Managementul Resurselor Umane - Studiu Pe Caz de Firma

CUPRINS
Introducere ................................................................................................2
Capitolul I
Caracterizare generala la S.C. Temad Co SRL Brasov..............................4
1.1Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia..................4
1.2Prezentarea generala a organizarii societatii............................................5
1.3Metode specifice de management utilizate de societate..........................10
1.4Caracterstici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii
comerciale ................................................................................................... 12
Capitolul II
Prezentarea mediului de afaceri.............................................................13
2.1Evaluarea pietei interne.......................................................................... 13
2.2Evolutia societatii în perioada 2006-2008.............................................. 13
2.2.1 Performanta financiara-indicatori financiari........................................15
2.2.2 Analiza pe baza de bilant.....................................................................17
Capitolul III
Analiza utilizarii fortei de munca la S.C. Temad Co S.A. Brasov.............20
3.1 Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca....................20
3.2 Analiza statistica a miscarii fortei de munca..........................................23
Capitolul IV
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent.
................................................................................31
4.1Sistemul informational într-o întreprindere........................................31
4.2Elemente de management strategic....................................................35
4.3Elemente de management tactic.........................................................40
4.4Strategii si tactici concrete, perspective în managementul la S.C.Temad Co S.A. Brasov
...................................................................44
Concluzii.......................................................................................................48
Bibliografie...................................................................................................49
INTRODUCERE
Stiinta si practica deopotriva, Managementul Resurselor Umane constituie astazi unul dintre
domeniile cele mai fascinante si cu o încarcatura intelectuala, emotionala si sociala dintre
cele mai ridicate ale activitatii umane.
Importanta acestui domeniu, atât ca teren generos de investigatii teoretice interdisciplinare,
cât si ca expresie pragmatica a talentului si capacitatilor pe care conducerea organizatiilor de
toate tipurile si profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol,
intensificându-se dupa cel de-al doilea razboi mondial si, cu deosebire, în ultimele decenii.
Problemele majore cu care se confrunta astazi si în viitorul previzibil societatea, au sanse sa
fie rezolvate numai în masura în care Managementul Resurselor Umane practicat la nivelul
organizatiilor se dovedeste, deopotriva, eficace si eficient în valorificarea resurselor
materiale si umane folosite si maximizarea contributiei societatii în ansamblu.
Pentru economia româneasca aflata în plina tranzitie de la forma planificarii centralizate,
administrativ-birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, sunt imperios necesare
adoptarea unor noi strategii ale dezvoltarii, reconsiderarii de fond ale vechilor mecanisme de
functionare, crearea unui cadru principal nou de desfasurare a activitatilor de resurse umane
si economice la nivel rational, teritorial si de organizatie.
Am ales aceasta tema din dorinta de a întelege si a putea aplica concret metode si instrumente
teoretice.
Primul capitol al lucrarii cuprinde caracterizarea generala a societatii comerciale Grupul
Temad Co Brasov, respectiv un scurt istoric al societatii, obiectivul de activitate al acesteia,
organizarea managementului strategic si tactic, metode specifice de management utilizate de
societate si caracteristici ale marketingului si analizei SWOT.
În al doilea capitol al lucrarii am prezentat mediul de afaceri al firmei,evaluarea pietei
interne, evolutia veniturilor si cheltuielilor, evolutia generala a vânzârilor de materiale de
constructii.În subcapitolul 2.3. este evidentiata evolutia societatii pe trei ani consecutivi
(2006-2008) cu prezentarea indicatorilor economico- financiari, analiza pe baza de bilant a
societatii.
Capitolul 3 cuprinde analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca, a miscarii
fortei de munca cu prezentarea principalilor indicatori ai balantei utilizarii timpului de lucru.
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent
este prezentat în capitolul 4. Sunt cuprinse în acest ultim capitol si elemente de management
strategic si tactic, perspective în managementul SC TEMAD CO SRL BRASOV.
CAPITOLUL I
CARACTERIZARE GENERALĂ LA
S.C. TEMAD CO SRL BRASOV
1.1. Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia
Infiintata in anul 1994, Temad CO S.R.L. se bazeaza pe o calitate deosebita a produselor si
serviciilor sale fiind o companie recunoscuta in Brasov, judetul Brasov.
Cu o echipa de 230 angajati cu vasta experienta in domeniul comercializarii de produse
nealimentare, adezivi, vopseluri, spray-uri retus auto, abrazive, punem accent in special pe
promptitudinea si seriozitatea firmei noastre. Romania este principala noastra piata de
desfacere pe care avem o mare experienta. In Romania distributia se face prin intermediul a
13 filiale si a 4 firme distribuitoare.
Atat furnizorii cat si clientii nostri au avut ocazia de a se convinge de seriozitatea si
calitatea produselor noastre. Temad CO S.R.L. se preocupa de instruirea continua a
personalului, pentru a fi mereu la curent cu tot ce e nou si pentru a fi mereu pregatit in fata
provocarilor.
Noi urmarim satisfacerea clientilor nostri la un nivel inalt, prin oferirea celor mai bune
combinatii de pret si calitate a produselor si serviciilor cerute de clienti.
Experienta Temad CO S.R.L., relatiile bune cu companiile colaboratoare reprezinta un
capital serios si un plus de valoare pe care il punem la dispozitia clientilor nostri.
Compania TEMAD, detine astazi una dintre cele mai mari retele de distributie din domeniul
produselor auxiliare pentru constructii, amenajari interioare si bricolaj. In cei 15 ani de
activitate, TEMAD a devenit o firma de referinta in domeniu prin profesionalism,
promptitudine si prin calitatea produselor distribuite.
Oferta TEMAD, cuprinde astazi peste 4700 de articole, ce acopera o arie larga de
necesitati. In linii generale, aceste produse se pot incadra in urmatoarele categorii: adezivi;
etanseizanti; produse auxiliare pentru instalatii sanitare pentru apa, gaz si incalzire; vopsele in
spray; profile etanseizante pentru usi si ferestre; profile metalice si PVC pentru pardoseli,
trepte si faianta; echipament de protectie; abrazive, accesorii pentru zugravit; vopsele
decorative, industriale; electrozi si accesorii pentru sudura; sape, hidroizolatii, acoperiri
pentru parsoseli si pereti; lacate si sisteme de asigurare-inchidere.
Produsele distribuite de TEMAD apartin unor marci de renume international si se
adreseaza atat profesionistilor, cat si pasionatilor de bricolaj.
1.2. Prezentarea generala a organizarii societatii
Constituirea Sc Temad co SRL, a reprezentat un proces complex, care a durat 15 ani si a
presupus atât înfiintarea de noi filiale , cât si dezvoltarea portofoliului de clienti. Studiile
efectuate în anul au aratat ca se va asista la o crestere a complexitatii si a ritmului de
schimbare a problematicii societatii comerciale Temad Co , la cresterea conducerii executive,
ceea ce a presupus o crestere a posiblitatilor de a se initia schimbari în procesul de organizare
si conducere a societatii în conditii de eficienta.
Exercitarea comertului a presupus angajarea societatii în operatiuni de natura diferita, de la
cumparare si revânzare de marfuri la operatiuni de depozit sau de transport, de la creditul
