Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Perfectionarea procesului de comunicare manageriala prin modificarea sistemului informational
Caracteristica general a tezei Actualitatea temei de cercetare i gradul de studiere a acesteia. La nceputul mileniului III, ntr-o micare global care consolideaz dominaia comunicrii i a tehnologiilor informatice, firmele romneti se confrunt i cu provocarea de proporii pe care o reprezint schimbarea paradigmei de comunicare i informaionale. Aceast problem nu este una teoretic i nici ipotetic. n economia de comand, comunicarea era considerat o funcie minor. Din punct de vedere politic nu era agreat. Practic, ntreprinderile comunicau deopotriv intern i extern n structuri definite i riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politic) desena traiectoria i intensitatea fluxurilor de comunicare n sens ierarhic sau pe orizontal, la nivelul relaiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea mult comunicare atta vreme ct n interiorul ntreprinderilor structurile organizatorice erau rigide i tipizate, iar relaiile cu mediul extern erau stabile; modificrile ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar ntreprinderile tiau cam totul despre partenerii de afaceri. n aceti ani de tranziie multe uniti economice au prsit scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat n incertitudine. Au aprut, ns, i noi actori economici, n ramuri tradiionale sau n noi cmpuri de activitate. Muli dintre acetia dovedesc o capacitate superioar de adaptare ntr-un mediu n care comunicarea i informaia urc vertiginos n ierarhia argumentelor concureniale. Fr a ine seama de comunicare n toate activitile desfurate n interiorul i n exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente i nici productive, deoarece n economia de pia situaia este total opus fa de cea existent n economia centralizat. n economia de pia, firmele nu exist fr s comunice, fr a se face cunoscute i fr a ti despre ceilali actori. Pe plan personal, comunicarea permite formularea i nelegerea corect a mesajelor, ctigarea cooperrii celor din jur, detensionarea unor stri tensionale, etc. Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul cruia managerul transmite i primete informaii i decizii, accept sau respinge anumite soluii, planific, organizeaz, antreneaz, controleaz, pregtete i implementeaz schimbarea.
Pagina 1 din 106
Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i / sau serviciile sale ci i prin abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale. Pentru managerul de succes comunicarea este o stare de spirit i un instrument; el petrece 75 95% din timp vorbind, ascultnd, scriind i citind, deci comunicnd. Cu ct poziia managerului n structura ierarhic este mai nalt, cu att acest timp este mai lung. i nu numai att, nsi urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirm succesul, este determinat de abilitatea lui de a comunica eficace i eficient. Comunicarea managerial este un factor de competitivitate i un avantaj strategic al unei organizaii. n acest context, impactul pe care l are activitatea de comunicare asupra ntregii activiti din cadrul firmei precum i n relaiile acesteia cu exteriorul este covritor. Modalitile prin care poate fi mbuntit comunicarea n cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concret de mbuntire a procesului de comunicare o reprezint implementarea bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informaional al ICI Bucuresti. Aceast companie include n structura sa 11 uniti economice i are ca obiect principal de activitate extracia de huil ceea ce o face s fie foarte important n regiune precum i la nivel naional, fiind o companie de tip monopolist. n literatura de specialitate strin, mai puin n cea romn, consacrat comunicrii sunt descrise particularitile acesteia. Printre cei mai cunoscui autori din domeniu menionm: Chozas M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Brliba M. C., Prutianu . Lucrarea dat prezint o viziune complex asupra procesului de comunicare managerial i prezint modul n care acesta poate fi mbuntit cu ajutorul sistemului informaional al organizaiei. Scopul lucrrii este acela de a pune n eviden principalele aspecte ale comunicrii n procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul ICI Bucuresti prin intermediul studierii sistemului su informaional pentru a evidenia o posibilitate de mbuntire a procesului de comunicare n cadrul acestei companii. Din scopurile propuse am urmrit soluionarea urmtoarelor sarcini: - identificarea rolului pe care l are activitatea de comunicare n ansamblul activitilor desfurate n cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficient fiind indispensabil n ndeplinirea tuturor funciunilor manageriale (planificare, organizare, comand, coordonare i control); - punerea n eviden a importanei pe care o acord managerii activitii de comunicare i a locului pe care l ocup aceasta n activitatea managerilor din diferite ri;
Pagina 2 din 106
- prezentarea regulilor de baz ce trebuie avute n vedere pentru existena unei bune comunicri n cadrul unei organizaii; - prezentarea caracteristicilor fiecrui tip de comunicare managerial ce poate exista n cadrul unei organizaii, a elementelor procesului de comunicare, nivelurilor la care poate avea loc comunicarea precum i a caracteristicilor stilurilor de comunicare managerial; - punerea n eviden a principalelor aspecte legate de etica n comunicarea managerial; - prezentarea obiectului de activitate, a structurii organizatorice i manageriale existente n cadrul ICI Bucuresti, precum i a tipului de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente; - prezentarea principalelor aspecte ale comunicrii ce trebuie avute n vedere pentru implementarea cu succes a schimbrii de orice natur n cadrul unei organizaii cu referire la ICI Bucuresti; - identificarea problemelor de comunicare existente n cadrul ICI Bucuresti, probleme ce se afl n strns legtur cu sistemul informaional existent n organizaie; - studierea sistemului informaional existent la nivelul ICI Bucuresti, prezentnd bazele de date utilizate la nivelul acestei organizaii; - propunerea de implementare a bazelor de date distribuite n cadrul actualului sistem informatic al companiei, schimbare ce va avea efecte deosebit de benefice asupra calitii procesului de comunicare, mbuntindu-l considerabil. Tema cercetrii o constituie conceptul de comunicare n procesul de management i identificarea unei modaliti concrete de mbuntire a comunicrii n cadrul ICI Bucuresti, prin intermediul implementrii unor structuri de baze de date distribuite n cadrul sistemului informaional al companiei. Obiectul cercetrii l reprezint ICI Bucuresti care este principalul centru pentru cercetare avansata n informatica, domeniul de activitate fiind Tehnologia Informatiei si Comunicatiilor. Printre Competene se numara: Reele de comunicaie i tehnologii avansate de dezvoltare de aplicaii n medii distribuite Tehnologiile informaiei i comunicaiilor n domenii de interes public Coninut digital, creativitate i dezvoltare personal Tehnologiile informaiei i comunicaiilor suport pentru dezvoltarea afacerilor i a industriei Noi modele i tehnologii n ingineria sistemelor i a produselor software
Pagina 3 din 106
Sisteme bazate pe cunotine, nvare i sisteme cognitive Sisteme avansate de calcul i control Pana in prezent Activitatea de cercetare a institutului s-a concretizat n: sisteme informatice complexe / produse software / prototipuri n arii tematice precum: instrumente TI sntate i incluziune transport mediu i dezvoltare durabil servicii publice educaie i cultur mediu de afaceri i ntreprinderi metode, modele, tehnici, tehnologii, metodologii, standarde specifice domeniului de activitate al institutului. Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etic n comunicare, model de comunicare, sistem informaional, sistem informatic, baze de date distribuite. Dizertaia este dedicat fundamentrii teoretice a procesului de comunicare n management i a introducerii unei modaliti de mbuntire a acestui proces prin intermediul sistemului informaional. n mediul economiei de pia care consolideaz dominaia comunicrii i a tehnologiilor informatice, firmele romneti se confrunt cu provocarea de proporii pe care o reprezint schimbarea paradigmei de comunicare i informaionale. Lucrarea analizeaz conceptul teoretic al comunicrii n management prezentnd rolul, importana i locul comunicrii n activitatea managerului, regulile de baz, tipologia, elementele, nivelurile i stilurile comunicrii precum i principalele concepte referitoare la etica n comunicarea managerial. Obiectul de studiu al lucrrii l constituie, dupa cum am mentionat mai sus ICI Bucuresti, o companie (dupa cum ii spune si numele) de importan strategic pentru economia naional pentru care s-a realizat o analiz a modelului su de comunicare ierarhic i s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci cnd se implementeaz o schimbare. S-a elaborat i implementat n lucrare un chestionar prin care sau diagnosticat problemele de comunicare i cele legate de sistemul informaional din cadrul companiei.
Pagina 4 din 106
Pentru mbuntirea procesului de comunicare din cadrul ICI Bucuresti s-a analizat sistemul su informaional i s-a propus implementarea bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informaional actual.
Comunicarea - factorul cheie pentru operativitate, meninerea ncrederii, eficiena activitii
Comunicarea este o condiia primar a existenei umane i a vieii sociale, este emblema i manifestarea spiritului uman. Ea este liantul, factorul de legtur, estura ce-i unete pe oameni n grupuri, comuniti, etnii, societi, state, naiuni, culturi i blocuri de civilizaie, pn la cel mai nalt nivel integrator, cel al umanitii, cu ntreaga ei desfurarea n spaiu i timp, att de divers i totui unitar n datele sale fundamentale. Lucrarea se centreaz pe comunicarea n organizaii, pornind de la premisa c optimizarea comunicrii poate induce efecte durabile i pozitive n activitatea lor. Dintre cele mai semnificative domenii n care impactul comunicrii este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea i ncrederea ntre membrii i eficiena aciunilor.
Pagina 5 din 106
Cutati mai nti s ntelegeti si numai apoi s fiti ntelesi Stephen Covay Motto: "... oamenii de la oameni nva. Acetia sunt i arat mai mult dect rostesc, indic ori vor." Marshal McLuhan "Galaxia Gutenberg" Comunicarea e asemenea unui nor gros pe care vnturile l tot mping si l destrama si care pluteste peste aproape toate stiintele. (Daniel Bougnoux) stiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca aceasta informatie este destinata publicului n general sau unui public specializat Van Cuilenburg, Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare Confucius spunea: Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai mult decat vorbeste", Dean Ruske afirma: Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva" "Daca doresti sa faci o prezentare superba, ai nevoie de un inceput puternic, o incheiere dinamica si, mai ales, o distanta cit mai mica intre ele."Winston Churchill Aristotel (in Dyonisos din Halicarnas) spunea ca oamenii care comunica bine sunt superiori celorlalti in aceeasi masura in care cei vii sunt superiori celor morti. Cateva Legi ale comunicarii: comunicarea este inevitabila (nu poti sa nu comunici) se desfasoara la doua niveluri, informational si relational (relationalul ofera indicii de interpretare al informationalului) comunicarea este ireversibila presupune procese de ajustare si acomodare
Pagina 6 din 106
lucreaza cu propria persoana si nu impotriva inclinatiilor naturale. Oamenii de succes construiesc pe punctele lor tari, pe lucrurile spre care au inclinatii si invata sa-si accepte slabiciunile. cere periodic feedback. Iti va fi astfel mai usor sa obtii rezultate pentru un succes durabil. comunicare: aciunea de a comunica i rezultatul ei (DEX) Edward O. Wilson biolog Comunicarea este o aciune a unui organism sau unei celule care altereaz modelele probabile de comportament ale altui organism sau altei celule, ntr-o manier adaptativ pentru unul sau mai muli participani. Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul). Charles Morris: punerea in comun, mprtirea, transmiterea unor proprieti unui numr de lucruri; orice mediu care servete acestui proces de punere n comun e un mijloc de comunicare: aerul, drumul, telefonul, limbajul. Collin Cherry: Comunicarea este ceea ce leag organismele ntre ele. Waren Weaver: comunicarea reprezint totalitatea proceselor prin care o minte poate s o afecteze pe alta. Louis Forsdale: Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, meninut si modificat prin intermediul unor semnale comune (mprtite) care acioneaz potrivit unor reguli. Jose Aranguren: Comunicarea este o transmitere de informaie la care se ateapt rspuns. "Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina in comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod de a exista al comunitatii." John Dewey
Pagina 7 din 106
Reflectii si maxime: "E n zadar sa vorbesti celui care nu vrea sa te asculte." M. Eminescu "Cuvntul este sunet si culoare, e mesagerul gndului uman." T. Vianu "Ct de puternice sunt cuvintele drepte. " Biblia "Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire." Rudyard Kipling "Pana de scris este mai puternica de ct sabia" Shakespeare "Ca sa pregatesti o buna cuvntare spontana ti trebuie mai mult de trei saptamni. " Mark Twain "Scrierea la persoana a treia deseori ne permite sa ne ascundem n spatele organizatiei. " H. Schwartz "Precizarea ntelesului termenilor este cea dinti precautie care se ia n orice discutie." P. P. Negulescu "O cuvntare fara scop specificat este ca o calatorie fara destinatie." Ralph C. Emedley Este evident ca factorul uman are o sensibilitate aparte si, drept consecinta, trebuie sa-i acordam o atentie speciala, evidentiata, prioritar, si prin metodele de formare apelate.
Pagina 8 din 106
Pentru ca cine crede ca detine adevarul absolut in atat de delicatul proces al formarii risca sa comita cel putin cateva erori fundamentale (Dan Popescu) Experienta nu este ceea ce ti se intampla, ci ceea ce intelegi din ce ti se intampla (Aldous Huxley) Asa cum este mintea ta, este si cautarea ta gasesti ceea ce doresti (Robert Browning Termenul de comunicare este un act/situaie de transmitere; un mesaj verbal sau scris; un schimb de informaii; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizeaz un schimb de sensuri ntre indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri (57; p. 460).( Webster) Comunic, deci exist, aceasta ar fi noua formul prin care gndirea actual ncearc s defineasc omul. sa consideram comunicarea atit o arta cit si o stiinta Majoritatea oamenilor isi amintesc ce faceai, nu ce spuneai Ginditi inainte de a va conecta Comunicarea reprezint considerarea i aciunea de a deplasa un impuls sau particul de la un punct surs, pe o anumita distan, cu intenia de a reconstitui la un punct de recepie, un duplicat/copie i o nelegere a ceea ce a emanat de la punctul surs. Un surs nu cost nimic, dar nfptuieste mult proverb chinezesc. comunicarea n afaceri ESTE totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta. (Warren Weaver) La inceput a fost cuvantul. Dar nu la inceputul lumii, ci la inceputul culturii. Dincoace de cuvant se afla natura, dincolo de el incepe cultura. Incepand sa vorbeasca, antropoidul a devenit om; laba a devenit mana, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea a devenit munca, hrana a devenit mancare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca nu ajunge idee decat in si prin vorbire. Insa vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de comunicare si de construire a ideilor. (HENRI WALD)
Pagina 9 din 106
Cuvntul contine un ce sfnt care ne interzice sa facem din el un joc al hazardului. (Baudelaire) n sensul cel mai general, se vorbeste de comunicare de fiecare data cnd un sistem, respectiv o sursa influenteaza un alt sistem, n speta un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leaga (Charles E. Osgood, A vocabulary for Talking about Communication). Cuvntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, n fapt, toate comportamentele umane. n anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata n urmarirea acestui avion) (Shannon si Weaver). a comunica nu nseamna numai a emite si a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se ncruciseaza si interfereaza unele cu altele (Robert Escarpit, De la sociologia literaturii la teoria comunicarii).
Cele 4 principii de baz pentru comunicare Separai oamenii de problem Concentrai-v atenia asupra intereselor, nu a poziiilor Inventai opiuni din care s ctige toi cei implicai Insistai asupra folosirii unor criterii obiective Roger Fisher; William Ury Ajungnd la DA
" Limba nu e numai un servitor al gindirii ci si un stapin al ei"
Pagina 10 din 106
Capitolul 1. BAZELE TEORETICE ALE COMUNICRII Concept, definire 1.1.1 Comentariu la definirea comunicrii Fr ndoial, abordarea oricrui concept sau a oricreidiscipline face util, de la bun nceput, ncercarea de definire a acestora ca obiecte ale refleciei, studiului i cercetrii. Nu de puine ori ns un atare demers nu este simplu, ridicnd numeroase probleme, trezind obiecii sau producnd insatisfacia specialitilor.Aa se ntmpl i n cazul tentativei de a defini comunicarea, demers dificil explicabil, poate, prin abundena sensurilor atribuite conceptului, de-a lungul timpului, de diversele domenii ale tiinei. Astfel dup cum observ Mihai Dinu conceptul de comunicare deruteaz prin multitudinea ipostazelor sale i tinde s se constituie ntr-o permanent surs de confuzii i controverse. Toate definitiile date comunicarii umane, indiferent de scolile de gndire carora le apartin sau de orientarile n care se nscriu, au cel putin urmatoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, pareri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene pe care le traim fiecare dintre noi zilnic si pna la activitatile complexe desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor, culturilor, nu pot fi concepute n afara procesului de comunicare n ncercarea de a comenta efortul de formulare a unei definiii a comunicrii, pentru nceput se poate meniona recurgerea la explicaia etimologic a cuvntului care, n limba romn, a deschis perspectiva nelegerii unor semnificaii i a unor interpretri de finee i profunzime. ETIMOLOGIE: Provenit prin filiera franceza, verbul a comunica are n limba romna un frate bun, fapt ce ne ndreptateste sa vorbim de existenta unui dublet etimologic. Astfel, originea cuvntului se gsete n verbul latin comunico, -are, care, la rndul su se presupune a proveni din adjectivul munis, -e, cu sensul de care i face datoria, ndatoritor, serviabil; cuvntul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes i bunvoin fa de cellalt/ceilali. Cu transformarile proprii trecerii de la latina vulgara la proto-romna, lat. communicare a fost mostenit sub forma a cumineca, avnd sensul de a se mpartasi (n
Pagina 11 din 106
acceptia ritualului crestin). ntelesul exista si n latina trzie, unde a dat nastere lui excommunicare, adica a opri de la mpartasanie - ceea ce echivala cu excluderea din comunitatea religioasa. Iata cum pentru pentru noi, romnii, sensul originar al comunicarii este deopotriva profan si sacru: comunicarea sta la baza organizarii sociale, mijlocind raporturile orizontale dintre oameni, dar angajnd si aspiratiile lor verticale, ntr-o miscare ascensionala catre planurile superioare ale existentei. Filosoful Constantin Noica nota cuminecarea este de ceva, comunicarea este n snul a ceva, ntru ceva. Comunicarea trebuie s fie, i n orice caz, tinde s fie fr rest; cuminecarea nu se petrece dect dac exist un rest, i cu att mai bine cu ct zona de rest e mai mare. Comunicarea e de date, de semnale sau chiar de semnificaii i nelesuri; cuminecarea e de subnelesuri. Pe de alta parte Corneliu Mircea realizeaza o interpretare interesant a celor dou sensuri care nu apar ca divergente, ci dimpotriv convergente spre sensul unic de la care au pornit: Cuminecarea. pornete ca i comunicarea, de la fpturile aflate n plin mprtire i dezvluire de sine, de la (cel puin) dou entiti ale fiinei, care i prsesc inutul limitat i se deschid nspre adevrul lor, druind i primind deopotriv Acesta ar fi momentul fundamental, momentul princeps, care transform, definete i ntemeiaz fiinele comunicante, mpingndu-le ntr-o nou, mai adevrat i mai profund realitate a lor . Dar fiina uman nu se termin i nu sfrete cu cele dou fiine pentru c [ea] se mprtete fr contenire din fiina tuturor fpturilor lumii De aceea exist i va exista un rest ce se va completa mereu, cu fiecare nou act comunicant pentru a rmne neacoperit mereu, ndemnnd fiinele s comunice, s se cuminice. DEFINIIE: Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei care se ocupa de domeniile comunicatiei si comunicarii, ntlnesc astfel, de la bun nceput, o dificultate majora: acestia nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o multitudine de operatiuni, despre care este greu de spus cu certitudine n ce masura se aseamana. Dictionarul enciclopedic vol. I ofera termenului comunicare o definitie deosebit de complexa, acoperind aproape toate domeniile n care acest termen este folosit: nstiintare, stire, veste. (DR) Aducere la cunostiinta partilor dintr-un proces a unor acte de procedura (actiune, ntmpinare, hotarre) n vederea exercitarii drepturilor si
