REFERAT

Analiza metodelor de planificare

Chişinău 2017
Introducere

Introducere (expusă pe 0,5-1 pagini), care se va referi la:

3.1.Actualitatea și importanța temei (expuse succint într-un aliniat);

3.2.Scopul (oglindeşte finalitatea investigaţiei efectuate) și obiectivele concrete ale studiului;

3.3.Obiectul studiului redă domeniul, sfera, sectorul, ramura, entitatea economică, subdiviziunea
etc. la care se referă

3.4.Metodologia de cercetare aplicată, care cuprinde:

a) baza informațională (cadrul legislativ şi normativ, surse metodologice, monografice, lucrări

ştiinţifice, baze de date statistice, etc.)

b) metodele de cercetare utilizate (cantitative și/sau calitative);

Cuvinte-cheie:

ETODE DE PLANIFICARE ÎN TIMP A PROCESELOR COMPLEXE (CPM, GANTT, PERT)

Există mai multe posibilităţi de a trata managementul de proiect, dar proiectul a fost permanent
tratat ca un concept complex care a urmat în mod firesc evoluţia generală din teoria managerială
şi de marketing. Ultimii 20 de ani au fost guvernaţi de ceea ce numim teorii ale sistemelor, teorii
care oferă multe oportunităţi pentru analiză comparată. În prezent efortul celor preocupaţi de
managementul proiectelor este îndreptat în special către obţinerea unei cât mai mari
compatibilităţi între proiect şi mediul lui şi către adoptarea unor practici de lucru care să se
bazeze pe specificitatea locală, pe cele mai bune capacităţi şi aptitudini locale. Managementul de
proiect poate fi tratat ca proces de dirijare a unui ansamblu de activităţi şi, în acelaşi timp, ca o
componentă de program. Pornind de la definiţia cea mai generală a proiectului, o investiţie de
capital pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive, managementul
proiectelor poate fi privit ca un proces complex de dirijare, alocare şi temporizare (programare în
timp) a resurselor disponibile în vederea atingerii obiectivelor dorite într-o manieră operativă şi
eficientă. Metodele de management al proiectelor, folosite la planificarea în timp, aşa cum este şi
metoda drumului critic, fie în varianta deterministă – C.P.M., fie în varianta probabilistă –

2
P.E.R.T., nu fac altceva decât să urmărească modul în care sunt consumate diferitele tipuri de
resurse într-o structură complexă, descrisă printr-un model de tip graf orientat. Se urmăreşte prin
aplicarea acestor metode de management al proiectelor dirijarea unor activităţi noi (care compun
într-o structură complexă proiectul şi care prezintă o serie de restricţii privind resursele) şi
asigurarea unui nivel de competenţă în ceea ce priveşte performanţele. O altă modalitate de a
vedea lucrurile, este aceea de a lua în considerare ansamblul atributelor strict ale
managementului proiectului şi dintre care amintim cele mai dificile: comunicarea, schimbul de
cunoştinţe şi adaptarea la schimbarile din mediu. Din perspectiva funcţiilor managementului,
managementul de proiect prezintă o pondere mai mare în ceea ce priveşte coordonarea. Deci, din
această perspectivă, managementul proiectelor se situează la nivelul managerial tactic. Nivelul
de abordare al metodelor C.P.M. şi P.E.R.T. este cel al activităţilor, tratate în ansamblul lor aşa
cum compun proiectul, în perspectiva asigurării obiectivelor proiectului şi în condiţiile
restricţiilor impuse de programul din care derivă şi scopul acestuia. În vederea unei înţelegeri
mai corecte se recomandă revederea gamei terminologice consacrate, utilizarea adecvată a
acesteia şi evitarea confuziilor între diverse concepte, cum ar fi: proiecte şi active, sisteme,
scheme de organizare sau instituţiile pe care acestea le crează. Astfel de erori ar putea diminua
eficienţa dezvoltării pe baza proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe o
perioadă determonată, aşa cum este în cazul unui proiect, nu sunt la fel de recomandabile
exploatării pe termen lung a activelor. O altă problemă care apare frecvent, mai ales când sunt
implicate fonduri mari de ajutoare, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de-sinestătătoare,
separate şi disticte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin. În mod normal, o
organizaţie poate fi implicată în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs
de desfăşurare sau întrun portofoliu de afaceri pe termen lung. Frecvent, poate apărea necesitatea
efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi celelalte activităţi, având drept cauză
probabila disponibilitate limitată a resurselor angajate, ceea ce nu ar trebui să afecteze însă
delimitarea cât mai exactă a structurii proiectului. Metoda drumului critic este o metodă
heuristică ce se bazează în principiu pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare şi
reajustare şi pe cunoaşterea practică a unor procese complexe pe care le analizează din punct de
vedere al desfăşurării în timp a activităţilor componente. Este o metodă de planificare în reţea
care se aplică în domenii foarte diferite (construcţii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare
etc…), fiind potrivită pentru asigurarea realizării programelor complexe cu caracter de unicat.

