Sunteți pe pagina 1din 140

UNIVERSITATEA DANUBIUS GALAI

SUPORT CURS MASTER

Conf. univ. dr. STOICA CRISTINA MARIA

- 2008 -

INTRODUCERE
Pentru organizaiile neguvemamentale din Romnia, finanarea este
i n prezent cea mai uzitat modalitate de obinere de fonduri, cele mai
multe dintre organizaiile de succes ncepnd n acest mod, chiar dac
ulterior i-au diversificat opiunile. De altfel, pentru organizaiile
neguvemamentale, acest lucru este i mai la ndemn: proceduri mai
facile, experien mai ndelungat, motivaii mai puternice i mai diverse.
Dar pentru instituiile publice? Elaborarea unui protect, cutarea de
surse de finanare i elaborarea unei propuneri de finanare, sunt activiti
care sunt fcute peste ndatoririle obinuite de serviciu ale funcionarilor
publici.
Pentru a face acest volum enorm de munc n plus, este nevoie numai
de o motivaie puternic individual i de echip. De aceea, pentru a-i
uura volumul de munc, pentru a elimina procedurile greoaie de
administrare a fondurilor i pentru a cpta experien, de multe ori,
administraiile publice locale (ca i alte instituii guvernamentale) se
asociaz n parteneriate cu organizaii neguvenamentale.
Dar ce sunt aceste proiecte? Cine sunt finanatorii i unde pot fi
gsii? Ce sunt propunerile de finanare i cum se scriu? Cum se face un
parteneriat? Ce se ntmpl dup ce un proiect este finanat? Toate acestea
sunt ntrebri la care vom rspunde n cursul de fa.
Explicarea termenilor

Proiect - un ansamblu de activiti planificate care se adreseaz unei


probleme specifice, i i propune s ating obiective specifice, n

limite de timp bine definite (are un nceput i un sfrit bine


determinate) i beneficiaz de fonduri limitate.
Propunerea de finanare - un document scris prin care solicitantul
cere fonduri unui finanator pentru un proiect. Propunerea de finanare
(aplicaie, cerere) trebuie s conin elementele eseniale ale proiectului,
ct i acele elemente care pledeaz n favoarea solicitantului.
Finanator - o persoan sau instituie (guvernamental sau privat)
care ofer sprijin financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru
a rezolva o problem, n baza unui contract, fr a urmri n schimb alte
avantaje dect binele comunitii.
FINANARE
Oferirea n administrare a unor fonduri financiare n scopul
realizarii unui program/ proiect ale crui specificatii sunt agreate n
comun de ctre finanat i finanator. Pentru nceput, finanarea trebuie
difereniat de alte metode de obtinere de fonduri:
DONAIE
Primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile, a cror
utilizare o decide cel care le primete, eventual cu limitri de utilizare
impuse prin contractul de donaie.
SPONSORIZARE
O afacere de interes reciproc ntre o organizaie i un agent
comercial, n care organizaia ofer promovarea sponsorului n schimbul
banilor primii.
CREDITARE
Primirea cu mprumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan
de afaceri sau a unor garanii, care urmeaz a fi returnate cu dobnda din

momentul presupus iniial al obinerii de profit din utilizarea acestor


fonduri.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

Planificare = gndire anticipativ privind etapele ce trebuie


strbtute pentru atingerea obiectivelor.
Organizare = alocarea resurselor proiectului, stabilirea i delimitarea
proceselor, innd cont de planificarea fcut.
Implementare coordonare = punerea n practic a celor planificate,
armonizarea deciziilor i aciunilor.
Control = aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor.
Conducere = direcionarea oamenilor implicai prin analiza
opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor.
- planificarea este inutil fr obiective clare;
- un lucru neplanificat nu poate fi organizat;
- implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i
organizare iar coordonarea este imposibil;
- controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate
aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul;
- conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii.
PLANIFICARE
=> dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
=> stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
=> dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice
dintre activitile proiectului i punctele critice;
=> realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de
lucru;

=> realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;


=> realizarea de planuri de contingen.
ORGANIZARE
=>

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;

=> identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul


proiectului;
=> definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului
proiectului;
=> pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de
delegare;
=> stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de
proiect;
=> alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti
IMPLEMENTARE-COORDONARE
=> Pregtirea i derularea activitilor proiectului;
=> Instruirea personalului;
=> Supervizarea;
=> Armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
=> Monitorizarea resurselor i activitilor.
CONTROL
=> ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma celor
4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact);
=> stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan;
=> stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri,
ncadrare n timp);
=> stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a
progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare;

=> stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect,


ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori
interesati;
=> planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele
evalurii.
Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat
durata derulrii proiectului!
CONDUCERE
=> cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de
autoritate ale postului sau privind coordonarea activitii i alocarea
resurselor proiectului;
=> stabilirea modului de analiza a opiunilor, luare a deciziilor i
comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;
=> realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management
participativ, n conducerea echipei de proiect;
=> dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect.
ELEMENTELE UNEI PROPUNERI DE FINANARE
Conceptul care st la baza procesul de pregtire a propunerii este
acela c prin fragmentarea procesului n etape mici se simplific
rezolvarea sarcinii. Dar nu pierdei din ochi imaginea ansamblului
general! ineti cont de faptul c seciunile ce urmeaz sunt aranjate n
ordinea n care s abordai diferitele etape ale procesului de elaborare a
propunerii de finanare. Ordinea n care o propunere tipic este
naintat finanatorului, nu este aceeai cu cea n care ea trebuie
elaborat.

Ordinea n care vi se cere s v prezentai proiectul v poate adesea


conduce pe o pist fals. Ordinea uzual a prilor unei propuneri este
construit pentru a crete acurateea i nelegerea sa, atunci cnd este
citit i este ineficient dac este aplicat n procesul de scriere a
propunerii.
Ordinea tipic a elementelor propunerii atunci cnd este naintat
finanatorului:
1. Scrisoare de nsotire

7. Obiective

2. Pagina de titlu

8. Activiti

3. Rezumat

9. Evaluare

4. Introducere

10. Finanri ulterioare/durabilitate

5. Problema/scop

11. Buget

6. Justificarea proiectului

12. Anexe

Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii atunci cnd


aceasta este elaborat:
1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activiti

,,Elemente eseniale

4. Evaluare
5. Buget
6. Justificarea proiectului
7. Finanri ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de nsoire

,,Elemente de pia

IDENTIFICAREA I DOCUMENTAREA PROBLEMEI


Ideea demarrii oricrui proiect este dat ntotdeauna de
necesitatea rezolvrii unei probleme existente la nivelul unui grup, al
unei comuniti sau chiar al ntregii societi. Aadar, nainte de a
ntreprinde orice alt demers, instituia trebuie s identifice problema pe
care dorete s o abordeze i s se documenteze asupra ei.
Problema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt
negativ ce trebuie nlaturat. Pentru toate formele pe care le poate lua
problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un complex de situaii
care afecteaz un grup de oameni, o comunitate, sau ntreaga societate
la un moment dat.
Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei,
are o importan covritoare asupra anselor de a primi finanare
pentru rezolvarea problemei respective. De aceea, membrii echipei
care vor scrie propunerea de finanare trebuie s se asigure de faptul
c:
Problema este a oamenilor, nu a resurselor;
Orientat spre nevoi i nu spre ofert;
Problem s fie concret, nu abstract;
O "bun" problem este, bineneles, rezolvabil;
O "bun" problem are efecte negative serioase;
O problem "bun" este urgent.

Identificarea i analiza problemei


n munca de identificare a problemei pe care o va aborda echipa
unui proiect se confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie
cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a

problemei. Urmtoarele ntrebri sunt menite s v ajute n identificarea


i aprofundarea problemei pe care dorii s o abordai:
1. De ce este aceasta o problem?
2. Cine este afectat de aceasta?
3. A cui problem este?
4. Care este impactul problemei asupra beneficiarilor (potenialilor
beneficiari) ai organizaiei/ instituiei? Asupra eficienei activitii
organizaiei? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?
5. Este urgent rezolvarea ei i de ce?
6. Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
7. Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
8. n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Determinarea problemei prioritare
1.
Emunul problemei
Importana problemei
Urgena problemei
Fezabilitatea
Suport din partea
celor interesai
Punctaj final

2.

3.

SCOPUL PROIECTULUI
Scopul este stadiul n care va ajunge problema, ca urmare a
derulrii proiectului. Situaia ideal o reprezint rezolvarea problemei,
ceea ce nu se ntampl ntotdeauna. Aadar, odat definit problema,
trebuie s fie foarte uor de definit scopul.
Recomandri:
Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis.

Nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a


despri dou propoziii. Dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie
vorba de dou scopuri.
De asemenea, folosirea cuvantului "prin" atrage dup el explicaii cu
privire la modul n care va fi atins scopul proiectului.

OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de
atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
Imaginndu-ne prpastia care exist ntre stadiul situaiei nainte ca
proiectul s nceap i stadiul final, obiectivele reprezint elementele prin
care construim puntea peste prpastie, pai n atingerea scopului.
Trebuie acordat mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a
nu se confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se
ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce
metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este
urmtoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care
l-ati enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obictiv
sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint
caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care,
una lng alta, compun cuvtul englezesc SMART (iste):
S - specific
M - msurabil
A - abordabil
R - realist
T - ncadrabil n timp.

Nu trebuie uitat o caracteristic foarte impotant pe care


obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti
altfel c v-ai atins obiectivele?
Un alt procedeu folosit de mult lume pentru scrierea corect a
obiectivelor este:
TEHNICA DE SCRIERE A OBIECTIVELOR N APTE PAI
Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie
n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de
proiect pentru populaia int.
Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii i
unitile de msur, cu ajutorul crora sunt msurate performanele
obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape
suntem de rezultate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care
ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c
am atins rezultatul.
Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp
n care ne propunem s atingem standardul de performan maxim. Este
bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare pentru realizarea
obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat n seciunea de concepere a
bugetului.
Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas, sunt combinate
informaiile generate n paii fcui pn acum. O reet general pentru
un obiectiv ar putea fi: S (un verb de aciune i o stare care s reflecte
indicatorul de performan) al (grup int) pn la (standard de
performan) ntr-un timp de (perioada de timp) cu un cost total nu mai
mare de (costul estimativ). Exemplu: S creasc gradul de integrare n

munc al omerilor din Bucureti cu 30% fa de numrul actual n ase


luni cu un cost total de aproximativ 20.000.000 lei.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i
obinerea rspunsului la o ntrebare de genul: "Reflect obiectivul
respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului
vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de
performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea
mici. Cu toate c este o tehnic mai laborioas i pare "teoretic", ea
clarific i uureaz mult munca, att celor care scriu propunerea, ct i
celor care citesc. Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei de
fcut, i vei putea spune n orice moment ce ai fcut din ceea ce ai spus
c facei.

ACTIVITI
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea
detaliat a ceea ce organizaia/ instituia urmeaz s ntreprind pentru
atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijioc de a atinge un obiectiv
Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este
necesar punerea n practic a mai multor metode (activiti). Aa cum
s-a menionat i la capitolul "obiective", dac pentru un obiectiv nu se
poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respectiv
este, de fapt, o activitate.
Acest capitol trebuie s cuprind:
1. Enunarea fiecrei activiti n parte;
2. Specificarea responsabilului activitii respective;
3. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament,
timp);

4. Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz


activitile.
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundeiv la urmtoarele ntrebri:

Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului?

(Rspunsul l consituie aciunile ce trebuie ntreprinse).

Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecarei aciuni?

(Rspunsul l constitute sub-activitile ce trebuiesc ntreprinse).


Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini?
(Rspunsul v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i
planificarea n timp).
Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (Rspunsul
la aceast ntrebare v ajut s determinai secvenele n timp).
Cum se vor selecta participanii? (Rspunsul v ajuta s v dai
seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun
sfrit).

Recomandri:
Resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s
corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare resurs menionat
(personal, echipament s.a) va trebui "tradus" n bani i regsit n buget.
Explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele alese.
Facei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a
metodelor respective. Artai de ce metodele pe care le-ai ales implic o
probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

EVALUAREA

Aceast seciune trebuie s se refere la planul pe baza cruia


membrii organizaiei/echipei instituiei urmeaz s evalueze proiectul,
att la terminarea lui, dar i pe parcurs, la anumite momente intermediare.
Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe
calea atingerii obiectivelor propuse.
Motivele, pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului
este evaluat, sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va
identific factori interni (care provin din interiorul instituiei: membrii
echipei, consiliu de conducere, angajai) i factori externi (beneficiari,
finanatori, contractani, ONG, publicul general). Astfel, la ntrebarea "de
ce evalum?" putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva
dintre cele mai des ntlnite aflndu-se mai jos:
CAUZE INTERNE
pentru a vedea dac facem
ceea ce trebuie;
pentru a obine informaii i
reacii privind ceea ce facem,
necesare n luarea deciziilor;
pentru aprecierea
performanei echipei n raport
cu standardele de performan
interne, n scopul mbuntirii
performanei acesteia;
ne ajut s nvm din
greeli i astfel s pregtim
sucesele viitoare.

