Managementul proiectelor

Obiective
• Dupa studierea acestui capitol trebuie sa fii capabil :
• Sa apreciezi necesitatea proiectelor complexe de planificare
• Sa intelegi scopul managementului proiectelor
• Reprezentarea proiectelor ca retele de activitati si evenimente conectate
• Sa analizezi sincronizarea proiectului
• Sa gasesti activitatile critice si durata totala a proiectului
• Extinderea acestei analize si asupra retelelor PERT
• Schimbarea timpilor activitatilor in vederea indeplinirii diferitelor obiective
• Minimizarea costului total al proiectului
• Desenarea graficului Gantt
• Gasirea resurselor necesare in desfasurarea proiectului si reorganizarea
activitatilor in vederea netezirii acestora.

Proiectele si managementul lor

Definitie
In capitolul 7 noi descriam diferite tipuri de procese ca proiecte, sarini de lucru,
productie in masa si flux continuuu.
In ultimele capitole am cautat aspecte diferite ale planificarii pentru acestea. Dar
metoda pe care am descries-o atat de mult poate fi dificil de folosit pentru unele
proiecte. Aici sunt cateva diferente fundamentale intre proiecte si alte procese, iar
aceste diferente inseamna ca planificarea proiectelor necesita intradevar o abordare
diferita.Acest capitol descrie cea mai comuna metoda de planificare a proiectelor.
Putem incepe prin a defini proiectul:
Un proiect este o sarcina unica care face un produs finit. Are un un inceput si
un sfarsit distinct si toate operatiile trebuie sa fie coordinate in interiorul
acestui timp-cadru.
Se poate vedea din definitie ca fiecare dintre noi face un numar de mici proiecte in
fiecare zi- cum ar fi prepararea mesei, scrierea unui raport, construirea unui gard, sau
organizarea unei petreceri. Facem aceste mici proiecte cu un plan aproape neformal-
si un efort minim de gandire este de ajuns pentru a te asigura ca merg struna. Totusi,
proiectele pot fi mari si costisitoare. Instalarea unui nou system computerizat,
construirea unei noi statii energetice nucleare, organizarea Jocurilor Olimpice si
construirea tunelului Channel sunt exemple de proiecte largi care au costuri foarte
mari. Ne putem astepta ca aceste mari proiecte sa fie un success doar daca
planificarea a fost considerate importanta. Aceasta planificare este functia
managementului proiectelor.
Proiectele manageriale cantitative au toate aspectele planificarii, organizarii,
personalului si controlul unui proiect. Managerul operational in acest caz se
numeste manager de proiect.
Aspecte ale managementului proiectelor:
Toate procesele cuprind doua etape:
• O etapa a planificarii pe durata careia proiectul este definit, se testeaza
fezabilitatea, sunt fixate scopurile, schita detaliata a lucrarilor, resursele ce
trebuiesc allocate, termene, management si organizarea muncii
• O etapa de executie pe durata careia materialele platite si livrate, se executa
lucrarile, produsele finite sunt inmanate cumparatorilor, operatiile initiale sunt
testate.
Iti poti imagina aceasta faza cu construirea unei case. In faza de planificare un
architect deseneaza planurile, este gasita o locatie, autoritatile locale elibereaza
aprobarile, este aleasa o companie de constructii, si toate aranjamentele sunt
finalizate.. in etapa de executie se pregatesc fundatia si locatia, se ridica peretii,
instalatiile electrice si de apa sunt realizate si astfel casa este construita. Poti vedea
din acest exemplu ca proiectele aduna persoane cu anumite cunostinte si abilitati la un
loc. Multe din aceste lucrari din proiect intr-un moment se muta la alte lucrari.
Managerii de proiect sunt figurile centrale in aceste operatiuni. Este treaba lor
sa adune laolalta toate resursele sis a se asigure ca proiectul este un success. Aceasta
este o treaba dificila. Managerul de proiecte trebuie sa lucreze cu diferite tipuri de
persoane, in situatii in care exista incertitudini, folosind multe resurse, pastrand
constringeri compacte in bugete si planuri- si inca trebuie sad ea un produs care sa
satisfaca clientul. Managerii de proiect sunt mai degraba generalisti decat specialisti,
si au nevoie de o vasta experienta in diferite proiecte.
Munca unui manager de proiect nu este neaparat sa fie de supervizare. Cu alte
cuvinte, ei se asigura ca toate conditiile sunt corecte pentru ca celelalte persoane sa-si
poata faca treaba. Asta inseamna ca ei trebuie sa managerieze relatiile din interiorul
echipei de proiect si toti ceilalti factori implicate. Asa ca managerul de proiect are
nevoie de priceperi in 4 directii: finalizarea lucrarilor, administrarea, relatiile
interpersoane si conducerea.
Dupa cum bine poti vedea alegerea managerului de proiect este un factor cheie
pentru succesul proiectului. Managementul unui proiect imens este facut de o echipa
care se afla sub controlul managerului de proiect. Aceasta tipica echipa foloseste o
organizare matriciala, unde personalul din diferite functiuni este adusimpreuna intr-
o echipa pentru proiectul specific( Fig. 16.1). fiecare persoana este inca in aria sa de
functionare, dar are si alte responsabilitati fata de managerul de proiect.
Scopul managementului proiectului este de a completa succesul acestuia-
daruind clientilor proiectul pe care il doresc, incadrandu-se in timpul specific si in
buget. Cand un proiect poate dura cativa ani pana la terminarea lui si foloseste foarte
multe resurse, poti vedea ca timpul devine foarte important. Data de incheiere a
proiectului actual devine parte a produsului. O companie de constructii care poate
construe un pod in 18 luni ofera un produs mai bun fata de un competitor caruia ii i-a
2 ani pentru a construi acelasi pod. Binenteles, deobicei deciziile nu sunt asa de
simple, o companie caruia ii i-a mai mult sa construiasca poate oferi un prêt mai
scazut sau alte specificatii.
De obicei proiectele au nevoie de astfel de compromisuri intre costuri, timpi si
resurse. Un proiect are in interiorul planului daca este mai bines a sporeasca costurile
folosind mai multe resurse, daca este mai bines a termine mai repedesi sa epuizeze
resursele devreme sau sa incetineascasi sa transfere anumite resurse catre alte
proiecte, daca unele resurse nu sunt disponibile cand au nevoie de el ear trebui sa
plateasca mai mult pentru alternative sau sa tina seama de proiect pentru indeplinirea
planului?