bancar la operatiuni de asigurare, de la oferirea de servicii la activitati de comert exterior.
Obiectul de activitate conform clasificarii statistice cu utilizare obligatorie (CAEN) este:
 Comert cu ridicata cu exceptia comertului cu autovehicule si motociclete (46)
1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )
Dupa cum este cunoscut, termenului de strategic i-au fost atribuite, de-a lungul timpului,
acceptiuni diferite, în functie de domeniul în care a fost utlizat.În domeniul resurselor umane,
strategiile exprima, în opinia mai multor specialisti, în primul rând, faptul ca functiunea de
personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane,
asigurând integrarea cât mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a
acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile si cultura
organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organzatiei.
Deasemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii managementului
firmei în fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea,
perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului, precum si protectia si sanatatea
acestuia.
Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care, din pacate,
adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel la abordarea lui J.
Pierce si R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni,concretizat în formularea
si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie.
Deci, se refera, în fapt la managementul stiintific al firmei, care, întotdeauna, este
fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente, întrucât nu rareori se pun sub
semnul egalitatii strategia si managementul strategic, ceea ce genereaza lipsa de rigurozitate
în plan teoretic, confuzii si inconsecvente în practica manageriala a firmelor.
În conformitate cu Hotarârea nr. 1201/1990 a Guvernului României, organul de conducere al
societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si
comerciala, este Adunarea Generala a Actionarilor ( AGA ).
Atributiile Adunarii Generale a Actionarilor la S.C. Temad Co Brasov sunt într-o
exprimare concisa cele de mai jos:
a) aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi, precum si a
normativului de constituire a compartimentelor functionale si de productie;
b) numirea în conditiile legii privind societatile comerciale a membrilor Consiliului de
Administratie;
c) numirea directorilor si stabilirea atributiilor acestora, directorul general fiind si
presedintele Consiliului de Administratie;
d) stabilirea remunerarii membrilor Consiliului de Administratie, a nivelului de salarizare al
membrilor Comitetului de directie si al comisiei de cenzori;
e) aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul
urmator;
f) examinarea, aprobarea si modificarea bilantului si a contului de profit si pierdere, dupa
ascultarea rapoartelor Consiliului de Administratie, al comisiei de cenzori, aprobarea
repartizarii beneficiului;
g) decizia cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor
externe;
h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numarului de actiuni sau a valorii
nominale a acestora;
i) decizia cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de investitii noi;
j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea
formei juridice a societatii;
k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea si lichidarea societatii;
l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie privind statutul si perspectivele
societatii, cu referire la profit si dividende, pozitia pe piata interna si internationala, nivelul
tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;
m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice care au ca obiect
fundamentarea strategiilor de dezvoltare, cresterea calitatii produselor si serviciilor,
elaborarea de produse si tehnologii noi, competitive;
n) decizia cu privire la actionarea în justitie a membrilor Consiliului de Administratie, a
directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita societatii;
o) îndeplinirea oricaror altor atributii care deriva din legislatia în vigoare, precum si din
statutul societatii.
1.2.2.Organizarea managementului tactic si operativ
Societatea comerciala Temad Co Brasov este administrata de catre Consiliul de
Administratie compus din trei administratori, numiti de Adunarea Generala a Actionarilor.
Consiliul de Administratie este condus de presedinte (directorul general), si este investit cu
puteri depline pentru gestionarea ordinara si extraordinara a societatii si are dreptul sa
emita toate actele pentru transpunerea în viata, inclusiv cele care sunt rezervate, prin lege sau
statut, hotarârilor AGA.
Consiliul de Administratie hotaraste asupra urmatoarelor chestiuni enuntate concis:
a) angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
b) stabileste îndatoririle si responsabilitatile personalului societatii, pe compartimente;
c) aproba operatiunile de încasari si plati potrivit competentelor acordate;
d) aproba operatiunile de cumparare si vânzare de bunuri potrivit competentelor acordate;
e) aproba încheierea de contracte de închiriere (luarea sau darea cu chirie);
f) stabileste tactica si strategia de marketing;
g) aproba încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;
h) supune anual Adunarii Generale a Actionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea
exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul
de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si
proiectul de buget al societatii pe anul în curs.
Conducerea operativa a activitatii S.C. Temad Co Brasov este realizata de catre Consiliul
Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii societatii si este condus de Directorul
General al acesteia.
1.3. Metode specifice de management utilizate de societate
Având în vedere desfiintarea organizarii proiective a celor trei tipuri de cosisteme planice
distincte (structura planic gestionara, planic functionala si planic teritoriala) ce a fost
conditionata strict de respectarea principiului integrarii în sistemul national unic, pentru
activitatea productiva va fi folosita metoda de conducere prin bugete.
Aplicatia acestei metode (în care obiectivele finale stabilite sunt cu precadere financiare –
rentabilitatea si profitul) ofera societatii filiala posibilitatea de a prefigura viitorul societatilor
în forma unui context de obiective realizate pe baza unor decizii reciproc compatibile, cât si
posibilitatea de a controla evolutia realizarilor prin interpretarea unei informatii furnizate de
aceeasi aplicatie.
În cadrul compartimentelor functionale si mai ales a compartimentelor comerciale, metoda
cea mai folosita este metoda de conducere prin rezultate.
Pornind de la premisa ca misiunea acestor compartimente este aceea de a face societatea
cât mai rentabila, ca trebuie sa identifice potentialele si sa descopere toate posibilitatile
acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda este viabila deoarece indicatorii financiari
primeaza în strategia tactica. Scopul urmarit este punerea sub tensiune a responsabilitatilor
prin aplicarea unui sistem de recompense destul de atragator si de sanctiuni destul de drastice,
care permit fiecaruia sa stabileasca o legatura directa între rezultatele proprii în materie de
gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sanctiuni.
1.4. Caracteristici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii comerciale.
Abordarea politicii de marketing a societatii reliefeaza câteva aspecte generale importante:
SC TEMAD CO BRASOV se preocupa în permanenta de cresterea parametrilor care
caracterizeaza favorabil activitatea firmei. În acest sens este necesara studierea permanenta
atât a cererii cât si a ofertei.
SC TEMAD CO BRASOV este o unitate profitabila, adica îsi acopa cheltuielile din
venituri si obtine în fiecare an profit. În ceea ce priveste oferta, societatea urmareste
realizarea aprovizionarii de la firmele cele mai avantajoase care practica preturile cele
mai mici.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI
2.1. Evaluarea pietei interne