Pagina 12 din 106
executarii obligatiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obisnuit de la data comunicarii. Prezentare ntr-un cerc de specialisti a unei lucrari stiintifice. 3 (SOCIOL) Mod fundamental de interactiune psiho-sociala a per soanelor, realizata n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii unei informatii, a obtinerii stabilitatii sau a unor modificari de comportament individual sau de grup. Am incercat aici o definitie sociologica, dar daca ne-am lua dupa alti sociologi ca de exemplu Norman Sigband un am putea da o definitie termenului de comunicare O definiie corespunztoare a comunicrii ar fi util dar o asemenea definiie practic nu exist. Comunicarea implic att de multe elemente de la funcie pn la structur nct chiar o definiie care ar include aspecte motivaionale, organizaionale, abiliti de exprimare scris i oral a emitorului i receptorului, nu ar putea circumscrie ntreaga sa amploare. 1.2 Evolutia si semnificatia termenului comunicare Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane nca din antichitate. n fapt, asa cum aminteam mai sus nsasi etimologia termenului sugereaza acest lucru; cuvntul comunicare provenind din limba latina; communis si nseamna a pune de acord, a fi n legatura cu sau a fi n relatie, desi termenul circula n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite si celorlalti, a mpartasi ceva celorlati. Desi termenul este de origine latina, primele preocupari, cu deosebire practice pentru comunicare le-au avut grecii. Pentru acestia, arta cuvntului, maiestria de a-ti construi discursul si de a-l exprima n agora era o conditie indispensabila statutului de cetatean (trebuie nsa sa avem n vedere faptul ca accesul la functiile publice ale cetatii era accesibil oricarui cetatean grec doar prin tragere la sorti. Mai mult, legile din Grecia Antica stipulau dreptul cetatenilor de a se reprezenta pe ei nsisi n fata instantelor de judecata, textul lui Platon Apararea lui Socrate fiind un exemplu n acest sens). Elemente concrete de teorie a comunicarii apar nsa prima data n lucrarea lui Corax din Siracuza, Arta retoricii, n secolul VI ante.Hr.. Platon si Aristotel vor continua aceste preocupari, institutionaliznd comunicarea ca disciplina de studiu alaturi de filosofie sau matematica, n Lyceum si n Academia Greaca. Romanii vor prelua de la greci aceaste preocupari, dezvoltndu-le si elabornd n jurul anului 100 ante Hr. primul model al sistemului de comunicare.
Pagina 13 din 106
Evul Mediu, odata cu dezvoltarea bisericii si a cresterii rolului sau n viata oamenilor, odata cu dezvoltarea drumurilor comerciale si cu cristalizarea primelor formatiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicarii. Putem vorbi chiar de o institutionalizare a acestei activitati, n sensul ca n toate statele exista pe lnga liderul autohton indivizi instruiti care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem chiar vorbi de existenta unui sistem comun de semne si simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, de exemplu pentru Europa, de folosirea cu preponderenta a limbii slave n zona rasariteana, ca limba de circulatie, ca sistem comun de semne si simboluri, si a limbii latine pentru zona apuseana. Un rol important n extinderea comunicarii l-a avut si dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea postei ca principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul XIV. Epoca moderna a reprezentat boom-ul dezvoltarii comunicarii sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-stiintific a favorizat de asemenea aparitia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seama ntre comunitati; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme si modalitati de comunicare. 1.3 Principiile si caracteristicile unui proces de comunicare Principiile comunicarii Unele din cele mai recente principii ale comunicarii au fost formulate de reprezentantii Scolii de la Palo Alto, care au tinut sa le confere o aura de rigurozitate numindu-le axiome ale comunicarii: Comunicarea este inevitabila. Comunicarea se dezvolta n planul continutului si cel al relatiei. Comunicarea este un proces continuu si nu poate fi abordat n termeni de cauza-efect sau stimulreactie. Comunicarea are la baza vehicularea unei informatii de tip digital si analogic. Comunicarea este un proces ireversibil. Comunicarea presupune raporturi de putere ntre participanti. Comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatura unii cu ceilalti, n mediul n care evolueaza; Comunicarea implica necesitatea acomodarii si ajustarii comportamentelor.
Pagina 14 din 106
Pornind tot de la definirea comunicrii, de la stabilirea naturii sale, pot fi evocate dou aspecte importante: coninutul activitii de comunicare i caracterul procesual al acestuia; fr ndoial, comunicarea interuman se desfoar permanent i continuu, individul pornind de la propria sa experien i de la ceea ce este considerat fapt cunoscut, asimilnd prin mesaje noi cunotine ce vor reprezenta un fundament pentru urmtoarele i aa mai departe, realiznd astfel o naintare n cunoatere. R. Adler i G. Rodman (1; p. 5), aseamn comunicarea cu un film n derulare al crui sens provine din desfurarea unor serii de imagini aflate n interrelaie. (1) Permanena i continuitatea ar fi, astfel, o prim trstur caracteristic a comunicrii. Ca o alt trstur a comunicrii umane (2) amintim caracterul simbolic al acesteia, subliniindu-se, n acelai timp, natura arbitrar a simbolurilor. Tot din definirea comunicrii reiese c ntregul proces un poate fi conceput dect avndu-se n vedere existena a doi poli: emitor-receptor. Bipolaritatea poate fi considerat ca o alt trstur esenial a comunicrii (3). O alta caracteristic: (4) adaptabilitatea. Adaptarea partenerilor este contient reciproc n interesul comunicrii eficiente. Astfel, adaptabilitatea funcioneaz ca o cerin a comunicrii implicnd reciprocitate n atitudine. De asemenea, avem(5) bilateralitatea, comunicarii. Importana acestei caracteristici este relevat de caracterul interactiv pe care orice act de comunicare l presupune, chiar dac n unele cazuri (comunicarea n grup, la distan) aceast caracteristic apare ca fiind mai puin pregnant. Un alt aspect demn de menionat este c n comportamentul sau n cuvintele partenerilor de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivaii ce ne conduc la ideea c individul uman poate transmite ceea ce vrea, cnd vrea i n modul care i este propriu. Cu alte cuvinte, n comunicare exist o anumit intenionalitate, i aceasta constituie o alt caracteristic a sa . CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente: 1. Emitatorul 2. Mesajul 3. Mijlocul de comunicare
Pagina 15 din 106
4. Limbajul comunicarii 5. Receptorul 6. Contextul EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sai inteleaga masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un text care este vizibila si are muzica care poate contine o amenintare nedorita. Exemplu: Te rog sa treci pe la mine cand te intorci! MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor. Poate fi formal comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri. Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta oficiala,sedinte,telefon ,fax,internet. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi: # verbal cu cuvinte, # non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor # paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire 5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei.
Pagina 16 din 106
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intrun birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui. 1.4 Formele i mijloacele de comunicare Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form: scris, oral i neverbal (nonverbal). Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de avantaje i dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiia esenial n realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, ntr-o organizaie, este principalul emitor, va folosi forma care este cea mai uoar att pentru el, ct i pentru destinatar. Unii indivizi neleg mai bine mesajul oral, alii pe cel scris. Este preferat mesajul scris, din considerente de precizie. 1.5 Etapele procesului de comunicare Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea nelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizeaz n dou etape semnificative: prima etap o reprezint transferul unui gnd, idee sau ordin de ctre emitor ctre receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmeaz s fie transmis; codificarea ei sub forma unui simbol, capabil s exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic). a doua etap const n transformarea de ctre receptor a mesajului primit. Aceasta presupune decodificarea mesajului, adic descifrarea simbolului transmis i interpretarea, adic explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reuit atunci cnd mesajul primit este neles exact aa cum a fost el conceput de ctre emitent. Adesea se constat c sensul unui mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afecteaz percepia i interpretarea, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului. Procesul se ncheie cu feedbackul, prin care emitentul verific dac mesajul s-a neles corect sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin rspunsul imediat al receptorului sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau ntrziat prin efectele practice ale mesajului. Procesul de comunicare poate fi:
Pagina 17 din 106
unilateral cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz inutil verificarea rspunsului. De exemplu, n cazuri de urgen n care ordinul superiorului se execut, nu se discut pentru a nu se pierde timpul; bilateral cnd se realizeaz n ambele sensuri, apare feedbackul, ce ofer posibilitatea interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a mesajului. Dei presupune timp mai lung de desfurare, asigur o calitate mai bun a comunicrii. n procesul de comunicare intervin o serie de elemente, care, analizate, ne dau posibilitatea nelegerii mai profunde a acestui proces: n procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii; orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se ntelege dincolo de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ n forul sau interior, la nivelul sinelui); orice proces de comunicare se desfasoara ntr-un context, adica are loc ntr-un anume spatiu psihologic, social, cultur al, fizic sau temporal, cu care se afla ntr-o relatie de strnsa interdependenta; procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul ca, odata transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui catre destinatar. La cele enumerate mai putem adauga: n situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere; semnificatia data unui mesaj poate fi diferita att ntre partenerii actului de comunicare, ct si ntre receptorii aceluiasi mesaj; orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai semnificativ. 1.6 Tipurile de comunicare
Pagina 18 din 106
Comunicarea ca schimb de mesaje ntre indivizi la nivelul simului comun i n marea majoritate a cazurilor, este ineleas ca fiind comunicare verbal; n mod cu totul convenional, n vorbirea curent, cotidian nu se spune am comunicat cu X ci am vorbit cu X. Comunicarea interuman se realizeaz pe cele patru niveluri, de mai jos, i anume: 1. Logic (verbal): direct sau oral; i ndirect sau scris. 2. Paraverbal; 3. Nonverbal; 4. Energetic. 1.7 BARIERELE DE COMUNICARE Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbaiile ce pot interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, nct ntre acesta i mesajul primit s existe diferene vizibile. Barierele apar n toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat. Comunicarea nu poate fi separat de personalitatea oamenilor.
Pagina 19 din 106
Aceast realitate este exemplificat de urmtorul grafic: 1. iniial 2. percepie 3. redare 4. 5. 6. 59% n procesul de comunicare, barier reprezint orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj. n funcie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate n bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziiei emitorului i receptorului, bariere de concepie. Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien ; starea emoional a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. Barierele de mediu sunt reprezentate de: climat de munc necorespunztor (poluare fonic ridicat ); folosirea de supori informaionali necorespunztori; climatul locului de munc poate determina angajaii s-i ascund gndurile adevrate pentru c le este fric s spun ceea ce gndesc. Poziia emitorului i receptorului n comunicare poate, de asemenea, constitui o barier datorit : imaginii pe care o are emitorul sau receptorul despre sine i despre interlocutor; caracterizrii diferite de ctre emitor i receptor a situaiei n care are loc comunicarea; 75% 66% 81% 90% 100% informaie
Pagina 20 din 106
sentimentelor i inteniilor cu care interlocutorii particip la comunicare. Bariere n comunicare n timpul transmiterii informaiilor Abordarea din partea emitorului Reacii posibile ale receptorului 1. Dirijeaz, d ordine Rezistena, combatere "Faci cum spun eu c aa e bine" 2. Ameninare "Dac te mai aud c te mai plngi vreodat ........" 3. Predic, face moral "Ce crezi c la munc totul e frumos?"; nva s ai rbdare" 4. Consiliaz, ofer soluii "F aa cum spun eu ca aa e cel mai bine" 5. Judec, critic, condamn "Nu faci nimic bine"; "Tu eti de vina ca...." 6. Elogiaz, secondeaz ca ntotdeauna...." 7. ncearc s conving "Aici ai gresit, uite, daca.... " 8. Ridiculizeaz, ia n ras asculttorul "Atta efort pentru un lucru att de uor", "Te-ai gndit mult pana ai fcut lucrul asta?" 9. Analizeaz, diagnosticheaz "Problema ta este ca.........", "eti obosit vina e...... 10. Asigur, consoleaz "Nu ii face griji, mine nici nu ii vei mai aminti 11. Interogheaz "De ce...? Ce...? Cum. ...?" 12. Schimbarea subiectului, sarcasm, nchidere. "Hai sa discutam de lucruri mai Rspunsuri false, omisiuni, reacii de aprare. Sentimentul ca argumentele lui nu au fost nelese, au fost considerate irelevante, puerile, inexistente. frustrare, retragere. Sentimentul ca nu a fost nteles, ostilitate Frustrare, fric de a nu fi neles Reacie de aprare - fie ca mesajul este ca o valorizare (deci data viitoare emitorul ateapt mai mult), fie c tentativa de manipulare. Sentimente de inferioritate, inadecvare. Scderea stimei de sine, combatere. nchidere, sentimente negative, contra-moralism (combatere). Intensificarea dependentei, rezisten. Scderea stimei de sine, combatere Resentimente, furie, sentimente negative
"Te-ai descurcat minunat, esti cel maI bun, supra-
Pagina 21 din 106
plcute/mai interesante"; O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea fiind reprezentate de: existena presupunerilor; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; lipsa de atenie n receptarea mesajului; lipsa de interes: lipsa de interes din partea ambelor grupuri pentru proiectul comun duce la amnarea repetat a realizrii acestuia, precum i la dificulti n atingerea unui acord. concluzii grbite asupra mesajului; lipsa unor reguli, canale de comunicare: comunicarea se face haotic(avnd loc mai mult doar n momente de presiune) i fr reguli sau structuri stabilite lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; rutina n procesul de comunicare. Dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor: - planificarea comunicrii; - determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; - alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; - clarificarea ideilor naintea comunicrii; - reducerea numarului de peroane intre care se face comunicarea - folosirea unui limbaj adecvat. 1.8. Comunicarea globala Arta de a vorbi convingtor pare e fi etern, dar lucrurile nu stau tocmai aa. Arta convingerii i tiina discursului s-au nscut cu adevrat n urm cu dou milenii i jumtate. Una din cele mai mari moteniri pe care anticii au lsat-o lumii noastre este retorica. Dup antichitatea greco-roman, teoria i practica comunicrii umane au cunoscut, timp de secole, o oarecare stagnare. Practic, nu se cunosc progrese remarcabile pn n zorii Renaterii. ncepnd cu secolul al XV-lea, teoriile, tehnicile, practicile i tehnologiile comunicrii au revenit treptat n centrul ateniei i s-au ndreptat n salturi succesive spre ceea ce sunt astazi. Deci inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza nca dinaintea erei noastre. Acest studiu a fost impulsionat de contextul social al Greciei Antice n care functiona
Pagina 22 din 106
principiul ca fiecare sa-si fie propriul avocat; acest lucru un facea altceva dect sa contribuie la dezvoltarea comunicarii ntre oameni deoarece cel care reusea sa se impuna prin modul de a vorbi, de a comunica n general, devenea lider politic si facea parte din conducerea societatii. In secolul V i.e.n, Corax din Siracuza introduce primele elemente de teoria comunicarii n cartea Arta retoricii aparuta n aceea perioada. Studiul comunicarii este introdus in viata academica greaca alaturi de filozofie, de catre Platon si studentii sai, printre care si Aristotel. n anul 100 .e.n. filosofii romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul model al sistemului de comunicare. n secolele care urmeaza nu mai este adus nimic nou n teoria comunicarii umane. Dupa anul 1600, problemele comunicarii reapar n centrul vietii sociale; aceasta pe de o parte, datorita diminuarii rolului bisericii, ca sursa unica de putere politica, iar pe de alta parte, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si a universitatilor. Toate acestea contribuie la cresterea libertatii de exprimare, la dezvoltarea literaturii si sporirea numarului de publicatii. TEORII MODERNE ALE COMUNICARII n prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei fiecaruia dintre noi, devenind att de prezenta, nct nici macar nu mai este perceputa ca activitate distincta. Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintre oameni, comunicarea este o multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale. Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.
Nevoia de autoactualizare Nevoia profesionala Nevoia de recunoastere Nevoia de relatie Nevoia de supravietuire
Pagina 23 din 106
IQ foarte ridicat si s-a constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la marginalizarea sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile pe care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine la mediul social. Comunicarea este: un schimb de mesaje o modalitate de exprimare sistem de referinta
Eric Berne 1970
Comunicarea eficienta ELEMENTE ALE C MESAJULUI O NONVERBAL M ASCULTARE A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt, ACTIVA U acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa va insusiti cu succes N PUNEREA DE INTREBARI comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati aptitudinea unei ascultari empatice, PARALIMBAJ I (INTONATIE, VITEZA, intemeiat pe un caracter care sa inspire incredere, in celalalt da a se C sa trezeasca dorinta DICTIE, PAUZA, OBSERVARE deschide. INERJECTIE) A Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi R sa fiti intelesi de Stephen Covay Definiiile referitoare la comunicare relev, E n principal, faptul c actul comunicrii A umane este considerat un proces manifestat printr-un sistem constituit dintr-un ansamblu de EVALUARE PREZENTA EMPATIE elemente ntre care exist, desigur, relaii de interdependen, avnd ca obiectiv transmiterea de informaii n vederea realizrii cunoaterii.
E lucrarea fundamental The Mathematical Claude Shanon i Warren Weaver, n AUTOEVALUARE F Theory of Communication, identific in structura sistemului existena urmtoarelor elemente:
1) Sursa emitoare/Emitor de mesaje (EM); 2) Mesajul transmisPARAFRAZARE (M); 3) Aparatul de
I C transmitere/Transmitor (T); 4) Semnalul transmis (ST); 5) Canal de transmitere (C); 6) I ECOUL (OGLINDA CELUI Semnal recepionat (SR); 7) Aparat de recepie/Receptor (R) i 8) Destinatarul mesajului CU CARE COMUNICA) E (DM) N T ACORDARE MEDIERE Schematic, modul de exprimare a comunicrii globale poate fi redat DE conform A FEEDBACK (RASPUNS)
structurrii din fig. alaturata:
Expresia valorilor de vocaie (aspiraiilor) firmei
MONOTONIZARE
COMUNICAREA FIRMEI
ASERVITATE
SUMARIZARE
Pagina 24 din 106
IMAGINEA DE MARC
Expresia socio-cultural a firmei Expresia realitii fizice a firmei
COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS
Modaliti de expresie (exprimare) a comunicrii globale n ceea ce privete destinatarii crora li se adreseaz comunicarea global, acetia pot fi structurai astfel (fig.###):
Pagina 25 din 106
COMUNICAREACU CUDESTINAIE: DESTINAIE:INTERN INTERN COMUNICAREA
Comunicare intern Comunicare intern Fig. ###. Destinatarii comunicrii globale personalul ntreprinderii sindicatul managerii acionarii filialele grupurile constitutive COMUNICAREACU CUDESTINAIE DESTINAIE MARF COMUNICAREA : :MARF
Comunicarecu cu Comunicare marelepublic public marele consumatori prescriptori din marele public
Comunicare Comunicare profesional profesional distribuitori prescriptori profesionali
Comunicarede de Comunicare afaceri afaceri ntreprindericlient
COMUNICAREACU CUDESTINAIE: DESTINAIE:MEDIUL MEDIULAMBIENTAL AMBIENTAL COMUNICAREA
Comunicare Comunicare pentru recrutare pentru recrutare