Vanzare/ Achizi
Planifi-
marketin Finantare Design -
care
g tionare

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Proiect 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul1

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Proiect 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Proiect 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3

Figura 16.1 Exemplu de structura de organizare matriciala

Aceste decizii sunt o parte din munca managerului de proiect. Putem inregistra
principalele functii generale ale acestei munci:
(1) identificarea tuturor activitatilor din proiect, impreuna cu ordinea pe care
acestea trebuie sa o urmeze
 (2) estimarea timpilor pentru fiecare activitate, lungimea totala a proiectului si
timpii la care fiecare activitate trebuie sa fie finalizata
(3) gasirea a cat de multa flexibilitate exista in fiecare timp al activitatilor si
care activitate este critica pentru timpul complet al proiectului
(4) estimarea costurilor si planificarea activitatiolor astfel incat costul total sa
fie minim
(5) estimarea costurilor si planificarea activitatiolor astfel incat proiectul sa fie
cat mai efficient posibil
(6) monitorizarea progresului proiectului, reactionand rapid la orice deviatie
fata de plansi ajustarea planului cum s-a solicitat
(7) anticiparea problemelor si masurile necesare inlaturarii acestora
(8) predarea unor rapoarte periodice despre progresul proiectului.
Primele 5 dintre functiile de mai sus privesc planurile proiectului si sunt facute in
etapa planificarii. Ultimele trei privesc controlul proiectului in etapa de executie.

EXEMPLU DE CAZ- Proiectele de constructii majore.