Produsul intern brut al tarii, indicator sintetic al dimensiunii, performantei si competitivitatii
unei economii, care reprezinta substanta destinata consumului (populatiei si al institutiilor
publice), investitiilor sectorului neguvernamental (economia reala si populatia) si exportului,
înregistreaza în România, la finele anului 2006 comparativ cu 2004, o firava crestere
economica.
2.2. Evolutia societatii în perioada 2006 – 2008
Indicatori financiari 2006 TEMAD CO SRL
Cifra de faceri: 53,179,300 Lei
Profitul net: 5,819,071 Lei
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 6,776,652 Lei
Pierdere brut: 0 Lei
Salariati: 145 angajati
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2006:
Comert cu ridicata al altor produse
Pierderea neta: 0 Lei
Datorii Total: 8,872,752 Lei
Cheltuieli totale: 47,177,114 Lei
Venituri totale: 53,953,766 Lei
Active imobilizate TOTAL: 6,124,943 Lei
Active circulante TOTAL: 15,440,831 Lei
Stocuri: 5,678,397 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei
Creante: 8,237,702 Lei
Cheltuieli in avans 0 Lei
Venituri in avans 0 Lei
Capitaluri: 12,694,928 Lei
Patrimoniul regiei: 0 Lei
Patrimoniul public: 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei
Capital social subscris si varsat: 4,160 Lei
Indicatori financiari 2007 TEMAD CO SRL :

Pierdere net: 0 Lei
Comert cu ridicata al altor produse
Cheltuieli in avans 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei
Indicatori financiari 2008 TEMAD CO SRL

Pierdere net: 0 Lei
Comert cu ridicata nespecializat
Cheltuieli in avans 279,751 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 338,393 Lei
2.2.1. Performanta financiara – indicatori financiari.