3
Această largă răspândire se poate explica prin avantajele economice posibil de obţinut, care după
datele publicate sunt de peste 20% în ceea ce priveşte reducerea termenelor de realizare şi de 5-
6% la reducerea costurilor. Dezvoltarea metodei a condus la existenţa astăzi a peste 30 de
procedee perfecţionate de previziune, programare şi conducere operativă a proceselor complexe,
implicând ansambluri mari de activităţi diverse (cercetare, proiectare, execuţie, schimb etc….),
din aproximativ 200 de tipuri de organizaţii. Metoda drumului critic are două categorii de
variante: ♦ variante deterministe: metoda CPM (Critical Path Method) metoda MPM (Metra
Potenţial Method) metoda CPS (Critical Path Scheduling) ♦ variante probabilistă: metoda
PERT (Program Evaluation of Review Technique) metoda PERT/cost metoda RAMPS
(Resource Allocation and Multi-Project Scheduling) În metoda drumului critic se apelează, în
vederea identificării şi formalizării unui sistem care face obiectul analizei sau procesului de
coordonare şi/sau control, la următoarele concepte: • Proces complex – ansamblu de activităţi
necesare atingerii unui scop (succesive sau simultane) a căror succesiune logică alcătuieşte un
sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic determinist, schematizat printr-un grafic
reţea (graf orientat); • Activitate – acţiune care duce la transformarea sau modificarea unei stări,
cu consum de resurse. Reprezentarea unei activităţi poate fi una din următoarele:

Reprezentarea activităţilor într-un graf orientat

Eveniment - moment semnificativ al procesului în care începe sau se termină una sau mai multe
activităţi.

Modelul procesului complex este un graf închis

4
 Exemple de graf orientat

Tipuri de drumuri - drum – un şir de activităţi consecutive; - drum complet – drumul dintre nodul
iniţial şi cel final; - drum critic – cel mai lung drum complet.

Reguli pentru construirea grafului: - nu este o construcţie la scară; - distanţele şi unghiurile se

aleg pentru a crea un graf clar; - trebuie sa fie fluent – să arate sensul de defăşurare a procesului;
- o activitate începe într-un nod şi se termină într-un nod; - între două noduri este admisă o
singură activitate.

Soluţie pentru două activităţi paralele a căror sfârşit condiţioneză începutul unei noi activităţi

- nu sunt permise circuite.

Soluţie pentru evitarea unui circuit

5
Metoda drumului critic constă în identificarea activităţilor care influenţează în mod hotărâtor
durata totală necesară pentru derularea procesului complex analizat. Succesiunea în timp a
acestor activităţi critice se numeşte drum critic, fiind drumul cu durata cea mai mare dintre toate
drumurile complete posibile de format în structura grafului. Asupra activităţilor critice trebuie
orientată toată atenţia analistului în vederea respectării limitelor de realizare a procesului
complex şi, dacă este cazul, a ajustării acestora.

Metoda CPM (Critical Path Method) - Durata activităţii este sigură (dij).

Parametrii utilizaţi:

1) Termenul final Tf – data terminarii procesului - se impune; - sau este calculat.