In decembrie 1990, Transmanche Link, un consortiu de 10 companii englezesti

si franceze, au terminat primul tunel continuu sub Canalul Englez. Tunelul principal a
fost deschis in 1994 si a ajutat la inceperea operatiunilor la Eurotunel. Acesta a fost
un pas important intr-un proiect urias.
Tunelul a fost cel mai mare proiect de constructii cu resurse private din lume.
Resursele au fost alocate de cel mai mare sindicat bancar. In 1994 costul tunelului era
de 8400 milioane £ in material rulant si infrastructura. Transportul francez a facut o
investitie similara. Pana la final, proiectul a angajat 14.500 de persoana si a costat 3
milioane£ pe zi.
In 1802, Albert Mathie, unul dintre inginerii lui Napoleon, a desenat un plan
brut pentru un tunnel sub Canalul Englez. Idea sa de a construe un tunnel sub canal nu
este noua, incercari de asemenea tunele au mai fost in diferite perioade. Acest proiect
a fost dezvoltato lunga perioada de timp si a fost supraveghiat de o companie de
succese si cu multa experienta. In toate sensurile, tunelul a fost un triumph al
constructiilor, iar proiectul a fost votat un real success. Cu toate acestea, de mai multe
ori costul a fost estimate la 4500 milioane£ iar consortiul a fost in cautare continua
pentru fonduri aditionale, data deschiderii a fost amanita atat de mult incat extra
dobanzile la bancheri si avocati au fost in jur de 1000 milioane£ si bataliile legale
intre participanti sunt probabile pentru multi ani.
Din definitie, fiecare proiect este unic si deci experienta precedenta este mica si
nici o sansa sa folosesti ce ai invatat. Exista si o oarecare incertitudine in proiecte-
costul ratei inflatiei, se intalnesc conditii dificile, activitatile dureaza mai mult decat
se preconiza, schimbari specifice si tot asa. Ca rezultat, proiectele isi depasesc de
obicei planurile si bugetele. Aici sunt multe exemple, incluzand dezvoltarea RB- 211
ingineria lignitului, construirea Canary Wharf, sistemele de alarma Nimrod, M25,
service-ul computerizat, aproape orice proiectdin industria nuclearo-electrica.
In 1994 Biblioteca Engleza a fost construita jumatate dupa 12 ani, costul s-a
triplet pana la 450 milioane£ si o casa a Comitetelor Comune , nimeni- ministere,
conducerea bibliotecii, cei care au contractat constructia, nimeni nu a avut nici cea
mai mica idée despre cand se va termina constructia, cand va fi deschisa pentru
folosinta sau cat va costa.
In 1995 Aeroportul International din Denver a costat 4.9 bilioane $fata de
estimarea initiala de 2 bilioane $si nu a fost tat in 18 luni cum era trecut in planuri.
Aici, binenteles sunt multe exemple de proiecte care merg foartebine. Dar
esecurile ne arata cat de important este sa avem un management al proiectului foarte
bun. Intr-un studio efectuat de asociatia Managerilor de Proiect efectuat pe 1449 de
proiecte, doar 12 se incadreaza in timp si in buget.

Intrebari de verificare:
16.1 Ce este un proiect?
16.2 Care este scopul managementului proiectului?
16.3 Sunt interesante doar proiectele cu capital major? Credeti ca este adevarat?
16.4 Care sunt cele 2 etape ale unui proiect?

Proiect de grup

Managementul unui proiect incepe cu o declaratie de munca. Aceasta este

descrierea scopurilor, obiectivelor proiectului, a treburilor ce trebuiesc facute,
termenul propus de incepere si de final, bugetul si lista cu verificarea progreselor. In
construirea unei case, declaratia de munca trebuie sa inceapa dand scopul proiectului-
care este completarea casei, munca complicate- cine proiecteaza casa, curate terenul,
construieste fundatia, si asa mai departe, timpul propus- poate incepe la 1 ianuarie si
termina la 1 septembrie; bugetul- poate 100.000$, o lista cu termene intermediare-
pregatirea planurilor pana la 1 februarie, curatarea terenului pana la 1 iulie, terminarea
acoperisului pana la 1 august si tot asa.
Daca proiectul este foarte mare, poate fi despartit in parti mai mici.
Aceasta este facuta intr-o structura de lucru divizata care arata partile diferite ale
proiectului care trebuiesc terminate la diferite termene. Urmatorul nivel de detaliere,
dupa munca divizata descrie tot proiectul ca o serie de activitati. Aceste activitati
sunt elemente de baza intr-un proiect, si sunt folosite pentru toate planurile detaliate.
Managerii de proiect folosesc analiza proiectelor retea.
 Analiza proiectelor retea a fost dezvoltata independent de 2 grupuri de lucru in
1950. primul grup a lucrat la proiectul proiecilului POLARIS pentru Departamentul
Statelor Unite pentru Aparare. La acea vreme Guvernul Statelor Unite era ingrijorat
deoarece sistemele proiectil erau dezvoltate foarte lent. Proiectul POLARIS implica
peste 3000 de contractanti si pentru a-I ajuta in control au dezvoltat o tehnica numita
PERT- evaluarea proiectelor si revizuirea tehinicii. Aceasta a redus lungimea
totala a proiectului cu 2 ani.
Al doilea grup a lucrat pentru Du Pont si au dezvoltat metoda CPM- metoda
punctelor critice- pentru planificarea programelor de intretinere a plantelor chimice.
PERT si CPM sunt intotdeauna similare, si orice diferenta in ideile originale au
disparut in timp. Singura diferenta care insa se mentine este ca PERt foloseste durata
probabilista a activitatilor in timp ce la CPM duratele asumate sunt fixe.

