team &i stres. 1st*el, pe canalele de comunicare ne*ormale apar
in*orma!iile declan&atoare de panic, care .or a*ecta 2unul mers al acti.it!ilor
respecti.ei organi+a!ii. 1cest *lu< in*orma!ional %ns nu poate *i pe deplin controlat,
dar poate *i limitat &i trans*ormat %ntr?o oarecare msur %n transmitere de in*orma!ii
corecte, e<acte despre sc,im2rile ce urmea+ s ai2 loc %n organi+a!ie.
Restructurarea, de cele mai multe ori, nu %nseamn penali+are sau concedierea
salaria!ilor, ci ar tre2ui mai degra2 pri.it ca un proces normal al adaptrii
organi+a!iei la mediul su, esen!ial supra.ie!uirii &i progresului. 1t;t comunicarea de
tip *ormal, c;t &i cea de tip in*ormal tre2uie s e.iden!ie+e *aptul c sc,im2area este
2ene*ic at;t pentru organi+a!ie %n ansam2lul ei, c;t &i pentru anga:a!i. 0ac mesa:ul
este transmis %n aceast *orm &i receptat corect, re+ultatele .or *i po+iti.e, respecti.
reducerea tensiunilor, *ideli+area mem2rilor *a! de strategiile companiei, adoptarea
mai rela<at a noilor modi*icri de climat &i de cultur organi+a!ional, precum &i
transmiterea de mesa:e *a.ora2ile ctre mediul e<terior
(
. 1st*el, %n paralel,
comunicarea e<tern are rolul de a transmite pu2licului !int imaginea pe care
'
Stancu, StelianD -i,ail, Nora, op. cit., pp. 1(( 151D
(
Iaco2, 0umitruD Cismaru, 0iana -aria, op. cit., p. 4#D
25
organi+a!ia dore&te s o promo.e+e, o imagine po+iti. &i %n continu sc,im2are,
accetu;ndu?se e*ectele 2ene*ice ale acestui *enomen pentru 2ene*iciari @clien!i
poten!iali &i e*ecti.i, *urni+ori, creditori, in.estitoriA, dar &i importan!a sa %n
comunitatea de care apar!ine, mass media &i pu2licul larg.
CAPITOLUL III. ANALI-A COMUNICRII MANAGERIALE
N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA N
MOTIVAREA ANGAJAILOR
<. ). Pr!?!n$#r!# 3o2"#ni!i S.C. Go"o S.R.L.
S.C. 37P7 S.R.4. este o societate comercial cu rspundere limitat constituit
de un unic asociat, cet!ean rom;n. 1cti.itatea &i?o des*&oar pe teritoriul Rom;niei
%n con*ormitate cu legile rom;ne %n .igoare, iar o2liga!iile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social al societ!ii. >n toate actele %ntocmite de societate apar elementele de
identi*icare ale %ntreprinderiiB *orma :uridic &i denumirea, sediul social, numrul de
%nmatriculare din registrul comer!ului, capital social, cod unic de %nregistrare.
#/
0omeniul principal de acti.itate este comer!ul cu amnuntul %n maga+ine
nespeciali+ate, iar o2iectul principal de acti.itate este comer!ul cu amnuntul %n
maga+ine nespeciali+ate, cu .;n+are predominant de produse nealimentare.
>n*iin!at %n anul 155#, S.C. 37P7 S.R.4 se 2a+ea+ pe o calitatea produselor &i
ser.iciilor sale, *iind o companie recunoscut %n );rgo.i&te, :ude!ul 0;m2o.i!a. Cu un
e*ecti. de "4 anga:a!i, S.C. 37P7 S.R.4 comerciali+ea+ o gam larg deB materiale
de construc!ii, ciment, .ar, parc,et, produse din polistiren, rigips. Eeri*ic constant
dac produsele &i ser.iciile o*erite aduc satis*ac!ii 2ene*iciarilor, dac sunt adaptate
pro*ilului acestora, dac rspund *idel cerin!elor &i a&teptrilor lor.
S.C. 37P7 S.R.4. are la 2a+a de+.oltrii sale e.oluti.e urmtorii *actoriB
<. ). ). Inf8%!n;# f#3$ori8or !3ono2i3i =n 7!?o8$#r!# 6o3i!$:;ii S.C. Go"o S.R.L.
-lanul de afaceri constituie un instrument indispensa2il %ntreprin+torilor ce
construiesc o a*acere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi, altor
persoane sau institu!ii de *inan!are, institu!iilor ce gestionea+ *onduri pentru proiecte
de in.estitii &i gestionrilor de proiecte.
Pornind de la de*ini!ia pre+entat mai sus, S.C. 37P7 S.R.4. &i?a propus
continuarea &i de+.oltarea a*acerii %n industria materialelor de construc!ii prin
e<tinderea propriului sediu, sediu care s *ie constituit at;t din surse proprii dar &i
printr?un %mprumut 2ancar cu do2;nd.
1*acerea sau promo.area in.esti!iei respecti. moderni+area actualei ,ale de
depo+itare a materialelor de construc!ie a pornit de la *aptul c %n pre+ent acti.itatea se
des*a&oar %ntr?un spa!iu relati. mic, acest spa!iu *iind insu*icient pentru des*&urarea
acti.it!ii %n pre+ent &i %n perspecti..
Qin;nd seama de comen+ile &i de contractele %nc,eiate, calitatea produselor pe
care le comerciali+ea+ pe pia!, S.C. 37P7 S.R.4. a*irm c este necesar
construirea acestei ,ale, %ncep;nd c,iar cu primele luni ale anului 2/11. 1&adar,
o2iecti.ele societ!ii comerciale pe termen mediu &i lung suntB
reali+area unui sediu propriu pentru acti.itatea de comerciali+are a produselor &i
distri2u!ieD
ptrunderea pe pia!a intern prin reali+area de contracte cu clien!i importan!i.