2) Termenul iniţial Ti – data începerii procesului - se impune; - sau este calculat.

3) Termenele evenimentelor

- termen minim t0 j = max (t0 i + dij) – se calculează parcurgând graful în sensul activităţile;

- termen maxim t 1 i = min (t1 j – dij) se calculează prin parcurgerea inversă a grafului.

4) Marja evenimentului - Mi = t1 i – t0 i

- M = 0 – eveniment critic

- M > 0 – eveniment necritic

- M < 0 – eveniment critic care va fi întârzia

5) Termenele activităţilor

Legături între termenelor activităţilor

- termen cel mai devreme (cel mai curând posibil) de începere t oi ij = to i

- termenul cel mai devreme de terminare t ot ij = toi ij + dij

- termenul cel mai târziu (cel mai târziu admisibil) de începere t 1i ij = t1t ij – dij

6
- termenul cel mai târziu de terminare t 1t ij = t1 j

Legăturile stabilite între termenele activităţilor este reprezentată în figura anterioara, iar
corespondenţa cu termenele evenimentelor, care au la bază relaţiile dintre activităţi şi
evenimente, este precizată prin relaţiile de definire prezentate mai sus.

6) Rezervele activităţilor

Rt – rezerva totală Rl – rezerva liberă RI – rezerva independentă Rs – rezerva sigură

Relaţionarea mărimii rezervelor cu cele ale termenele activităţilor şi durata ei.

Dacă: Rt = 0 - activitate critică, fără a întârzia procesul, Rt > 0 - activitate necritică, Rt < 0 -
activitate critică, procesul va fi întârziat

Tabele calendaristice GANTT sunt forma cea mai simplă de planificare de proiect, util la
planificarea directă a proiectelor mici si mai putin complexe sau reprezentând un instrument
pentru programarea activităţilor deja supuse unei analize în reţea, folosind un graf orientat
tehnica de căutare a drumului critic.

Grafic calendaristic (grafic Gantt)

La construcţia tabelelor calendaristice se ţine cont de următoarele reguli: - se reprezintă

intervalul de timp stabilit pentru desfăşurarea proiectului, între data de început şi cea de sfârşit a
procesului şi marcând intervalele de indisponibilitate (week-end, sărbători legale etc.)
7
 duratele activităţilor critice, necritice şi rezervelor se reprezintă prin bare (segmente)
diferite. - duratele activităţilor se reprezintă la momentul minim de început t0i - la activităţile
necritice se reprezintă în continuarea segmentului durată rezervele.

Diagramele cu bare, cum mai sunt numite graficele Gantt, se folosesc de multă vreme pe
scară largă şi sunt considerate nişte unelte foarte valoroase pentru planificare. Nu numai că sunt
uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare varietate de cerinţe de
planificare. Pe lângă faptul că sunt uşor de construit, diagramele cu bare codificate reprezintă şi
cea mai simplă metodă de programare a resurselor proictelor. Pot însă să apară probleme la
proiecte cu o structură complexă necesitând mai mult timp de trasare sau când sunt cerute
operaţii de reprogamare. Chiar şi procesul de urmărire a unei diagrame cu bare excesiv de
detaliate şi complexe poate deveni anevoios. Este recomandabil a se apela un grad de detaliere
convenabil.

Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)

• Durata activităţii este incerta, dar se poate estima. - estimare optimistă (0) - estimare
probabilă (n) - estimare pesimistă (p)

• Ipoteza I: durata activităţii urmează o repartiţie β

Distribuţia β pentru valorile duratelor activităţilor

Caracteristicile distribuţiei β

- este asimetrică

- este finită

- media valorilor

8
 - dispersia valorilor

Problema iniţiala P0 = {G, o, n, p } G = graful procesului

Problema transformata Pt = {G, dij, σij 2 }

Rezolvare {G, d ij } DDC durata drumului critic conform metodei CPM

Ipoteza II: durata drumului critic urmează o distribuţie normală în condiţiile: - drumul
critic are o lungime sensibil mai mare (peste 10%) fată de orice alt drum complet; - activităţile
componente ale drumului critic au o durată neglijabilă în raport cu acesta (sub 10%); -
probabilitatea ca procesul să se realizeze la momentul T este aria de sub curba p = f(Z).