Desenarea retelelor
Pentru a desena un proiect de echipa noi incepem cu o lista a activitatilor care
formeaza proiectul. Apoi putem reprezenta proiectul ca o retea a acestor activitati. Un
proiect retea consta intr-o serie de circuite, noduri, unite de sageti. Fiecare activitate
este reprezentata de o sageata si fiecare nod reprezinta punctual cand activitatile incep
si se termina. Nodurile sunt numite evenimente si un graphic consta intr-o alternanta
de activitati si evenimente.

1 2 3

Figura 16.2 Parte a graficului proiectului

Figura 16.2 arata o parte a graficului proiectului. Acesta are 2 activitati, A si B,

si 3 evenimente. Evenimentul 1 este startul activitatii A, evenimentul 2 este sfarsitul
activitatii A si inceputul activitatii B, iar evenimentul 3 reprezinta sfarsitul activitatii
B.
Acest grafic se numeste graficul activitatilor. Aici este un alt format care are
noduri activitati representative iar sagetile arata relatiile dintre ele. Alegerea intre
acestea este de obicei o preferinta personala. Deoarece unele din calculatii sunt mai
usoare cu grafice sageti, noi vom ramane la aceasta notatie.

EXEMPLU
Un gradinar construieste o sera din mici echipamente. Instructiunile arata ca acesta
este un proiect cu 3 parti:
A- pregatirea bazei- care va dura 3 zile
B- construirea cadrului- care va dura 2 zile
C- fixarea geamurilor- care va dura 1 zi
desenati un graphic pentru proiect.

SOLUTIE
Proiectul are 3 activitati care trebuiesc facute intr-o ordine fixa; construirea
cadrului trebuie facuta dup ace a fost pregatita baza si inainte de fixarea
geamurilot.
Aceasta ordine poate fi descrisa de un table de dependenta (Tab 16.1). aici fiecare
activitate este afisata cu acele activitati care la preced imediat.

Tabelul 16.1
Activitate Durata (zile) Descriere Predecesor imediat
A 3 pregatire baza -
B 2 construire cadru A
C 1 fixare geamuri B

4
1 2 4
3

Figura 16.3 Graficul Construirii unei sere

Etichetand activitati A , B si C este o conventie sin e permite sa descriem

activitatea B avand activitatea A ca predecessor imediat. Se constata ca “b depinde
de A”. In acest tabel sunt doar data despre predecesorii imediati. Faptul ca C
depinde de A si de B nu trebuie sa fie vazute separate- decurge din alte
dependente. Activitatea A nu are un predecessor imediat si poate incepe oricand
este convenabil.
Acum putem desena un graphic din dependentele din table, dupa cum se arata in
figura 13.3.

Directiile sagetilor intr-un proiect retea arataurmatoarea activitate, fiecare

activitate precedenta trebuie sa fie terminate anterior inceperii urmatoarei
activitati. In exemplul anterior, pregatirea bazei trebuie facuta prima, odata ce
aceasta activitate este terminata, cadrul poate fi construit, iar geamurile fixate de
indata ce cadrul a fost construit.
 Dupa desenarea graficului baza al proiectului ne putem uita la cat dureaza. Ar
trebui sa luam ca timp de incepere al proiectului 0 si apoi putem afla timpii de
incepere si de final al fiecarei activitati.

Exemplu

Aflati timpii pentru fiecare activitate din exemplul anterior. Ce se intampla

daca construirea bazei dureaza mai mult de 3 zile, daca geamurile intarzie, sau
construirea cadrului i-a mai putin de 2 zile?

Solutie
Daca luam ca timp de incepere 0, pregatirea bazei poate fi finalizata la sfarsitul
zilei 3. apoi putem construe cadrul. Aceasta dureaza 2 zile, deci se incheie la
sfarsitul zilei 5. apoi putem incepe fixarea geamurilor, aceasta dureaza 1 zi si
putem termina la sfarsitul zilei 6.
Daca terminarea bazei i-a mai mult de 3 zile, daca geamurile nu sunt livrate
pana in ziua a 5 a termenul final al proiectului va fi amanat. Daca ridicarea
cadrului i-a mai putin de 2 zile atunci proiectul va fi finalizat mai repede.