Sunteți pe pagina 1din 6

Metode moderne de optimizare a productiei

n condiiile creterii concurenei, pe pia a aprut necesitatea dezvoltrii unor sisteme care s produc pe principiile produciei n flux, dar n condiiile produciei de serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a produciei. Ele se ntlnesc sub diverse denumiri, precum: programare liniar; metoda arborelui decizional; metoda functiilor de productie; metoda PERT ( tehnica evaluarilor repetate); metoda CPM (metoda drumului critic ) metoda Just in Time (J.I.T.) Programarea liniara Programare liniar a aprut ca un model matematic dezvoltat n timpul celui de al doilea rzboi mondial pentru a planifica cheltuielile, a reduce costurile pentru armat i marirea pierderilor in armata inamica. Acesta a fost inut secret pn n 1947. n perioada postbelic, multe industrii au i-au gsit utilitatea n planificarea productiei de zi cu zi. Fondatorii acestei metode sunt Leonid kantorovici, un matematician rus, care a dezvoltat probleme de programare liniara in 1939, George B. Dantzig, care a publicat metoda simplex in 1947 si John Neumann, care dezvoltat teoria dualitatii in acelasi an. Programarea liniar este operant mai ales n cazul deciziilor de rutina referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe secii, ateliere etc. Ea ajut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil. Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele: a) variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n uniti naturale, valorice sau temporale); b) relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil; c) relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice; d) ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale; e) variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident; f) trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice. Utilizri Programarea liniar este folosit n optimizarea alocrii resurselor. Ea ine cont de dou elemente: obiective (maximizarea profitului, veniturilor, a productiei prin controlul cheltuielilor) i restrici ( resurse- caracter stocabil, factori de productie) Poate fi folosit n gestiunea produciei pentru rezolvarea unor probleme: - de repartizare a produciei pe diferite maini n condiiile maximizrii profitului; - privind transportul produselor ntre locurile de munca i ntre acestea i punctele de distribuie; - de determinare a cantitilor din diverse bunuri ce trebuie produse. Multe probleme practice n operaiunile de cercetare pot fi exprimate ca probleme de programare liniar. Din perspectiva istorica, idei de la programare liniar au inspirat multe dintre conceptele centrale ale teoriei de optimizare, cum ar fi dualitate, descompunere, precum i importana de convexitate. De asemenea, programarea liniar este foarte mult folosit n microeconomie si managementul firmei, cum ar fi planificarea, producie, transport, tehnologia i alte aspecte. Dei aspectele moderne de management sunt n continu schimbare, cele mai multe companii ar dori s maximizeze profitul sau a minimiza costurile cu resurse limitate. Prin urmare, multe aspecte pot fi caracterizate ca probleme de programare liniar. Metoda arborelui decizional Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele care influeneaz decizia, toate consecinele ei. Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiile i mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi prevzut rezultatul viitor al unei decizii: a. situaia de certitudine complet; b. situaia de incertitudine; c. situaia de risc. a. Situaia de certitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil pentru organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet. b. Situaia de incertitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine complet, decidenii nu se pot

baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii pentru viitor i descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie. c. Situaia de risc Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am prezentat deja. n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate. Gradul de risc decizional poate s varieze: - vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet; Metoda functiilor de productie Funciile de producie reprezint legtura exprimat funcional dintre rezultatul unei activiti de producie (PIB, VA etc.) i factorii care o determin (munca privit ca volum, structur i productivitate; volumul i eficiena utilizrii capitalului, progresul tehnic etc.). n felul acesta, funciile de producie exprim, n mod complex, corelaiile multiple ce se vor ivi ntre produsul muncii i principalii factori de producie.Exprim relaia dintre inputurile i outputurile unei organizaii. Aceasta indic, n form matematic sau grafic faptul c outputul poate fi obinut din diferite cantiti i combinaii de factori input. n mod particular, aceasta arat cantitatea maxim posibil de output care poate fi produs ntr-o perioad de timp, cu toate combinaiile posibile ale factorilor input, n condiiile tehnologiei disponibile i a dotrilor existente. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), este un model de management de proiect conceput pentru a analiza i reprezenta sarcinile implicate n completarea unui anumit proiect . Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se ntind, i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile direcionale, sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului arat ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau printrun indice, are reprezentat durata necesar pentru finalizare, i, n unele cazuri, chiar numrul de persoane responsabile i numele lor. Aceasta metoda se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene. Aceasta metoda foloseste trei durate de timp asociate fiecarei activitati (optimista, pesimista si cea mai probabila), formnd o medie ponderata, care reprezinta durata asteptata/estimate. Modelul PERT a fost dezvoltat n primul rnd pentru a simplifica planificarea i programarea de proiecte mari i complexe. In efectuarea unei analize folosind aceasta metoda , este necesar sa se respecte anumite reguli: 1. Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit,