Distribuţia normală (Gauss) a duratei ultimului eveniment

Unde variabila redusă

Nivelarea resurselor şi optimizarea grafului

Demersul parcurs până la această etapă permit o primă caracterizare a desfăşurării în timp
a procesului complex - proiect, caracterizare constând în: • durata totală a realizării proiectului, •
lista activităţilor critice şi a termenelor obligatoriu de respectat, • parametrii (termene, marje,
rezerve) activităţilor componente ale proiectului, • gradul de utilizare al resurselor, intensitatea
lucrarilor şi locurile înguste, căutând alternative de: • repartizare uniformă a resurselor în timp; •
limitare a consumului peste o limită disponibilă; • cum să se utilizează graficul Gantt; • de glisare
a activităţilor necritice în funcţie de rezervă astfel încât să nu se depăşească resursele disponibile.
Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cănd aceasta se cere

9
prin existenţa unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se orientează
după valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescătoare şi cele ale rezervelor activităţilor,
în ordine crescătoare. În acest scop, se recomandă parcurgerea următorilor paşi: Se analizează
structura graficului reţea în sensul oportunităţii tuturor activităţilor şi în cel al condiţiilor de
obligativitate a succesiunii acestora.

Este posibil a gasi o variantă a modelului cu mai multe activităţi desfăşurate în paralel.
Se stabilesc cele mai raţionale măsuri de scurtare a duratelor activităţilor critice şi obţinerea unei
durate totale de execuţie egală cu cea planificată. Se caută în primul rând o mai bună utilizare a
resurselor interne şi a celor de natură intensivă. O altă cale a reducerii duratei activităţilor, o
constituie modificarea proiectului prin apelarea la schimbarea soluţiilor constructive şi/sau
tehnologice ale componentelor sale. Dacă măsurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se
poate apela la alocări de resurse suplimentare, externe şi de natură extensivă sau modificarea
termenului final planificat.

Andrei Clubcisco, articolul Metode de planificare în timp a proceselor complexe,

disponibil la http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/C7.pdf 27.11.17

Nnnnnnnnnnnnnnnn

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru

management. Înainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa
controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte
functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în
continuare sunt deciziile stabilite în planificare.
Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei
evolutii a firmei, incluzând toate activitatile care conduc la definirea
obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca
posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la
întrebarile CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.
Avantajele planificarii:
 forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective
clare;
 creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor
catre actiuni convergente;

10
 conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un
control managerial mult mai eficace;
 planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii
neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare.
Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia

decizii în legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:

 obiectivele

 formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

 resursele necesare

 implementarea

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât

mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta
presupune realizarea procesului de planificare strategica.
Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinând cont de
toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria
pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta,
dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile
de actiune alese, evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si
iau deciziile de corectare corespunzatoare.
11
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin
analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei,
stabilirea obiectivelor strategice, si formulareastrategiilor, în vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare.

Misiunea

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea

descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra
obiectivelor si filozofiei organizatiei.

În general misiunea cuprinde:

· Motivul pentru care organizatia exista

· Produsele si serviciile oferite

· Domeniile de specializare

· Clientii serviti

12
 · Zona geografica de marketing

Obiectivele

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma

urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le
atinga în urmarirea misiunii.

Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce altele se refera la
aspectele interne de performanta si rezultate financiare.

Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si
câstigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe
piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia în fata clientilor, gradul de diversificare
al productiei sau/si afacerii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut în
prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt
indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care
managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Scritub, articolul Funcţia de planificare, disponibil la

http://www.scritub.com/management/Management-FUNCTIA-DE-PLANIFIC321431216.php
27.11.17

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să

anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea

13
obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale,

tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi implică în general
un orizont temporal de cel puţin cinci ani. Planificarea strategică reprezintă un
tip specializat de planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi
misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale.
Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele
ierarhice de vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.

Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale

managementului (finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de
planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice
în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de pe nivele
ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.

Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se

asigură atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse
în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de

planificare şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din
stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de
autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor şi
dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se
îmbunătăţesc în mod evident.

Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă

funcţie pe care o îndeplinesc managerii. Orice orga-nizaţie se schimbă odată

14
cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic,
politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o permanentă transformare.

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul

de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie
făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure

cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie
odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se
cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita
îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o
activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management
şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale
managementului este ilustrată în figura următoare:

Relaţia planificării cu procesele manageriale

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă
managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de
Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul
scopurilor sau management pe bază de rezultate.

Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu

stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.

15
 Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi
subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective
pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în
stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine
delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de
planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa
scăzută a planificării.

Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei
nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale
organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are
organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite
răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind furnizată
baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire de obiective îl
reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, ccare
reprezintă esenţa programelor MPO.

Viorel Cornescu, Management, disponibil la

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 27.11.17

Planificarea reprezinta pocesul de stabilire, aranjare, combinare și ordonare logică a

obiectivelor, a activităților necesare, precum si a mijloacelor disponibile pentru atingerea
scopului propus1.

FUNCTIA DE PLANIFICARE

1
Bazele Managementului, articolul Functia de planificare, disponibil la
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_planificare_cap2.pdf 27.11.17

16
 Consta in ansamblul proceselor prin care se determina obiectivele organizatiei, respective
misiunea organizatiei, ratiune ei de a exista , obiectivele strategice (pe termen lung) si cele
tactice(pe termen scurt), se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le putea duce la indeplinire,
ce resurse si mijloace sunt necesare in acest scop2.

Bbbbbbbbbb

O evaluare de genul celei din ura 5.11 se poate face folosind dirse modele de analiza
strategica, cele mai cunoscute fiind: Boston Consulting Group, General Electric, Shell, Profit
Impact of Marketing Strategy si modelul Porter.

Modelul de portofoliu Boston Consulting Group (BCG)

Frecnt denumit Matricea BCG ", acest model a fost elaborat de societatea de consultanta
Boston Consulting Group. El evalueaza unitatile strategice de activitate ale firmei (in speta,
produsele ei), sau chiar intreprinderile, in functie de rata anuala de crestere a pietei pe care
opereaza firma si cota relativa de piata a acesteia. De aceea, acest model se mai numeste modelul
crestere-cota de piata.

Rata de crestere a pietei, pentru trecut, rezulta din datele statistice disponibile, iar pentru
viitor se estimeaza prin diferite metode de previziune.

Modelul de portofoliu General Electric (GE) - McKinsey

Neajunsurile modelului BCG si greselile decizionale pe care le pot comite managerii in

aplicarea lui pot fi depasite prin elaborarea unor modele care sa utilizeze un numar mai mare de
factori prin prisma carora sunt analizate unitatile strategice de activitate. Un astfel de model au
elaborat specialistii companiei General Electric (impreuna cu cei de la McKinsey).

Cele doua criterii de performanta cu care opereaza modelul GE sunt: atractivitatea pietei
si potentialul competitiv al firmei (unitatii). De aceea, modelul GE mai este cunoscut si sub

2
Regie Live, articolul Functia de planificare - managementul strategic, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-strategic-101831.html
27.11.17

17
denumirea de matricea atractivitate-competitivitate. Cele doua variabile de performanta sunt
absolut logice pentru interesul pentru o afacere: o firma poate aa succes intr-o afacere numai in
masura in care piata afacerii respecti este atractiva, iar firma respectiva are un potential
concurential apreciabil. Nici o afacere nu poate fi viabila in absenta vreunuia din cei doi factori.

