CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................3
1. COMPONENTELE STRATEGIEI.........................................................................4
1.1 Misiunea organizației............................................................................................4
1.2. Viziunea organizației............................................................................................6
2. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN AL S.A. „SUPRATEN”.............8
2.1 Determinanții endogeni ai strategiei....................................................................8
2.2 Determinanții exogeni ai strategiilor firmei......................................................11
2.3. Strategiile adoptate de compania SA ,,SUPRATEN”.....................................14
3. ANALIZA SWOT....................................................................................................17
3.1 Informație generală despre analiza SWOT.......................................................17
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................20
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................21

2
 INTRODUCERE

Tema tratată în această lucrare este de actualitate întrucît, în condiţiile contemporane

întreprinderea este un organism foarte complex, care se confruntă cu o mulţime de obiective
contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de satisfacerea intereselor proprietarilor şi
ale managerilor.
Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și
obiectivele sale reprezintă un plan strategic. Pentru elaborarea și aplicarea acestui plan un rol
important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic.
Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei. Prin
avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vederesemnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorităţiiconcurenţilor, acesta fiind și cazul strategiei de marketing a SA
„Supraten”.
Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei,
cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă exogeni, flexibilitatea structurilor
organizatorice, cunoaşterea şi rezolvarea operativă a unor influenţe sau factori neprevăzuţi,
spiritual întreprinzător şi calitatea generală a sistemului managerial.
Producerea şi comercializarea materialelor de construcţii are o mare însemnătate în
structura macroeconomică a Republicii Moldova, reeşind din faptul perioadei de trecere la
economia de piaţă. Apreciată ca una din ramurile principale, sectorul de construcţii se dezvoltă
cu paşi rapizi manifestînd o creştere esenţială. Din acest motiv cererea materialelor de construcţii
a crescut considerabil.
Acest fapt a fost observat de către conducătorii SA “Supraten” care au reușit la momentul
potrivit să înceapă o afacere de profit al cărei ecou este auzit nu doar pe teritoriul țării noastre dar
și peste hotare.
Scopul acestei lucrări este studiul stretegiior manageriale, și anume a celor care sunt
adaptate de SA SUPRATEN, și analiza SWOT a companiei.
Lucrarea data este structurată în patru capitole.
CAPITOLUL I definește și descrie amănunțit componentele strategiei. În CAPITOLUL II
sunt explicați determinanții exogeni și endogeni ai firmei, au fost identificate strategiile care sunt
utilizate în cadrul SA SUPRATEN. CAPITOLUL III reflectă analiza SWOT a întreprinderii.
Lucrarea dată conține 2 figuri și 2 tabele.