Contul de profit si pierderi reprezinta un document contabil de sinteza, prevazut de Legea
Contabilitatii care concentreaza veniturile si cheltuielile unei întreprinderi pentru o perioada
data si explica modul de formare a rezultatelor.
Într-o maniera generala, el ofera informatiile necesare pentru întelegerea si explicarea
profitului sau a pierderii înregistrate de un agent economic.
Contul de profit si pierderi cuprinde :
- toate veniturile generate de activitatea întreprinderii pe parcursul exercitiului.
- toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiasi perioade.
Veniturile corespund resurselor obtinute prin realizarea operatiunilor industriale, comerciale,
financiare, exceptionale, iar cheltuielile corespund resurselor consumate cu ocazia realizarii
acestor obiective.
În consecinta, compensarea veniturilor obtinute cu cheltuielile efectuate permite obtinerea
unui rezultat global de tipul:
Rezultat = Venituri – Cheltuieli
Indiferent de forma de prezentare, informatiile contului de profit si pierdere sunt structurate
pe tipuri de activitate, care se identifica cu însasi operatiunile economico-financiare
desfasurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operatiunile legate de activitatea de baza a
întreprinderii, care se identifica cu obiectul de activitate al acesteia, formeaza operatiunile
curente. Aceste actiuni au un caracter obisnuit si cuprind atât operatiunile de exploatare cât si
cele financiare.
În tara noastra, contul de profit si pierderi se intocmeste obligatoriu de catre toate unitatile
patrimoniale, fie în sistem de baza (unitati mari), fie în sistem simplificat (unitatile mici si
mijlocii).
Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si cheltuielile pe tipuri de activitati (de
exploatare, financiara, exceptionala) si permite calcularea a trei indicatori partiali ai
rentabilitatii:
- rezultatul exploatarii;
- rezultatul financiar;
- rezultatul exceptional.
De asemenea, contul de profit si pierderi permite determinarea indicatorilor globali de
rentabilitate.
2.2.2. Analiza pe baza de bilant
Analiza financiara pe baza de bilant are ca obiectiv formularea unei judecati de valoare
privind echilibrul, sanatatea financiara a întreprinderii. O serie de aspecte privind volumul si
structura activelor si pasivelor, asigurarea surselor de finantare a activitatii pot fi investigate
pe baza bilantului contabil. Majoritatea analistilor ca o analiza financiara pertinenta necesita
folosirea unui asa zis “bilant suport al analizei”.
Elaborarea bilantului patrimonial are drept criteriu:
- pentru activ – gradul de lichiditati al diferitelor elemente, al aptitudinilor de a se transforma
în numerar ;
- pentru pasiv – gradul de exigibilitate, timpul cât sursa ramâne la dispozitia întreprinderii.
Un activ este cu atât mai lichid, cu cât e mai usor de transformat în numerar, adica mai rapid
si fara pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de existenta unei piete
secundare.
Lichiditatea globala a activului total este apreciata în functie de lichiditatea activelor care îl
compun. Activele circulante sunt în mod normal mai lichide decât cele imobilizate .
Evident, nu exista identitate între criteriul lichiditatii si criteriul fondat pe caracterul fix si
circulant al activelor.
Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprima timpul care trebuie sa se scurga pana la
scadenta.Capitalurile proprii sunt nou exigibile.
Datoriile pe termen lung (cu o scadenta mai mare de un an) sunt mai putin exigibile decât
cele pe termen scurt. Capitalul propriu si datoriile pe termen lung sunt surse de care dispune
întreprinderea pe tot parcursul existentei ei. Exigibilitatea globala a pasivului se apreciaza în
functie de proportiile relative dintre capitalurile proprii, obligatiile pe termen lung si cele pe
termen scurt.
În concordanta cu cele spuse mai sus structura bilantului patrimonial este prezentata mai jos :
Activ - imobilizari necorporale
- imobilizari - corporale (nete)
- financiare > 1 an
- creante > 1 an
- mobilizari financiare < 1 an
- stocuri
- valori realizabile pe termen scurt (creante < 1 an)
- valori disponibile (VPM + disponibilitati)
Pasiv - capital social
- rezerve
- subventii
- provizioane > 1 an
- datorii pe termen lung (datorii > 1 an)
- datorii pe termen scurt (datorii < 1 an)
- furnizori
- datorii fiscale
- datorii sociale
- datorii fata de salariati
. CAPITOLUL III
ANALIZA UTILIZĂRII FORŢEI DE MUNCĂ LA
S.C. TEMAD CO SRL BRASOV
Analiza fortei de munca, ca principal factor al productiei presupune abordarea multiplelor
aspecte ce o caracterizeaza.
Analiza statistica a fortei de munca vizeaza aspectele de ordin cantitativ si calitativ ce
caracterizeaza forta de munca, cu influenta directa asupra performantelor economico-
financiare ale unitatii.
3.1. Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca.
Forta de munca de care dispune un agent economic este evidentiata prin numarul personalului
angajat, indicator ce poate fi determinat la un moment dat sau pentru o perioada.
Numarul de personal la un moment dat reprezinta efectivul salariatilor si se urmareste la
începutul si sfârsitul perioadei. El caracterizeaza potentialul uman de care dispune unitatea si
este considerat ca un indicator de stoc.
În efectivul salariatilor existent la începutul si sfârsitul perioadei se cuprind toti salariatii
angajati cu contracte individuale de munca, pe durata determinata sau nedeterminata,
existenti la acea data, care au lucrat sau care nu si-au putut îndeplini obligatiile de munca,
aflându-se în concedii medicale, concedii de maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav,
pentru cresterea copilului pâna la 1 an, în concedii de odihna, în concedii fara plata,