persoane ce caut de lucru coli i universiti
Comunicare Comunicare financiar financiar

mediul financiar mediul bursier mediul afacerilor
Comunicare Comunicare politic politic

puterea politic administraie colectiviti locale
Comunicare Comunicare social social

sindicate asociaii lobby
Comunicarept. pt. Comunicare opinia public opinia public

cetean
Pagina 26 din 106
Modalitile de transmitere la care apeleaz comunicarea global sunt constituite, practic, din tehnicile utilizate n acest scop, i anume:
logotipuri sisteme de identitate vizual packaging editare publicitate la locul de vnzare (PLV) produs industrial bun de larg consum arhitectur interioar structur de expunere amenajri standuri expoziionale pres - magazin
GRAFIC
Comunicare prin Fig. ###. Tehnici de DESIGN design
comunicare global DE PRODUS

PENTRU MEDUIL AMBIENTAL
In ceea ce priveste Romnia, pna n 1989 nu au existat pres cotidian preocupari legate n mod
pres profesional expres de comunicare, ca o disciplina academica de sine statatoare. Au existat nsa o multime pres gratuit PRIN PRES
de articole Comunicare prinsau studii publicate CAMPANII publicitate precum si de management, care comunicare.
afiaj urban n diverse reviste, n special de sociologie sau psihologie, PRIN AFIAJ afiaj rural afiaj pe mijloacele de transport se ocupau de probleme legate de comportamentul sau stilul afiaj prin reele speciale afiaj mobil (panouri variabile) afiaj pe imobile afiaj rutier
managerului sau de procesul decizional, n care se facea referire si la comportamentul de

PRIN TV (public, privat i prin cablu) PRIN CINEMA PRIN RADIO (posturi de stat i private) n Romnia actual, dar i n general n condiia de globalitate a vieii, nu este simplu s
stimularea forei de vnzri fii decident. Exist ns factori DE care pot s echilibreze de distribuiei incertitudine i instabilitate. stimularea VNZRI N INTERIOR condiia
Comunicare CAMPANII n teren Dintre acetia ni se pare
1. societatea romneasc complex trebuie i poate fi neleas n toate aspectele sale, pot
anunuri n pres + cuponul comand prin evidenierea clar a ecuaiei actuale: care sunt elementele de for idecare elementele de vnzare prin catalog
DE VNZRI N EXTERIORUL NTREPRINDERII (FIRMEI)
pentru marele public important s contientizmpromovare dou aspecte: animare prin reduceri de preuri merchandising
slbiciune?
SCRISE, prin:
2. organizaia, dac dorete s fie recunoscut i s acioneze n arena social, trebuie sComunicare nvee s-i ocupe locul i s acioneze n piaa comunicrii n mod competitiv. telefon CAMPANII AUDIO, prin:
direct
anunuri colante imprimate fr adres telex telematic anunuri afiate n mijlocul de transport
Complexitatea situaiei contemporane romneti i globale, nu trebuie privit ca un

AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon INTERNE
politica i gestiunea comunicrii interne lobbying crearea de evenimente cu mediul ambiental mecenat
DIRECTE
radio
obstacol mpotriva cruia ar trebui s ne mobilizm pentru a-l confrunta, sau ca un mediu proiecte ale ntreprinderii turbulent n care trebuie s se acioneze, ori ca un lucru exterior care trebuie privit mereu cu relaii cu mass-media
PUBLICE Comunicare grij i suspiciune, dac nu cu team i nencredere! RELAII
socio-relaional
Complexitatea social este mai curnd un ansamblu sponsorizare de procese dinamice ce pot fi INSTITUIONALE
surprinse n traiectoriile lor multiple i in interaciunile reale i virtuale; aceast dinamic care modific mereu, uneori greu previzibil, att contextul n care se acioneaz dar i modul de a fi al oricrei organizaii care este parte a acestei dinamici. Acest lucru este n special valabil pentru macro-organizaie , care prin dimensiunile sale sociale integreaz efecte ale dinamicii tuturor formelor de instituie din care fac parte membrii ei i poate avea un impact asupra tuturor acestor instituii. Modul de a fi al organizaiei moderne este deschiderea - datorit sistemului de recrutare i a dislocrii variabile pe ntreg teritoriul rii i dincolo de acesta; deschiderea la
Pagina 27 din 106
mutaiile valorice, motivaionale, atitudinale antrenate de schimbare, dar i de rezistena la schimbare. Chiar dac societatea romneasc conserv memoria propriilor tradiii socioculturale, - implicit sub form de prejudeci, atitudini i opinii retrograde etc., care trebuie luate n considerare pentru a explica stagnarea, nenelegerea dintre membrii, ntre instituii i organizaii guvernamentale i nonguvernamentale, considerm c este important ca atenia s fie focalizat asupra aspectelor care sunt n evoluie, n schimbare. Aceste aspecte ne pot apropia i asemna cu societi n care civilizaia i organizaia social sunt mai avansate.De asemenea, trebuie s contientizm faptul c aceast complexitate a societii contemporane, denumite adesea "post-modern", este rezultatul unei activizri a resurselor umane din ar. Aceast activare trebuie s fie luat n considerare, mereu din perspectiva a ceea ce se poate face constructiv n contextul ei (i nu a temerii c lucrurile "au scpat de sub control"). Imaginea de haos sau de absen a unor valori coerente i coezive pe care pare s o transmit viaa social-politic nu este produsul unui proces de anulare a personalitii membrilor ei, ci a acestui proces de activare a energiilor, a trebuinelor legate de afirmare i integrare n viaa social, a dorinei impetuoase a indivizilor de a fi vitali, a supravieui, a conta n viaa social. Lipsesc poate clarificrile necesare, lipsesc scopurile coezive i suficient de flexibile pentru a rspunde trebuinelor adesea contradictorii. Din aceast perspectiv, comunicarea este factorul cheie: prin comunicare ajungem s cunoatem aceste motivaii, s realizm schimbarea unor orientri i puncte de vedere pera egocentrice i limitate, s coalizm forele n direci coerente. Pluralizarea - a proiectelor, a cilor, a apartenenei i a identitilor - creeaz multe discursuri, limbaje i culturi care par a sufoca scena public; piaa comunicrii pare a fi dominat de concuren i pare dificil s-i faci cunoscut opinia, vocea ,proiectul propriu, credibilitatea comunicrii pentru a realiza pe baza ei convergene i consensuri. Pentru a fi eficient n comunicare trebuie s te formezi, s nelegi limbajul celuilalt, motivaiile lui, rezistenele i blocajele atitudinale, dar trebuie s fii contient i de necesitatea de a fi contient de propriile limite, prejudeci i temeri care pot bloca credibilitatea. Prezena n piaa comunicrii a unei organizaii, apartenena la "realitatea mediatizat" semnific realizarea unei strategii proprii de comunicare.
Pagina 28 din 106
Capitolul 2. COMUNICAREA MANAGERIAL
n societatile democratice moderne se observa o nmultire considerabila adispozitivelor comunicationale. Comunicarea n cadru organizational constituie un domeniu de cercetare putin structurat si format din abordari diverse, ca, de altfel, si studiul comunicarii: comunicarea interpersonala, dinamica grupurilor, sociologia organizatiilor, management, semiotica, sociolingvistica Cercetarile recente sunt caracterizate nsa de o abordare de tip pluridisciplinar si sistemica a fenomenelor de comunicare organizationala. Philippe Cabin considera ca mutatiile recente produse n organizarea sistemului muncii au accentuat importanta schimbului si gestiunii informatiei n activitatile de productie. Organizarea pe baze tayloriste a muncii vizeaza sa limiteze la minimum interactiunile: prescriptia formalizata nu cere dect putina comunicare ntre agenti. Noile forme de organizare care apar astazi nu sunt numai consecutive expansiunii tehnologiilor de informare si comunicare. Ele rezulta din dezvoltarea unei noi rationalitati, care bulverseaza contextele profesionale: autonomie, organizare transversala, echipe de proiecte, participare aceste principii au o repercusiune esentiala: aceea a unei coordonari crescute si complexe. Comunicarea apare ca un proces decisiv al acestei coordonari.
Pagina 29 din 106
2.1. Concept. Definire Dac a exista ca om nseamn a gndi, a tri n societate nseamn i a comunica. Desfurarea activitii economice presupune, n mod necesar, existena unui amplu i complex proces de comunicare bazat pe o gndire dinamic i pe un comportament elevat. n acest proces de comunicare economic, comunicarea prin bani deine o poziie cheie. Romanii spuneau c singurul lucru care pune lumea n micare este banul! Inventnd moneda, omenirea a fcut un mare pas spre viitor! Superba invenie economic, comparabil cu descoperirea scrisului, reprezint, aa cum remarca O. Onicescu, nc un element de libertate al activitii economice, tot aa cum timpul, fr a fi doar un aspect al fatalitii, este un element de libertate al naturii. Limbajul nsoete existena noastr i reprezint, pe de o parte, instrumentul de exprimare a rezultatelor cercetrii tiinifice i tehnice i, pe de alt parte, chiar o modelare a modului de interpretare a rezultatelor cercetrii i a modelului de nfptuire a activitii economice Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printrun anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi comunicare interpersonal , dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice comunicare organizaional care, desigur, include comunicarea dintre persoane. S-a desprins din analiza grupurilor sociale i a structurilor sociale ideea fiinrii societii prin diferite moduri de organizare a relaiilor dintre oameni, a raporturilor dintre instituii, a legturilor indivizilor cu instituiile. Examinarea aciunii sociale a evideniat raionalitatea actelor umane i sociale, concretizat n organizaii. Ce este o organizaie? Este un ansamblu uman constituit prin interaciunea membrilor si n mod intenionat pentru realizarea unor scopuri specifice. Organizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunii sale formalizate i ierarhizate puternic n asigurarea cooperrii i coordonrii indivizilor ce o compun datorit nfptuirii scopurilor. Organizaiile funcioneaz n vederea soluionrii problemelor comune unui domeniu larg al societii sau al unei categorii largi de populaie. ntreprinderile economice, instituiile colare, armata, partidele politice, spitalele, instituiile de cercetare sunt organizaii. Organizaia i desfoar activitatea n temeiul unor norme, principii, statute care reglementeaz relaiile dintre membrii lor, pentru c numai n acest fel ele realizeaz ordinea, stabilitatea social gestionat de ele.
Pagina 30 din 106
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. Esenial este ca, n cadrul organizaiei, s se realizeze o comunicare eficient, care ,,apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit Pentru orice organizaie, comunicarea este o cerin esenial n atingerea obiectivelor stabilite, o condiie sine qua non a funcionrii sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relaii interumane. Comunicarea constituie premisa exercitrii activitii de management, a funciilor procesului de management. Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i programarea, coordonarea i controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a membrilor organizaiei la nfptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe o comunicare eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a eforturilor. Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile. Comunicarea managerial este o component esenial a comunicrii, n general datorit impactului imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului. Specialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care comunic, i anume: roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca rolul de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare; roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt; roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
Pagina 31 din 106
Pentru ndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie s se bazeze pe urmtoarele funciuni ale comunicrii: funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile; funciunea de comand i instruire de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite; funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului angajailor; funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii organizaiei Comunicarea eficient i eficace depinde n mare msur de felul n care comunicm, adic de stilul comunicrii. Potrivit unei celebre formulri stilul este omul nsui, este evident c fiecrui individ i este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poart pecetea propriei personaliti, a culturii, a temperamentului i a mediului social n care acesta triete. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific oricrui act de comunicare. Calitile generale ale stilului: Claritatea Corectitudinea Propietatea Puritatea Precizia Concizia Calitile particulare ale stilului: naturaleea armonia fineea demnitate O tipologie a stilurilor de comunicare: stilul neutru sitlul familiar
Pagina 32 din 106
stilul solemn stilul beletristic stilul artistic stilul administrativ stilul de comunicare managerial stilul publicistic 2.2 Iluziile comunicarii organizationale n lumea ntreprinderii comunicarea este adesea vazuta ca drept cauza tuturor relelor, si, n consecinta, si remediul susceptibil de a rezova fiecare problema: a devenit obisnuinta si comoditate sa diagnostichezi toate disfunctiile organizatiei drept o problema de comunicare. Aceasta constatare este revelatoare asupra iluziilor care persista n snul organizatiilor asupra caracteristicilor si virtutilor actului de comunicare. Printre aceste iluzii, putem distinge trei dintre cele evidente si frecvente (J.Y. Capul, Les communication dans les organizations, apud Philippe Cabin, op. cit.): este usor sa comunici, este suficient sa enunti un mesaj. odata ce a fost primit un mesaj, este evident ca el va fi nteles de catre receptor n aceiasi maniera ca a emitatorului. nu exista dect o singura forma de comunicare pertinenta, anume aceea prin care se emite un mesaj. Se stie foarte bine nsa ca exista multiple forme de comunicare. Stiintele umane au contribuit n mod hotartor la a pune n evidenta aceste idei false si a clarificat logicile proceselor de comunicare si organizare. Cmpul de cercetare a ramas totusi putin structurat. Exista mult de lucru asupra comunicarii interpersonale n cadrul grupurilor: de exemplu, dinamica grupurilor realizata de Kurt Lewin, analiza tranzactionala, analiza structurii afective a grupului (Jacob, Levy, Moreno). Dar aceasta abordare ofera o viziune esential psihologica asupra comunicarii, care conduce la subestimarea rolului jucat de structura organizationala. Pe de alta parte, stiintele organizarii si ale managementului, n ciuda largirii cmpului lor de investigatie, sunt adesea putin interesate de functiile comunicarii. Totusi, n analiza realizata de Michel Crozier, strategiile si comportamentul comunicational al actorilor este esential. Conform acestei abordari, actorii au o marja de autonomie n organizatie si dezvolta anumite strategii. Puterea este o relatie de schimb care se negociaza, ori esenta acestui proces
Pagina 33 din 106
de negociere consta n informatie si comunicare. Comunicarea este considerata o componenta si o resursa capitala a functionarii organizatiei, dar ea nu este studiata ca atare. Unul din motivele acestei situatii este dificultatea de a discerne cu rigoare notiunea de comunicare n organizatie avnd n vedere ca aceasta se aplica unui teren si unor domenii de actiune radical diferite. Putem sa le rezumam si sa le clasam n patru categorii: raporturile interpersonale n interiorul organizatiei: problemele motivatiei, recrutarea personalului, raporturile cotidiene ntre un functionar si secretara sa, organizarea spatiala a locurilor de munca; distributia, circulatia si utilizarea informatiei, altfel spus, ntreprinderea ca sistem de informatie: dispozitii, formalizarea procedurilor, difuzarea informatiei interne; managementul comunicarii ntre conducere si salariati: gestiunea resurselor umane, jurnalele interne; comunicarea catre clienti si catre exterior, axata pe produs (publicitate, marketing, mod de ntrebuintare a produselor) sau asupra organizatiei n sine (comunicare institutionala); Ultima categorie enuntata mai sus defineste comunicarea externa, cu o tematica preocupata mai putin de analiza organizationala, ct de mecanismul de influenta si argumentare. Analiza organizatiei ca spatiu si sistem de comunicare, subliniaza avantajele si preocuparile comunicarii interne. Cercetarile asupra comunicarii interpersonale pot arata complexitatea proceselor de comunicare. Ele constituie deci un antidot mpotriva iluziilor mentionate mai sus, iar analiza comunicarii n interiorul grupurilor se concentreaza asupra fenomenelor de influenta tip lidership, de constructia unei retele de comunicare si de structurare care sta la baza formarii ansamblurilor umane de orice natura. Experientele de psihologie sociala au pus accentul pe factorii organizationali: Claude Flament a studiat influenta gradelor de centralizare a grupurilor asupra eficacitatii comunicarii, Claude Faucheux si Serge Moscovici au aratat cum grupurile tind sa se structureze n acord cu constrngerile specifice ale sarcinii de ndeplinit. n aceeasi ordine de idei, lingvistii cauta sa nteleaga logica comunicarii verbale n situatii de munca. Dimensiunea simbolica si culturala Cercetatorii cauta sa analizeze rolul contextului social si institutional. Ei arata n mod deosebit influenta comunicarii informale si a dimensiunii simbolice (prestigiu, statut, putere,
Pagina 34 din 106
rituri, relatii din snul unei organizatii. Din aceasta cauza, numeroase tentative de reorganizare si de schimbare se lovesc de apararea individului care nu accepta aceste transformari dect prin raportarea la o semnificatie pe care le-o acorda. Existenta unui ansamblu comun de referinte identitare si culturale este un alt ingredient al unei comunicari eficace: notiunea de cultura organizationala a cunoscut un succes considerabil n context organizational, succes de altfel efemer, pentru ca, mult prea adesea este fundata pe o viziune superficiala si instrumentala. Este important de a lua la cunostiinta de diversitatea tipurilor de comunicare ce se deruleaza n snul unei organizatii. Comunicarea informala a avut adesea un rol mai important dect ordinele scrise si jurnalul de ntreprindere. n aceeasi masura, comunicarea verticala (ascendenta sau descendenta) poseda logici si constrngeri care difera de cele ale comunicarii orizontale ntre persoanele din acelasi serviciu sau de la acelasi nivel ierarhic. n fiecare caz, problema statutului, a culturii, a identitatii, a relatiilor de putere vor opera diferit. Un alt element important al definitiei unei comunicari eficace este cel de suport si de mediu fizic al comunicarii. Conceptia si functionarea sistemului de circulatie a informatiei, mbinarea si caracteristicile fizice ale locului de munca, prelungirea lor, utilizarea unei anumite tehnologii, toti acesti factori participa la procesul de comunicare si fac obiectul a numeroase cercetari. Spre o noua paradigma Aceasta scurta prezentare da seama de stadiul actual al cercetarilor referitoare la comunicarea n organizatie; ea este fructul unui sistem complex si dinamic de factori: competenta si strategia comunicationala a actorilor, identitatea si istoria personala, existenta unei culturi si a unui cod de comunicare comun, suporturile si mijloacele cele mai apropiate canalelor, un context (economic, social, ierarhic, material si fizic), o situatie particulara etc. Stiintele comunicarii construiesc astazi modele si paradigme noi care integreaza aceste observatii. Este cazul, spre exemplu, al teoriei proceselor de comunicare (Mucchielli) si a echipei sale. Ideea care prezideaza aceasta abordare este simpla: pentru a interpreta comportamentul individului n situatii de comunicare, trebuie sa ncercam sa ntelegem sensul pe care l acorda acestia actiunilor lor. Acest sens este fructul unei interactiuni ntre actul de comunicare si ansamblul elementelor care constituie contextul, ultimul fiind nteles aici n acceptia sa larga.
Pagina 35 din 106
El este rezultatul unor diversi parametri: organizarea spatiului, mediul fizic si social, datul temporal, procesul de pozitionare al individului, calitatea relatiei, normele, procesul expresiei identitare. Combinarea complexa a tuturor acestor procese de comunicare formeaza un sistem, n timp ce individul da sens acestui sistem prin modul sau de actiune si de comunicare. Miza fundamentala este contructia sensului, iar organizatia este aici parte integranta a acestei constructii. Munca cercetatorului consta n a reconstitui si a ntelege ansamblul factorilor care conduc constructia prin intermediul actorilor, a comunicarii dintre ei. Aceasta este o abordare n acelasi timp constructivista (constructia sensului prin intermediul indivizilor) si sistemica (ansamblul elementelor situatiei de comunicare formeaza un sistem) ce sta marturie despre posibilitatile stiintelor comunicarii n furnizarea grilelor de interpretare a fenomenelor de comunicare n organizatie. 2.3 OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt : 1. receptarea corecta a mesajului 2. intelegerea corecta a mesajului 3. acceptarea masajului 4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine) 2.4 RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin. Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un model caruia ise atribuie imaginea de tata pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine ambivalenta atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi
Pagina 36 din 106
foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila. Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu numeroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda. Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti. In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a recunoasterii realizarilor lor. 2.5. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia, integrarea. Functiile comunicarii manageriale sunt: Informarea * asigurarea accesului la infomatii * furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor * furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor * organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin
Pagina 37 din 106
intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. Transmiterea deciziilor * comunicarea operativa a deciziilor * crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei Influentarea receptorului * organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback * stimularea comunicarii dintre angajati * impulsionarea initiativei si creativitatii Funcia de comand i instruire * tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii spirituale * dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei * amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele,de a aborda si solutiona eficient problemele * modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei 5. Crearea de Imagine * asigurarea informatiilor necesare crearii de imagIne personala si organizationala * formarea unei cunostinte de apartenenta la organizatie 6. Motivarea angajatiilor * furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor * recunoasterea realizarilor performante * evaluarea corecta a angajatilor * intretinerea unui climat favorabil de munca * stimularea increderii in sine * cresterea raspunderii personale 7. Promovarea culturii organizationale * transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori) * largirea orizontului cultural al angajatiilor * dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
Pagina 38 din 106
* stimularea nevoilor etice si estetice 8. Funcia de integrare i meninere * funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. 2.6 Corelaia proces decizional comunicare Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional Proces decizional Etape Pregatirea deciziei Comunicare Etape Pregatirea comunicarii
caracteristici Analiza situatiei Stabilire obiectivelor Culegere informatiei
caracteristici Alegerea formei de comunicare Stabilirea scopului comunicarii Stabilirea locului si momentului comunicarii Cunoasterea receptorilor Formulare de masaje concise si la obiect Urmarirea indicilor din care sa rezulte daca este inteles Utilizare a cu gija a limbajului non-verbal si folosire vocii in mod corespunzator Realizare de feedback
Luarea deciziei
Eleborarea unor variante de decizii Analiza avantajelor si dezavantajelor Alegerea variantei optime
Comunicarea mesajului
Implementarea si controlul aplicarii
Aplicarea deciziei Controlul aplicarii Corectia necesara
Contrulul intelegerii mesajului
2.7. Funciile comunicrii manageriale
Pagina 39 din 106
Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale
MEDIU 5
1. Informare; 2. Transmiterea 2.8. Etica n comunicarea managerial deciziilor; Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci ca 3. Influentarea receptorului; Sistemul managerial fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au 4. Instruire; asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica 5. sunt: reglementarile Crearea de imagine; 6. 2 3 4 6 7 Motivare; guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului. 7. Promovarea culturii Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt: organizationale * calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, Sistemul operational loialitatea si respectul fata de om * respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate * exemplul personal al conducerii de varf * corectitudinea informatiilor * prejudecati * tensiuni fizice si psihologice 2.9. Comunicarea managerial ca avantaj strategic Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. Strategiile de comunicare individuale trebuie s se integreze la nivel de organizaie ntro strategie de comunicare unitar, care s asigure atingerea scopurilor organizaionale, att direct, ct i prin intermediul climatului de comunicare generat. n funcie de situaia specific n care organizaia se afl la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R., Penrose J.- Business Communication- Strategies and skills, Chicago, 1988, p. 203) se numar: Strategia de control Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip blamare i informare- dirijare. Este o comunicare ntr-o singura direcie, ce utilizeaz feedback-ul numai pentru clarificare. Este util
Pagina 40 din 106
n situaii de urgen, n care timpul este elementul critic, n lucrul cu subordonaii dependeni sau lipsii de motivaie pentru munca pe care o efectueaz. Utilizat n mod greit, strategia de control poate genera rezistena la schimbare sau opoziia din partea celor care nu suport controlul direct. Strategia de structurare Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip informare dirijare sau convingere. n cadrul ei sunt stabilite obiective i proceduri, sunt distribuite i explicate sarcini etc. este util n situaii complexe ce necesit clarificri i transmiterea permanent de instruciuni, cum ar fi cele de restructurare a organizaiei. Strategia de comunicare nu se recomand n situaii critice sau cnd organizaia functioneaz ntr-un mediu stabil. Strategia egalitar Se bazeaz pe stilul de comunicare de tip rezolvare de probleme. n cadrul ei informaia circul n ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este util n formarea grupurilor, n comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creterea participrii membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitar este ineficient n situaii de criz sau n comunicarea cu persoane incompetente. Strategia dinamic Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip convingere sau informare dirijare. Comunicarea este orientat spre activitile imediate cu care se confrunt organizaia, iar coninutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat i motivat pentru a participa la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamic genereaz un climat de ncredere i este util n situaii de schimbare rapid. Strategia de acceptare Are ca principal caracteristic acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Este util n situaiile n care se impune solicitarea prerii unor specialiti cu privire la procesele interne ale organizaiei. Nu se recomand pentru comunicarea cu prersoanele lipsite de initiativ. Strategia de evitare Este utilizat n situaii n care se dorete evitarea comunicrii n legatur cu anumite situaii, evenimente, stri. n general este ineficient i se recomand cnd tensiunea emoional este mare. Prin corelarea nivelului de control al comunicrii de ctre emitent (E) i cel de implicare a destinatarului (D) n comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de comunicare:
Pagina 41 din 106
n strategia de informare emitentul dorete ca destinatarul s afle. Destinatarul nu se implic n comunicare dect pentru eventuale clarificri sau pentru a confirma primirea mesajului. n strategia de convingere emitentul dorete ca destinatarul s acioneze. Pentru aceasta emitentul are nevoie de o serie de informaii cu privire la destinatar (ce nevoi are, care sunt punctele sale slabe, etc.) n strategia de consultare att emitentul ct i destinatarul dorete s afle. n cadrul comunicrii se discut argumente pro i contra, se pun ntrebri, se solicit informaii. n strategia de colaborare emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun. Este utilizat pentru luarea n comun a deciziilor. MARE D afl D face