3
 1. COMPONENTELE STRATEGIEI
1.1. Misiunea organizației
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de
intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.
PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile
tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor
strategiei din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de
realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.
O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a imprumuta bani, de a
oferi adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la
inceput.
Societatea pe acţiuni “SUPRATEN” a fost fondată în 1999. Iniţial societatea avea doar 3
membri şi producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea scopul şi dorinţa de
intrare pe piaţa din Moldova cu un sortiment larg şi de cea mai înaltă calitate a materialelor de
construcţii. În acest scop compania a achiziţionat 1000 m² pe teritoriul fabricii de frigidere, care
falimentase, reparând încăperile industriale, iar echipamentul, tehnologia şi “reţeta” de producere
au fost achiziţionate în Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost realizată de ingineri
şi tehnologi germani. Astăzi sortimentul producţiei S.A.“SUPRATEN” puse în circulaţie
constituie mai mult de 50 tipuri de lacuri şi vopsele şi aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate
pentru construcţie. Fabricile SUPRATEN, echipate cu tehnologii germane de ultima ora, în
fiecare zi produce aproximativ 60 de tone de materiale de vopsit și 340 de tone de amestecuri
uscate. Pe parcursul acestor ani, folosind experienţa internaţională, compania a asimilat o nouă
direcţie de activitate – producerea ferestrelor şi uşilor din interior.
Alături de toate acestea S.A. “SUPRATEN” ajută clienţii săi în soluţionarea problemelor
legate nu doar de alegerea produselor pentru construcţii, dar şi de faptul unde să procure
producţia dată.
În grija pentru cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru
construcţii „Oraşul Meşterilor”, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul
comercial „CasaLuminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul
de mobilă „CasaMobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată. [7]
Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de
antreprenoriat. Obiectul de activitate a „SUPRATEN”
 Fabricare lacurilor şi vopselelor;
 fabricarea articolelor din lemn;
 comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
4
  comerţul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor şi sticlei;
 comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Denumirea brandului a fost stabilită în baza primului produs lansat pe piaţă, grundul
SUPRATON.
Logotipul companiei (vezi Anexa 1) este format dintr-un pentagon – figură geometrică în
formă de stea cu cinci laturi de diferite culori, cu un cerc în mijloc. Fiecare culoare are o
semnificaţie aparte: albastru închis – precizie, albastru deschis – intelect şi transparenţă, roşu –
energie, galben – inspiraţie, optimism, verde – relaxare, iar cercul ce le reuneşte simbolizează
unitatea şi armonia.
Conceptul brandului este întregit prin sloganul „Marcă de calitate”, care vorbeşte de la
sine.
Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de
activitate (vezi Anexa 2), fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare
ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este
subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai,
prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata
spre reducerea continua a costurilor.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri
inindustria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice,
astfelincat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor.
O directie primordiala de actiune este aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de
fabricatie si vanzarea produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii firmei va
trebui ca niciodata sa nu fie multumită cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculeze riscul de
a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care se confrunta, aducand solutii mai
bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concurează.
Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a
salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente
atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun.
Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza
pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu
toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu
atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la
5
targuri si expozitii. Considerînd ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea
produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a
strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa
centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit
intereselor majore ale proprietarilor.
Scopul firmei S.A. „SUPRATEN” este satisfacerea tuturor clientilor: instalatori, zugravi,
mici meseriasi, firme de construcție și instalații și micile magazine care cumpara pentru a
revinde produsele, dar și a consumatorilor de rînd.
Atfel, misiunea S.A.“SUPRATEN” este:
1. Prestarea de produse și servicii de înaltă calitate;
2. Cîștiguri corecte și echitabile ale acționarilor săi;
3. Satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei;
4. Menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați;
5. Asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfășoară;
6. Perfecționarea continuă a tehnologiilor de fabricație și de vînzare a produselor;
7. Căutarea de răspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care se confruntă;
8. Crearea unei imagini publice.

1.2. Viziunea organizației

Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza
propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect,
aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să
creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte
propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este
construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza
in a capta atenţia, energia si angajamentul personalului organizaţiei. [3]
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot
apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Ea presupune o gândire dinamică şi
capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.
Viziunea S.A. „SUPRATEN” reprezintă obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea
sa și anume ea este de realizarea materialelor de construcție la cea mai înaltă calitate și mărirea

6
cotei de piață prin satisfacerea dorințele consumătorului la un grad cît mai mare prin
implimentarea unor strategii.
Obiectivele de baza care urmează a fi realizate sunt:
 reducerea costurilor tehnologice şi de exploatare și producere
 extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
 îmbunătaţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii produselor şi serviciilor la nivelul
cerinţelor pieţei interne şi internaţionale;
 atragerea noilor clienţi.
 modernizarea utilajelor şi echipamentelor;
 instruirea personalului pentru atingerea calităţii muncii şi serviciilor;
 orientarea către schimbare şi adaptare la noile tendinţe din domeniu;
 creșterea nivelului de organizare în cadrul secției de exploatare prin introducerea unor noi
posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;
 îmbunatățirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar
si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
 stabilirea unor relații de parteneriat la nivel național cît și international;
 protecția mediului.

7
 2. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN AL S.A. „SUPRATEN”
2.1. Determinanții endogeni ai strategiei
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se gă sesc
numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenței. Spre exemplu, I.Huo și
W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografica nationala,
venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.
Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei
factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei şi care se numesc determinanţi
endogeni, reprezentați în figura 2.1

Proprieta-
rul
Manage-
Cultura
mentul
organizați
de nivel
-ei
superior

Dimensi-
Situația
unea
economi-
organiza-
că Determinanții ției
endogeni

Potenția- Complexi-
lul tatea
informați- organiza-
onal ției
Înzestra-
rea
Potenția-
tehnică și
lul uman
tehnologi
-că

Fig.2.1 Determinanții endogeni ai strategiilor firmei

 Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic, el stabileşte
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizaţie, cunoscând foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul în care există mai
mulţi acţionari şi aceştiadeţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra
alegerii strategiei,nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii
Consiliului de Administraţieşi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari,
dar deţin minoritatea blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de
implementare a acesteia.

