MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Cuprins
2. Introducere
2.1 Scurt prezentare a beneficiuruui
2.2 Scurt prezentare a contractorului;
2.3 Contractul (descriere succint a contractului, duta semnri)
2.4 Scurt descriere aproiectului (cine este managerul de proiect, dutu lu care
începe i se termin proiecul)
2.5 Descrierea succint asubcontractorilor (dac exist)
3. Scopul proiectului (descrierea proiectului)
3.1 Cerine (Requirements)
Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar
scopul acestuia. Nu exist proiecte fär obiective cuantificabile. Mijlocul prin care se
fixeaz obiectivele sunt cerinele.
Definirea preliminar a cerinelor clientului are loc în faza studiului de
fezabilitate i pregtirea propunerii de ofert. De exemplu, cerinele clientului sunt
urmätoarele: automobilul trebuie s accelereze de la 0 la 100 km/h în 9 secunde í s£
transporte 5 persoane.
Dup primirea specificaiilor clientului i analiza acestora, contractorul redacteaz
cerinele sistemuli(ale soluiei oferite). Acestea specific ce trebuie s fac sistemul
pentru a satisface cerinele clientului. Pentru exemplul de mai sus, cerinele sistemului
vor urmri: mrimea i greutatea automobilului, puterea motorului, tipul de transmisie.
Reprezint o expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund
produsul/ serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesitilor calitative _i
cantitative furnizate de utilizator. Se enun precis produsul sau serviciul dorit de
beneficiar. Aceste specificaii sunt importante deoarece:
reprezint parte a contractului dintre client i contractor;
pe baza acestora se pot determina clar cerinele proiectului, rezolvându-se astfel
eventualele conflicte dintre parteneri
" pe baza lor se va realiza dezvoltarea soluiei _i testarea funcionalitilor i
performanelor ei;
pe baza lor se va realiza evaluarea final a proiectului (a gradului de atingere a
obiectivelor).
In aceast etap se impune o descrierea a sistemului în termeni tehnici, exigenele
pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaiile sistemului deriv din
cerinele sistemului. Specificaiile sistemului definesc cerinele produsului final, a
subsistemelor acestuia, precum i a componentelor, proceselor, suficient de amnunit
pentru ca echipa de proiect s proiecteze, sã construiasc i / sau s procure toate
subsistemele i componentele. Reprezint o solicitare actual a unui client sau poate fi o
previziune pentru poteniali clieni cuprinzând desene, modele, planuri, instruciuni.
3.2 Livrabilele (Deliverables) - reprezint un produs, serviciu ce trebuie obinut
pentru a încheia un proiect, o faz sau un proces. Exemple de livrabile pot fi: un studiu de
fezabilitate, un proiect de detaliu, un prototip funcional.

1
 (Work Breakdown Structure)
4. Structura defalcat aactivitätilor - WBS organizarea tuturor activita1lor
reprezint£ structura ierarhic, arborescent, care descrie
care trebuie realizate într-un proiect.
Descompunerea activitii în pachete principale trebuie s fie logic i
costurilor i raportare. Fiecare
compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul
nivel al structurii este o detaliere a nivelului superio.
cu felul cum sunt executate, cu
WBS nu are legtur cu ordinea de execuie, Reprezint o modalitate
valoarea sau cu resursele necesare activitilor.
durata, cu convenabil pentru monitorizare i
structurat de a identifica sarcinile si de a le grupa
control.
WBS trebuie s fie în concordan cu descrierea scopului proiectului. Este de fapt
obinerea unui consens între
instrumentul care duce la înelegerea scopului, la WBS este parte din proiect, iar
în
stakeholderi privind coninutul proiectului. Tot ce este(ariei de cuprindere) a proiectului.
scopului
ceea ce nu se regse_te în WBS este în afara
5. Resurse
5.1Matricea responsabilitilor -îi identific pe participani _i arat în ce grad vor
participa la executarea unei activiti sau la luarea unei decizii.
5.2 Structura de raportare
Planul pentru sptmâna
Formatul raportrii (Situaia de sptmâna trecut /
viitoare / Probleme / Situaia riscului); fiecare raportare;
Interfaa cu clientul- data i ora la care se face
Interfaa cusubcontractorii (dac exist).
PERT)
6. Planificareaîn reea (CPM sau sub forma unei diagrame tip reea în care
Activitile unui proiect se reprezint
cuprinse i relaile lor de interCondiionare. Astfel, poate fi exprimat întreaga
sunt proiectului.
logic de desf_urare a activit·ilor reprezentare a activitilor: reea cu activittile în
Exist dou modaliti de
i reea cu activitile pe sgei (AOA
noduri (AON - activity-on-node network)utilizarea primei modaliti (AON). in AON
activity-on-arrow network). Se recomand definesc dependenele dintre
reprezint activitile din proiect iar sgeile
nodurile
consecutive. Drumul complet este drumul
acestea.
Un drum reprezint un _ir de activiti
dintre nodul iniial i cel final. Un drum critic este cel calculeaz mai lung drum complet. Lungimea
prin însumarea duratelor
drumului se refer, de fapt, la durata acestuia i se
activitilor ce formeaz drumul respectiv. obinut ca sum a duratelor
Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare,
Activitile critice sunt activitile
activitilor cuprinse între faza iniial i faza fínal. critice
duratei unei singure activiti
care aparine drumului critic. Deoarece dep_1rea managerul de proiect trebuie s acorde
duce la cre_terea duratei de realizare a proiectului,
oatenie deosebit£acestor activiti. proiectul. Drumul
Drumul critic indic durata minim în care poate fi finalizat
critic se poate modifica dac activitile finalizate au avut alte durate decât cele
planificate.