INFORMARE
CONVINGERE
E i D afl E i D fac MIC MARE
CONSULTARE COLABORARE
Primele dou strategii de comunicare sunt utilizate cnd emitorul are informaii suficiente, pe care le poate prelucra fr ajutorul destinatarului. Interaciunea este redus, iar controlul asupra comunicrii este deinut n mare msur de emitor. Strategiile de consultare i colaborare sunt utilizate cnd emitorul are nevoie de opiniile destinatarului pentru a-i completa informaiile. Gardul de interaciune este ridicat, iar posibilitatea emitorului de a controla comunicarea este redus. Politica organizaiei cu privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcioneaz n cadrul unei organizaii, comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ, asupra climatului de comunicare dintr-o organizaie. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la
Pagina 42 din 106
cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului organizaiei: apariia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaiei fa de mediu); nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele. Exist diferene ntre deprindere i aptitudini: deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat; aptitudinea este o abilitate nnscut. Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: tehnici de recepionare a mesajelor; tehnici de interpretare a mesajului; tehnici de redare a mesajelor.
Analiza strategica a competentelor organizationale poate fi realizata dintr-o perspectiva mult mai larga dect cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de informatiile furnizate partilor de interese implicate ntr-o afacere sau de controalele de rutina ale activitatilor, larg aplicate n organizatiile din tara noastra. Analiza strategica pe care o propunem poate oferi o imagine de tip holistic asupra situatiei firmei, avnd avantajul ca
Pagina 43 din 106
prezinta subsistemele componente ale organizatiei si modul n care fiecare si aduce contributia la performantele generale. n plus, prin aplicarea modelului propus se poate realiza o foarte buna cunoastere a afacerilor firmei si concurentei. Etapele principale parcurse n analiza competentelor organizationale sunt: evaluarea performantelor curente ale organizatiei, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor n ntreprinderile din tara noastra se prezinta conform urmatoarei liste de control (check-list), ntocmita pe capitolele principale ce reflecta competentele organizationale. 1. Evaluarea performantelor curente ale firmei 1.1. Care sunt performantele obtinute de societate reflectate n principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)? 1.2. Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite? Misiunea. n ce domeniu de activitate se afla ntreprinderea? De ce? Obiectivele. Care sunt obiectivele ntreprinderii, a centrelor de profit si a subsistemelor organizatorice? Sunt n concordanta cu misiunea si mediul intern si extern? Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica ntreprinderea? Corespund acestea misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern? Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul intern si extern al ntreprinderii? 2. Evaluarea capacitatii manageriale a firmei 2.1. Echipa manageriala operationala Cine sunt managerii? Care este controlul actionarial pe care l au asupra firmei? Actiunile sunt n proprietate privata sau publica? Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a implementarii cunostintelor n spatiul firmei? Ce experienta detin n posturile respective? Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile managerilor de vrf sau participa activ, sugernd directiile viitoare de actiune? 2.2. Managementul de vrf
Pagina 44 din 106
Din cine este constituita echipa de "top managers"? Care sunt elementele definitorii ale felului n care sunt asumate responsabilitatile, stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute? Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare? Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri? 3. Analiza mediului extern 3.1. Mediul general Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic care afecteaza ntreprinderea? Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari) prezente sau viitoare? 3.2. Mediul specific Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta n domeniul de activitate n care si desfasoara activitatea ntreprinderea? Care sunt obiectivele si scopul concurentei? Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei? Care sunt implicatiile strategiei concurentei pentru piata firmei? Care este amenintarea noilor intrati n domeniu? Dar puterea de negociere a clientilor? Cum se prezinta situatia produselor nlocuitoare? Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii ntre concurentii existenti? Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau viitoare? 4. Analiza mediului intern 4.1. Structura organizatorica Care este tipul de organigrama practicat? Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? n ce grad? Cte nivele ierarhice sunt utilizate n ntreprindere? Organizarea structurala este nteleasa si acceptata de toti angajatii? Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele ntreprinderii? Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate? Ce mbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a ntreprinderii? 4.2. Cultura ntreprinderii Care sunt credintele, asteptarile si valorile mpartasite n comun de angajatii ntreprinderii?
Pagina 45 din 106
Cultura organizationala curenta este bine definita? Cultura organizationala existenta ncurajeaza performantele ntreprinderii? Exista compatibilitate ntre cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile, obiectivele ntreprinderii? Cultura organizationala ncurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau stagnarea? 4.3. Resursele ntreprinderii 4.3.1. Marketingul Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing? Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul clientilor? Cine sunt clientii potentiali? Care sunt produsele oferite? n ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul gamei sortimentale? Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi atractive? Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de concurenta? Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing n cadrul ntreprinderii? Ce pozitie ocupa managerul de marketing n cadrul ntreprinderii? 4.3.2. Finantele Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare? Cum se prezinta situatia financiara a ntreprinderii (structura financiara, gestiunea resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta? Cum se efectueaza planificarea financiara? Exista concordanta ntre ncasari si plati? Este respectata regula echilibrului financiar? Care sunt metodele utilizate n analiza financiara? Care sunt metodele si instrumentele utilizate n repartitia rezultatelor financiare? Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare? Ce pozitie ocupa managerul financiar n cadrul ntreprinderii? 4.3.3. Cercetare-dezvoltare Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare? Cum se realizeaza proiectarea produselor? Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor? Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?
Pagina 46 din 106
Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare? Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare n cadrul ntreprinderii? 4.3.4. Productia/serviciile Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie? Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei? Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei? n ce proportie este utilizata capacitatea de productie? Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii? Este promovata conceptia calitatii totale n cadrul ntreprinderii? Care sunt metodele utilizate n controlul calitatii produselor? Ce pozitie ocupa managerul de productie n cadrul ntreprinderii? 4.3.5. Resursele umane Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor umane? ntreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie? Ce metode sunt utilizate n recrutarea, selectia si promovarea personalului? Cum se realizeaza pregatirea profesionala? Cum se prezinta conditiile de munca n ntreprindere? Sistemul motivational se afla n concordanta cu performantele realizate? Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor? Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile interpersonale din cadrul grupurilor de munca? Ce pozitie ocupa managerul de personal n cadrul ntreprinderii? 4.3.6. Sistemul informational Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele n domeniul sistemului informational al ntreprinderii? Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic? Baza de date a ntreprinderii este permanent actualizata? Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a procesului decizional? Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei? Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational n cadrul ntreprinderii? 5. Analiza factorilor strategici
Pagina 47 din 106
Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si viitoare ale ntreprinderii? Care au fost factorii cheie cu implicatii n performantele din trecut? Care sunt elementele care pot influenta ntreprinderea pe termen scurt? Dar pe termen mediu si lung? Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele ntreprinderii si factorii strategici cheie? Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor ntreprinderii? Care vor fi efectele acestei schimbari? 6. Construirea alternativelor strategice Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate? Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale? Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restrngere? Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare? Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea performantelor fiecarei diviziuni organizatorice? Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice? 7. Implementarea scenariilor strategice Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii? Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate? Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor? Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor? Vor fi proiectate noi standarde n activitate? 8. Evaluarea si controlul Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt responsabilitatile lor? Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor? Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate n evaluarea implementarii? Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si temporal? Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa performantele obtinute? Pentru o precizie mai mare n formularea concluziilor analizei strategice a competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din pacate, insuficient practicat n organizatiile romnesti: matricea SWOT.
Pagina 48 din 106
Matricea SWOT este un model care se construieste n urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrngerile sau amenintarile (Threats) din mediu. Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior n comparatie cu alte firme, avnd un avantaj concurential n fata acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma n fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita sa nlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate n special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce ntr-o maniera vizionara, cu salariati implicati si ntr-o organizare dinamica. Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor. Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, n timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea n care oportunitatile sunt putine, n schimb amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale caracteristicilor consumatorilor, etc. Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt: - analiza mediului intern; - selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate; - analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari; - combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile ntlnite n activitatea firmei. Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, n urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin combinare, se obtin cteva optiuni aflate la dispozitia managerilor. n cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei n vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca
Pagina 49 din 106
la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. n cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere mpotriva amenintarilor sau se ncearca reorientarea firmei pentru a putea sa beneficieze si n viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei. n fine, situarea n cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne. Puncte forte S 1 2 3 Oportunitati O 1 2 3 4 Amenintari T 1 2 3 4 Decizii rezultate n urma combinarii punctelor forte cu oportunitatile A Decizii rezultate n urma combinarii punctelor forte cu amenintarile Puncte slabe W 1 2 3 4 Decizii rezultate n urma combinarii punctelor slabe cu oportunitatile C Decizii rezultate n urma combinarii punctelor slabe cu amenintarile
4 B D Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale Daca ar fi sa nominalizam cteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase ntreprinderi din tara noastra, ne putem gndi la : calitatea ridicata a resurselor umane, existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot constitui garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari. Dintre punctele slabe mostenite n urma unei economii centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura manageriala precara, demotivarea salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a echipamentelor tehnice. Oportunitatile ntlnite n mediul national sunt legate de: o piata n continua crestere, concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate. n schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenintari pe care le ntmpina n tara noastra: mediul economic instabil, un
Pagina 50 din 106
nivel de trai scazut, legislatie nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc. n urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment n fata concurentei. Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le ntmpina firma printr-un demers creativ care ncearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea ntocmirii matricei SWOT apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma. Noi credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente n mediul de afaceri.
Pagina 51 din 106
2.10 mbuntirea procesului de comunicare prin utilizarea bazelor de date distribuite n cadrul ICI BUCURESTI ORGANIZATIA Statutul si rolul organizatiilor n societatea contemporan Asistm n ultimele decenii la un proces amplu si permanent de multiplicare si diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia unor modalitti de actiune ct mai adecvate n vederea rezolvrii optime a problemelor ce apar n societate. Printre instrumentele utilizate de ctre aceasta din urm pentru buna sa functionare se numr si organizatiile, fie ele economice, industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc. Unii specialisti consider chiar c succesul marilor organizatii constituie una din caracteristicile esentiale, dac nu chiar fundamentale, a societtilor moderne. Omul modern nu poate actiona dect de-a lungul si n cadrul marilor organizatii. Dac secolul XIX a fost considerat secolul individualittilor, secolul XX este indiscutabil secolul colectivittilor organizate, al marilor organizatii; s-a creat, pentru societatea modern, chiar un concept special: societatea organizational sau societatea organizat. Este evident c aceast caracteristic a societtii de a avea n cadrul ei numeroase organizatii aprute/create tocmai pentru buna sa functionare s-a impus de la sine cercettorilor prin numeroasele probleme implicate: ce este totusi entitatea pe care o numim organizatia? organizatiile sunt identice, similare sau diferite? dac sunt diferite, au ceva n comun? Ce anume? si, mai ales, cum putem s facem aceste instrumente organizatiile ct mai eficiente n raport cu scopurile sociale dezirabile? Definitii ale organizatiilor Punctul de plecare n orice demers stiintific l constituie definirea entittii studiate. Ori, multitudinea organizatiilor existente atrage dup sine si o multitudine de definitii, mai mult sau mai putin asemntoare. Vom opta pentru definitia/definitiile care scot n evident tocmai
Pagina 52 din 106
aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu, s spunem, cele tehnice, juridice etc. Definitia 1: Organizatia este o activitate social-uman care presupune asocierea spontan sau dirijat, voluntar, a unui numr mare de indivizi ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, n vederea realizrii unui scop, unui obiectiv (Zlate, 1981). Definitia 2: Organizatia este o multime relativ constant de agenti pentru care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumit diviziune a muncii si raporturi de cooperare ntre agenti, o structur formal si un sistem de norme menite s sporeasc eficienta social a actiunii (Popa, 1978). Definitia 3: Organizatia este coordonarea rational a activittilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul ierarhiei, autorittii si responsabilittii (Schein, 1965). Retinem astfel notele definitorii ale organizatiilor: existenta unui numr mare de indivizi; existenta unor scopuri comune; desfsurarea unei activitti pentru realizarea acestor scopuri comune; activitatea respectiv impune att diviziunea, ct si cooperarea social, coordonarea eforturilor; activitatea este reglementat social; cu alte cuvinte cei n cauz dispun de statute si roluri clar definite, sunt cuprinsi ntr-o structur social determinat (norme, regulamente etc.; diviziunea social se remarc prin ierarhie si autoritate. Problemele ridicate la finalul paragrafului anterior si gsesc astfel un prim rspuns. Ratiunea aparitiei si multiplicrii organizatiilor rezid att n caracteristica acestora de a realiza scopurile indivizilor care alctuiesc organizatia - si care devin scopuri sociale-mai rapid si mai eficient dect prin actiune izolat, ct si n capacitatea lor de a rspunde unor trebuinte umane fundamentale: de apartenent, de activitate, de comunicare, de autorealizare. Iar notele definitorii si isomorfismul mai mult sau mai putin accentuat existent ntre anumite organizatii relev tocmai diversificarea lor, determinat de scopul devenit social si activittile ntreprinse pentru ndeplinirea scopului respectiv PERSPECTIVE N STUDIUL ORGANIZATIILOR
Pagina 53 din 106
Asa cum se ntmpl n multe stiinte / domenii ale cunoasterii stiintifice, nti apar problemele si abia apoi preocuprile pentru cunoasterea si rezolvarea acestora, ceea ce s-a ntmplat si n cazul studiului stiintific al organizatiilor. Se stie ns c exist perspective diferite ntr-o lume care nu este absolut (Jean Piaget), astfel nct, particulariznd, organizatiile au fost abordate din numeroase perspective: sociologic, psihologic, economic, juridic etc., inclusiv multidisciplinar. n legtur cu aceste perspective multiple asupra organizatiilor sunt interesante dou probleme: cauza perspectivelor multiple si efectele perspectivelor multiple asupra unuia si aceluiasi fenomen. Cauza sau cauzele rezid n dou explicatii simple: conceptia cercettorului asupra organizatiei (ce este, ce factori sunt mai importanti n alctuirea ei etc.) si / sau; considerente empirice (ce tipuri de organizatii s-au impus / manifestat mai puternic n viata social, ce organizatii a studiat sau a putut studia un cercettor sau altul etc. Efectele perspectivelor multiple asupra organizatiilor sunt, de asemenea, foarte importante pentru ntelegerea imensului material faptic achizitionat n acest domeniu si, n final, a organizatiilor ca atare: tratarea organizatiilor n acceptiuni multiple, asa cum vom vedea mai jos, cu consecinte asupra tipurilor de actiuni ntreprinse asupra lor, n interiorul lor etc.; accentuarea unor elemente diferite n definirea si caracterizarea organizatiilor; disjunctia dintre material si uman, dintre eficienta material si cea umanpsihologic; adncirea cunoasterii organizatiilor sub anumite aspecte, cu pierderea n vederea ns a altor aspecte sau a viziunii de ansamblu (Zlate, 1981). Un astfel de efect al perspectivelor multiple, la rndul su cu consecinte importante asupra analizei organizationale, este, cum artam mai sus, accentul pus pe diferiti autori asupra unor dimensiuni diferite ale organizatiei, ceea ce nseamn practic tot attea abordri teoretico-metodologice ale organizatiilor: Organizatia grup. Aceast abordarea este tipic psihologiei sociale, iar accentul cercetrii este pus pe regulile si normele grupale pe baza crora membrii grupului interactioneaz si creeaz identitatea colectiv a acestora. Conceptele cel mai des vehiculate sunt acelea de influent social, leadership, conformitate, coeziune, climat, structur formal si informal a grupului etc;
Pagina 54 din 106
Organizatia structur. Este o abordare n mare msur sociologic si se bazeaz pe cercetrile lui Weber, Taylor, Fayol, Urwick etc. datorit valentelor sale structuraliste, se concentreaz pe cunoscutele notiuni cheie de structur si functie. Preocuprile cele mai importante ale acestei abordri sunt cele de identificare a functiilor manifeste si latente ale organizatiilor si ale diferitelor lor subgrupuri, analiza determinantilor structurii, interactiunile si raporturile de generare dintre structur si functie. Pe marginea acestei abordri si a conceptiei conform creia omul este produsul mediului n care trieste, au luat nastere primele interventii organizationale care aveau ca scop restructurarea, schimbarea structurii, ca mijloc pentru o optimizare functional.; Organizatia-sistem. Conceptul de sistem este preluat n psihologia organizational pe filiera ciberneticii si a teoriei informatiei (Wiener si Cannon). Aplicarea conceptelor cibernetice la organizatii a avut cteva consecinte notabile pentru teoria si practica din domeniu. n primul rnd organizatiile au fost redefinite ca entitti (sisteme) cu autoreglare; n al doilea rnd a fost posibil evidentierea generrilor si conditionrilor mutuale (sau constrngeri reciproce, dup unii teoreticieni) dintre componentele si subsistemele organizatiei. n baza acestei abordri studiul organizatiilor s-a centrat asupra mai multor problematici: fluxul informatiei, ca fenomen generat dar si ca factor generator al structurii organizationale; interactiunea componentelor uman si tehnic dintr-o organizatie, ca tem central a teoriei sistemelor sociotehnice; interactiunea dintre organizatie si mediul su relevant, ca tem central a teoriei sistemelor deschise; nvtarea organizational si problemele de flexibilitate structural si functional, ca urmare a paradigmei sistemelor autoreglabile. Organizatia politic. Nscut probabil ca urmare a modei politizrii proceselor grupale, aceast abordare priveste relatiile dintre indivizi si dintre grupuri ca jocuri de interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar n sens larg, duse pentru asigurarea controlului resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare etc. temele centrale ale acestei abordri sunt cele de putere, distributia puterii ntre grupuri, dominarea, supunerea si compromisul inter-grupal. Organizatia cultur. Aceasta este cea mai modern abordare a lumii organizationale inspirat de antropologie si care descrie organizatiile ca micro-societti umane, n care
Pagina 55 din 106
oamenii creeaz pentru ei nsisi iar viata se grupeaz n jurul unor componente soft: semnificatii, ritualuri, simboluri, tabuuri si scheme cognitive comune. Studiul organizatiilor a avut un curs neobisnuit si rar ntlnit, neurmnd linia clasic a demersurilor aplicative din psihologie n care teoria se dezvolt n centre universitare si laboratoare de cercetare. iar practica urmeaz, uneori chiar de la distant, aceste descoperiri teoretice. Studiul organizatiilor a avut de la nceputul su valente eminamemte aplicative, practice, fiind strns legate de economie si potrivindu-se excelent cu finalitatea material si pecuniar a lumii moderne. Prin aceast legtur poate fi explicat si suprapunerea consistent existent ntre psihologia organizational si psihologia muncii/industrial, deseori fiind mentionate n literatura de specialitate drept psihologia muncii / organizational (work / organizational psychology). TEORIA ASUPRA ORGANIZATIILOR Teoriile clasice sau formaliste Teorii clasice numite astfel pentru c au fost primele abordri stiintifice ale organizatiei studiaz aproape n exclusivitate anatomia organizatiilor, latura lor formal, oficial de organizare ce poate fi relatat sugestiv sub forma organigramei; de aici si denumirea lor de teorii formaliste. Ca teorii mai importante n aceast grup amintim: teoria fiziologic a organizrii, promovat de Taylor (1911) si teoria gestiunii sau conducerii administrative, reprezentat de Gulick si Urwick (1937) si Fayol (1916). Teoriile, destul de asemntoare ntre ele, accentueaz analiza a patru elemente considerate cele mai importante: eficienta; principiile ierarhiei functionale; cele mai bune structuri de organizare; cele mai adecvate mijloace de control a activittii depuse. Cercetnd elementele enumerate mai sus si relatiile dintre ele, aceste teorii afirm n esent urmtoarele: eficienta maxim se obtine prin diviziunea excesiv a muncii, prin scurtarea timpului acordat pentru efectuarea operatiilor de munc, prin rationalizarea acestor operatii; munca poate si trebuie s fie standardizat (chiar reusindu-se acest lucru);
Pagina 56 din 106