8
 Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează
cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor
organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de
procentul deţinut din capitalul socialal organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi
managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul
preocupărilor sale, de etapa din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie.
 Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie
hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de pregătire profesională şi în
domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le
are. Rolul său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atît mai mare, cu cît numărul
acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei.
În cadrul întreprinderii S.A. “SUPRATEN”, managerii sunt:
General Director - Nicolae Tricolici
Director of Foreign Economic – I. C.
Tehnical Director – S. T.
Commercial Director – A. B.
Chief of Marketing Departament – S. C.
 Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei creşte, cu atât este
maidificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul
ambiant, fapt de care trebuie să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul
şistructura resurselor care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor
important,deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile cu oarecare
vechime.
Compania SUPRATEN a fost fondată la 25 septembrie 1997, cu 13 angajaţi şi lansând doar
un tip de producţie. Brandul a fost elaborat şi lansat doi ani mai târziu, în 1999. Astăzi, la uzinele
SUPRATEN, utilizând tehnologii germane moderne, muncesc cca. 350 de angajaţi.
 Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de
interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care influenţează
strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare
a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor.
Compania SUPRATEN are activitate de producere, distribuire și furnizare de servicii. În
cadrul companiei SUPRATEN mai activează un centru de formare, în care sunt instruiţi atât
managerii, vânzătorii-consultanţi ai companiei, cât şi toţi doritorii de a cunoaşte teoria şi practica
9
lucrărilor de construcţie şi finisaj. De asemenea, SUPRATEN colaborează cu instituţiile de
învăţământ din ţară, contribuind la formarea unor specialişti înalt calificaţi în domeniu.
 Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,
instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial asupra
strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral
potopta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare.
Pentru lucru cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere aaerului, de la compania
italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al umedităţii fibrelor
deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al
firmei“Weining” (Germania). Astfel de utilaje performante sunt unice în Moldova.
 Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie.
Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune
orezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori
imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca
număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura
organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care
intervin într- o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
Personalul companiei SUPRATEN este unul calificat. Instruirea acestuia a fost realizată de
ingineri şi tehnologi germani.
 Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în
ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizaţie.
De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta
infrastructura necesară depinde obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant
depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul
organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp
real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările
guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor
strategii performante.
 Situația economică. Este un determinant decisiv in alegerea strategiei firmei. Potentialul
economico-financiar ridicat, reflectat de marimea profitului obtinut, cifra de afaceri, fluxul
ridicat de lichiditati, reprezinta baza unor strategii care sa amplifice in continuare performantele
firmei: strategii ofensive, de patrundere pe noi piete, de consolidare, de dezvoltare, de
diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scazut vor opta
pentru strategii care sa permita rentabilizarea activitatii lor sau, uneori, numai supravietuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare partiala.
10
 Capitalul social al Societăţii constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot. Capitalul
social al societăţii determină valoarea minimă a activelor nete ale societăţii, care asigură
interesele patrimoniale ale creditorilor şi acţionarilor.
 Cultura organizațională. Fiecare organizatie are o cultura, un set de credinte, valori,
principii, conceptii de baza, care, combinate in proportii diferite, ii confera un caracter de
unicitate. Succesul aplicarii unei strategii depinde de tipul de cultura existent in organizatia
respectiva. Astfel, culturile puternice, precum si culturile evolutive, axate pe conceptii
democratice precum respectul fata de om, incurajarea initiativei si a creativitatii la toate
nivelurile, favorizeaza identificare de catre organizatie a schimbarilor intervenite in mediu si o
ajuta sa aplice acele optiuni care sa conduca la obtinerea unei reusite pe termen lung. In schimb,
culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor
formulate de “stakeholderilor” (detinatorii de interese), lipsa de incredere in individ,
comportamente rigide si arogante, pot constitui adevarate obstacole in implementarea strategiei
alese. Tipul si calitatea strategiei adoptate, optiunile strategice stabilite depind in mod decisiv de
aspectele cantitative si calitative pe care le implica aceste variabile strategice si de modul in care
acestea interconditioneaza.