Sub aspectul numarului criteriilor de performanta, modelul GE este asemanator cu

modelul BCG. Deosebirea dintre ele este aceea ca cele doua criterii ale modelului GE sunt,
fiecare in parte, rezultantele mai multor factori, fapt pentru care acest model este frecnt denumit
si matricea multifactoriala a portofoliului. Rezulta ca expertii in ificarea strategica trebuie sa
identifice factorii specifici ai firmei analizate, care influenteaza atractivitatea pietei a

cesteia si potentialul ei competitiv. De retinut ca modelul GE nu recomanda anumiti

factori, ci lasa descoperirea lor la latitudinea decidentilor din firma care foloseste acest model de
analiza strategica. Factorii enumerati mai jos, desi nu sunt obligatorii pentru orice firma, au o
mare importanta in aprecierea celor doua variabile ale modelului. Astfel:

Atractivitateapietei este rezultatul actiunii unor factori cum sunt: rata anuala a cresterii
pietei (folosita va. modelul BCG), marimea pietei, intensitatea concurentei, rata medie a
profitului in ramura (industria) respectiva, costul mediu al ramurii, impactul industriei asupra
mediului natural etc.

Potentialul competitiv al firmei este in functie de: cota relativa de piata a firmei (folosita
si in modelul BCG), calitatea produsului, costurile firmei, reputatia firmei, competentele
tehnologice, de distributie, de cercetare-dezvoltare si manageriale ale firmei etc. ( ura 5.18).

Se observa ca modelul BCG este doar un caz particular (cu doar doi factori: cota de piata
si rata cresterii pietei) al modelului GE.

Regie Live, articolul Functia de planificare - managementul strategic, disponibil la

https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-
strategic-101831.html 27.11.17

18
Mmmmmmmmmm

In practica, pe langa avantajele metodei BCG, modelul GE prezinta un avantaj suplimentar, de

mare importanta si anume acela ca el permite o apreciere mai fina a interesului pentru o piata,
datorita luarii in considerare a unui numar mare de factori. El impiedica firma (care il foloseste
in analiza strategica) sa insteasca pe piete atracti, dar pe care ea nu are o pozitie puternica. Sau
inrs: modelul GE atrage atentia unei firme cu o pozitie foarte puternica pe piata ca piata
respectiva este in declin.

Principalul dezavantaj al modelului GE este dificultatea selectarii factorilor relevanti pentru

evaluarea potentialului competitiv al firmei.

Modelul de portofoliu Shell (modelul de directionare apoliticilor)

Compania Shell Chemical a elaborat un model de portofoliu asemanator cu General Electric,

denumit modelul (matricea) de directionare a politicilor. Poate, datorita asemanarii sale cu
modelul GE, modelul Shell este putin cunoscut in Romania, desi originea sa este europeana.

Variabilele de performanta ale modelului Shell sunt: penetrarea concurentiala a firmei (similara
cu potentialul competitiv din matricea GE) si perspectiva profiilitatii ramurii (similara cu
atractivitatea pietei din matricea GE).

Initial (in anii '70), modelul Shell a fost o matrice cu noua cadrane, foarte asemanatoare cu
matricea GE, dar, spre deosebire de aceasta din urma, oferea recomandari strategice.

de matricea BCG, variabilele matricei Shell cu patru cadrane sunt rezultantele actiunii mai
multor factori specifici fiecarei firme (in mod analog cu modelul GE). inca o deosebire fata de
matricea BCG este aceea ca, in modelul Shell, cercurile reprezinta vanzarile totale la nilul
sectorului sau al pietei, sau segmentului de piata.

Noua matrice Shell arata:

» pietele de desfacere ale firmei;

» forta relativa a firmei pe fiecare din aceste piete;

19
» importanta relativa a fiecarei piete.In ura 5.23 sunt inserate recomandarile modelului pentru
dirse pozitii ale unitatilor strategice de activitate in noua matrice Shell.

Noua matrice Shell, impreuna cu softul de prelucrare necesar, permite managerilor sa cuantifice
axele (atractivitatii pietei si, respectiv, atuurilor concurentiale) si sa traseze cercurile care indica
foarte precis importanta relativa (pentru firma) a contributiei aduse de produsele sau pietele
reprezentate in matrice.