structura sau lantul de conducere trebuie s fie bine determinat (fiecare trebuie s stie cui se / pe cine subordoneaz, n ce domeniu etc); autoritatea este metoda cea mai sigur si eficace de control a activittii celorlalte persoane (puterea de a decide trebuie s se afle exclusiv n minile conductorului; acesta trebuie s dispun de un sistem foarte precis de sanctiuni s. a. ); organizatiile trebuie s fie caracterizate de o organizare precis, o ierarhie riguroas si, asa cum am spus, de un control sever. Fcnd o evaluare a acestor teorii, putem arta urmtoarele: n afara faptului c au deschis studiul stiintific al organizatiilor, teoriile analizate au avut - si au nc o serie de valente pozitive: eficienta unei organizatii poate creste si prin optimizarea organigramei, a structurii ei formale (organizarea precis, ierarhia autorittii); diviziunea muncii, rationalizarea si standardizarea operatiilor de munc sunt metode de crestere a eficientei economice. teoriile clasice au ns si numeroase limite: se accentueaz aproape exclusiv pe latura instrumental tehnic a personalittii umane; omul este redus la calittile sale executorii, instrumentale (ce stie s fac), fiind deci considerat pasiv, inert (fr motivatie, fr imaginatie); teoriile sunt, n consecint, extrem de simplificatoare, neglijndu-se aspecte importante ale cresterii eficientei, anume acelea care tin de potentialul uman latent. Am insistat n prima parte a lucrrii asupra rolului motivatiei n activitate, asupra resurselor practic nelimitate ce exist n fiecare membru al unei organizatii si care pot fi valorificate prin activitatea trebuintelor superioare (de stim si apreciere, de autorealizare), a nivelului de aspiratie etc.; teoriile clasice nu au putut s descopere faptul c munca nu este doar un mijloc prin care omul si cstig existenta, ci si un cadru de dezvoltare a personalittii sale, de manifestare activ n cadrul relatiilor interpersonale. De remarcat faptul c lucrri si cercetri efectuate n spiritul acestor teorii oarecum modernizate continu s apar si astzi. Teoria neoclasic sau a relatiilor umane Teoria neoclasic asupra organizatiilor si care vizeaz n principal aceeasi problem a eficientei, dar dintr-o alt perspectiv, este fundamentat de Mayo (1933, 1945) si colaboratorii si Roethlisberger si Dickson (1939).
Pagina 57 din 106
Cercetrile lui Mayo asupra unor fenomene noi, ntr-un fel neobisnuite care se manifestau n organizatiile industriale si care contribuiau fie la ridicarea, fie la scderea randamentului muncii, sunt nc de actualitate astfel nct analiza lor, chiar si sumar, este necesar. ntre 1924 si 1927 Mayo a fcut o serie de cercetri la firma Hawthorne (productoare de materiale telefonice) asupra iluminatului halelor de lucru. El organizeaz dou grupuri: unul de control sau martor (n hala respectiv iluminatul rmne nemodificat) si unul experimental, n care intensitatea iluminatului era variat (crescut) dup o schem gndit n prealabil (modelul experimental). S-au constata lucruri aparent paradoxale: cresterea randamentului muncii att n atelierul experimental (cum era si firesc), dar si n cel de control (ceea ce nu mai era att de firesc, ba dimpotriv)! scderea foarte mult a iluminatului n atelierul experimental noaptea pn aproape la lumina natural a lunii era nsotit tot de cresterea randamentului! De ce aceste rezultate aparent paradoxale? muncitorii, indiferent dac fceau parte din grupul experimental sau de control, constientizau c problemele lor nu sunt indiferente conducerii; perceptia sensibilittii conducerii fat de latura uman a productiei a dus n mod firesc la cresterea ncrederii salariatilor n conducere; satisfacerea trebuintei de apartenent la grupul de munc, la organizatie, toate acestea ducnd la cresterea moralului, a motivatiei, n final a randamentului. Plecnd de la aceste rezultate ca o parantez, Mayo nu a putut da atunci o interpretare corect si complet a fenomenelor legate de iluminat si randament el desfsoar n 1927 alte experimente n care a introdus o serie de variabile noi: sistemul de salarizare; introducerea unor pauze; modificarea zilei de munc si a sptmnii la lucru etc. ntr-o faz ulterioar a cercetrilor muncitorii si pot alege colegii (partenerii) de echip, punndu-se deci accent pe structura socio-preferential a echipei de munc. Rezultatele acestor experimente au fost similare, ceea ce a permis elaborarea unei teorii nchegate a organizatiei si a factorilor de eficient. n esent, teoria afirm urmtoarele:
Pagina 58 din 106
ntr-o organizatie trebuie acordat un rol primordial omului, tririlor lui psihologice, problemelor lui; problemele psihologice ce apar ca urmare a interactiunii indivizilor ntr-un grup / organizatie sunt foarte importante pentru functionarea acesteia; trebuie deplasat accentul de pe tehnic / tehnologic spre uman, cele dou trebuind s fie considerate ca interactiune; organizatia trebuie conceput interactionist elementele componente se influenteaz reciproc; interactiunile cele mai importante n organizatie sunt cele ntre oameni (relatiile umane); oamenii se folosesc de organizatie pentru a-si realiza scopurile proprii care nu sunt exclusiv materiale, ci si umane. Fcnd si aici o evaluare, putem arta c: teoria neoclasic are o contributie decisiv prin introducerea studiului si stiintei comportamentului n abordarea organizatiilor. Practic, de acum nainte psihologia nu mai poate fi neglijat n studiul si practica activittii n organizatii dect cu pretul unor pierderi importante; se pune totusi un accent prea mare pe legturile preferentiale n constituirea grupurilor de munc. Nu ntotdeauna criteriile si valorile n jurul crora se structureaz relatiile socioafective sunt consonante cu cele care sustin activitatea productiv; se ncearc pe o cale pur psihologic atenuarea hiatusului ntre patron si angajati care, orice ar fi, de la un anumit punct au interese divergente si care pot fi relationate nu exclusiv psihologic, ci si economic etc. Ultimele dou aspecte constituie deci limite destul de serioase ale teoriei relatiilor umane n domeniul organizatiilor. Teoriile moderne sau holiste Abordrile moderne interpreteaz organizatia ca un ntreg, ca un tot unitar, n interiorul cruia actioneaz n strns dependent interdependent o multitudine de factori si fenomene. Analiza stiintific pertinent si practica social au artat astfel c modelele clasice ale organizrii, care se bazau pe imaginea simplificat a unui homo oeconomicus, ignorau extrem de importantele procese psihologice interne organizatiilor. n plus rationalitatea, care
Pagina 59 din 106
era principiul central n modelele clasice, s-a dovedit a fi ideal greu de atins, att datorit imposibilittii fizice de a cuprinde exhuasiv scenariile alternative, ct si datorit unor constructe operante la nivel psihologic si care fac demersurile rationale mai degrab suficientrationale si rationalizatoare dect cu adevrat logice. Drept urmare cercetrile ulterioare s-au concentrat asupra grupului de munc, asupra stilurilor de conducere, asupra atitudinii fat de munc si fat de institutia angajant, asupra factorilor motivatori, asupra conceptelor de climat organizational etc., toti acesti factori considerati - repetm - n relatia de interdependent. n conceptiile/teoriile moderne organizatia este un sistem ncheiat, dinamic, evolutiv; Maech si Simon (1965), Lickert (1961) s.a., continu numai aparent scoala relatiilor umane pentru c ei opereaz cu o alt perspectiv, anume cea inspirat din teoria general a sistemelor (Bertalanffy, 1973). Caracteristicile teoriilor holiste sunt n esent urmtoarele: motivarea adecvat a oamenilor si a grupurilor umane este esential pentru cresterea productivittii (prin satisfactia lucrtorilor); se pune accent pe capacittile cognitive ale oamenilor, capacitti care i ajut s selecteze acele variante comportamentale ce se dovedesc utile; stilul de conducere al liderilor (managerilor) de la diferite nivele ierarhice au o important deosebit asupra climatului psihosocial si randamentului din structurile subordonate; gradul de participare al angajatilor la procesul lurii deciziilor este, de asemenea, o variabil important n eficienta organizatiei; rezolvarea incompatibilittii dintre om si organizatie se face si prin mecanisme psihologice, ceea ce constituie un adevrat proces de dezvoltare uman a organizatiilor. Finalul acestei evolutii poate fi desemnat drept modernism, n sensul unui profund spirit eclectic, si se caracterizeaz prin circumstantialitate. Este vorba de un numr mai mare de teorii, grupate de teoreticieni n jurul conceptului de contingency theory, si care au drept trstur fundamental respingerea credintei ntr-un optim, fie acesta referitor la structur, la functie, la stil de conducere ori la motivatie. Nu exist deci un mod unic, perfect, de organizare, ci, n functie de caracteristicile situatiei, de mediu, unul sau altul din stilurile aplicabile proceselor organizationale poate fi cel mai adecvat. ntr-un mediu stabil o organizatie puternic structurat, cu o ierarhie rigid si cu o specializare functional a subsistemelor va da un randament mai bun dect o organizatie mic, flexibil, cu un lant de comand redus si o voit nespecializare functional, care este mai adecvat unui mediu instabil.
Pagina 60 din 106
Tipuri de organizatii Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat, fiecare, cu alte criterii de clasificare, criterii ns care nu sunt reciproc exclusive. Cunoasterea acestora este util cel putin din dou puncte de vedere: se face astfel o inventariere a tipurilor de organizatii, ntelegnd mai bine nssi problematica organizatiilor; criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un reper important n analiza organizatiilor respective. 1. Dup specificul scopului pe care l au de realizat (Zlate, 1981): a) scopul productiv: organizatiile industriale; organizatiile productoare de servicii; b) scop educativ: organizatiile scolare; c) scopuri de ordin recreativ: organizatiile culturale, artistice; d) scopuri combative: organizatiile militare. 2. Dup criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962): a) primul beneficiar este membrul organizatiei: partidele politice; sindicatele; sectele religioase; b) primul beneficiar este patronul: firmele industriale; firmele comerciale; bncile; c) primul beneficiar este clientul (organizatiile service): spitalele; scolile;
Pagina 61 din 106
d) primul beneficiar este publicul luat n acceptiunea sa foarte larg (organizatiile nationale): armata; politia. 3. Dup modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961): a) coercitive: scoli de corectie; nchisori; spitale de boli nervoase; b) utilitare: fabrici; c) normative: biserici; partide politice; asociatii voluntare. 4. Dup natura si specificul scopurilor (Katz, Kahn, 1968): a) economice si productive (productie de bunuri de consum si de servicii): mine; fabrici; industrii manufacturiere; ntreprinderile de transport si comunicatii; b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si asuma roluri n alte organizatii n societate): scolile; biserica; c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme): laboratoare de cercetri; d) de directionare si politice (coordoneaz si controleaz elementul uman, diferitele resurse, precum si rezolvarea conflictelor ntre grupurile competitive): statul; organismele guvernamentale; sindicatele.
Pagina 62 din 106
Perspectiva psihologic si psihosocial asupra organizatiilor Reamintim faptul c perspectiva psihologic si psihosocial asupra organizatiilor nu este unic; n schimb, ea ofer posibilitatea ntelegerii si actiuni eficiente tocmai pentru c se centreaz asupra fenomenelor cele mai dinamice din cadrul acestora. Exist numeroase argumente care justific - si chiar impun - o astfel de perspectiv n studiul organizatiilor (Zlate, 1982; Pitariu, 1981, 1994): din analiza, chiar si sumar, a teoriilor organizatiilor s-a putut vedea c acestea erau cu att mai capabile s explice corect functionarea organizatiilor respective cu ct teoriile n cauz interpretau mai corect omul, personalitatea sa si relatiile interpersonale si grupale n care acesta era inclus; dac organizatiile influenteaz ntr-o mare msur viata membrilor si si reciproca este adevrat: organizatiile sunt influentate - mai mult sau mai putin, mai superficial sau mai profund, n anumite compartimente si/sau activitti sau n totalitatea lor etc. - de membrii si; comportamentele oamenilor care actioneaz ntr-o anumit organizatie au anumite caracteristici comune (omul organizational); n fine, un ultim grup de argumente deriv din nssi problemele generale ale organizatiilor si strategiilor psihologice si psihosociale de rezolvare a lor. Probleme generale ale organizatiilor 1. Eficienta economic; 2. Organizarea si diviziunea muncii; Strategii de rezolvare 1. Recrutarea, selectarea, instruirea si alocarea resurselor umane (R.U.); 2. Utilizarea R.U.; interactiuni, coordonarea eforturilor; grupuri de munc; conducere 3. Crearea unor conditii pentru munca eficient (ergonomice, sisteme de motivare etc.); 4. Adaptarea organizatiei la schimbarea conditiilor mediului nconjurtor si la inovarea tehnologic; 5. Rezistenta la concurent, schimbare etc. 4. Dezvoltarea flexibilittii comportamentale a membrilor organizatiei; atasamentul fat de aceasta; 5. Strategii psihologice specifice. (autoritate, influent); 3. Dezvoltarea creativittii;
Am insistat asupra acestor aspecte pentru a sublinia c, desi absolut indispensabil pentru un manager, pentru orice persoan care lucreaz la un anumit nivel al ierarhiei
Pagina 63 din 106
organizationale si/sau n compartimente specializate, perspectiva psihologic si psihosocial asupra organizatiilor este extrem de util; aceasta ofer cheia rezolvrii multor probleme, dar ea trebuie s tin cont, evident, si de anumite criterii economice, juridice, tehnice etc. Perspectiva psihologic si psihosocial - perspectiva complementar celei sociologice are avantajul - si n acelasi timp dificultatea - de a se centra asupra elementului cel mai dinamic, cel mai complex, care poate avea rolul decisiv - accelerant sau frentor - n organizatie, anume omul. Evaluare organizaional Realizate n instituiile publice i private, studiile de evaluare constituie un instrument necesar diagnozei organizaionale, identificrii disfuncionalitilor legate de structur i posibile soluii de eficientizare a activitii. Imagine instituional Comunicare intern Comunicare extern Gestionarea conflictelor Managementul resurselor umane Evaluarea structurii organizaionale
Pagina 64 din 106
mbuntirea comunicrii organizaionale Pentru inceput as vrea sa fac DIFERENA INTRE COMUNICARE I INFORMAIE Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia aceasta trebuie comunicat. Informaia este o dimensiune esenial a procesului de comunicare i participare, a existenei i afirmrii fiinei umane n societate. Sensul original al noiunii de informaie este acela de noutate, anun, care vizeaz, n principal, aspectul comunicativ i, n acelai timp, calitativ. Comunicarea const n transferul de informaii, ea dispunnd de structuri, de canale, de forme i mijloace cu caracter complementar, determinate tehnologic, sociologic, psihologic, prin intermediul crora se vehiculeaz seva existenial a societii. Pe plan individual, informaia nu este doar relieful de ascenden profesional, ci i drumul ctre adevrata identitate, cea realizat prin cunoatere i raportare, o cale sigur ctre un stil propriu de manifestare. Printr-o adecvat inserare n fluxurile de informaii omul se construiete, se inventeaz pe sine, se descoper i se mplinete, ntr-un proces deschis, permanent generativ. Schimbul de informaii reprezint o categorie esenial n existena societii, o realitate care definete primordial societatea, n relaie cu toate componentele dezvoltrii acesteia. Comunicarea organizationala este disciplina care se ocupa cu studiul proceselor de comunicare in cadrul contextului organizational. Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de disciplina ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase: comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri, specialisti, colaboratori; comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii, compartimente; maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de piata; Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista comunicare si nu doar transfer decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.
Pagina 65 din 106
In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen: cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru. este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant! Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: avem probleme de comunicare in organizatie, trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala sau obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale..., se creeaza involuntar mai degraba o divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de flux de comunicare intre ... si intre.... Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-back-urilor. Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente: formala (oficiala) si informala; orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc) In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe virtuale. Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde
Pagina 66 din 106
empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Comunicarea trebuie considerat sub prisma capacitii organizaiei de a ncorpora n fiecare dintre componentele sale a unui mod de a aciona i, implicit, a unor competene i culturi capabile s poteneze resursele umane, s le orienteze spre scopuri semnificative pentru
Pagina 67 din 106
fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibil o coeren vital ntre diferitele forme i modaliti ale organizaiei, ale cror aciuni se pot reciproc ntri. Comunicarea este considerat o component i o resurs capital a funcionrii organizaiei, dar ea nu este studiat ca atare. Unul din motivele acestei situaii este dificultatea de a discerne cu rigoare noiunea de comunicare n organizaie avnd n vedere c aceasta se aplic unui teren i unor domenii de aciune radical diferite. Putem s le rezumm i s le clasm n patru categorii: _ raporturile interpersonale n interiorul organizaiei: problemele motivaiei, recrutarea personalului, raporturile cotidiene ntre un funcionar i secretara sa, organizarea spaial a locurilor de munc; _ distribuia, circulaia i utilizarea informaiei, altfel spus, ntreprinderea ca sistem de informaie: dispoziii, formalizarea procedurilor, difuzarea informaiei interne; _ managementul comunicrii ntre conducere i salariai: gestiunea resurselor umane, jurnalele interne; _ comunicarea ctre clieni i ctre exterior, axat pe produs (publicitate, marketing, mod de ntrebuinare a produselor) sau asupra organizaiei n sine (comunicare instituional); Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei, care trebuie s in seama de o serie de condiii: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii; utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor; simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie; asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le aaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici procesului de management. Cele mai frecvente obstacole sunt de natur:
Pagina 68 din 106
personal fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea genetic, de mediu i de experien, care i confer o manier proprie de comunicare; fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i mediul n care are loc comunicarea; social referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori este incomplet, fals); cultural vizeaz nivelul de pregtire, limbajul i vocabularul; semantic apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i a expresiilor strict tehnice; cognitiv apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului i cu deciziile anterioare; psihologic legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate i afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora; ambiental contextul n care are loc comunicarea; managerial obstacolele sunt generate att de manageri, ct i de subordonai. ,,Problemele de comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor i de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de exprimare a prerilor, neobinuina n comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare; organizatoric provoac deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic. Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului i pn la receptarea acestuia. Att perturbaiile externe, care in de mediul de comunicare, distan, timp, structura reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne legate de natura uman, percepia mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,
Pagina 69 din 106
analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea comunicrii. Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare permanent care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor comunicate. Experiena evideniaz ca principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris), creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de limb etc. Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional. Practica social a sintetizat principiile de baz ale comunicrii eficiente, pe care G. Johns le prezint ca imperative n expresii sugestive, astfel: gsii-v timp! fii nelegtor cu cellalt! nu amestecai persoana cu problema! spunei ce simii (asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen)! ascultai activ! oferii feedback specific i la timp! Se practic frecvent urmtoarele strategii de comunicare: strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificri. strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare, dirijare i convingere; strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid, este orientat spre activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare;
Pagina 70 din 106
strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea ntr-un grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluii. Nu se recomand a fi utilizat n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de consultan, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul; strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor. Alegerea strategiei de comunicare n fiecare moment al evoluiei organizaiei i aplicarea ei n funcie de condiiile concrete revine managerului, care trebuie s o utilizeze cu maxim eficien n atingerea scopurilor propuse. Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare Spune o vorb romneasc din zilele noastre c dac mergi pe strad i strigi "efule!" 9 romni din 10 ntorc capul. Aa se explic, poate, i hemoragia de cri de vizit pe care citim "manager" un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al oferului "Route Manager"! Generoas iniial, perfect conform cu primul neles de dicionar din limba de origine, titulatura vrea s desemneze o persoan responsabil de un domeniu, care ia decizii cu greutate ntr-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere uman, decizii pe care, firete, alii trebuie s le duc la ndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu ideea de control indiferent dac el se exercit asupra unui om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineaz i prin asocierea intim cu ideea de succes - nseamn, n ultim instan, s reueti n dominarea unei conjuncturi adesea dificile, s sfreti prin a face ceea ce i-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic neles al acestui verb, "to manage", st n echivalentul lui: a te descurca sau pur i simplu a supravieui. n contextul comunicrii manageriale exist trei elemente de politic a organizaiei ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic i anume: informaia necesar funcionrii organizaiei, mijloacele de strngere a informaiei i modul de lucru cu informaia. Pornind de la analiza structurii organizatorice existente n cadrul ICI Bucuresti i descrierea teoretic a aspectelor respective, am hotrt s determinm posibilitile de ameliorare a procesului comunicaional. Ca urmare am ajuns la concluzia c realizarea unor structuri organizatorice raionale implic i o stabilire a elementelor organizatorice primare obiective, sarcini, competene i responsabiliti astfel nct s se reduc la strictul necesar
Pagina 71 din 106
volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea n cadrul ICI Bucuresti a cilor informaionale directe, prin care informaia s circule operativ, adic a unei reele informaionale de comunicare, al crui model este configurat n figura urmtoare: ########figura. Realitatea n care se afl ICI Bucuresti este determinat de o necesitate a implementrii unei schimbri importante, din motivul c procesele i evenimentele din firmele romneti se caracterizeaz ntr-o msur sporit prin complexitatea influenei mediului, caracterizat prin schimbri structurale profunde, fapt care micoreaz considerabil eficiena comunicrii externe i interne. n perioadele de schimbare este necesar competena de comunicator a managerului n rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se refer la reducerea rezistenei la schimbare i la organizarea schimbrii. Rezistena la schimbare a angajailor unei organizaii, mai ales n cadrul unei organizaii mari cum este ICI Bucuresti care s-a confruntat n ultimii ani cu probleme n ceea ce privete eficiena activitii prin prisma numrului prea mare de angajai. n cadrul ICI Bucuresti, la baza rezistenei excesive la schimbare a angajailor se pot afla motive extrem de variate, dintre care: - orice schimbare n structura organizaiei constituie o ameninare implicit la adresa rolului individului. Dac individul crede c schimbarea ar putea determina pierderea recunoaterii ctigate pn la acel moment se va opune. Reacia poate fi similar chiar i dac schimbarea aduce cu sine creterea responsabilitilor prin promovare. Anxietatea generat de posibilitatea de a pierde un bun ctigat, teama de a nu putea face fa corespunztor unor cerine noi atrag dup ele nu numai rezisten la schimbare, ci i scderea performanei; - orice schimbare n relaiile interpersonale care s-au format n timp pentru satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impus de relaii ierarhice noi, de sarcini i responsabiliti noi, constituie un element stresor, deci individul va ncerca s-l elimine, opunndu-se schimbrilor; - anticiparea posibilitii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care amenin capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguran i confort, va genera opoziia celor care se simt ameninai. Implementarea schimbrii se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus n jos, prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbrii de ctre cei implicai n schimbare, prin discutarea datelor schimbrii n cadrul unor cercuri de calitate, prin nlocuirea personalului cheie din organizaie cu persoane care sprijin i promoveaz schimbarea sau prin schimbarea organigramei. n cazul ICI Bucuresti metoda cea mai eficient prin care poate fi introdus o schimbare este cea de discutare a datelor schimbrii cu personalul implicat n schimbare,
Pagina 72 din 106