#1
Produsele comerciali+ate sunt destinate .;n+rii pe pia!a intern, acestea *iind
importate din 3ermania, Italia &i C,ina. Clasa social pentru care se comerciali+ea+
aceste produse este cu preponderen! clasa mi:locie cu tendin!e ctre clasa superioar.
Pentru a?&i men!ine cota de pia!, *irma are %n .edere promo.area de produse noi, care
nu au aprut pe pia!a din Rom;nia &i, implicit, %n ora&ul );rgo.i&te.
Conducerea unei a*aceri cere mai mult dec;t dorin!a de a *i propriul &e*. Necesit
mult perse.eren!, a2ilitate de a lua deci+ii &i a2ilitate de a te descurca at;t cu
*inan!ele c;t &i cu anga:a!ii. Structura organi+atoric a S.C. 37P7 S.R.4. este
repre+entat de organul de conducere superior al societ!ii ? Consiliul de 1dministra!ie
care este numit de 1dunarea 3eneral a 1socia!ilor.
>ntreprinderea are o structur organi+atoric *unc!ional, *iind adoptat o ast*el
de structur pentru c se adaptea+ *oarte 2ine la speci*icul unit!ii &i permite
centrali+area contului strategic al re+ultatelor. 6<isten!a departamentelor *unc!ionale
permite desemnarea acti.it!ilor c,eie, precum &i o e*icien! ridicat datorit
e<perien!ei %n acti.it!ile de rutin. Prin acesta structur se simpli*ic procesul de
recrutare a personalului, acesta reali+;ndu?se la ni.elul *iecrui compartiment
*unc!ional.
1cti.itatea societ!ii S.C. 37P7 S.R.4. este structurat %n trei direc!iiB
0irec!ia comercialD
0irec!ia economicD
0irec!ia de apro.i+ionareD
Dir!3;i# 3o2!r3i#8: este condus de un director comercial care are ca atri2u!ii
studierea pie!ei, comen+i, contracte &i des*acere.
Dir!3;i# !3ono2i3: este condus de un director economic care are %n su2ordine
direct un conta2il &e* &i anali+e economice &i o*iciul de calcul.
Dir!3;i# 7! #"roi?ion#r! de patrimoniu &i de pri.ati+are este condus de un
director care are %n su2ordine direct 2iroul de apro.i+ionare, compartimentul de
transporturi &i ser.iciul administrati..
7rganigrama S.C. 3opo S.R.4. este pre+entat %n ane<a numrul 1, iar *luctua!ia
personalului este anali+at %n *igura nr.# B
#2
0 10 20 30 40 50 60 70
2007
2008
2009
2009
2008
2007
Fi9%r# nr. <. F8%3$%#;i# "!r6on#8%8%i S.C. Go"o S.R.L.
0up cum se poate o2ser.a %n *igura #, compania nu a %nregistrat o *luctua!ie
ma:or a numrului de anga:a!i, dar %nregistrea+ o modi*icare ce.a mai accentuat %n
anul 2//(, *a! de anul 2//', la numrul total al anga:a!ilor adug;ndu?se al!i (. >n
pre+ent, la data de 1. 12. 2/1/, organi+a!ia este alctuit dintr?un numr de "/ de
anga:a!i.
<. '. E$#"!8! 7! 3!r3!$#r!
Pentru cercetarea de *a!, reali+at %n scopul in.estigrii modului %n care
comunicarea managerial in*luen!ea+ moti.area anga:a!ilor, am ales ca metod de
cercetare c,estionarul. Con*orm 0ic!ionarului e<plicati. al lim2ii rom;ne
5
,
c+estionarul este o succesiune logic &i psi,ologic de intre2ri scrise sau de imagini
gra*ice cu *unc!ie de stimuli, %n raport cu ipote+a cercetrii, care prin administrare de
operatori de anc,et sau prin autoadministrare, determin din partea celui anc,etat un
comportament .er2al sau non.er2al, ce urmea+ a *i %nregistrat %n scris.
C,estionarul .a *i aplicat asupra a 4/ de responden!i, anga:a!i ai S.C. 3opo
S.R.4., ale&i aleatoriu. >ntruc;t cercetarea are ca o2iecti.e cunoa&terea opiniilor, a
atitudinilor re*eritoare la modul de comunicare intra &i interdepartamental din
organi+a!ie, a comunicrii manageriale ori+ontale &i .ertical, a caracteristicile &i
comportamentul liderilor, la modul cum situa!ia %l in*luen!ea+, dar &i cum sunt ei
percepu!i de ctre su2ordona!i, precum &i la *actori care determin e*icacitatea
leaders,ipului &i gradul de moti.are al anga:a!ilor %n sta2ilirea cruia comunicarea
5
1cademia Rom;n 2icionarul %&plicativ al lim(ii rom<ne, 6ditura Uni.ers 6nciclopedic, 6di!ia a
III a, 2//5, p. #1D
##
de!ine un loc esen!ail, am considerat oportun utili+area c,estionarului. C,estionarul
este o modaliate e*icient de culegere a in*orma!iilor %ntr?un timp scurt &i asigur
su2iec!ilor con*iden!ialitate ma<im. C,estionarul aplicat este pre+entat %n ane<a
numrul 2.
>n capitolele anterioare am %ncercat s reali+e+ un cadru teoretic %n limitele
cruia s se des*&oare studiul de ca+ propus. 1m pre+entat succint acti.itatea
managerilor, acti.itatea de conducere &i Hmediul9 %n care ace&tia ac!ionea+, adic
organi+a!iile. >n accep!iunea general, managerul persoana in.estit cu puteri de
deci+ie este sau ar tre2ui s *ie purttorul etic,etei de competen!, %n!eleg;nd prin
aceasta, capacitatea de a lua o deci+ie optim %ntr?o pro2lem anume, %ntr?o situa!ie
dat, respect;nd at;t interesele organi+a!iei, c;t &i ale anga:a!ilor ei, %n scopul cre&terii
.alorii %ntreprinderii respecti.e.