Modelul Profit Impact on Marketing Strategy" (PIMS), bazat pe experienta strategica

PIMS este, de fapt, o baza de date elaborata de Institutul de Planificare Strategica din Boston,
care, in anii '70, a initiat programul denumit PIMS. in perioada 1972-l983, programul PIMS a
monitorizat" peste 450 de companii, cu peste 2800 de USA, din intreaga lume, cu performante
diferite.

Programul PIMS porneste de la premisa ca din analiza longitudinala a experientei mai multor
firme aflate in ramuri diferite si conditii diferite de concurenta si de piata se poate determina
relatia dintre strategie si performanta si se poate extrage un set de linii directoare pentru
activitatea de ificare strategica. Analiza statistica si modelarea pe calculator a bazei de date ofera
companiilor din program principii de ificare strategica bazate pe suma experientelor strategice
ale acestora.

Modelul Porter (modelul de structura de ramura)

Modelul Porter [26] imbogateste analiza strategica a modelelor anterioare, introducand conceptul
de sector industrial (ramura industriala). Mai concret, el sustine ca performanta intreprinderii
(masurata prin renilitatea actiunilor ei) depinde nu numai de strategia urmata ci si de
caracteristicile sectorului industrial din care face parte. Deoarece un sector industrial este destul
de eterogen, Porter propune descompunerea lui in unitati de analiza strategica numite grupuri
strategice. Un grup strategic este alcatuit din firme care au strategii comune pe aceeasi piata,
fiecare firma avand o anumita pozitie (sub aspectul profitului) in grupul respectiv. Asadar,
performanta unei firme este influentata de caracteristicile grupului strategic din care face parte si
de locul sau in acest grup.

Porter este de parere ca in cadrul unui sector exista cinci mari forte care gurneaza concurenta si
al caror joc influenteaza profitul potential al acestuia [27].

20
 Stiucum, articolul Concepte, modele si metode de planificare strategica, disponibil la
http://www.stiucum.com/marketing/marketing-mix/224/concepte-modele-si-metode-de-
p64518.php 27.11.17

Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a
atinge anumite scopuri. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate
şi cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare.

Analiza mediului se efectuează cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) –Slăbiciune

(Weakness) –Oportunităţi (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul părţilor interne
puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aşa
numitului portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la
Boston. MGCB se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu
multe unităţi autonome de producţie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi
autonome.

Astfel, în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele îşi vor
reduce producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate. MGCB este un instrument prin
care se poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizaţii (corporaţii) mari mutiprodus.

MCGB grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în
funcţie de două criterii: 1-cota relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzări pe

21
piaţa respectivă. Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se
calculează ca raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel
mai mult pe piaţa respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat
în perioada (anul) efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de bază şi poate fi exprimat fie
în procente fie în coeficienţi.

Conspecte.com, articolul Planificare Manageriala, disponibil la

https://conspecte.com/Management/planificare-manageriala.html 27.11.17

Concluzii

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care

trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care
trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie
ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care
acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul

organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca
managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul
planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă
mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.

22
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme
de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea

obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde
sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce
acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea
acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a
grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în ce mai
frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de
producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie,
precum şi în normele şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care
managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care
planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu
anticipează evenimentele viitoare.

Bibliografie

Andrei Clubcisco, articolul Metode de planificare în timp a proceselor complexe,

disponibil la http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/C7.pdf 27.11.17

Scritub, articolul Funcţia de planificare, disponibil la

http://www.scritub.com/management/Management-FUNCTIA-DE-PLANIFIC321431216.php
27.11.17

Viorel Cornescu, Management, disponibil la

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 27.11.17

23
 Bazele Managementului, articolul Functia de planificare, disponibil la
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_planificare_cap2.pdf
27.11.17

Regie Live, articolul Functia de planificare - managementul strategic, disponibil la

https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-
strategic-101831.html 27.11.17

Conspecte.com, articolul Planificare Manageriala, disponibil la

https://conspecte.com/Management/planificare-manageriala.html 27.11.17

24