2.2. Determinanții exogeni ai strategiilor firmei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii
corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea
acesteicorelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei.
Factorii exogeni reflecta condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori
naționali),iar pe de altă parte reflectă contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura)
în care firma își desfășoară activităț ile pe plan mondial (international).Factorii de mediu au fost
structuraţi pe două niveluri:
 Primul nivel de structurare, numit macromediu, şi care cuprinde factorii menţionaţi în
tabelul 2.1, influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă.
 cel de-al doilea nivel, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi
factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice).

11
 Tabel 2.1 Factorii de macromediu, pe categorii
Nr.
Categoria de factori Exemple
crt.

Piața internă, piața externă, pîrghiile economic-financiare, ritmul de

1 Economici
dezvoltare economic, puterea de cumpărare a populației.
Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei
naționale, mecanismele de control ale suprasistemelor din careface
2 Manageriali
parte organizația, mecanismele motivaționale, calitateastudiilor,
metodelor și tehnicilor managerial.

Nivelul ethnic al mașinilor și utilajelor,calitatea tehnologiilor,

Tehnici și
3 numărul de licențe și brevete înregistrate, capacitatea creative
tehnologici
inovativă a sistemului de cercetare proiectare.

Numărul populației, structura socio-profesională, ponderea populației

4 Demografici
5 Socio-culturali
6 Politici
ocupate, populația activă, rata natalității și amortalității, durata medie
a vieții.
Structura social a populației, ocrotirea sănătății, cultura,învățămîntul,
știința, mentalitatea.
Politica economic, politica social, politica științei,
politicaînvățămîntului, politica externă, politica altor state și
organisminternaționale.

7 Ecologici (naturali) Resursele natural, apa, solul, clima, vegetația, fauna.

Legi, decrete, ordonanțe, hotărîri de govern, ordine ale miniștrilorși
8 Juridici (legislativi)
ale organismelor administrației locale.

Exemple de factori de macromediu:

1. Economici
Pe piața materialelor de construcții este prezentă o constantă cerere de produse pe întreg teritoriu
Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piața acestora, spre clientul individual și a
companiilor deconstrucții.
2. Politici
Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte normative ale
Republicii Moldova:
- Codul Muncii "Privind societăţile pe acţiuni"
- Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi",
- Legea RM privind protectia consumatorilor;
3. Demografici
Numărul populaţiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2020, a constituit 3.555.159 de
persoane, persoanele cu vârsta aptă de muncă constituie 66,5% din populaţie,
4. Tehnologici

12
În ultima perioadă se inregistrează un avînt a tehnologiilor în toate domeniile. Ritmul accelerat
de dezvoltarea a noilor utilaje, mașini și mecanisme, tehnologii de producție se utilizează la
obținerea produselor calitative și competitive. Pentru lucru cu lemnul au fost achiziţionate
camere de rarifiere aaerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul
computerizat deplin al umedităţii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de
mare capacitate, un produs al firmei“Weining” (Germania). Astfel de utilaje performante
sunt unice în Moldova.
5. Socio-culturali
Datorita faptului că RM are o infrastructură dezvoltată, se observa creștere a nivelului de trai a
populației, ceea ce duce la creșterea cerințelor populației.
6. Ecologici
Întreprinderea urmărește să reducă emanările de substanțe nocive obținute în urma producerii de
vopsele și amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea și piletarea resturilor lemnoase
obținute după fabricarea ușilor și ferestrelor.
Exemple de factori de micromediu:
1) Furnizorii de mijloace materiale
 În sfera de producere a vopselelor SA”SUPRATEN” este un importator de materii
prime ca uleiurile, rasinile, sicative, pigmenți utilizate în această sferă de producție.
 Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc și pe
teritoriul Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos însă sunt importate și resurse
mineraleașa ca lianţi hidraulici și adezivi
 La producerea ușilor, ferestrelor întreprinderea folosește pentru uscare lemn autocton
din Republica Moldova cel mai des procurînd pomi de cireș. Deasemeni aceasta importă din
România și Ucraina materie primă molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui
spectru mai larg de produse.
2) Concurenții
Datorită condiţiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra, mediul
concurenţial s-a accentuat, toţi jucătorii importanţi de pe piaţa noastră luptând să pastreze
preţurile de vânzare pentru a nu pierde cota de piaţă, deşi la nivel mondial, preţul materiilor
prime a crescut. Acest lucru ar trebui să se vadă într-o creştere a preţurilor de vânzare pentru
produsele finite, însă acest lucru este realizat doar sub formă simbolică în multe cazuri.
Criza a început în 2008 şi s-a extins acut până în 2010. Deasemeni situația concurențială
este descrisă și de Biroul Național de Statistică care numără 158 de firme cu același domeniu de
activitate. Pintre cei mai importanți sunt Soldi Group S.R.L, Sermolux SRL, Agurdino SRL.
3) Clienții