beneficiind de timp liber prevazut de lege sau stabilit prin contract colectiv de munca, în
greve sau învoiti. Nu sunt cuprinsi salariatii care lucreaza în strainatate, precum si persoanele
angajate pe baza de contract de prestari servicii, de colaborare, conventii, etc.
În cursul perioadei de analiza numarul personalului unitatii se modifica datorita intrarilor si
plecarilor de personal, si ca urmare se impune calcularea numarului mediu de personal.
Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat în analizele economice în corelatie cu alti
indicatori si pentru determinarea unor marimi relative de intensitate cum ar fi :
productivitatea muncii, salariul mediu, înzestrarea muncii cu capital fix, profitul ce revine pe
un salariat.
În conditiile în care exista o piata a muncii, agentii economici trebuie sa promoveze o politica
de personal eficienta si dinamica, astfel încât numarul personalului sa fie dimensionat strict în
raport cu obiectivele curente si de perspectiva ale întreprinderii.
La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestora cu forta de
munca, pe baza numarului de personal, ca indicator global, ci si a modului în care structura
acesteia corespunde necesitatilor activitatilor ce se desfasoara.
Structura fortei de munca difera de la o unitate la alta, în functie de forma juridica a acesteia,
de forma de proprietate si de tipul activitatii principale.
În general, numarul de personal angajat, ca si structura acestuia, este reglementat prin
contractul colectiv de munca.
În functie de tipul activitatii personalul unei întreprinderi poate fi grupat în personal ocupat în
activitatea industriala si personal ocupat în activitati neindustriale, iar în cadrul acestora pe
ramuri potrivit Clasificarii Activitatilor din Economia Nationala ( CAEN ). Realizarea acestei
grupari permite calculul unor indicatori de eficienta, înzestrare, salarizare, pe ramuri de
activitate.
Posibilitati largi de analiza ofera structura fortei de munca pe ocupatii (functii, meserii), ce
are la baza Clasificarea Ocupatiilor din România (COR), elaborate de Ministerul Muncii si
Protectiei Sociale si de Comisia Nationala pentru Statistica.
Potrivit COR, personalul din industrie poate fi încadrat în urmatoarele grupe majore :
1) Legiuitori, înalti functionari si conducatori ;
2) Specialisti ( cu ocupatii intelectuale si stiintifice ) ;
3) Tehncieni ;
4) Functionari ;
5) Muncitori si meseriasi ;
6) Operatori pe instalatii, masini si asamblori de masini, echipamente si alte produse ;
7) Muncitori necalificati ;
3.2. Analiza statistica a miscarii fortei de munca
Miscarea fortei de munca este determinata de modificarea numarului de personal ca urmare a
intrarilor si plecarilor de salariati din întreprindere înregistrate în cursul perioadei de analiza
si care se manifesta cu o intensitate diferita pe categorii de personal.
Plecarile din întreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv si disciplinar, se cuprind în
miscarea de prisos, respectiv în fluctuatia fortei de munca.
Fluctuatia poate fi efectiva si latenta. Cea efectiva este un fenomen masurabil, efectele sale
pot fi determinate prin înlocuirea celor plecati din motive subiective ( prin demisii ) sau
desfacerea contractului de munca, din initiativa unitatii pentru incompetenta, abateri
disciplinare, arest, condamnare, etc.
Fluctuatia latenta reprezinta starea în care se afla personalul care doreste sa paraseasca
întreprinderea.
Pentru caracterizarea statistica a miscarii fortei de munca, se utilizeaza datele din balanta
fortei de munca, balanta care poate fi întocmita pentru o anumita perioada ( luna, trimestru,
semestru, an ), la nivelul întreprinderii, respective verigi organizatorice din cadrul acesteia
( sectii, ateliere etc. ), pentru total personal sau pe categorii, iar pentru muncitori, chiar si pe
meserii.
Balanta cuprinde :
 efectivul salariatilor la începutul perioadei ;
 salariati intrati în cursul perioadei, total si defalcat pe surse de intrare;
 plecari în cursul perioadei – total si pe cauze : la scoli, armata; din cauze naturale
( boala, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; în urma restrângerii
activitatii; concediati din initiativa unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest,
condamnare, alte cauze;
 efectivul salariatilor la sfârsitul perioadei.
Pe baza datelor din balanta se pot calcula:
marimile relative cu ajutorul carora putem caracteriza structura intrarilor pe surse si a
plecarilor pe cauze. Pentru plecari se urmareste ponderea fluctuantilor în total plecari si a
fluctuantilor din diferite cauze în total fluctuanti;
indicatorii miscarii fortei de munca, si anume: coeficientul intrarilor, coeficientul
plecarilor, coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii generale.
Tabelul 3.1
Indicatori Perioada Indicatori Perioada
de baza Curenta de baza Curenta
1.Efectivul 245 - Total 9 10
salariatilor la 205 21 - boala 2 4
începutul 38 15 - 5 6
perioadei 24 3 pensionare 2 0
2. Intrari în 4 - decese 2 3
cursul perioadei 5 3.2.armata 3 4
- total 8 7 3.3.prin 2 0
din care 12 6 transfer 0
2.1.Angajati 14 25 3.4.plecati din 2
direct de proprie 2
întreprindere 23 initiativa 3 0
-absolventi ai -din care prin 0 2
diferitelor demisie 3 6
institutii de 3.5.concedieri
invatamânt din care 4 221
- prin transfer -pentru 236
- din rândul restrângeri de
somerilor activitate
2.2.Repartizati -abateri
prin serviciul disciplinare
de recrutare si 3.6.alte cauze
repartizare a 4.Efectivul
fortei de munca salariatilor la
3.Plecari în sfârsitul
cursul perioadei
perioadei:
- total
din care:
3.1.din cauze
naturale
Indicatorii ce caracterizeaza miscarea fortei de munca si dinamica acestora sunt