2. Reeaua nu are ntreruperi, i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele identificate, 3. Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta, 4. Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente, 5. Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor dou evenimente pe care le leag), 6. Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil, data maxim permis i marja de timp 0 7. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Adugai la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mare. 8. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se calculeaz datele maxime permise. Scdei timpul necesar activitilor intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura i este pus rezultatul cel mai mic. 9. Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data minim posibil . 10. Pentru a face calculul mai uor putei scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0 (nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul). Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate urmatoarele: - Formeaza baza planificarii si predictiei proiectului si furnizeaza conducerii proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna folosinta a resurselor n scopul obtinerii unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat si avnd costuri limitate. - Permit o viziune schematica a proiectului si totodata controlul asupra proiectelor unice. - Ajuta echipa de management al proiectului sa rezolve probleme de incertitudine care pot aparea n desfasurarea proiectului, prin gasirea raspunsurilor la ntrebari de genul: Cum va fi afectata terminarea proiec-tului de o ntrziere pentru anumite elemente (activitati, evenimente) ale sale? Unde exista rezerve de timp ntre elemente? Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului? Aceste raspun-suri furnizeaza conducerii proiectului mijloace de evaluare a alterna-tivelor/optiunilor la ndemna pentru redresarea situatiei. - Utilizeaza o asa-numita analiza de tip retea a timpului drept metoda de baza pentru determinarea fortei de munca, a materialelor si a echipamentelor si, totodata, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului facut n desfasurarea proiectului. - Furnizeaza structura de baza pentru prezentarea rapoartelor de informare. - Evidentiaza interdependentele dintre elementele sale. - Permit exercitii de genul Ce se ntmpla daca&. - Identifica cel mai lung traseu sau drumul critic. - Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc Metoda Drumului Critic (CPM Critical Path Method)

Aceasta metoda a fost dezvoltatan 1950 de ctre DuPont Corporation aproximativ in acelai timp, cu Booz Allen Hamilton si a fost dezvoltata in timpul programului de evaluare si revizuire tehnica la US Navy. Astzi, ea este utilizat frecvent la toate formele de proiecte, inclusiv de construcii, dezvoltare software, proiecte de cercetare, dezvoltare de produse, inginerie, i ntreinerea plantelor, printre altele. Orice proiect cu activiti interdependente poate aplica aceast metod de analiz matematic. Desi numele CPM original nu mai este utilizat, termenul este aplicat in general in orice abordare folosita pentru o analiza logica a unei diagrame de retea dintr-un proiect. Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect (aciuni complexe) n pri componente, la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a acestora, adic s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre prile componente. Aceste pri componente sunt activitile unor aciuni complexe. Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei activitati si permite, totodata, att estimarea costurilor, ct si a timpului de executie a proiectului. Este o metoda determinista, care permite controlul timpului si costului de executie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia. Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului critic) evideniem: determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a proiectelor complexe; pe timpul desfurrii proiectului permite un control permanent al execuiei acestuia; explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti; evidenierea activitilor critice; evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp; permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful; ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, dup criteriul costului; reprezint o metod operativ i raional care permite programarea n timp a activitilor innd seama de resurse. Dezavantajele acestei metode sunt n principal: greutatea desenrii grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate condiionrile din proiect, n condiiile n care acestea sunt foarte complicate iar desenul trebuie s fie destul de simplu i clar nct s fie inteligibil i deci util; chiar dac se respect toate regulile de construire a grafului, rmn nc destule variante de desenare astfel nct dou reprezentri ale aceluiai proiect fcute de doi indivizi pot s nu semene aproape deloc. din cele de mai sus se vede c reprezentarea este greoaie chiar dac toate condiionrile ar fi de tipul "terminare nceput" cu preceden direct, ncercarea de a forma graful n condiiile existenei i a celorlalte tipuri de interdependene ducnd foarte repede la un desen extrem de ncrcat i greu de folosit. Metoda Just in Time Just in Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu mare precizie

astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie! La baza metodei J.I.T. st principiul reducerii la minimum sau eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble i producie neterminat i implicit reducerea global a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul produciei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creterea calitii produselor. Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie! Aceasta perspectiva organizationala de tip Just in Time, priveste calitatea din prisma activitatii operative, a procesului si mai putin din perspectiva rezultatului. Aceste organizatii isi au stocurile preponderent pe patru roti in drum catre clienti si nu in depozite! Succesul unei abordari de tip Just in Time este insa conditionat nu numai de matematica unei eficiente stricte a procesului de productie, de mijloace de productie usor adaptabile unei cereri diverse, arta in echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (putini dar seriosi), mai ales pentru materia prima de stricta necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii sa livreze produsele exact atunci cand este nevoie de ele spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera furnizorii ca fiind adversari ce trebuie invinsi pe terenul negocierilor. Marele neajuns al abordarii Just in Time il constituie faptul ca in situatiile de exceptie in care apare o cerere mare pe piata la un moment dat de timp, acest tip de organizatii nu o pot satisface. Organizatiile cu astfel de principii, interesate cu precadere de potrivirea in timp a proceselor, formeaza oameni foarte analitici, disciplinati, rigurosi si cu un acut spirit de economie, angajament si seriozitate. Totusi chiar daca procesele de productie sunt inalt flexibilizate astfel incat sa faca fata variatiilor de cerere, nu este necesar ca si oamenii sa aiba dezvoltata aceasta calitate de a fi flexibili si inovativi, cum este ceruta in mod obligatoriu in managementul calitatii totale. De asemenea se pot observa si unele ramuri ale ideilor dezvoltate de managementul stiintific. Just in time ramane o abordare extrem de actuala in managementul modern dar trebuie retinut faptul ca ea creeaza si se bazeaza pe o cultura organizationala puternica. Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a ase aciuni fundamentale: 1- amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaiilor care nu creeaz valoarea ( n principal operaiile de transport); 2- reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui timp optim de schimbare a seriei; 3- realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reducerii costurilor aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale acestora; 4- realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de control al calitii dup principiul control total n condiiile controlului selectiv 5- realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii; 6- educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente metode.