13
Compania SUPRATEN are multi clienti fideli printre companiile de constructii și întreprinderi
de renume din Republica Moldova, cum ar fi Glorinal, Basconslux,Stilconstruct, Moldconstruct
Market, Franzeluța, Mobiasbanca Groupe Societe Generale, Moldova-Agroindbank, Tirex
Petrol, Lukoil, Moldtelecom, Metro Cash&Carry, Bucuria, Apă-Canal, Moldova-Gaz și multi
altii. [7]
4) Dealerii
Parteneriatul de încredere SUPRATEN are o rețea de dealeri extinsa, care numără peste 450 de
companii din toată Moldova și este întotdeauna gata să coopereze cu noi parteneri. Printre cei
mai mari dealeri se numara - compania Zikkurat, BauConstruct, AMMO, Service (Bălți), Liusi
Susanu (Cahul), Ast-Stil (Orhei), și altele. [7]

2.3. Strategiile adoptate de compania SA ,,SUPRATEN”

Strategii manageriale aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN,, sunt:
1. Strategia de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea
producției și obținerea unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA
”SUPRATEN” pe termen mediu şi lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin
prisma următoarelor puncte cheie:
- reducerea costurilor tehnologice şi de producție;
-creşterea calităţii serviciilor oferite și a produselor comercializate;
-atragerea noilor clienţi.
Strategia are ca scop asigurarea cu materiale de construcție a consumatorilor în condiţii
optime, la preţuri accesibile şi cu respectarea principiilor privind creşterea calitații
construcțiilor şi protecţie a mediului.
2. Strategia inovațională
Pentru a realiza cu success prima strategie întreprinderea dezvoltă în paralel această
strategie care se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub forme de
produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate. În cadrul acestei strategii se pune accent pe
potențial ridicat de cercetare-dezvoltare și de producție.
Procurarea de utilaje și mașini noi, utilizarea de softuri moderne cît și metode de
organizarea a personalului.
3. Strategia de ofensivă
Acestă strategie este aplicată pentru pătrunderea pe noi piețe și se bazează pe potențialul
commercial de producție și financiar.