2
 Metoda drumului critic (CPM - Critical Path Method) se aplicá dacá se çunosc
cu exactitate duratele activitilor. Metoda se folose_te pentru:
calcularea duratei totale a unui proiect, luând în considerare data de început a
proiectului, durata fiecrei activiti si relaiile între acestea;
determinarea întârzierii unei activitti astfel încât s nu afecteze alte activiti sau
termenul planificat de finalizare a proiectului, c¥t i a datei cele mai timpuriila care poate
sa înceap /sa se termine o activitate sau se termina proiectul;
determinarea activitilor critice.
Pentru toate activit·ile din retea trebuie s fie calculate:
activiti - momentul cel mai
al unei
*startul cel maidevreme (EST - earliest start time)
apar întârzieri înproiect,
devreme din timp la care o activitate poate s ia startul dac nu activitate - momentul cel
pentru o
"finalul cel maidevreme (EFT - earliest finish time) întârzier1
poate s ajung la final dac nu apar
mai devreme din timp la care o activitate
în proiect; start time) al unei activiti data cea mai târzie la
" startul cel maitârziu (LST latest
sa nu afecteze întârzierea proiectului; tâzie la
care poate începe oactivitate astfel încât time) al unei activiti data cea mai
finish
" finalul cel maitârziu (LFT- latest încât sa nu afecteze întârzierea proiectului.
astfel
care se poate termina o activitate direct (forward pass). LST _i LFT se
EST _iEFT se calculeaz folosind calculul
calculeaz utilizândcalculul invers (backward pass). de timp (slack time) pentru fiecare
calculeaz marja
In ultima etap a CPM se timpul cu care o activitate poatefi stagnat
activitate din reea. Marja de timp se refera la alte activiti sau pentru întregul
sau încetinit fr a afecta datele de finalizare pentru
proiect. Review Technique) este asemntoare
Metoda PERT (Program Evaluation of probabilistic.
planificrii proiectului din punct de vedere a proiectului:
CPM, dar abordeaz problema estimri de timnp pentru fiecare activitate
Metoda PERT presupune trei probabil de realizare a activitii.
mai
durata optimist, durata pesimist i durata cea
7. Grafice Gantt
,eveniment care a fost ales datorit
8. Evenimente de referin (Milestones) fie clar definit, fr ambiguiti, astfel
importanei sale în cadrul proiectului". Trebuie s
discuie.
încåt atingerea lui s nu poat f) pus în
Sarcini Data Participani Responsabil
Milestone

9. Plan de asigurarea calitii

9.1 Inspecii
Livrabile Data de intrare Data inspeciei Participani Responsabil
pt. inspeche

9.2 Testri

3
 Interne;
Externe.

10. Buget
Sarcina Fora de Tariful Cost Costuri Materiale Transport Profit Toual
(task) munc unitar forj de indirecte (%)
nr, ore munc (%)

care ar putca alecta

II. Managementul riscurllor -- contracararca evenimentelor la
proiectul, având impact asupra duratei, costurilor sau calitii prin stabilirea reaciei
risc.
(mitigation plans) $!
Toate riscurile identificate trebuie s aib planuri de atenuare
probabilitatea i impactul
planuri de contingen (contingency plans) în funcie de modal1tate
evaluare). Se propune urmtoarea
acestora (valori ce rezult din procesul de
de evaluare i reprezentare a riscurilor aferente proiectului.
Ridicat
Medie
Redus
atenuare
Plan de atenuare Planuride atenuarePlanuri de
& contingen & contingen
Impact
Planuri de atenuare
Nu este necesar Plan de atenuare
&contingen

Nu este necesar
Plan de atenuare
Nu este necesar

Medie Ridicat
Redus

Probabilitate

Riscuripoteniale
Risc Probabilitate (1-3) Impact (1-3)
ID