CAUZE EXERNE
pentru c finanatorii doresc s se asigure
de faptul c organizaia cheltuiete banii
aa cum a prevzut n cererea de finanare;
pentru c organizaia dorete s
dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i
asigur servicii de care este nevoie, acoper
nevoile beneficiarilor i este capabil s
fac ceea ce afirm c poate face;
pentru a arta c suntem competitivi prin
prisma cost-beneficiu;
pentru aprecierea performanei instituiei
n raport cu standardele de performan
externe;
pentru a ne compara activitatea cu ale
ator instituii similare.

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:


resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, beneficii
realizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai
multe cazuri, culegerea de date pe toat perioada derularii proiectului,
adic monitorizarea proiectului.

Aadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i


analizare a informaiilor cu privire la activitile echipei instituiei.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem
n mod curent, informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i
calitativi.
Planul de evaluare trebuie s cuprind referiri la modul cum vor fi
culese informaiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face
monitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura n care au fost
atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate. Pentru a putea
spune c facei o evaluare corect a proiectului trebuie ca la sfritul
procesului de evaluare s putei rspunde la urmtoarele ntrebri:
n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse?
n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit n mod
direct proiectului dumneavoastr?

n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii

propuse n cererea de finanare?

Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil
de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate
i formulate obiectivele.
2. Activitatea de monitorizare i evaluare trebuie incluse n
planificare, iar costurile necesare efecturii lor trebuie cuprinse n buget.
BUGETUL DE PROIECT
Bugetul

proiectului

reprezint

totalitatea

nevoilor

disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv. n sens mai larg,


bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct

de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o


imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului,
planificarea general a proiectului fiind corelat cu cea general. De
asemenea, bugetul reprezint i un important instrument de control al
resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n
considerare.
Etape n realizarea bugetului:
1. Planificarea activitilor proiectului.
2. Estimarea cheltuielilor n detaliu pentru fiecare activitate i
subactivitate.
3. Estimarea potenialelor surse de venituri.
4. Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri.
5. Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume,
perioade).
6. Aprobarea bugetului.
7. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a
costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului.
8. Revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din
timp;
consultai la ntocmirea bugetului pe toate persoanele implicate - vei
avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi
neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de
control; bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.

TIPURI DE BUGETE
a. Buget pe categorii de cheltuieli

Este cel mai simplu buget, care grupeaz cheltuielile pe anumite


categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmrind clasificarea
finanatorului. n continuare, v oferim cea mai simpl clasificare,
mpreun cu cteva exemple i recomandri:
Articol de
bugete

Personal

Deplasri i
transport

Echipament

Costuri directe
ale activitilor

Costuri
indirecte

Recomandri

Tipuri de cheltuieli
exemple
- salarii angajai
- salarii colaboratori
- taxe consultan
- bilete de avion, tren, autobuz
- chitan taxi
-diurn
- cazare
- costuri pentru folosirea
autovehicolelor personale
- nchiriere autovehicule
- transport materiale
-include de obicei bunuri n valoare
de cel puin 700 lei i o durat de
via de cel puin doi ani
-sofware
-accesorii mai scumpe (cabluri,
piese etc)
- cazare
- masa
- chirie sli
- materiale consumabile etc
- chirie spaiu
- telefon/fax
- taxe potale
- materiale birou
- utiliti (electricitate, ap)
- salarii personal birou implicat n
managementui proiectutui
- ntreinerea echipamentului
- asigurri

Nu includei doar salariul net, ci i


impozitele. La angajai includei
contribuia la asigurri sociale, fondul
de sntate, ajutor de omaj
E bine s stabilii un barem pentru
aceste costuri: valoarea diurnei,
categoria de hotel pentru cazarea n
deplasare, condiii privind transportul
de tren, consumul de benzina la 100 km