Competen!ele managerilor, dar &i modul %n care su2ordona!ii le percep %ntreaga
acti.itate, e*icacitatea comunicrii manageriale din cadrul organi+a!iei, dinamica
grupului de munc, puterea &i in*luen!a, dar &i caracteri+area mediului de lucru
@armonios sau con*lictualA constituie *undamentul acestui studiu de ca+ reali+at la
ni.elul S.C. 3opo S.R.4., :ude!ul 0;m2o.i!a, asupra a 4/ de anga:a!i, din cei "/.
<. '. ). D!finir!# o&i!3$i!8or
>n ca+ul oricrui tip de cercetare %ntreprins, sta2ilirea &i de*inirea o2iecti.elor
:oac un rol esen!ial pentru reu&ita cercetrii. 72iecti.ele tre2uie s *ie, %nainte de
toate, rele.ante. Poate e<ista un o2iecti. sau mai multe, dintre care unul principal &i
altele secundare. Principalul o2iecti. al pre+entei lucrri %l repre+int determinarea
rolului comunicrii manageriale %n moti.area anga:a!ilor din cadrul *irmei S.C. 3opo
S.R.4.
72iecti.ele secundare suntB
). 6.iden!ierea calit!ilor pe care tre2uie s le %ndeplineasc un manager
speciali+at %n resurse umane &i comunicare managerialD
2. Identi*icarea e*ectelor po+iti.e / negati.e pe care comunicarea managerial
le cau+ea+ rela!iilor manageri anga:a!iD
<. Cle<i2ilitatea stilului de conducere &i ni.elul de in*ormare ca repere ale
e*icacit!ii conducerii managerialeD
#4
+. Sta2ilirea ulterioar a unor modalit!i &i metode de per*ec!ionare a
comunicrii manageriale din cadrul organi+a!iei S.C. 3opo S.R.4. D
<. '. '. E8#&or#r!# i"o$!?!8or
Ipote+a este un rspuns anticipat al pro2lemei cercetate @un rspuns posi2il la o
%ntre2areA, cercetarea urm;nd a con*irma sau a respinge ipote+a. Ipo+e+a poate a.ea ca
surseB cercetrile e<ploratorii, e<perien!a cercettorului, 2a+a teoretic de cuno&tiin!e,
e<perien!a *irmei @cercetri anterioare legate de aceea&i pro2lem sau de pro2leme
%nruditeA
"/
.
-en!ione+ c %n cadrul *irmei S.C. 3opo S.R.4. nu au mai *ost reali+ate ast*el
de cercetri pri.ind comunicarea managerial sau modul %n care aceasta in*luen!ea+
sc,im2area atitudinii anga:a!ilor. 4a 2a+a ipote+elor pe care le?am ela2orat stau
conceptele a2ordate %n partea teoretic a pre+entei lucrri &i cercetrile e<ploratorii pe
care le?am e*ectuat %n demersul de pregtire pentru reali+area pre+entei lucrri. Ipote+a
principal a studiului de ca+ esteB H6*icien!a comunicrii manageriale in*luen!ea+
gradul de moti.a!ie al anga:a!ilor9. Ipote+ele de lucru suntB
1. Crec.enta comunicrii dintre manager si anga:ati in*luentea+a gradul de
moti.are al acestora.
2. 7*erirea de in*ormatii complete pri.ind sarcinile creste gradul de implicare in
sarcina.
#. 7*erirea *rec.enta a *eed?2ac=?ului pri.ind acti.itatea anga:atilor creste ni.elul
de implicare &i satis*ac!ie in munca.
<. '. <. E>#n$ion#r!# >i #"8i3#r!# 3@!6$ion#r%8%i
Cercetarea s?a reali+at pe un e&antion repre+entati., *iind compus din 4/ de
persoane @anga:a!iA selec!iona!i ar2itrar. S?a %ncercat pe c;t posi2il s se selec!ione+e
"/
Ristea, 1na 4ucia, coord. Mar$eting# premise !i provocri ale economiei nalt competitive, 6ditura
6<pert, 2//, pp. 5'? 5(.
#
persoane din di*erite medii de pro.enien!, de se< di*erit &i de .;rste di*erite. 6&alonul
o2!inut este redat %n ta2elul de mai :osB
S$#$%$
An9#E#;i
Se< Ceminin -asculin
-ediu de
pro.enien!
Rural Ur2an Rural Ur2an
E;rst
'(G', 2 # 4 1
',G<( # 4
A<( 4 2 2
<. <. An#8i?# r!?%8$#$!8or
1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. opo S.R.!."
4a acest c,estionar au rspuns anga:a!i din *iecare departament al S.C. 3opo
S.R.4.B manipulan!i, departamentul de *acturare, &o*eri, motosti.uitori&ti, ser.iciul de
distri2u!ie &i agen!i de .;n+ri, ser.iciul de apro.i+ionare &i pre!uri, ser.iciul de
des*acere, mecani+are, departamentul de resurse umane, departamentul depo+itului
central, R-C, directorul economic, directorul comercial, departamentul :uridic,
departamentul de conta2ilitate precum &i structura administrati. a organi+a!iei.
F%n3;i# r!6"on7!n$%8%i N%2:r Pon7!r!