14
 Compania SUPRATEN deţine cea mai extinsă reţea de dealeri de pe teritoriul Republicii
Moldova, printre producătorii de produse similare reţea care este într-o continuă expansiune.
SUPRATEN invită toate companiile orientate spre o colaborare îndelungată şi care pot
asigura un nivel ridicat de vânzări şi distribuţie a producţiei, să devină parteneri.
4. Strategia de diversificare
Înainte de a pătrunde pe noi pieți este nevoie de a corespunde cerințelor de pe piețile date,
acest lucru este realizat anume prin lărgirea gamei de produse fabricate. În grija pentru
cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii „Oraşul
Meşterilor”, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial „Casa
Luminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă „Casa
Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată.
5. Strategii de consolidare
După obținerea rezultatelor din urma aplicării strategiilor enumerate mai sus va fi nevoie de
menținerea acestor poziții prin consolidare pe piețile în creștere.
6. Strategia organizatorică
Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare și evidență
permanentă. Această strategie va pune accent pe perfecționarea organizării întrprinderii, și pe
un potențial organizatoric ridicat, bine cunoscut și utilizat de conducerea organizației.
7. Strategia informațională
Este o strategie de bază, ea fiind axată pe apelarea tehnici moderne de calcul.
8. Diversificare concentrică presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se
realizeaza partial cu tehnologii existente. Este evident faptul că o gamă atît de largă de produse
ale companiei sunt executate la unele și aceleași utilaje. Din acest considerent se urmărește
obiectivul de lărgire a gamei de produse prin folosirea utilajelor existente și economisirea
resurselor pentru altele noi.
9. Strategia de investiţii
Această strategie presupune reinvestirea profitului obținut în lărgirea afacerii. Astfel
compania a achiziționat un lot de teren în sectorul Ciocana în vederea construirii unui nou
magazin, urmărindu-se scopul de a fi mai aproape de cumpărător, accesibilitatea transportului de
mare tonaj, și largirea rețelei de magazine.
10. Strategia de dezvoltare a personalului
Centrul de instruire și demonstrare al companiei SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie,
2020, în scopul instruirii teoriei şi practicii de utilizare a materialelor de construcţie moderne şi a
tehnologiilor produse de către compania SUPRATEN.
Centrul dispune de săli dotate pentru desfăşurarea cursurilor teoretice şi practice. Instruirea
se face de către ingineri-pedagogi, în limbile română şi rusă. Centrul de instruire și demonstrare
15
al companiei organizează şi desfăşoară seminare privind aplicarea în construcţii a tehnologiilor
germane performante şi a materialelor de construcție de ultimă generaţie.
 Organizarea cursurilor gratuite
Programa de instruire este prevăzută pentru constructori, vânzători, consultanţi, manageri,
studenţi ai specialităţilor de profil, ucenici ai şcolilor profesionale, profesorii obiectelor de profil.
La cursurile practice, participanţilor li se oferă posibilitatea de a testa produsele în scopul
studierii şiexplorării proprietăţile materialelor.
Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuită
 Seminare în teritoriu
Seminarele în teritoriu sunt în topul celor mai solicitate programe de instruire netradițională.
Pe lângă faptul că participanții însușesc noi informații importante și îşi perfecţionează nivelul
profesional, ei au posibilitatea de a evada din rutina zilnică, de a obține noi impresii și de a
seîncărca cu energie pozitivă.
Principalul avantaj al seminarelor în teritoriu– posibilitatea de a comunica direct cu
instructorul tehnic, de a discuta cele mai interesante întrebări legate de sfera profesională șide a-
și lărgi aria de cunoştinţe în domeniul tehnologiilor și materialelor de construcție.
 Seminarele mobile, sunt organizate în magazine, la sediile dealerilor sau pe şantiere,
peîntreg teritoriul ţării. Seminarele sunt destinate vânzătorilor, consultanţilor, meşterilor şi
diriginţilorde şantier. Programul seminarului este structurat în 2 părţi: partea teoretică şi cea
practică. Ladispoziţia participanţilor sunt puse cataloage informaţionale despre produsele
SUPRATEN. În cadrul seminarului, oricine dintre ei poate aplica şi testa materialele, iar cei mai
activi beneficiază de premii din partea companiei SUPRATEN. In formaţia privind desfăşurarea
seminarelor este difuzată pe posturile TV şi publicată în ziarele regionale. Anunţul despre
organizarea seminarelor în teritoriu este afişat în magazinele unde sunt comercializate produse
SUPRATEN.

16
 3. ANALIZA SWOT
3.1 Informație generală despre analiza SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre
companiile de pe lista ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune
500’ crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung.
Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare in
futilitate.
Din cauza aceasta, companiile „Fortune 500” erau într-un mod special interesate sa afle
motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa
gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea
planificarii strategice.
Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de
companii și organizații. Un chestionar conținând 250 de itemuri (puncte, articole) a fost
completat minuțios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea
managementului dintr-o organizație) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost
comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale
studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti
cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring).
De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de
fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un
tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe
termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument
managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor
decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu
succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea
unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei
intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele
unui numar de patru cuvinte in limba engleza:
 Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe
care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele:
prescriptor si decident, precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat
doar factori „tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”, precum asertiuni peremptorii din
zona cunoasterii prudentiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive si
17
conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea
obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’
reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care
faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt
definite atat ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului
ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei.
 Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’.
‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un
element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor
manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori
interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa
creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata
spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul
destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre
sectorul economiei autarhice).
 Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei
respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte
generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de
influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii.
Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’, in limba engleza). Se
considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.
 Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun
organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’
reprezinta „valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune
manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este
o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’, in limba engleza). Analiza SWOT reprezinta
astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al
unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al
organizatiei (vezi figura 1), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari,
articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea
obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru
18
cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de
slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna
aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii,
se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizației.