Fii ct mai exaci n descrierea


echipamentului pe care intenionati
s-l cumpri

Aceste costuri se refer la cota parte din


costurile totale, indispensabile bunei
desfurri ale proiectului. Adesea,
aceste tipuri de costuri se uit, ceea ce
creaz probleme n managementul
financiar al proiectului

b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - Grupeaz


cheltuielile pe categorii i activiti n cadrul aceluiai proiect.
Activitatea A Activitatea
Activitatea
Categorie de
B
C
cheltuieli
Directe

Total costuri/
categorie

Personal
Deplasare
Echipament
Indirecte
(administrative)
Total costuri
activiti
Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz
bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu
omitem nici o activitate i nici o cheltuial.

c. Buget pe surse
Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip
cu fonduri:
Finanator A Finanator B Contribuia
Buget
Categorie
Organizaiei

total

Directe
Personal
Deplasare
Echipament
Indirecte
(administrative)
Total
Acest tip de buget reprezint forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere faptul c orice
finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar
proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o detaliere privind
modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente fiecrui tip de
cheltuial, se poate ataa i bugetul de tip "b" (pe activiti i categorii de
cheltuieli).
Concluzii:
1. Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie
cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele
proiectului.

3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt


solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui
proiect din punct de vedere al costului lor actual.
5. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a
proiectului.
1. Se poate ntampla ca finanatorul s nu ofere suma total pe care o
considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate
avea mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei
asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile
necesare, fie a considerat c propunerea este bun, dar suma prea
mare pentru fondurile sale alocate.
De menionat ar fi estimarea contribuiilor personate (in-kind); este
bine s atam o prospectare a pieei ce ofer servicii sau produse
similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute.
Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toat suma
pe care ai cerut-o (i care este bine justificat), proiectul nu va putea
atinge toate obiectivele pe care le-ai propus i c ar trebui s aib n
vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua rezultatele proiectului
Dvs. Negociai, atunci cnd este posibil.
JUSTIFICAREA PROIECTULUI
n cadrul acestui capitol trebuie s convingei finanatorul de
urmtoarele:
1. Problema abordat n cadrul proiectului este una real (vezi
capitolul referitor la identificarea i documentarea problemei), iar
amnarea rezolvrii ei are repercursiuni asupra unui grup seminificativ de
ceteni. Trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma
s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat.

2. Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o


serie de avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale,
avantaje pe care trebuie s le menionai.
3. Instituia dumneavoastr este n msur s abordeze problema
respectiv i s duc proiectul la bun sfrit. Explicai ct mai clar
argumentele care susin aceast afirmaie. Demonstrai c avei
competena necesar.
FINANARE ULTERIOAR DURABITATEA PROIECTULUI
Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie
capital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu
alte cuvinte le place s-i cumpere un mic loc n posteritate prin
contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care l finaneaz
triete mai departe de limita propus n cererea de finanare, pentru ca ei
(pe lng celelalte grupuri-int) s se poat bucura de beneficii. Adic
vor s vad c investiia lor este pe termen lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora s gndeasc
sau s descrie proiectul pe care l propun dect pe durata derulrii trecut
n cererea de finanare. Nu facei ca ei. Artai finanatorului c v-ai
gndit la derularea n continuare a proiectului, ca avei contactele
necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv dup ce s-a
terminat acea finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot
include:
grant-uri ale altor finanatori;
taxe pe servicii prestate;
programe de dotare (sau auto-dotare);
grant-uri ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioar).
Este de dorit s includei n aceast seciune un buget prospectiv
detaliat, care s scoat n eviden obinerea durabilitii proiectului. Dac

avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine s-l


ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s motivai
temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli dintre cei care caut
finanare sunt att de concentrai pe prezent nct uit c finanatorul
acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o "finanare
susinut".
INTRODUCEREA
Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe
finanator c instituia noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i
rezolva problema de care se ocup proiectul nostru. Scopul introducerii
este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face
instituia noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe
propunerea de finanare.
Introducerea trebuie:
s descrie instituia i aciunile pe care le ntreprinde;
s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului i
scopul i obiectivele pe termen lung ale instituiei;

s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific a

personalului

ce

se

va

ocupa

de

proiect

ale

responsabilului/coordonatorului de proiect;
s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri;
s prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaz instituia;
s prezinte orice alt informaie menit s creasc credibilitatea
instituiei.
Ar fi de dorit ca introducerea s nu fie mai mult de o pagina A4 i s
ofere informaii clare i la obiect, pentru a uura lectura.