Mo*eri &i manipulan!i ' 1'.R
Ser.iciul de distri2u!ie &i
agen!i de .;n+are
1/ 2R
Ser.iciul de
apro.i+ionare, pre!uri &i
*acturare
1# #2.R
0epartamentul de
conta2ilitate
# '.R
)op management # '.R
0epo+itul central 4 1/R
total 4/ 1//R
#. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s$%i cunoasc subordonaii"
#"
"/R din su2iec!i consider c este e*icient s?!i cuno&ti su2ordona!ii *oarte
2ine, #/R nu adopt o cunoa&tere apro*undat, %n timp ce 1/R se mul!umesc doar cu o
cunoa&tere super*icial.
V#ri#n$! 7! r:6"%n6 Con7%3#$ori
%n *oarte mare msur "/R
%n mare msur
nici %n mare nici %n mic
msur
#/R
%n mic msur 1/R
%n *oarte mic msur
total 1//R
<. &anagerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai' sau prezena
lui s$i in(ibe"
Nu au *ost rspunsuri %n *a.oarea in,i2rii. Se accentuea+ ideea c rela!ia
dintre manageri &i su2ordona!i nu tre2uie s *ie e<clusi. una *ormal. -anagerul nu
tre2uie s?i in,i2e, 2a din contr, su2ordona!ii tre2uie s simt c pot comunica cu el,
c se pot 2a+a %n orice pro2lem pe a:utorul lui.
). n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul
comunicaional %i decizional' av*nd n vedere c orice (otr*re i influeneaz n
mod direct"
V#ri#n$! 7! r:6"%n6 Pro3!n$#E
%n *oarte mare msur
%n mare msur
nici %n mare nici %n mic
msur
%n mic msur 2"R
%n *oarte mic msur '4R
total 1//R
0e&i %i in*luen!ea+ %n mod direct, su2ordona!ii nu tre2uie s se implice %n
procesul deci+ional, cu at;t mai mult cu c;t ma:oritatea au *ost de acord c deci+ia este
sarcina e<clusi. a *actorilor de conducere. 1cesta a *ost prerea ma:orit!ii, mai e<act
a '4R din su2iec!i. Restul de 2"R au considerat oportun o oarecare participare a
su2ordona!ilor. 0e acest dat segmentul superior a *ost Hignorat9.
#'
/. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor+leaderilor"
Comunicarea a *ost %ntotdeauna ce.a necesar pentru o 2un des*&urare a
acti.it!iiD totu&i, ini!iati.ele de comunicare ale su2ordona!ilor par s *ac o e<cep!ie.
"R din su2iec!i au ales .arianta Huneori9, doar #/R au optat pentru .arianta
H%ntotdeauna9, %n timp ce R consider ini!iati.ele de comunicare ale su2ordona!ilor o
pierdere de timp.
Di#9r#2# nr. ). Ini;i#$i!8! 7! 3o2%ni3#r! #8! 2#n#9!ri8or*8i7!ri8or
Uneori
Intodeauna
Niciodata
,. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere" Stres'
ironie' interes' ncredere' dezinteres' plcere' critic' respect"
#(
Contrar a&teptrilor, rspunsurile au *ost *oarte .ariate. 1st*el, /R au
considerat %ncrederea ca *iind .ital, #/R au ales respectul, iar 2/R interesul. Stresul,
ironia, plcerea, de+interesul &i critica nu au aprut %n op!iunile su2iec!ilor.
-. &odul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze
subordonaii" Dac .da/' care ar trebui s fie rezultatul"
Rspunsul %n unanimitate a *ost da. Se pare c nu se dore&te ca su2ordona!ii s
se considere incompeten!i, in*eriori celor din :ur, dar nici s se considere
supraaprecia!i. Re+ultatele dorite par a *i stimularea la mai mult munc, perse.eren!a
&i aprecierea meritelor. Ierar,ia o2!inut a *ost urmtoareaB s perse.ere+e, s se
considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc.
Di#9r#2# nr. <. Mo7%8 7! inf8%!n;#r! #8 6%&or7on#;i8or
Sa persevereze
Apreciati
Respectati
Stiu!ati
0. Ce prere avei despre stimulentele morale 1sunt importante2 "
#5
0"
10"
20"
30"
40"
50"
An#a$ati
%ia#raa nr& 2& Rezu!tatu! sti!u!ui de conducere
Incredere
respect
interes
Nu au *ost preri de negare a importan!ei e<isten!ei unei stimulrii morale.
Ideea general a *ost c, indi*erent de sectorul@departamentulA %n care acti.ea+,
stimularea moral a su2ordona!ilor nu tre2uie s *ie negli:at. )re2uie s e<iste un
sistem *oarte 2ine pus la punct %n ceea ce pri.e&te acest lucru.
3. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. opo
S.R.!."
V#ri#n$! 7! r:6"%n6 Pro3!n$#E
comunicare
preponderent *ormal
15R
comunicare
preponderent in*ormal
1R
comunicare ec,ili2rat
%ntre *ormal &i
in*ormal
"/R
Indecis "
)otal 1//R
-a:oritatea responden!ilor consider ca tipul de comunicare managerial
e<istent %n organi+a!ia S.C. 3opo S.R.4. repre+int o %m2inare armonioas &i
ec,ili2rat dintre cele dou tipuri principale, *ormal &i in*ormal, ceea ce este 2ene*ic
pentru organi+a!ie, *iindc %nseamn c %n *unc!ie de situa!ie, stilul de comunicare este
adaptat ast*el %nc;t comunicarea s *ie e*icient &i 2ene*ic pentru proiectele
%ntreprinse.
14. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil" 5ustificai$v
rspunsul6
Di#9r#2# nr. /. Din#2i3# 9r%"%ri8or 7! 8%3r%
4/
cu #rupuri a'!ate pe
aceea(i treapt) ierar*ic)
cu #rupuri a'!ate pe o
treapt) ierar*ic)
superioar)
cu #rupuri a'!ate pe o
treapt) ierar*ic) in'erioar)
toate #rupuri!e enuerate
!a pct& a+, -+, c+&
0intre responden!i, 2R au a*irmat c pot comunica mai u&or cu
departamentele a*late pe aceea&i treapt ierar,ic, 14R comunic mai u&or cu to!i
ceilal!i anga:a!i, indi*erent de ni.elul ierar,ic &i cam acelea&i procente comunic
e*icient pe scara ierar,ic cu departamentele a*late pe organigram in*erior sau
superior, ceea ce denot c organi+a!ia pre+int anumite caren!e %n ceea ce pri.e&te
cananele sale de comunicare, care pot pertur2a la un moment dat e*icien!a comunicrii
manageriale, dar per ansam2lu se poate a*irma c este e*icient acest tip de comunicare
adoptat.
11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C.
opo S.R.!."
4a aceast ultim %ntre2are, cu rol conclusi. asupra temei cercetate,
rspunsurile au *ost urmtoareleB
V#ri#n$! 7! r:6"%n6 Pro3!n$#E
6*icient 4'R
0e*icient 1"R
1lt opinie #1R
)otal 1//R
1&adar, ma:oritatea anga:a!ilor interoga!i de la S.C. 3opo S.R.4. consider c
tipul de comunicare managerial e<istent %n cadrul *irmei este e*icient. 0intre cei care
au *ost de alt opinie, respecti. #1R, *ac parte &i cei care au argumentat c nu sunt %n
totalitate %mpotri.a acestui tip de comunicare managerial, %ns el nu poate *i
41
considerat nici complet 8e*icient9, necesit;nd s *ie per*ec!ionat. 6ste ade.rat, %n
nicio organi+a!ie nu se poate .or2i de per*ec!iune %n acest domeniu, %ns anga:a!ii S.C.
3opo S.R.4. consider c %n ceea ce pri.e&te moti.area intrinsec &i atenuarea
con*lictelor la locul de munc, conducerea *irmei ar putea s *ie mai *le<i2il, s
adopte &i alte metode de inter.en!ie.
<. +. Con38%?ii8! 6$%7i%8%i 7! 3#?
Interdependenta uman este una dintre cele mai importante &i su2tile resurse
ale progresului. 6ste o resursa inepui+a2ila si, in sens economic, gratuit. 6a %ns
tre2uie e<ploatat &i acest lucru nu se poate *ace dec;t printr?o comunicare competenta,
proces care %n sine nici el nu cost.
Una dintre conclu+iile desprinse din anali+a datelor anali+ate %n cadrul
studiului de ca+ pre+entat anterior este c nu tre2uie ignorat *aptul c re+ultatul actelor
managerului a*ectea+, %n primul r;nd, acti.itatea celor din :ur &i poate c,iar mai
mult &i ulterior propria sa acti.itate. 0e&i deci+iile %i a*ectea+ %n prim *a+ pe
su2ordona!i, ace&tia nu sunt implica!i %n procesul deci+ional. 1cest Hpri.ilegiu9 le
re.ine principalilor *actori de conducere. Su2ordona!ii nu sunt implica!i %n procesul
propriu?+is de luare a deci+iilor, dar au o contri2u!ie esen!ial %n aceast pri.in!,
%ntruc;t ei sunt cei care o*er toate in*orma!iile necesare liderilor pentru ela2orarea lor.
3radul de in*ormare tre2uie s *ie c;t mai ridicat, iar o cerin! .ital a in*orma!iilor
este actuali+area lor permanent. 4a *el de important, poate mai important, este
.eridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de in*orma!ii, duce cu siguran! la
ine*icien! %n acti.itate. 0e aceea, comunicare managerial :oac un rol esen!ial %n
%ndeplinirea sarcinilor.
>n ca+ul *irmei S.C. 3opo S.R.4. s?a e.iden!iat *aptul c e*ectul comunicrii
manageriale asupra caracterelor &i moralului su2ordona!ilor este e.ident, su2 aspectele
%n care, *iecare anga:at are con.ingerea c aduce o contri2u!ie importanta succesului
%nstitu!iei, *iind atra&i de un !el &i a.;nd sentimentul ca *ac parte dintr?o organi+a!ie de
succes. 1titudinile &i moti.a!iile oamenilor care lucrea+ la S.C. 3opo S.R.4., au la
2a+ ne.oia ca ei s se simt implica!i, in*orma!i &i pregti!i s participe la deci+iile
care %i a*ectea+. Cu c;t comple<itatea sarcinilor este mai mare, cu at;t ne.oia de
integrare &i coordonare este mai mare. Mi stemul de comunicare managerial al acestei
42
organi+a!ii este un mecanism c,eie pentru reali+area acestei integrari &i coordonri.>n
ceea ce pri.e&te msura %n care ipote+ele de lucru pe care le?am ela2orat s?au con*irmat
sau in*irmat, se poate a*irma acestea s?au con*irmat %n totalitateD ast*el, s?a do.edit c
frecvena comunicrii dintre managerii de la S.C. Gopo S.R.. !i su(ordonaii si
influenteaza gradul de motivare al acestora %n mod *a.ora2il sau ne*a.ora2il pentru
o2iecti.ele societ!ii. >n acest sens, concludente rspunsurile o*erite de responden!i la
%ntre2area cu numrul ', la care rspunsul %n unanimitate a *ost da. Se pare c nu se
dore&te ca su2ordona!ii s se considere incompeten!i, in*eriori celor din :ur, dar nici s
se considere supraaprecia!i. Re+ultatele dorite par a *i stimularea la mai mult munc,
perse.eren!a &i aprecierea meritelor. 0e asemenea, oferirea de informaii complete
privind sarcinile ce tre(uiesc ndeplinite cre!te gradul de implicare n sarcin.