prezentati în tabelul 3.1.
Analizând datele din tabelul 3.1. se constata un nivel destul de scazut al indicatorilor
ce caracterizeaza miscarea fortei de munca, cu o tendinta de scadere, în general în anul curent
fata de anul de baza.Doar coeficientul plecarilor a înregistrat o crestere cu 6,25%.
Tabelul 3.2.
Indicatori Nivel (%) R1/ 0(%)
Perioada Perioada I1/ 0(%)
De baza curenta
Coeficientul intrarilor 16,89 9,13 54,05 45,95
Coeficientul intrarilor din 5,34 3,04 56,93 43,07
rândul somerilor
Coeficientul plecarilor de personal 10,23 10,87 106,25 6,25
Coeficientul fluctuatiei 2,23 0,87 39,01 60,99
Coeficientul miscarii generale 27,12 20 73,75 26,25
Analiza statistica a folosirii timpului de munca

Folosirea integrala a timpului de lucru constituie o cale importanta de sporire a
volumului productiei si de crestere a eficientei activitatii economice.
Timpul de lucru se exprima în om-ore si om-zile.
Prin om-ora lucrata se întelege ora utilizata efectiv de catre un om al muncii în cadrul
activitatii sale de baza.
Prin om-zi lucrata se întelege prezenta la lucru a unui om al muncii, într-o zi (schimb),
indiferent de numarul orelor lucrate în acea zi.
Analiza folosirii timpului de lucru se realizeaza pe baza datelor din balanta utilizarii
timpului de lucru, balanta ce se întocmeste pentru total personal muncitor si pentru muncitori
la nivelul întreprinderii si cuprinde date cumulate de la începutul anului.
În balanta utilizarii timpului de lucru sunt cuprinsi urmatorii indicatori, exprimati în
om-zile si om-ore:
1)Fondul de timp calendaristic
2)Timpul de repaus saptamânal
3)Concedii de odihna
4)Fondul de timp maxim disponibil
5)Timp efectiv lucrat în program normal,.
6)Timpul nelucrat
- timp nelucrat platit ;
- timp nelucrat neplatit.
Timpul nelucrat platit, reprezinta timpul remunerat, dar pe parcursul caruia salariatii nu au
desfasurat nici o activitate din diferite motive :
- concedii medicale – caz de boala, accidente de munca sau boli profesionale ;
- concedii de maternitate, cresterea copilului pâna la un an si îngrijirea copilului bolnav
pâna la 3 ani ;
- întreruperi ale lucrului neimputabile salariatilor : din cauza neasigurarii cu materii
prime, energie, lipsa clienti, reparatii accidentale ale utilajelor, etc.
- concedii de studii platite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite si alte zile
nelucrate platite, fixate prin contracte colective de munca, pauze de masa si odihna platite,
etc.
- zile libere acordate cu ocazia iesirii la pensie, desfacerea contractului de munca din
motive neimputabile salariatului, transferari în interesul serviciului în alta localitate, instalari
la post, detasari.
Timpul nelucrat neplatit cuprinde :
- timpul în care salariatii s-au prezentat la lucru, dar l-au întrerupt ca uramare a grevei
declarate;
- concedii fara plata acordate conform legii – inclusiv cele acordate ca urmare a
întreruperii sau reducerii activitatii întreprinderii datorate lipsei de materii prime, materiale,
energie, sau dificultatilor financiare;
- absente motivate : învoiri fara plata de o zi întreaga si în cadrul schimbului;
- absente nemotivate de o zi întreaga si în cadrul schimbului.
7)Timpul lucrat suplimentar
Tabelul 3.3
Nr. Resurse de timp Om-zile Om-ore
Crt.
1. Fond de timp calendaristic 7500 60000
2. Timp de repaus saptamânal 2000 16000
3. Concedii de odihna 450 6480
4. Fond de timp maxim disponibil[4=1-(2+3)] 5050 37520
5. Timpul efectiv lucrat 4714 28795
În tabelul 3.3. se prezinta o serie de indicatori extrasi din Balanta utilizarii timpului de
lucru a societatii comerciale S.C. Temad Co SRL. în luna noiembrie 2006.Pentru luna
respectiva numarul mediu al salariatilor M=250 persoane.
CAPITOLUL IV
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE BAZA SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL EXISTENT
Managementul unei întreprinderi reflecta de cele mai multe ori schimbarile majore din
macromediu. Pe lânga problemele interne ale întreprinderii  care au captivat atentia
managementului pâna la mijlocul anilor ’60  au aparut si s-au impus din ce în ce mai mult
atentiei problemele legate de vânzarea produselor. Anii ’70 au fost marcati de modificari
rapide ale pietelor de desfacere si de preocupari intense pentru câstigarea de catre
întreprinderi a unui segment de piata cât mai mare. În anii ’80 acest proces a continuat, însa
eforturile pentru îmbunatatirea performantelor întreprinderii au fost dirijate din nou catre
interior, catre reproiectarea structurii si reducerea costurilor. Anii ’90 s-au caracterizat printr-
o accentuare continua a preocuparilor managementului pentru identificarea, prelucrarea si
valorificarea rapida a informatiilor provenite din mediul de afaceri extern si intern al
întreprinderilor. Prin urmare, a început o noua perioada distincta orientata pe informatie si se
dezvolta continuu o noua societate, cea informationala, în care sistemul informational devine
centrul atentiei în procesul decizional iar informatizarea proceselor de management si de
executie se transforma dintr-o tendinta într-o optiune strategica importanta.
4.1 Sistemul informational într-o întreprindere
În cadrul întreprinderii circula toate tipurile de informatii. Dintre acestea managementul
trebuie sa le selecteze si sa le utilizeze pe acelea care
sunt obiective si necesare. La rândul lui, managementul întreprinderii creeaza un flux de
informatii, din care o parte ajung  intentionat sau neintentionat  în afara întreprinderii.
Acolo sunt receptionate, interpretate si folosite de participantii la actvitatile de pe piata.
Informatiile cele mai importante sunt:
 Informatiile privind evolutia pietei;
 Informatiile privind reactia participantilor pe piata la comunicarile întreprinderii;
 Informatiile privind atitudinea personalului fata de problemele întreprinderii;
 Informatiile interne privind situatia realizarii indicatorilor previzionati.
Surse pentru primele trei categorii de informatii se afla în presa, în informatiile pe care le
furnizeaza clientii despre întreprinderile concurente si despre produsele lor, în comuncari ale
întreprinderilor specializate în urmarirea evolutiei economiei, în informatiile periodice ale
sindicatelor pe ramura etc. Întreprinderi foarte mari, pentru care urmarirea zilnica a evolutiei
opiniei publice este de mare importanta, dispun de un serviciu de presa care colectioneaza
zilnic si pune la dspozitia managementului, într-o forma concentrata, toate informatiile scrise
aparute.
Informatiile circula atât în forma scrisa cât si verbala. Forma scrisa joaca un rol important,
însa este limtata la date concrete din sistemul informational al întreprinderii. Fluxul verbal de
informatii cuprinde atât informatii cu caracter confidential cât si adevaruri pe jumatate,
zvonuri, fapte necontrolate etc., care pot avea influenta asupra desfasurarii activitatii
întreprinderii. Controlul asupra surselor verbale de informatii este un factor de putere
însemnat. Dirijarea selectiva a informatiilor constituie mijlocul preferat de lupta între diferite
grupari si în acelasi timp semnul unui climat organizational deficitar în întreprindere.
Managementul are datoria de a crea conditii de lucru care sa nu permita aparitia unor practici
de acest gen. Primele masuri trebuie luate împotriva pericolului de a fi indus în eroare si
manipulat, managerul însusi de catre colaboratorii apropiati, socotiti “de încredere”.
Încercarea unora dintre acestia de a-si crea avantaje din manipularea informatiilor este înca o
practica raspândita în multe întreprinderi. Manipularile se refera la:
- Prezentarea prematura sau cu întârziere a unor informatii;
- Prezentarea numai a unei parti din informatii;
- Accentuarea preocuparii pentru transmiterea unor informatii cu caracter secundar mai putin
relevante;
- Prezentarea nerealista a conditiilor în care a avut loc evenimentul despre care se informeaza
etc.
Metoda de lucru care se recomanda managementului în cazul în care apar probleme de genul
celor de mai sus este culegerea de informatii de la un numar mare de persoane, chiar si de la
cele care au o parere complet contrara parerii afisate de majoritatea salariatilor. Multitudinea
de pareri nu este un semn de slabiciune ci – de foarte multe ori – de putere creativa a unei
organizatii.
Daca sustinerea si tolerarea opiniilor este dovada unei înalte culturi manageriale, ea poate
constitui o frâna în dezvoltarea întreprinderii atunci când disputele contnua chiar si dupa
luarea unei decizii. Discplina necesara transpunerii cu succes în viata a unui plan de masuri
aprobat are prioritate absoluta fata de pastrarea multitudinii opiniilor.
Managerul are întotdeauna sarcina de a contrabalansa curente opuse în întreprindere, tocmai
în scopul de a obtine maximum de avantaje pentru aceasta.
Producerea si distribuirea informatiilor interne revine, de multe ori serviciului de conrolling.
Datele obtinute trebuie sistematizate si prezentate în asa fel încât sa permita informarea
rapida si concludenta a cititorului asupra situatiei actuale si asupra abaterilor de la telurile
propuse. În legatura cu aceasta, se vorbeste despre calitatea informatiilor distribuite.
Pentru a câstiga repede o dimensiune reala a performantelor întreprinderii, datele transmise
trebuie:
- Sa oglindeasca situatia actuala a performantei;
- Sa contina o comparatie cu cifra de plan prevazuta;
- Sa contina o comparatie cu performanta anului precedent.
Informatiile interesante pentru management cuprind urmatoarele sectoare de activitate:
- Relatiile cu clientii, în general si urmatoarele aspecte, în special:
 Comenzile oferite zilnic de clienti;
 Volumul zilnic al livrarilor catre clienti;
 Performanta realizata în satisfacerea termenelor de livrare promise;
 Reclamatii privind calitatea produselor.
- Performantele realizate de întreprindere, reflectate în:
 Rapoartele lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilantul, income statemente,
operating cash flow;
 Informatii asupra personalului existent în întreprindere;
 Informatii privind vânzarile si comenziile intrate.
- Programarea activitatii sectiilor de productie, defalcata pe fiecare masina sau loc de
munca.
Informatiile sunt prezentate atât sub forma grafica, cât si sub forma tabelara. Graficele au
avantajul ca ofera imediat o imagine a evolutiei datelor analizate, au însa dezavantajul ca nu
sunt absolut exacte. Datele prezentate în tabele sunt exacte, interpretarea lor este însa dificila
si cere un anumit exercitiu. De aceea prezentarile contin atât grafice cât si tabele.
4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)

Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile în general si firmele în special, i-a corespuns
abordarea diferita a strategiei. Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei
pentru firme si au indicat continutul sau a fost renumitul profesor american Peter Drucker.
În 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua întrebari: în ce consta
afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Mai recent Henry Mintzberg, în lucrarea mentionata, prezinta cinci definitii ale strategiei:
- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a
solutiona o situatie;
- strategia ca o schita sau un proiect ce consta într-o manevra menita sa asigure
depasirea unui contracurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente în plan
comportamental;
- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe
care organizatia îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piata;
- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii,dar si o anumita
percepere a realitatii ce se reflecta în actiunile sale, vizând piata, tehnologia etc.
În acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare împreuna cu resursele
alocate, în vedrea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.Obiectivele reprezinta fundamentul
motivational si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele
vitoare ale organizatiei.
b) strategia vizeaza perioade viitoare în viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si
gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor în procesul
operationalizarii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul sau – cel mai adesea – sau
parti importante ale acesteia.Chiar si atunci când se refera direct doar la anumite domenii
-tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la baza, de regula, luarea în considerare a
problemelor de ansamblu ale firmei.
d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrându-se asupra evolutiilor
majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada
anterioara. Fireste, cel mai adesea prin stratege se prevad mutatii tehnologice, comerciale,
fnanciare, manageriale etc, de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.
e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului în care îs
desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în buna masura, realizarea unei
interfete cât mai eficace între firma si mediu reflectata în performantele organizatiei.
f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta într-o
anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.Volens-nolens,
continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau
furnizorilor. Cu cât aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atât sansele
de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizatie pe termen lung, tinând cont atât de cultura firmei, cât si de evolutiile contextuale.
Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta
convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a
concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei
se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele,
aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate în procesele de munca. O
strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei
într-o abordare ameliorativa.
h) obtinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, asa cum a precizat pentru
prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o
constituie generarea unei valori adaugate cât mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de
catre clientii firmei.
i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba în vedere si sa favorizeze
desfasurarea unui intens proces de învatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu
numai însusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor
în noi abilitati care se reflecta în comportamentele si actiunile lor. Învatarea organizationala
are în vedere – aspect esential în planul implementarii strategiei – capacitatea organizatiei de
a sesiza schimbarile în mediul în care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte Th. Cochan si M. Useen afirmau ca ritmul de învatare al organizatiei este singurul
care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit
acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obectiv.În consecinta atât în elaborarea, cât si în implementarea
strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. În functie de variabilele endogene si
exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se
realizeaza avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip câstig – pierdere, generatoare de
conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip câstig – câstig în care ambele
parti implicate câstiga câte ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor
partilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice
obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar si în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un
caracter formalizat, îmbracând forma unui plan.
m) obtinerea avantajului competitiv,referitor esentialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de
evaluare a calitatii sale.
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice,care, potrivit lui Johnson si Scholes,
prezinta urmatoarele caracteristici:
- se refera la activitatile organizatiei
- implicaarmonizarea activitatilor organizatiei cu mediul
- are în vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor
- implica alocari si realocari majore de resurse
- afecteaza deciziile operationale, întrucât genereaza un lant de decizii de importanta mai
redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de
valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea în cadrul organiztiei.
4.3 Elemente de management tactic (pe termen scurt)
Tactica de management este acea modalitate manageriala ale carei faze si componente sunt
precis conturate si riguros structurate într-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicatii asupra continutului si eficacitatii
muncii unuia sau mai multor mangeri.
Deci, tactica manageriala presupune întotdeauna modificari în caractersticile relatiilor de
management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de asemenea tactici sunt:
delegarea, diagnosticarea si altele.
Tacticile utilizate în mangement au caracter economic, tehnic, sociologic etc., folosirea lor nu
afecteaza nemijlocit continutul si forma de manifestare a relatiilor si proceselor manageriale.
Tacticile de management privesc, de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale
care revin unuia sau mai multor manageri.
Tactica de management reprezinta o unitate primara, ce nu mai poate fi descompusa fara a o
desfiinta sau a-i modifica structura si finalitatea.
Tacticile reprezinta ghiduri specifice de actiuni prin care se implementeaza strategiile. De
exemplu, o strategie a companiei „de a deveni producatorul cu cel mai scazut cost din
industria sa” ar necesita probabil o tactica cum ar fi cresterea investitiilor în automatizari.
Politicile reprezinta linii directoare generale care directioneaza si constrâng luarile de decizii
în interiorul organizatiei. De exemplu, multe organizatii au o politica a „promovarii din
interior” care ghideaza managerii în a ocupa posturile disponibilizate. Politicile sunt
implementate prin reguli si proceduri, care sunt exprimaari mult mai specifice ce
directioneaza procesul de luare a deciziilor. De exemplu, procedurile ce trebuie urmate la
angajarea personalului si regulile care protejeaza drepturile angajatilor, ajuta la
implementarea unei politici de promovare din interiorul unei organizatii.
Planificarea tactica presupune proiectarea tacticilor, stabilirea de obiective si dezvoltarea de
proceduri, reguli, programe si bugete.
Planificarea operationala este o planificare realizata pe termen scurt pentru a implementa si
controla operatiile zilnice. Exemple tipice de planificare tactica si operationala sunt
planificarea proiectului si programarea productiei.
Planificarea pe termen scurt se poate extinde de la o planificare zilnica, saptamanala sau
lunara la un interval de timp de un an sau doi. Exemple tipice sunt: dezvoltarea bugetelor
financiar si operativ, programarea productiei si planificarea pentru dezvoltarea si
implementarea proiectelor. Toata planificarea operationala si o parte importanta a planificarii
tactice sunt gândite pe termen scurt. Majoritatea planificarilor strategice si unele planificari
tactice sunt realizate utilizând un orizont de planificare de la termen mediu la termen lung.
Totusi, daca exista dezvoltari neprevazute cu implicatii strategice majore, o organizatie poate
utiliza metode de planificare strategica pe termen scurt în vederea evitarii unei situatii de
criza.
Planificarea tactica si operationala sunt componente importante ale procesului de planificare
a sistemelor informationale
Planificarea tactica a sistemelor informationale începe cu o evaluare specifica a cerintelor
informationale curente si proiectate ale unei organizatii. Aceste cerinte sunt apoi subdivizate
în propuneri de proiecte independete pentru dezvoltarea unor sisteme informationale noi sau
îmbunatatite. Aceste proiecte sunt apoi evaluate, ierarhizate si asamblate într-un plan de
dezvoltare pe mai multi ani. În final, se dezvolta un plan de alocare a resurselor pentru a
specifica hardware-ul, software-ul si resursele umane, facilitatile de telecomunicatii si
obligatiile financiare necesare implementarii planului general de dezvoltare.