TITLUL PROIECTULUI
Titlul este citit primul n cadrul unui proiect. Va trebui deci s gsii
ceva care s-l fac pe finanator s mearg mai departe. S includei n
titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea. De obicei titlul trebuie:
s fie descriptiv;
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele
folosite;
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau
societatea de pe urma proiectului;
s fie clar, concis i uor de inut minte.
Dac vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s
deschidei un ziar de senzaie; cam aa ceva trebuie folosit ca stil i
design. Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai (dac
avei posibilitatea) finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a frapat
pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de finanare. Sunt
finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite
ntr-un titlu. Se spune c "e bine s foloseti zece sau treisprezece cuvinte
n titlul proiectului tu".
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu
menioneaz explicit c dorete acest lucru;
nu facei referine la vasta dumneavoastr cultur (mitologie,
cultur general, istorie, art etc.). S-ar putea ca finanatorul Dvs. s nu
aib aceleai hobby-uri cu ale Dvs.;
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu
elemente de jargon. Dac termenii finanrii nu prevd acest lucru s-ar
putea s nu v facei neles pe deplin.

REZUMATUL PROIECTULUI
Rezumatul este o "condensare" clar i concis a propunerii. Motivele
pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt
urmtoarele:
1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre
finanator.
2. Rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz,
fcndu-le, astfel, pe acestea, mai uor de neles.
3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare
care se citete, servind, astfel, ca unic baz de luare n considerare sau
respingere a proiectului.
4. Fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de
finanare poate trezi interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte
important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului;
scurt informaie privind credibilitatea solicitantului:
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;
scurt prezentare a obiectivelor;
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
scurt prezentare a planului de evaluare;
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja
primite, fondurilor solicitate de la finanatorul cruia i este adresat
cererea i a fondurilor solicitate de la ali finanatori;
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea
proiectului).
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul
rezumatului, este puin diferit de cea de mai sus. Primul lucru pe care

finanatorul trebuie s-l ia la cunotin este "problema". Aadar,


problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s
urmeze celelalte elemente n ordinea prezentat mai sus.
Dei rezumatul este prima component a cererii de finanare care
se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt completate. Uneori
finanatorul cere elementele care trebuie cuprinse n rezumat; uneori
rezumatul trebuie ncadrat ntr-un anume spaiu dintr-un formular, sau
trebuie s contina "n''cuvinte. Respectai ntocmai cerinele finanatorului!
ANEXELE PROIECTULUI
Adesea, aceast seciune poate fi decisiv n competiia instituiei
D-vs. cu ali solicitani de finanare. Ea poate contribui la ntregirea
imaginii finanatorului despre instituie i la sporirea credibilitii ei. De
regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i adresai
cererea. Este bine ns s avei n vedere urmtoarele elemente pentru a fi
incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate de ctre finanator:
lista membrilor conducerii organizaiei;
curriculum vitae al responsabilului de proiect i al persoanelor
cheie;
explicitarea bugetului;
planul de activitate pe anul n curs;
bugetul general curent;
lista cu ali finanatori, n trecut i n prezent, ai organizaiei;
materiale legate de alte proiecte sau activiti relevante pentru
proiect;
acordurile de parteneriat (dac este cazul);
orice documente care sprijin argumentaia proiectului.
n cazul n care n celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la
anexe, este bine s se precizeze numrul anexei i pagina la care se afl.

SCRISOAREA DE INTENIE
n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a
fondurilor presupune, n prima faz, adresarea ctre acetia a unei
"scrisori de intenie". Aceasta este o prezentare general a proiectului i
ajut potenialul finanator s neleag care anume problem este
abordat n proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe
i se termina proiectul i ct cost el.
Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita
situaiile n care organizaiile/ instituiile depun efort pentru a elabora
cereri de finanare care, din anumite considerente (lips de interes a
finanatorului pentru problema respectiv, o incomplet sau incorect
informare a solicitantului despre cerinele finanatorului), nu au anse de
a fi aprobate.
Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie, finanatorul anun
organizaia/ instituia n cauz dac este interesat n a sprijini financiar
proiectul propus sau nu. Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv,
membrii echipei se pot apuca de redactarea propunerii de finanare.
Putem trage concluzia c o scrisoare de intenie care primete un
rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei/instituiei de
a obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este interesat
de ideea care st la baza proiectului i c organizaia se bucur de
credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul este
hottt n proporie de 50% s acorde finanarea.
Pentru a-l face pe deplin hotrt, solicitanilor nu le rmne dect s
elaboreze o propunere bun. Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul c
scrisorii de intenie trebuie s i se acorde toat atenia pentru c este
primul pas n procesul de scriere a cererii de finanare.