>ntre2area cu numrul 5 e<plic cum ma:oritatea responden!ilor consider ca tipul de
comunicare managerial e<istent %n organi+a!ia S.C. 3opo S.R.4. repre+int o %m2inare
armonioas &i ec,ili2rat dintre cele dou tipuri principale, *ormal &i in*ormal, ceea
ce este 2ene*ic pentru organi+a!ie, *iindc %nseamn c %n *unc!ie de situa!ie, stilul de
comunicare este adaptat ast*el %nc;t comunicarea s *ie e*icient &i 2ene*ic pentru
proiectele %ntreprinse.
Mi nu %n ultimul r;nd, s?a do.edit *aptul c oferirea frecvent a feed(ac$/
ului privind activitatea anga"ailor cre!te nivelul de implicare !i satisfacie n munc.
0e aceasta, se impune un anumit grad de cunoa&tere a su2ordona!ilor &i e*icienti+area
re!elelor de comunicare intra &i inter departamentale.
CONSIDERAII FINALE
Nu este o noutate *aptul c prerile sunt %mpr!ite, indi*erent de domeniul de
re*erin!, de su2iectul adus %n discu!ieD Hc;te 2ordeie at;tea o2iceie9. Nu au *cut
e<cep!ie nici pro2lemele aduse %n aten!ia su2iec!ilor prin c,estionarul pre+entat mai
sus.
Indi*erent de domeniul de acti.itate, pregtirea pro*esional este o cerin!
o2ligatorie, cu at;t mai mult %n domeniile unde responsa2ilit!ile sunt mult mai mari.
Pentru a des*&ura o acti.itate e*icient este necesar pregtirea pro*esional, dar una
4#
temeinic. 6a nu este singura cerin!, dar este una important. Pus %n com2ina!ie cu
responsa2ilitate, integritate, carism, onestitate, cura:, adapta2ilitate, demnitate, intui!ie
&i, %n primul r;nd, 2un Hcomunicator9, se pare c o*er Hamestecul9 dorit. 0ar
managerul nu a *ost niciodat singur. 6l este %ncon:urat de oameni pe care tre2uie s se
2a+e+e, %ncrederea %n ace&tia *iind primordial. Nu po!i lucra cu cine.a %n care nu ai
%ncredere, sau cel pu!in nu e*icient. Pentru a a:unge s ai %ncredere %n cel de l;ng tine
tre2uie, mai %nt;i, s?!i *aci timp pentru el, s %ncerci s?l cuno&ti &i, pe 2a+a
constatrilor tale, s?i acor+i .otul de %ncredere sau nu. 0eci o alt premis ar *i gradul
de cunoa&tere a su2ordona!ilor, a celor cu care lucre+i &i pe care tre2uie s %i ai %n
.edere, indi*erent de mi&carea ce urmea+ s o *aci. Coarte mare importan! se acord
&i situa!iei. Se cunoa&te *aptul c un manager poate *i e*icient %ntr?o situa!ie &i
ine*icient %n alta, drept pentru care *actorul situa!ional nu este ignorat. 4iderul tre2uie
s se adapte+e la situa!ie, la sc,im2rile sur.enite pe parcursul des*&urrii acti.it!ii,
&i, mai mult dec;t at;t, tre2uie s le *ac *a! %n mod e*icient. 6l nu tre2uie doar s se
adapte+e, ci s le gestione+e %n mod oportun, s *ructi*ice pe c;t posi2il situa!ia, &i s?i
*ac &i pe ceilal!i s se adapte+e cerin!elor.
Comunicarea %n general &i comunicarea managerial %n special, este o
caracteristic *undamental a e<isten!ei *iind socotit ca o dimensiune esen!ialS, at;t %n
.ia!a per?sonal c;t &i cea pro*esional. Nici un *el de acti.itate din rut%na cotidianS,
acti.itate pe care o trim *iecare dintre noi +ilnic, de la 2analele sc,im2uri &i
ama2ilit!i &i p;n la di.ersele &i comple<?ele acti.it!i ale organi+a!iilor, societ!ilor,
nu poate *i conceput %n e<teriorul unui proces de comunicare.
>n interiorul organi+a!iei, pro2lema comunicrii manageriale, este adesea
.+ut &i poate pe 2un dreptate, cau+a tuturor relelor &i a dis*unc!iilor organi+a!iei. >n
domeniul comunicrii, managerul este pus %n situa!ii de a e.alua oameni &i e.enimente
&i de a ela2ora solu!ii rapide &i e*iciente. Pentru aceasta managerul tre2uie s dispun
de o serie de a2ilit!i &i aptitudini comunica!ionale care, m;nuite cu indem;nare .or
conduce la re+ol.area *a.ora2il a situa!iilor.
4iderul tre2uie s *ie con&tient de in*luen!a situa!iei, dar &i de *aptul c orice
ac!iune a lui &i orice deci+ie adoptat .a in*luen!a acti.itatea su2ordona!ilor. Se spune
c %n situa!ii critice, care par *r solu!ie, este 2ine.enit intui!iaD pcat c aceasta .ine
cu timpul &i !ine %n mare parte de e<perien!. Cit;ndu?l pe Ralp, Faldo 6mersonB
H%sena geniului este spontaneitatea !i instinctul. Dncrede/te n ele9. Intui!ia %nseamn
44
s ai mereu Hantenele9 %ntinse, s sim!i pulsul organi+a!iei &i s *ii permanent Hpe
*a+9.