metod n cazul creia se pleac de la chestionare menite s diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obinute i prelucrate se stabilete un plan de rezolvare a problemelor. n acest context abordarea, puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoaterea unor tehnici specifice de comunicare n grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea i implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica i comunica scopul schimbrii, de a aduna informaii de la cei implicai, n general de a adapta situaiei o strategie a comunicrii constituie calitile care se cer managerului ce dorete s acioneze ca iniiator sau promotor al schimbrii. Procesul schimbrii const n parcurgerea a trei etape: iniierea, implementarea i evaluarea acesteia, etape n care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, n fiecare etap a schimbrii, putnd fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare. Deoarece managerul unei organizaii are rolul de agent al schimbrii, acesta are de ndeplinit mai multe sarcini n desfurarea procesului de schimbare. Pentru a reduce rezistena la schimbare a angajailor din ICI Bucuresti ce vor fi implicai n aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de aceast schimbare pentru ca acetia s fac cunotin cu necesitatea schimbrii i s accepte introducerea acesteia n activitatea lor. Schimbarea propus este cea de introducere n cadrul sistemului informaional al ICI Bucuresti a unor structuri noi de baze de date care vor conduce la mbuntirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizaii. Intai am recurs la un chestionar despre Diagnostigarea climatului de comunicare Prelucrat i adaptat dup un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- The 1994 Annual: Developing human resources, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994. Imaginati-va c sunteti la locul de munc. Analizati afirmaiile de mai jos i exprimativa prerea n legtur cu valabilitatea lor, in ceea ce va priveste pe dvs.. n relaiile cu eful ierarhic superior (pe care l-am notat n tabel cu SI). Incercuiti cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii: 1-ntotdeauna este aa; 2-n general este aa; 3-uneori este aa; 4- n general nu este aa; 5-niciodata nu este aa.
Pagina 73 din 106
1. SI mi critic munca fr a-mi permite s explic 2. SI imi permite creativitate n munca pe care o fac 3. SI judec ntotdeauna aciunile subordonailor 4. SI accept o oarecare flexibilitate n munc 5. SI mi critic munca n prezena altora 6. SI accept punctul de vedere al altora 7. SI considera c este necesar s-mi controleze munca 8. SI mi nelege problemele de munc 9. SI ncearc ntotdeauna s schimbe comportamentul altora pentru a se potrivi cu al su 10. SI mi respect sentimentele 11. SI dorete ntotdeauna s controleze situaia 12. SI mi ascult problemele cu interes 13. SI tinde s manipuleze subordonaii pentru a obine ce dorete 14. SI nu ncearc s m fac s m simt inferior 15. Trebuie s am grij cnd vorbesc cu SI, pentru a nu m interpreta greit 16. SI particip la edinele cu angajaii fr a ncerca s le impuna punctul de vedere 17. Rareori spun ceea ce gndesc pentru c SI poate nelege greit ceea ce am spus 18. SI m trateaz cu respect 19. SI se implic rareori n conflictele angajailor 20. SI nu are motive ascunse n interaciunea cu mine 21. SI nu este interesat n problemele angajatilor 22. Simt c nu pot fi onest i deschis cu SI 23. SI nu acord suport moral n crize personale 24. mi pot exprima prerile onest n faa lui SI 25. SI m face s m simt stingherit cnd discutm 26. SI definete problemele astfel ca ele s fie bine nelese, dar nu insist ca subordonaii s fie de acord cu prerea lui 27. SI face clar faptul c el conduce 28. M simt liber s spun orice cnd discut cu SI 29. SI consider c dac o anumit treab trebuie bine fcut este necesar ca el s o fac 30. SI definete problemele i i face pe subordonai contieni de ele 31. SI nu admite c poate grei 32. SI ncearc s descrie situaiile fr a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive 33. Inutil s exprim fa de SI puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua n considerare 34. SI i exprim sentimentele i percepiile fr a implica necesitatea ca i eu s fac la fel 35. SI crede ca are intotdeauna dreptate 36. SI ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat de sentimente personale INTERPRETAREA REZULTATELOR
Pagina 74 din 106
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345
Pentru interpretarea rspunsurilor, introducei scorurile obinute n schema de trsturi caracteristice de mai jos (fig.1), n care cifrele indic numarul afirmatiei din testul-diagnostic; facei apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trsturilor caracteristice, adunai totalurile pariale i interpretai potrivit scrilor de la punctele (a) i (b), care urmeaz #######
CLIMATUL DEFENSIV
Fig.1Trsturile caracteristice ale climatului comunicrii Evaluare Neutralitate (a) Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice intitulat Control
1.__ 3.__ 5.__ __
CLIMATUL DEFENSIV este: 18 30 40
19.__ 21.__ 23.__ 50 __
60
70
7.__ 9.__ 11.__ 80 90 __
Superioritate
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
Opacitate
Siguran
intitulat 25.__ (b) Interpretarea totalului corespunztor 13.__ grupajului de trsturi caracteristice 31.__ 27.__ 15.__ 33.__ CLIMAT DE COOPERARE este: 29.__ 17.__ 35.__ __ __ __ 18 30 40 50 60 70 80 90
CLIMAT DE COOPERARE
Flexibilitate Spontaneitate Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv 2.__ 20.__ 4.__ 22.__ Empatie 8.__ 10.__
6.__ Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaie) pentru24.__ una dintre 12.__ trsturile caracteristice de la oricare dintre cele dou grupaje de trsturi este un __ indiciu __ __ pentru Dvs n legtur cu existena unei situaii speciale (pozitiv sau negativ).
Orientare spre probleme Egalitate Descriere Annual: Developing human resources, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994). 26.__ 14.__ 32.__ 28.__ Un al doilea chestionar ar fi TEST-DIAGNOSTIC 16.__ 34.__ DE AUTOEVALUARE A
ATITUDINII FA DE AUTOEXPUNERE
(Prelucrat i adaptat dup un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- The 1994
Pagina 75 din 106
Atribui fiecrei afirmaii aprecierea de adevrat (A) sau greit (F), pe linia din stnga. Nu va gnditi prea mult; rspundei primului impuls. ___n general mai bine s nu spui angajailor mai mult dect au ei nevoie s tie n legtur cu munca lor concret. Aceasta minimalizeaz brfa i zvonurile. ___Un manager care este deschis i prietenos cu subordonaii este privit de acestia ca fiind moale. ___mpartairea deschis de ctre manager a opiniilor, obiectivelor i scopurilor contribuie la creterea productivitii. ___Un manager trebuie s fie foarte atent la expunerea prerilor i sentimentele sale n faa subordonailor pentru c acetia vor tinde s nu-i mai respecte autoritatea. ___n relaiile personale cu ct eti mai deschis i sincer, cu att relaia este mai sntoas. ___A fi deschis n relaiile personale este bine, dar uneori e i mai bine s pstrezi pentru tine anumite lucruri. Evii n acest mod multe nentelegeri. ___Spunnd altora ce gndeti, mai ales cnd tii c ei sunt de acord cu aceste gnduri, este foarte neplacut. Dac subiectul nu este foarte important mai bine renuni la a spune ceva. ___Dezvluirea, n permanen, de informaie suborbonailor ia foarte mult timp. Eficiena acestui act este redus datorit timpului i efortului consumat. ___A fi deschis si are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa n familie sau cu prietenii, dar nu la locul de munc. ___A fi deschis cu eful poate cauza multe probleme. INTERPRETAREA REZULTATELOR: Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparai rspunsurile Dvs cu cele de mai jos. Dac ele coincid, avei 1 punct; dac nu coincid aveti 0 puncte. Cu ct rspunsurile corecte sunt mai multe, cu att vei nsuma mai multe puncte; un numar de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicnd o atitudine propice autoexpunerii. Dac punctajul este sub 4 , s-ar putea s avei deja probleme n relaiile cu subordonaii. Un manager fra deprinderi perfecionate de autoexpunere va obine scorul de 4-6. F-[brfa i zvonul se rspndesc cnd se depune efort pentru ascunderea unei informaii]
Pagina 76 din 106
F -[chiar dac la nceput unii angajai ar putea crede c acesta este cazul, relaiile deschise, autentice, de durat lung, pot aprea numai dac managerul d exemplu n acest sens] A-[angajaii doresc s tie unde se afl i ncotro se ndreapt organizaia] F -[cercetrile de specialitate arat c relaiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv i creator] A-[deschiderea i sinceritatea ntaresc o relaie] F -[ascunznd anumite informaii vei trezi suspiciune i vei pierde din credibilitate, se vor face presupuneri n legatur cu motivele care v-au determinat s ascundei acele informaii; aceste motive vor fi identificate probabil greit] F -[refuzul de a te confrunta cu o situaie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot aprea complicaii sau i mai multe probleme; cnd exploatai n final, oamenii nu vor ntelege de ce] F -[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economisete mult mai mult timp pe termen lung] F -[la fel cum funcioneaz acas poate funciona i la servici, dac autoexpunerea este practicat n mod adecvat] F -[este dificil sa fii deschis cu eful, mai ales dac acesta este nchis; cu toate acestea, cu ct superiorul afl mai multe despre Dvs., cu att va ti mai bine cum s v motiveze i s v rsplteasc pentru munca bine facut]. (Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.PekinsPractical Management Communication, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997) IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE Imaginai-v la locul de munc. Folosii urmtoarea scar pentru a evalua importana o are fiecare dintre cele 20 de activiti menionate mai jos, pentru funcia pe care o ocupai: 1-nu are nici o importan 2-are oarecare importan 3-are importan moderat 4-are importan mare 5-are extrem de mare importan nscriei cifra corespunztoare pe linia din stnga a fiecarei activitai. ___Primirea i salutarea celor care viziteaz organizaia. ___Motivarea i ncurajarea angajailor.
Pagina 77 din 106
___Coordonarea activitilor a dou sau mai multor grupuri. ___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaiei. ___Transmiterea de informaie in interiorul organizaiei. ___Efectuarea de precizri n afara unui auditoriu extern organizaiei. ___Identificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine. ___Rezolvarea conflictelor dintre angajai. ___Planificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc. ___Reprezenterea organizaiei n timpul negocierilor privind vnzri sau cumprri. ___ Prezidarea reuniunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei. ___Instruirea i ndrumarea angajailor. ___Strngerea de informaie din interiorul i exteriorul organizaiei prin convorbiri telefonice, edin i coresponden. ___Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i/sau exteriorul organizaiei. ___Trimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membrii ai organizaiei informai. ___Scrierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a-i menine informai pe partenerii externi organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia. ___Urmrirea problemelor i oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul organizaiei. ___Rezolvarea problemelor i nemulumirilor angajailor. ___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor. ___Rezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei i grupuri de interese din exteriorul ei. INTERPRETAREA SCORULUI: Roluri interpersonale: Activitile 1 i 11____ -reprezentare 2 i 12____ -conductor 3 i 13____ -om de legtur Total____ Roluri informaionale Activitile 4 i 14____ -monitor de informaie
Pagina 78 din 106
5 i 15____ -diseminator de informaie 6 i 16 ____ -purttor de cuvnt Total____ Roluri decizionale: Activitile 7 i 17____ -ntreprinztor 8 i 18____ -rezolvator de disfuncionaliti 9 i 19____ -responsabil cu alocarea de resurse Total____ -negociator. n funcie de valorile obinute pentru cele trei totaluri putei conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informaional sau decizional), pe care l jucai predominant, n calitate de manager
ANALIZA I INTERPRETAREA REZULTATELOR n urma aplicrii primului chestionar asupra unui eantion de 50 de cercetatori din cadrul ICI Bucuresti, alei aleatoriu, au rezultat urmtoarele date pe care le-am nscris n graficul de mai jos: Trsturile caracteristice ale climatului comunicrii Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este: 18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este: 18 30 40 50 60 70 80 90
Pagina 79 din 106
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv Dup cum se poate observa n acest schem, climatul de comunicare defensiv se afl n jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii defensiv-neutru spre defensiv. Din aceasta se pot deduce urmtoarele aspecte de interes: climatul este unul defensiv, de aprare vizavi de factorii de conducere; comunicarea este blocat de existena ierarhiei i a funciilor; subordonaii se afl ntr-un strns control, ceea ce i mpiedic s participe la luarea deciziilor care i vizeaz; subordonaii sunt tratai ca nite rotite in angrenajul organizaiei; delimitarea clar a funciilor este sugerat pe tot parcurcusul procesului managerial, accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informaia ajungnd, de abele pri, dup ce este filtrat la alte niveluri ierarhice; n orice conflict superiorul are ntotdeauna dreptate; se pleac de la premisa vinoviei celui inferior, fr a-l asculta i nelege; rigiditatea excesiv devine o barier greu de trecut pentru subordonat n cadrul comunicrii. Cea dea doua schem referitoare la climatul de cooperare confirm rezultatele anterioare, valoarea obinut fiind, de asemenea neutru-defensiv spre defensiv, ceea ce inseamn c mecanismele comunicrii au fost afectate fiind nevoie s se revizuiasc unele aspecte, care lipsesc, precum: adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie s se fac neleas prin comunicare; orientarea spre problemele importante i nu spre zvonuri; acceptarea altor puncte de vedere; renunarea la pedepse cnd sunt sesizate disfuncii la diferite niveluri; atragerea subordonailor n procesul de luare a deciziilor i n cazul schimbrilor; minimalizarea diferenelor de statut i putere i manifestarea respectului de ambele pri. Sintetiznd rspunsurile obinute n urma diagnosticrii cu ajutorul chestionarului a problemelor de comunicare i a celor legate de sistemul informaional din ICI Bucuresti pot fi conturate urmtoarele concluzii:
Pagina 80 din 106
- majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte important n raport cu alte activiti pe care le desfoar; - timpul pe care-l aloc persoanele chestionate activitilor de comunicare este relativ redus; - persoanele chestionate ar dori s ncurajeze mai mult comunicarea formal pe orizontal, de jos n sus i cea neformal i ntr-o msur mai mic pe cea formal de sus n jos; - stilul de comunicare managerial pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor chestionate este cel de blamare; - o comunicare eficient se consider c ar putea fi blocat de numeroase motive, dar ntr-o msur mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului; - persoanele cu studii superioare chestionate consider mai important comunicarea prin intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea direct fa n fa; cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uura comunicarea ntre diferite nivele ierarhice i ntre unitile companiei sunt telefonul fix i mobil i mai puin calculatorul i multi-media; - majoritatea persoanelor chestionate comunic n momentul chestionrii ntr-o msur mic i foarte mic cu diferite nivele ierarhice i ar dori s comunice ntr-o msur mai mare att cu nivelul ierarhic superior ct i cu cele echivalente i inferioare; - nici una din persoanele chestionate nu consider sistemul informaional din ICI Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui sistem ce ar contribui la o comunicare ineficient; - majoritatea persoanelor chestionate consider c schimbarea actualului sistem informaional ar fi premiza ce ar conduce la mbuntirea comunicrii n cadrul companiei. managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activitii i implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice Pornind de la problemele identificate n chestionar referitoare la unele deficiene de comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecionarea sistemului informaional care este un set de proceduri de colectare, regsire, manipulare i clasificare a informaiilor ca suport a deciziilor, planificrii, coordonrii i controlului. Prin urmare sistemul informaional este constituit din mijloace, metode i resurse umane prin care se asigur desfurarea activitilor specifice procesului informaional: nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecionarea i pstrarea informaiilor de orice natur. Informaiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate n competiia de pia, datorit creterii complexitii
Pagina 81 din 106
managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate de comunicare i decizie. Prin sistem informatic se nelege un sistem informaional ce are ca element de culegere, stocare, transmitere i transformare un calculator electronic. n cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti exist un numr de 14 baze de date corespunztoare urmtoarelor direcii din cadrul companiei: oficiul juridic, direcia administrativa, direcia cercetare-dezvoltare, direcia comercial, direcia economico-financiara (8 baze de date) i direcia resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente sunt aezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului reea, n care diagrama bazelor de date se prezint sub forma unei mulimi de arbori, n care toate legturile sunt pe direcia drumului de la rdcin la fiecare nod din relaie, toate relaiile fiind de tipul unu la mai muli. n acest model de tip ierarhic toate operaiile din bazele de date se traduc n procese de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui model const n faptul c accesul la nregistrrile coleciilor de date inferioare se face prin traversarea arborelui, adic se parcurg toate coleciile aflate n subordonare ierarhic dintre colecia rdcin i colecia cercetat. Comunicarea n cadrul acestor structuri de baze de date are urmtorul circuit: unui element superior i pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element inferior i corespunde un singur element superior. Avnd n vedere structura bazelor de date existente n cadrul sistemului informaional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direciile existente n cadrul ICI Bucuresti precum i modul n care sunt organizate aceste direcii n cadrul companiei (relaiile de subordonare dintre aceste direcii fiind cele existente n organigrama companiei), am constatat c actualul sistem informaional sa realizat pe structura organizatoric din organigram, avnd o form piramidal. O posibilitate de mbuntire a procesului de comunicare ntre structurile organizatorice ale companiei, structuri organizatorice crora le corespund una sau mai multe baze de date o reprezint transformarea acestor baze de date organizate ierarhic n baze de date distribuite. O baz de date distribuit poate fi definit ca o colecie de date integrate din punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staiile unei reele de calculatoare. Integrarea logic a coleciilor de date nseamn c din punct de vedere al utilizatorului exist o singur baz de date cu care utilizatorul interacioneaz iar distribuirea fizic se refer la partiionarea fizic a bazei de date pe staiile unei reele de calculatoare. Fiecare staie a reelei are autonomie de prelucrare care i permite s realizeze aplicaii locale i de asemenea, fiecare staie particip la execuia aplicaiilor globale sau distribuite care necesit accesarea datelor din mai multe staii. Principalele avantaje ale acestor baze de date distribuite sunt:
Pagina 82 din 106
- performanele, adic cu ct datele folosite de o persoan sunt mai aproape de aceasta cu att performanele vor fi mai bune; - evoluia, adic acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a crea aplicaii noi ce nu puteau fi implementate nainte; - creterea adaptabilitii sistemului deoarece n orice moment baza de date poate fi extins prin adugarea de noi structuri i fr a afecta aplicaiile existente; - reducerea relativ a overhead-ului de comunicaie prin creterea numrului de aplicaii realizate local; - creterea siguranei sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel nct cderea unei staii nu afecteaz ntregul sistem; - disponibilitate sporit a datelor asigurat de replicarea lor, adic dac o staie cade, datele sunt nc disponibile prin copiile memorate pe alte staii. Bazele de date existente n cadrul direciei comerciale i resurse umane permit obinerea unei jonciuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe staii n cadrul direciilor pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la un model n care organizarea bazelor de date i implicit modalitatea n care are loc comunicarea ntre structurile organizatorice ale firmei crora le corespund anumite baze de date nu mai respect ierarhia stabilit conform organigramei. n urma introducerii n cadrul sistemului informaional al companiei al bazelor de date distribuite, ntre acestea precum i ntre structurile organizatorice crora le aparin se stabilesc numeroase relaii de interconectare i comunicare.
Concluzii i sugestii Comunicarea este un proces complex ce-i pune amprenta n mod indubitabil asupra tuturor activitilor ce se desfoar n interiorul unei organizaii precum i n mediul exterior n care aceasta opereaz, ea influennd i procesele de culegere, prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor de management. Utilizarea bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informaional conduce la perfecionarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru membrii organizaiei, innd cont c acetia i-au manifestat prin intermediul chestionarului dorina de a
Pagina 83 din 106
comunica ntr-o msur mai mare att cu nivelele ierarhice superioare ct i cu cele echivalente i inferioare astfel: - comunicarea formal se perfecioneaz prin atribuirea de responsabiliti administratorilor de reele de baze de date distribuite i prin delegarea de sarcini persoanelor ce le utilizeaz; - comunicarea neformal se perfecioneaz deoarece aceste baze de date realizeaz legtura direct ntre manageri i subordonai prin asigurarea de feedback ntre acetia, ceea ce conduce i la mbuntirea procesului de luare a deciziilor; - comunicarea pe orizontal s-a mbuntit considerabil deoarece persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic au acces la informaiile coninute n toate bazele de date ce au fost distribuite. Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolv i o serie de alte probleme ale procesului de comunicare i anume: - vor disprea barierele comunicaionale interne de natur interpersonal sau intrapersonal, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind piedici ce pot bloca o comunicare eficient; - furnizarea, primirea i solicitarea de informaii are loc ntr-un context nou ce contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv; - responsabilitile organizaiei referitoare la onestitate n comunicarea cu angajaii, difuzarea deschis a informaiilor, luarea de decizii n concordan cu sugestiile, ideile, solicitrile i plngerile angajailor, responsabiliti pe care le are organizaia n ceea ce privete etica n relaia cu angajaii si sunt ndeplinite prin intermediul bazelor de date distribuite i conduc la mbuntirea comunicrii dintre manageri i angajai i la crearea unei imagini personale favorabile a managerului n faa angajailor. Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite s contribuie n mod decisiv la mbuntirea procesului de comunicare i pe aceast baz la eficientizarea actului managerial trebuie desfurate aciuni concertate i concomitente referitoare la urmtoarele aspecte: 1) n comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se va folosi de rolurile sale interpersonale prin care i va influena pe subordonai s accepte noul sistem informaional, motivndu-i prin explicarea avantajelor pe care le confer acest sistem i determinndu-i s participe la elaborarea, implementarea i funcionarea cu succes a sistemului, prin intermediul rolurilor informaionale managerul va culege informaii de la utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale particip la
Pagina 84 din 106
rezolvarea eventualelor disfuncionalitti ale sistemului, fiind totodat cel care rspunde de alocarea resurselor necesare elaborrii i implementrii bazelor de date distribuite. 2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesar practicarea att a comunicrii formale ct i a celei neformale. Prin comunicarea formal managerul a atribuit responsabiliti i a delegat sarcini administratorilor globali i locali ai reelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus n jos de ctre managerii din ealonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficiena acestor baze de date; comunicarea de jos n sus pentru ca managerii s poat lua decizii eficiente pe baza sugestiilor subordonailor ce utilizeaz bazele de date pentru a identifica eventualele perturbaii ale sistemului i a lua msurile corective adecvate dar i pe orizontal deoarece dezvoltarea acestui tip de comunicare va genera o transmitere mai eficient a informaiilor ntre serviciile a cror baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijat comunicarea neformal pentru a obine informaii referitoare la eficiena acestui sistem de la subordonaii ce-l utilizeaz, subordonai cu care managerii se afl n relaie de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura organizatoric. 3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de ctre manager trebuie s fie cel de tip rezolvare de probleme, acesta fiind preferat de ctre persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi gsite cele mai bune soluii i se formeaz relaii de comunicare pozitive. 4) Pentru a contracara rezistena la schimbare managerul trebuie s aib abilitatea de a comunica suportiv, de a nelege i sftui iar metoda de abordare a schimbrii trebuie s fie cea de discutare a datelor schimbrii cu cei implicai n schimbare. Pentru ca procesul de implementare a unei schimbri, inclusiv cea de introducere a bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informaional al ICI Bucuresti s se poat realiza i s aduc eficiena scontat este necesar existena comunicrii n toate etapele pe care le presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaionale a firmei. COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a