Planifcarea operationala a sistemelor informationale, implica pregatirea bugetelor operative
anuale si planificarea pentru proiectele de dezvoltare a sistemelor informationale
independente. Bugetele operative anuale specifica alocarea resurselor financiare sau de alt
tip, necesare sprijinirii departamentului de servicii informationale ale organizatiei în
operatiile zilnice si si în dezvoltarea sistemelor si activitatilor de întretinere.
Planificarea este importanta, la fel de importanta fiind si implementarea.Metodologiile de
planificare includ activitati de implementare ca un ultim pas al procesului de planificare. Este
bine ca implementarea sa fie privita ca un proces care îndeplineste planurile operationale,
dezvoltate la terminarea procesului de planificare a sistemelor informationale. Deci,
implementarea este un pas important în asigurarea succesului dezvoltarii sistemelor
informationale pentru utilizatori.
Procesul de implementare este important pentru sistemele informationale pentru stadiile de
investigare, analiza si proiectare ale procesului de dezvoltare a sistemelor.
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective în managementul S.C. Temad Co SRL
Brasov
Continutul acestui capitol este expresia strategiei firmei în orizontul urmatorilor trei ani,
vizând politici de dezvoltare organizatorica prezentate pe cât se poate, împreuna cu
aprecierile cifrice ale modificarilor. Strategia de dezvoltare stabileste obiectivele sensibil
superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta – se bazeaza pe o situatie
economica solida , dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.
În primul rând, strategia trebuie sa aiba drept punct de plecare un set de decizii “cheie” :
- formarea unei “idei a afacerii” – o imagine despre sine bine conturata, imagine despre
obiectul de activitate, modul de raportare la clienti, etc. Aceasta idee trebuie sa aiba
consecinte concrete cum ar fi considerarea marimii necesare a firmei ;
- gasirea unei definitii a excelentei firmei într-un anumit domeniu. Aceasta definitie
trebuie sa fie operationala si sa conduca imediat la actiune (de pilda la decizii de personal:
cine si de ce sa fie ?; cine sa fie promovat ?; ce fel de oameni trebuie sa atraga compania ?
etc) ;
- gasirea prioritatilor firmei : proiectarea indicatorilor de comanda (practic concentratrea
concluziilor analizei diagnostice si proiectarea lor pentru perioada urmatoare), revizuirea
schemei organizationale a firmei, si apoi propunerile concrete de modernizari, investitii,
reutilari.
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung,
principalele modalitati de realizare împreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii unui
avantaj competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Câteva trasaturi definitorii ale strategiei – obligatorii de îndeplinit :
- trebuie sa aiba în vedere realizarea unor scopuri bine precizate adica obiective ;
obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ
îndelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor o directionare rationala a eforturilor, o
consistenta si consecventa în timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor
obiective precis si riguros stabilite.
Strategia determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice
activitate economica.
În consecinta se diminueaza pierderile potentiale si concomitent, se ridica moralul
personalului, datorita scaderii substantiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele
majore ale activitatilor.
Integrarea în mediul ambiant reprezinta una dintre problemele cele mai dificile cu care
firma se confrunta. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de
natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei în complexul si dinamicul
mediu contemporan în care este plasata.
Factori care duc la cresterea performantei.
Atât marimea masei, cât si cea a ratei profitului este influentata de factori cu actiune directa
cât si de factori cantitativi si calitativi cu actiune indirecta dintre care :
- volumul, structura si calitatea productiei;
- nivelul costurilor de productie ;
- nivelul preturilor de vânzari ;
- nivelul productivitatii muncii ;
- viteza de rotatie a capitalului ;
Volumul, structura si calitatea productiei actioneaza asupra profitului atât în
unanimitatea lor cât si separat.
Evident, abordând productia sub aspectul sau cantitativ, acesta este singurul factor care
conduce implicit spre posibilitatea formarii profitului, dupa ce a fost valorificata pe piata prin
intermediul pretului. Masa profitului este deci dependenta direct de marimea productiei
destinata vânzarii, daca productia raspunde unor parametrii economici dintre care :
- volumul fizic al productiei este dimensionat pe criteriile rentabilitatii luându-se în
considerare rezultatele analizei tehnice a valorii ;
- întreaga productie destinata vânzarii are piata de absortie asigurata ;
- în jocul concurential de piata, valoarea de întrebuintare a produselor statistice,
trebuintele sociale într-o masura mai mare sau cel putin egala cu altele similare, fabricate de
alti întreprinzatori.
Structura productiei fiind adaptabila si o rezultanta a cerintelor pietei reprezinta în fapt
elementul care trebuie sa fie cel mai elastic. Volumul fizic al productiei poate ramâne
constant însa structural ea sa se deplaseze frecvent catre produsele solicitate de piata si care
în consecinta, pot fi valorificate la preturi reale mai mari, aspect de loc, neglijabil în aportul
la formarea profitului.
Deplasarea structurii productiei catre produsele la care cererea de piata este mare se
face , sau trebuie facuta, numai în conditiile mentinerii costurilor proiectate ori chiar
reducerilor, urmarindu-se astfel minimizarea consumului factorilor de productie.
Presiunea cresterii pietei asupra deciziei manageriale privitoare la structura productiei
poate avea drept consecinta :
- renuntarea la fabricarea unor produse ;
- diminuarea volumului fizic al produselor cu piata îngustata
- scurtarea timpului de stocare – vânzare si ca urmare a reîntregirii mai rapide a
plasamentelor de capital imobilizate temporar în sfera aprovizionarii
CONCLUZII
Pâna nu demult, centrul de greutate al activitatii unei întreprinderi era reprezentat de
productie, în timp ce desfacerea si distributia aveau un rol secundar. Ca urmare a
complexitatii crescute a pietei, în cadrul întreprinderii moderne s-a produs o restructurare a
prioritatilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pietei,
a cererii consumatorilor, potrivit careia productia urmeaza sa se adapteze.
Trecerea de la economia centralizata la economia de piata a produs o serie de modificari
ale mecanismelor de functionare a economiei si a întreprinderilor românesti. În conditiile
tranzitiei de la economia de piata, mediul extern al firmei se caracterizeaza printr-o mare
complexitate. Cea mai importanta componenta a mediului extern o constituie fortele
economice care se regasesc exprimate sintetic prin indicatorii ce caracterizeaza starea
generala a economie.
Pe fondul acestor factori SC Temad Co SRL Brasov, trebuie sa se impuna în fata
concurentilor si sa atraga clienti prin calitatea produselor. Un alt lucru important este calitatea
pregatirii profesionale a salariatilor. Acest lucru constituie cheia respectarii prestigiului
unitatii printre celelalte unitati de profil din tara si din zona. Permanenta adaptare la conditiile
pietei de servicii se realizeaza prin participarea la toate cursurile de perfectionare organizate
de S.C. Temad Co SRL prin compartimentul scolarizare prin cursurile de vanzari.
BIBLIOGRAFIE
1. Abraham-Frois A.,Economie, Editura Economica, Bucuresti 1997
2. Ciucur D., Gavrila I., Popescu C., Economie, Editura Economica, Bucuresti 1999
3. Dobrota N. (coord.), Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti, editia a II-a,
2001
4. Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi 1998
5. Isaic Maniu A., Mitrut C., Voineagu V., Savoiu G., Statistica afacerilor, Editura
Independenta Economica, Pitesti 2002
6. Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti 1998
7. Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucuresti 1998
8. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999
9. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Editura Economica, Bucuresti 2000
10. Savoiu G., Universul preturilor si indicii interpret, Editura Independenta Economica,
Braila 2001
11. Savoiu G., Grigorescu R., Statistica financiara, Editura Independenta Economica, Pitesti
2003
12. ***, Colectia „Anuarul Statistic al României”, Editura INS, Bucuresti 1991-2002
13. ***, Colectia „Buletin Statistic de Preturi”, Editura INS, Bucuresti 1991-2002
14. ***, Colectia „Monitorul Oficial al României”, 1998-2002
15. ***, Colectia „Revista Capital”, 1998-2002
16. ***, Colectia „Tribuna Economica”, 1998-2002
27. ***, www.temad.ro

Managementul Resurselor Umane - Studiu Pe Caz de Firma

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane - Studiu Pe Caz de Firma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

2.1. Evaluarea pietei interne

Indicatori financiari 2007 TEMAD CO SRL :

Indicatori financiari 2008 TEMAD CO SRL

2.2.1. Performanta financiara – indicatori financiari.

Indicatorii ce caracterizeaza miscarea fortei de munca si dinamica acestora sunt

Analiza statistica a folosirii timpului de munca

4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)

S-ar putea să vă placă și