3.2. Analiza SWOT a S.A. ”SUPRATEN”

Puncte tari (strenghts): Puncte slabe (weaknesses):

- amplasarea într-o zonă favorabilă - amplasarea într-o zonă cu trafic
- produse variate aglomerat
- deţinerea poziţiei de lider - publicitate insuficientă
- suficienţa resurselor financiare disponibile; - parcare insuficientă
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite - concurența mare
- calitatea culturii organizaţionale - personal suprasolicitat
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de - participare nememorabilă în cadrul
inovare a produselor; expozițiilor
- muncitori calificați și instruiți de tehnologi și
ingineri germani
- deservire rapidă
- strategie de marketing eficientă
- respectarea raportului preț/calitate

Oportunități (Opportunities): Amenințări (Threats):

- prezența comenzilor online
- produse noi
- posibilitatea extinderii teritoriale
- servicii superioare concurenților
- cadru legislativ favorabil
- posibilitatea creării a noi locuri de muncă
- criza economică
- stagnarea ramurei de construcții
- cadrul legislativ instabil
- dezvoltarea ascendentă a concurenților
- prețurile concurențiale

19
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În baza prezentei lucrări formulăm următoarele concluzii:

- Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaţiei R.M. cu materiale de
construcții de înaltă calitate şi sortiment bogat, organizarea nivelului înalt de deservire comercială a
cumpărătorilor; studierea cerinţelor consumatorilor asupra producţiei comercializate, relevarea
atitudinii cumpărătorului faţă de felurile noi de producţie în scopul satisfacerii mai complete
acerinţelor populaţiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerţ;
amplasareaexemplară a reclamei mărfurilor.
- Magazinul stabileşte relaţii comerciale cu întreprinderile de frunte din Germania, Elveţia,
Regatul Unit, Ucraina, Federaţia Rusă, Grecia, Turcia, Polonia, China, Slovenia, România, Franţa,
Spania, Bulgaria, Republica Cehă, Belarus, care permit importul mărfurilor de o calitate înaltă la
preţurile accesibile pentru toate categoriile populaţiei.
- S.A. SUPRATEN îşi elaborează nişte strategii de promovare şi de reclamă a mărfurilor, care
asigură la un nivel înalt stimularea vînzărilor. Se utilizează atît sursele mass-media, cît și, reduceri
de preţ, tîrguri, ş.a.
Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activităţi manageriale bune, în
urmacăreea sînt folosite raţional atît activele materiale a întreprinderii, cît şi activele umane şi
financiare.
Recomandările pentru S.A. SUPRATEN:
1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia.
2. Otimizarea canalelor de distribuţie a produselor.
3. De menţinut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenţii deosebite la
recepţionarea, păstrarea acesteia.
4. De utilizat metode progresive de promovare a vînzărilor prin intermediul expoziţiilor,
tîrgurilor, reclamei, ambalajului.
5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea şi realizarea oportună a
măsurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial şi sporirea calităţii mărfurilor
vîndute.

20
 BIBLIOGRAFIE

1. Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992;

2. Constantin Brătianu – Management strategic, Editura Bucureşti, 2000
3. Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
4. Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998;
5. Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996;
6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
7. http://www.supraten.md/
8. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
9. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
10. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-de-
diversificare/
11. http://www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT.pdf
12. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
13. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
14. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
15. http://www.vipmagazin.md/topbranduri/
111_cele_mai_indragite_branduri_in_Moldova_2012/SUPRATEN_brand12/
16. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei- 82369.html

21
ANEXE

Anexa1. Logo SA SUPRATEN

22
Anexa2. Activități și servicii prestate de SUPRATEN

23
24
25