Pagina 85 din 106
unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare. P. Drucker, referindu-se la importanta disponibilitatii organizatiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie sa actioneze nu sa reactioneze. Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei la schimbare si sprijinirea implementarii schimbarii. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, sa formeze comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii. In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice schimbare ii creaza anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si opozitie. Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii: initierea, implementarea si evaluarea acesteia. Initierea schimbarii Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia de schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistentei la schimbare. Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de solutie, de a-si indeparta temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa. Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii managerul trebuie sa le comunice acestora in detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar poate reduce mult din timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta la schimbare. In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri "manager-mediu de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati", pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare. Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii si pe competenta de comunicator a acestuia.
Pagina 86 din 106
Implementarea schimbarii Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii. Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta. Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine altuia. Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea indeplini o anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi: restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul "nu fa nimic pana nu iti spun", "furnizeaza-mi informatia si eu decid"); partial ("fa si informeaza-ma de rezultat", "daca apar probleme deosebite, voi interveni"; nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, "fa si raporteaza-mi" sau "fa, responsabilitatea iti apartine in intregime"). Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu perceptiile celor implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvata a canalelor de comunicare, formale si neformale din organizatie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala (zvonul, barfa) sunt aspecte importante ale comunicarii in aceasta etapa. Evaluarea rezultatelor schimbarii In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva problema si daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata, probabil ca solutia adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefineste problema si se reia ciclul. De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la etapa de evaluare a eficacitatii ei.
Pagina 87 din 106
Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de "dezghetare" a starii existente, de "schimbare" a status quoului si de "reinghetare" in noua stare creata. Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si initierea schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" starii consta in implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si furnizarea resurselor necesare schimbarii. "Inghetarea" noii stari consta in stabilizarea schimbarii, incurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare. Rolul managerului consta in urmatoarele: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina; incurajarea comportamentelor dorite; generarea si accentuarea stabilitatii; furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai grupului. In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin: verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs sau nu schimbarea dorita); analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine; evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferinte ale angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii. Canalele de comunicare n instituiile publice Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale: formale; informale. Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri: vertical descendent; vertical ascendent; orizontal; oblic. Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile
Pagina 88 din 106
inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri interne, norme, rapoarte, etc. Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei. Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea unui zvon vizeaz : inta (obiectivul zvonului); declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int); sursa (emitorul). La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii economice.
Pagina 89 din 106
Capitolul 3. COMUNICAREA VERBAL (ORAL)
Exista vorbitori care ne fascineaza. Iar fascinatia nu vine num ai din ceea ce secomunica, ci, mai ales, din felul n care se comunica. n astfel de situatii suntem n prezenta a doua limbaje, spune Paul Watzlawick, ntr-un eseu care poarta chiar acest titlu. Unul dintre ele poate fi transpus n reguli, i se pot identifica elementele constitutive: este limbajul rational, cuantificabil n fraze, judecati, propozitii, cuvinte,silabe, sunete. Celalalt este metaforic, figurat, opereaza nu cu semne, ci cu simboluri. Din punctul de vedere al analizelor de limbaj si comunicare, primul limbaj este atribuit unor fenomene de gndire dirijata, celalalt unor fenomene de gndire nedirijata. Limbajul datorat fenomenelor de gndire dirijata urmeaza legile lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei si semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gndire nedirijata constituie o tesatura n care sunt prinse reprezentarile, experientele, gesturile, atitudinile, trasaturile de personalitate, farmecul vorbitorului. Formele gndirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronuntat individual si sunt mai putin susceptibile de normare n vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele gndirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci unul general, au fost asamblate ntr-o disciplina, ntr-o teorie a limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu pertinenta si n mod sistematic. La acest limbaj ne vom referi in continuare.
Pagina 90 din 106
3.1. Concept. Caracteristici Sub umbrela derutanta a notiunii de comunicare orala se afla deopotriva elemente care tin de expresia sonora a vocii umane si elemente care tin de sensul cuvintelor. n acest sens se poate face o distinctie ntre doua tipuri de limbaj, profund diferite ca natura, dar intim conectate: limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rsul, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.); limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea ntelesului cuvintelor. n lumina acestei distinctii este evindent statutul de componenta a comunicarii orale atribuit comunicarii verbale. Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii. Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei persoane fata de cei din jur. Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte larg, reprezentnd aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri. Interlocutorul poate fi o persoan comunicare fa n fa (interpersonal, care poate fi i interactiv) sau un grup (comunicare n faa unui auditoriu). n general, comunicarea verbal include: relatri despre evenimente, mprejurri, sentimente i reacii, prerile despre oricine i orice, opinii. n cadrul organizaiei, acest tip de comunicare vizeaz: schimbul de informaii, instruirea subordonailor, modificarea identitii individuale sau de grup, influenarea atitudinii subalternilor, meninerea sau modificarea culturii manageriale etc. n afara organizaiei, comunicarea verbal vizeaz: crearea i meninerea unei imagini favorabile, a unor relaii ct mai bune cu diveri parteneri, explicarea politicii organizaiei etc. O importan deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel nct acesta s fie convingtor, clar, scurt i precis pentru a-i atinge inta. Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern, flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectiviti), costuri mai reduse etc. Adresarea verbal are i dezavantaje, legate de faptul c dialogul poate conduce la pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii
Pagina 91 din 106
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare ef ierarhic. 3.2. Principii pentru creterea eficienei comunicrii verbale 1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru cel de receptor, adica emitatorul are in vedere: * pregetirea atenta a mesajului * folosirea unei tonalitati adecvate a vocii practicarea uniu debit adecvat de 5 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de 0,5 secunde intre cuvintele cheie * verificarea intelegerii mesajului Pregetirea receptorului consta in faptul: * sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el * sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina * sa cunoasca credibilitetea emitatorului 2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea asculta activ ceea ce inseamna : * crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii * participarea la discutie * concentrarea atentiei asupra esentialului * ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii, gesturilor 3. Purtarea prietenoasa De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei. Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia se desfasoara de la sine. Retete unei cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult spune un proverb chinezesc. Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.
Pagina 92 din 106
3.3. Cerine pentru emitor i receptor COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si angajat. Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii. Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare * o comunicare reala a managerului care are in vedere sa-si rezerve timp dialogului sa asigure un climat de comunicare adecvat sa fie obiectiv sa evite contrazicerile directe si cearta sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora sa evite monopolizarea discutiei * o ascultare activa din parte managerului concretizat in: disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare * o informare corecta concretizata in: transparenta in comunicare folosirea numai de informatii corecte circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent
Pagina 93 din 106
* o comunicare tranparenta care: sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe sa evit starile tensionate sa ofere argumente rationale Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sasi tina promisiunile facute . 3.4. Concluzii. Reguli de respectat Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa: Comparaie comunicare oral-scris: COMUNICAREA ORAL Grad ridicat de personalizare Feed-back imediat Nu se nregistreaz Eficien pentru mesaje simple Pierdere acuratee Informaie non-verbal disponibil COMUNICAREA SCRIS Grad ridicat de formalizare Feed-back ntrziat nregistrare permanent Eficien pentru mesaje complexe Pstrare acuratee Informaie non-verbal indisponibil sau redus
Pagina 94 din 106
Capitolul 4. COMUNICAREA VERBAL SCRIS
Destinatorul trimite un mesaj destinatarului. Pentru a fi operant, mesajul necesita mai nti un context la care sa faca trimitere (ceea ce, ntr-o terminologie oarecum ambigua, este numit referent), contex sesizabil de catre destinatar si care fie este verbalizat, fie este susceptibil de a fi verbalizat; apoi mesajul necesita un cod comun, n ntregime sau cel putin partial, att destinatorului, ct si destinatarului (sau, n alti termeni, celui care codifica si celui care decodifica mesajul); n fine, mesajul necesita un contact, un canal fizic si o conexiune psihologica ntre emitator si destinatar, contact care le permite sa stabileasca si sa mentina comunicarea. (Jakobson, Closing statements: Linguistics and Poetics, apud Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea)
Pagina 95 din 106
4.1. Caracteristicile comunicrii scrise manageriale: ACTIVITATEA 1. Conceperea si redactarea documentelor CARACTERISTICILE numai de catre manager, continutul este adaptat la specificul organizatiei exprimare concisa si clara modul de redactare asigura intelegerea si 2. Comunicarea continutului documentelor respectarea continutului de catre angajati numai catre persoanele interesate se apeleaza la diferite modalitati afisare, citire de catre cei interesati si semnarea pentru luare la cunostinta asigurarea feedback-ului 4.2. Reguli pentru creterea eficienei comunicrii scrise Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbala, reprezinta o componenta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt: are anumite restrictii de utilizare sa fie conceput explicit implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite poate fi exprimat sub diferite forme este judecat dupa fondul si forma textului Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitatea. Ca urmare caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul.
Pagina 96 din 106
Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul. Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. Capitolul 5. TIPURI DE CORESPONDEN MANAGERIAL 5.1. Comunicarea managerial scris Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi: misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei; regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara; analize si descrieri de posturi, fisa postului; tabloul de bord. 5.2 Folosirea simbolurilor n comunicarea scris COMUNICAREA GRAFICA Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta cu continutul mesajului. Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
Pagina 97 din 106
pentru a scoate in evidenta anumite aspecte; pentru a pune in evidenta anumite corelatii; pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii; pentru a facilita intelegerea mesajului; pentru a evita ambiguitatile. Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta. Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica. Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat. 5.3. Cunoaterea individului prin scris Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie. Interpretarea grafologica: Elemente ale scrisului Liniile: ascendente descendente drepte numeroase ondulate Cuvinte: ingrosate spatiate numeroase ascendente descendente Interpretarea ambitie oboseala ordine economice viclenie incredere bunatate economice ardoare fatalitate
Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a semnaturii sale. Asa de exemplu: iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept; iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;
Pagina 98 din 106
iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, ier cea cu intorsaturi un tip fara valoare; iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea deosebita o persoana care-si face multe iluzii. In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile hartiei, ale cernelii, tocului.
Pagina 99 din 106
Capitolul 6. COMUNICAREA NONVERBAL
n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language) prezinta interes din cel putin doua motive: 1) rolul ei este adesea minimalizat; 2) ntr-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului,etc.). Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian si M. Weiner Decoding of inconsistent comunication. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor ntr-o comunicare orala: 7% - cuvinte 38% - paralimbaj (n principal intonatia si inflexiunile vocii) 55% - limbaj non-verbal Comunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari n cadrul comunicarii realizata de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare.
Pagina 100 din 106
6.1. Concept Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de fapt ,,mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale. Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocal de limbaj neverbal precum: inflexiunea i tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte etc.) apeleaz la toate simurile noastre i se bazeaz pe seturi de simboluri care pot avea un neles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbal sunt: comunicarea senzorial se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul simurilor; comunicarea estetic prin care se transmit diferite emoii artistice; comunicarea nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i a simbolurilor (titulatur, decoraii). Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia feei, a ochilor, poziia fizic, n special a capului i a minilor), decorul biroului, modul de folosire a spaiului i mbrcmintea. Formele de manifestare ale comunicrii neverbale cele mai eficiente sunt ilustrrile (cnd se face apel la prezentarea unor obiecte) i manifestrile afective (stri emoionale, inflexiunea vocii). Limbajele neverbale nsoesc i comunicarea scris; ele sunt legate de aspectul grafic al foii, structura i formatul scrierii. Specialitii consider comunicarea neverbal ca fiind subtil i complex, iar gradul ei de contientizare este destul de redus i de aceea comunicm adesea neintenionat. n proporie de 55% omul se exprim prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie deosebit comunicrii neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiena comunicrii depinde de abilitatea managerului de a combina cuvntul scris i verbal cu limbajul neverbal i paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
Pagina 101 din 106
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi aranjeaza biroul. Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substui comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia. Elementele comunicarii nonverbale: Element Limbajul corpului Limbajul spatiului Limbajul timpului Prezenta personala Limbajul tacerii Limbajul lucrurilor Limbajul culorilor Limbajul paraverbal Concretizare Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau nu sa iti petreci timpul cu cineva Comunica prin vestimentatie, igiena personala, accesorii vestimentare Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine, admiratie, etc. Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca) Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire). Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat). Parametrii vocali (intensitate, inaltime). Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal. Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect cuvntul (gesturi, mimic etc.). Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal reprezentat de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale. 6.2. Limbajul trupului Desi confuz si nesigur, limbajul trupului are ntotdeauna valoare comunicativa. Corpul uman vorbeste si uneori spune mai mult decat gura. Unele gesturi sunt innascute altele se invata. De exemplu: cand oamenii sunt fericiti zambesc, cand sunt suparati au o figura trista.
Pagina 102 din 106
Mai mult, el se poate constitui ntr-un instrument ajutator limbajului verbal ca atunci cnd n timpul vorbirii recurgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei sau unul de subminare totala a autoritatii cuvntului. Puterea si eficacitatea acestui tip de limbaj vin din subtilitatea sa. Uneori nu e nevoie sa utilizam cuvintele pentru a ntrerupe un vorbitor; l putem descuraja manifestand o nedumerire politicoasa n expresia fetei si clatinnd capul n plan orizontal. Ca sa continue, nu ne trebuie dect sa apelam la un zmbet sau un semn aprobator (clatinarea capului n plan vertical). Observaii empirice sugereaz c oamenii cnd vd imagini care redau emoiile prin micri ale muchilor faciali n mod obinuit partea stng a feei capt mai mult expresivitate. Interpretarea gesturilor Gest Mangaierea barbii, sprijinirea capului, sau un deget pe obraz, un altul sub barbie, celelalte indoite Capul sprijinit pe mana Lasare in spate pe scaun, mainile dupa ceafa Mainile adunate cu degetele sprijinite Palma pusa pe ceafa A tine inter buze un brat al ramei de ochelari Incrucisarea bratelor Plictiseala Superioritate Incredere in sine Exasperare Castigare de timp Aparare Interpretare Ezitare, reflectare, evaluare
Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi: cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de pictiseala cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor 6.3. Limbajul spaiului In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat. Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Pagina 103 din 106
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente culturale privind folosirea spatiului. 6.4. Limbajul vestimentaiei Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se imbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra eficientei acestor recomandari variaza. Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante. In functie de sex putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat si calcat. Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii formale. 6.5. Limbajul timpului Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfasura in conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal: timpul. Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati: nu poate fi inmagazinat sau stocat; orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore / zi etc. timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil. Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati, priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort. In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica. Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica. 6.6. Limbajul tcerii A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine, admiratie. Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala, deoarece: dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
Pagina 104 din 106
considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa cada tacerea; doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina; doreste sa nu faca rau cuiva; apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste isi face dusmani 6.7. Limbajul culorii Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de viata si fata de cei din jur. Corelatia culoare personalitate Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta. Culoarea Rosu Roz Portocaliu Galben Verde Bleu Bleumarin Negru Informatie om plin de sentimente imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de altii sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul doresc sa discutam imi place schimbarea sunt inventiv imi place sa fiu sef si sa dau ordine stiu foarte bine ce am de facut
Ce comunica culoarea vestimentatiei? Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete. Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau varietatii excesive de culori Capitolul 7. Concluzii 7.1 Inovaia tiinific a lucrrii const n: - relevarea rolului activitilor de comunicare n procesul managerial; - evidenierea problemelor de comunicare din procesul de management n cadrul unei organizaii mari, de importan strategic pentru economia naional; - determinarea unei legturi ntre problemele de comunicare i cele legate de sistemul informaional din cadrul ICI Bucuresti;
Pagina 105 din 106
- evidenierea particularitilor sistemului informaional din cadrul companiei; - determinarea unei modaliti de perfecionare a procesului de comunicare prin utilizarea n cadrul sistemului informaional al ICI Bucuresti al unor structuri de baze de date distribuite. 7.2. Semnificaia i valoarea aplicativ a lucrrii. Ideile reflectate n lucrare au avut i o valoare practic care se confirm prin: - determinarea modelului de comunicare n cadrul ICI Bucuresti; - elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare i a celor legate de sistemul informaional din ICI Bucuresti; - fundamentarea unei metode de mbuntire a procesului de comunicare i de management prin intermediul eficientizrii sistemului informaional n cadrul companiei; - elaborarea n colaborare a unei monografii n domeniul comunicrii.
Pagina 106 din 106

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Perfectionarea procesului de comunicare manageriala prin modificarea sistemului informational

Pagina 1 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 2 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 3 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 4 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Comunicarea - factorul cheie pentru operativitate, meninerea ncrederii, eficiena activitii

Pagina 5 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 6 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 7 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 8 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 9 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

" Limba nu e numai un servitor al gindirii ci si un stapin al ei"

Pagina 10 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 11 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 12 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 13 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 14 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 15 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 16 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 17 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 18 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 19 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 20 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

"Te-ai descurcat minunat, esti cel maI bun, supra-

Pagina 21 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 22 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 23 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 24 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Expresia socio-cultural a firmei Expresia realitii fizice a firmei

COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS

Pagina 25 din 106

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

COMUNICAREACU CUDESTINAIE: DESTINAIE:INTERN INTERN COMUNICAREA

Comunicare Comunicare profesional profesional distribuitori prescriptori profesionali

Comunicarede de Comunicare afaceri afaceri ntreprindericlient

COMUNICAREACU CUDESTINAIE: DESTINAIE:MEDIUL MEDIULAMBIENTAL AMBIENTAL COMUNICAREA

Comunicare Comunicare pentru recrutare pentru recrutare

Comunicare Comunicare financiar financiar