-ul!i %ns nu se %ncred %n intui!ie. 0ar, odat cu o pregtire adec.at &i pe
msura trecerii timpului, se acumulea+ e<perien! &i, dup un timp, este normal s se
*orme+e unele instincte care s nu *ie de ignorat. $ine%n!eles c nu este de a:uns, dar
poate *i de *olos. Unitatea de msur a calit!ilor unui manager %n comunicare este
sinceritatea. I+.orul care?i d energia necesar anga:amentului total este de.otamentul.
Iar *or!a care?l men!ine %n coordonatele ac!iunii e*iciente este asigurat de inteligen!,
intui!ie, cunoa&tere pro*und, spirit de orientare &i *oarte mult munc. Qine de lider s
aduc sc,im2are %n per*orman!a de +i cu +i a organi+a!iei. 6l poate permanent s
in*luen!e+e organi+a!ia %n care acti.ea+. Pentru aceasta tre2uie s ai2 2ine conturate
o2iecti.ele, %n *unc!ie de care s?&i ela2ore+e strategia de urmat.
6sen!ial pentru lider este acumularea e<perien!ei. Coarte *olositor pentru
aceasta ar *i o c;t mai 2un pregtire practic. )re2uie s *ie pus %n di*erite situa!ii
pro2lem, s se urmreasc modul lui de a2ordare &i re+ol.are a pro2lemelor. 6ste
ade.rat c nu se pot crea e<act anumite stri de tensiune, de incertitudine, *ric,
groa+, dar tre2uie %ncercatD tre2uie s se pun mai mult accentul pe partea practic.
1lt*el, liderul .a a:unge %ntr?o po+i!ie critic &i nu .a *i %n msur s se descurce. 6l
tre2uie s se con*runte pe parcursul *ormrii cu di.erse pro2leme &i situa!ii, s?&i
*orme+e o anumit He<perien!9, un instinct.
4iderii nu tre2uie doar s se implice %n identi*icarea situa!iilor pro2lematice &i
%n ela2orarea solu!iilor, ci s %&i asume desigur rspunderea de a .alori*ica in*orma!ia &i
de a lua o deci+ie. 0ar ea .a tre2ui s *ie una identi*icat cu contri2u!ia cola2oratorilor,
precedat de modelri de situa!ii &i simulri ale consecin!elor op!iunilor care sunt
considerate plau+i2ile &i *a.ora2ile.
4iderul tre2uie s *ie o2i&nuit cu solicitrile deci+ionale. 1cestea tre2uie s *ie
c;t mai di*erite, s?i pun %n situa!ii c;t mai di*icile, care s?i pro.oace, s?i stimule+e.
Se .or .edea ast*el pu&i %n situa!ii pro2lem, ceea ce?i .a determina s caute solu!ii, s
impro.i+e+e, &i ulterior s treac de la impro.i+a!ii la a2ordri 2a+ate pe competen!.
7ricine conduce o organi+a!ie, dar nu se poate adapta situa!iilor este
condamnat s dea gre& ca lider. 4iderii care doresc s se de+.olte, s %n.e!e, s asculte,
s accepte gre&elile, s?&i %n.e!e su2ordona!ii, s sta2ileasc o2iecti.e &i s men!in
standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organi+a!ie pe noi culmi. )om Cronin
spunea c Hliderii au acele calit!i indispensa2ile de auto%ncredere contagioas,
4
optimism nelimitat &i idealism incura2il, care le permit s?i atrag &i mo2ili+e+e pe al!ii
s %ndeplineasc sarcini pe care nu au .isat c le?ar putea %ndeplini9.
BIBLIOGRAFIE
1ng,el, Petre ? Stiluri !i metode de comunicare, 6ditura 1ramis, $ucure&ti, 2//#D
$ennis F., Nanus $. ? iderii strategii pentru preluarea conducerii, $usiness
)ec, International Press, $ucure&ti, 2///
$o2oc Ion ? Comportament organizaional !i manaferial fundamente
psi+osociologice !i politologice# .ol.II# 6ditura 6conomic, $ucure&ti, 2//#
4"
Cismaru, 0iana -ariaD Iaco2, 0umitru Comunicare managerial !i relaii
pu(lice, suport de curs pentru -aster Comunicare managerial !i resurse umane,
anul ID
Cornescu E., -i,ilescu I., Stanciu S. ? Managementul organizaiei 6ditura 1ll
0ec=, $ucure&ti, 2//#
Culda 4ucian ? 'rganizaiile# 6ditura 4icorna, $ucure&ti, 2//2
Culda 4ucian ? -otenele fiinei umane, 6ditura 4icorna, $ucure&ti, 2//4
TTT 2ictionarE of 3uman Resourse F -ersonnel Management, Second 6dition,
Peter Colling Pu2lis,ing, 155', Reprinted 155(
TTT 2icionar de conducere !i organizare, 6dituara Politic, $ucure&ti, 15(
0umitrescu 4uigi ? Ice(ergul organizaional@ Managementul prii nevzute#
6ditura $urg, Si2iu, 2//#
0r. 6rnU 0omo=os ? Management ieri# azi# m<ine, Presa Uni.ersitar Clu:ean,
Clu:?Napoca, 1555
0uic, 1ni&oara Management# ediia a II a# revizuit !i adugit, 6ditura
$i2liot,eca, );rgo.i&te, 2//(D
Ciedler C. 6. ? A t+eorE of eaders+ip effectiveness, -c3raJ?Gill, NeJ Vor=, 15"'
3oleman, 0. ? Inteligenta emotional, 6d. Curtea Eec,e, $ucuresti , 2//1D
GerseK P., $lanc,ard I. , G. Oo,nson 0. 6. ? Management of organisational
(e+avior. eading 3uman RessoursesB edi!ia a EIII?aD 6ditura Prentice Gall, NeJ
OerseK, 2//1
Ionescu 3,e. ? 2imensiunile culturale ale managementului# 6ditura 6conomic,
$ucure&ti, 155"
4apassade 3. ? Groupes# organisationset institutions# 3aut,ier?Eillars, Paris, 15'1
4W.K 4e2oKer Claude ? Comment c+oisir et former des leaders, 6ditura
dX7rgani+ations, Paris, 2//#
-an*red C. R. Iets de Eries ? eaders+ip Arta !i miestria de a conduce, 6ditura
Codecs, $ucure&ti, 2//#
-ielu Ylate ? 4ratat de psi+ologie organizaional/managerial, .ol. I, 6ditura
Polirom, Ia&i, 2//4
-ilitaru 3,e., Stncioiu I. ? Management elemente fundamentale, 6ditura )eora,
$ucure&ti, 155(
4'
-oldo.eanu 3eorge ? Analiza organizaional, 6ditura 6conomic, $ucure&ti, 2//#
-ontana P. O., C,arno. $. N. ? Management, 6ditura $arronXs, NeJ Vor=, 2///
-oraru 3ina -aria ? Managerul !i colectivul, 6ditura Uni.ersit!ii 4ucian $laga,
Si2iu, 2//#D
Radu Ion ? Aspecte psi+ologice ale conducerii# %n -si+ologia social# 6ditura 6<e,
Clu:?Napoca, 1554
Ristea, 1na? 4ucia ? Mar$eting premise !i provocri ale economiei nalt
competitive, 6ditura 6<pert, $ucure&ti, 2//"D
Elsceanu -i,aela ? 'rganizaiile !i cultura organizrii# 6ditura )rei# $ucure&ti,
1555D
Eoicu, -onicaD Costac,e, Rusu A*C ul comunicrii manageriale, 6ditura
0anu2ius, $rila, 155(D
Yam*ir Ctlin, Elsceanu 4., @coordonatoriA ? 82icionar de sociologie9, 6ditura
$a2el, $ucure&ti, 155(
Yorten!an )., $urdu& 6. , Cprrescu 3. ? Managementul organizaiilor, 6ditura
6conomic, $ucure&ti, 155(D
Festp,alen -arie?Gelene ? Comunicarea e&terna a firmei, 6ditura C.G. $ec=,
$ucure&ti, 2//(.
4(
ANE0E
1N6Z1 NU-[RU4 I
45
1N6Z1 NU-[RU4 II
CG6S)I7N1R CG6S)I7N1R
pri.ind comunicarea managerial &i rolul acesteia %n sc,im2area atitudinii anga:a!ilor pri.ind comunicarea managerial &i rolul acesteia %n sc,im2area atitudinii anga:a!ilor
E rugm s a.e!i ama2ilitatea de a rspunde la urmtoarele %ntre2ri, asigur;ndu?. con*iden!ialitatea.
1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. opo S.R.!."
ORGANIGRAMA GOPO
1dministrator
0irector 3eneral
0irector 6<ecuti. 0epartamentul
Ouridic
Resurse
Umane
0irector 6conomic 0irector Comercial
R-C
Ser.iciul
0istri2u!ie
1gen!ii de
E;n+riB
0es*acere/-ecani+are
Coordonator )ra*ic

Se* 0epo+itul
Central
Ser..
1pro.. si
Preturi
-otosti.uitoristiB Mo*eriB Coordonator
-anipulan!i
Ser.iciu
Cacturare
/
...........................................................................................................................................
#. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s$%i cunoasc subordonaii"
aA %n *oarte mare msur 2A %n mare msur cA %n mic
msur
dA nici %n mare, nici %n mic msur eA %n *oarte mic msurD
<. &anagerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai' sau prezena
lui s$i in(ibe"
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
). n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul
comunicaional %i decizional' av*nd n vedere c orice (otr*re i influeneaz n
mod direct"
aA %n *oarte mare msur 2A %n mare msur cA %n mic
msur
dA nici %n mare, nici %n mic msur eA %n *oarte mic msurD
/. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor+leaderilor"
aA uneori 2A %ntotdeauna cA nu
,. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere" Stres'
ironie' interes' ncredere' dezinteres' plcere' critic' respect"
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
-. &odul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze
subordonaii" Dac .da/' care ar trebui s fie rezultatul"
aAs se considere aprecia!iD
2As se considere supraaprecia!iD
cAs se considere in*eriori celor din :urD
dAs?i stimule+e la mai mult muncD
eA s?i determine s se simt incompeten!iD
*A s?i *ac s .rea s perse.ere+eD
gA s?i *ac s spun c Hnu sunt *cut pentru a&a ce.a9 .
0. Ce prere avei despre stimulentele morale 1sunt importante2 "
aA da 2A nu cA depinde de situa!ie @speci*ica!iB .............................A
3. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. opo
S.R.!."
1
aA comunicare preponderent *ormalD cA comunicare ec,ili2rat %ntre *ormal &i
in*ormal D
2A comunicare preponderent in*ormalD dA indecis D
14. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil" 5ustificai$v
rspunsul6
aA cu grupuri a*late pe aceea&i treapt ierar,icD cA cu grupuri a*late pe o treapt
ierar,ic in*erioarD
2A cu grupuri a*late pe o treapt ierar,ic superioarD dA cu toate grupurile enumerate
la pct. aA, 2A, cA.
Ousti*icareB..........................................................................................................................
...........................................................................................................................................
11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C.
opo S.R.!."
aA e*icient
2A de*icient
cA alt opinie @speci*ica!iB ......................................................................................A
1) . Suntei7
aA 2r2atD cA cu domiciliul %n mediul
ruralD
2A *emeieD dA cu domiciliul %n mediul
ur2anD
18. n ce categorie de v*rst v ncadrai"
aA 1(?24 de ani D cA #"? 44 de ani D e A peste " de ani .
2AD 2?# de ani D dA 4 " de ani D
2