De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele


elemente:
prezentarea organizaiei (scop, activiti de succes);
problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului);
justificarea proiectului;
obiectivele proiectului;
rezultatele ateptate (avantajele scontate);
modul n care va fi implementat (n mare);
bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-finanatori (dac
exist);
parteneriate (dac este cazul).
Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care
cer aa ceva. Ea scutete i solicitantul de a munci degeaba la o propunere
laborioas, i finanatorii de a primi i citi propuneri de proiecte
neeligibile.

CARACTERISTICILE UNEI BUNE PROPUNERI DE FINANARE


Indiferent care sunt cerinele finanatorilor sau cunotinele
solicitanilor de finanare, sunt anumite seciuni care nu trebuie s
lipseasc din nici o propunere bun:
EVALUAREA NEVOII - n aceast seciune trebuie s demonstrai c
avei o ntelegere clar a problemei. (Problema).
MEDIUL EXTERN - Aici punei problema n context. Trebuie s
descriei toi factorii care influeneaz problema. Explicai de ce soluia
propus de D-vs. merit a fi finanat. Dovedii c avei informaii
complete i competente privind i alte oferte n sectorul Dvs. de pia.
(Justificarea proiectului).

SOLUIA PROPUS - Aceast seciune este inima propunerii Dvs.: o trecere n revist a ceea ce vrei s facei pentru a rezolva problema
beneficiarului D-vs. Ea trebuie s fie clar, specific i creativ. Putei
introduce ceva la care finanatorul nu se ateapt, dar aduce unicitate
proiectului. (Scopul, obiectivele).
AMPRENTA PROPRIE - Descriei cum vei "duce" beneficiarii de
unde sunt, acolo unde vrei s fie. Furnizai suficiente detalii pentru a
demonstra c avei abilitile i expertiza s facei ceea ce ai promis.
(Activiti, buget, evaluare).
BENEFICII ALE SOLUIEI PROPUSE - Oricrui finanator
i-ar place s vad c banii pe care i investete n proiectul D-vs. vor da
roade. De ce soluia Dvs. este mai bun ca a altora? Este mai economic?
Aduce ceva n plus? Este mai eficient? Mai creativ? (Rezultate
ateptate, durabilitate).
Bineneles, aceste seciuni sunt un model. Nu vei ntlni nicieri, n nici
un formular de aplicaie aceste rubrici aa cum sunt prezentate mai sus.
Totui, orice propunere reuit se ncadreaz perfect n acest model.
FORMA FINAL A PROPUNERII DE FINANARE
Toate elementele propunerii au fost scrise. Suntei aproape gata.
Dai cuiva, care nu este implicat n alctuirea propunerii de finanare, s
citeasc ce ai scris. Dac va nelege clar i repede ceea ce vrei s facei
prin proiect, atunci propunerea poate fi redactat, avnd n vedere
urmtoarele considerente:
cei care vor citi propunerea D-vs., vor avea de citit i alte zeci de
propuneri;
n general, cititul necesit un efort destul de mare;
termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt;

cei care evalueaz propunerile sunt oameni cu profesii diverse,


ocupai i cu alte activiti. innd cont de aceste lucruri, ncercai s le
facei viaa mai uoar celor care v vor citi propunerea i o vor evalua.
- Verificai c nu v lipsete nici o seciune din cele cerute de finanator;
- Punei-le n ordinea amintit n capitolele anterioare (Elementele
propunerii de finantare).
- Alegei un caracter i un format de liter care s se poat citi uor;
- Nu folosii sublinieri i nflorituri; acestea vor ngreuna cititul.
- Folosii un limbaj accesibil, comun, evitnd termenii tehnici.
- Folosii, dac se poate, hrtie cu antet.
- Nu punei anexe mai mult dect trebuie.
- Dac scriei de mn, ncercai s scriei ct mai cite (evitai paragrafe
lungi scrise cu majuscule, se citesc greu).
- Verificai c avei suficient toner sau cerneal, pentru c textul s fie
vizibil i pe copii.
CRITERII DE EVALUARE ALE FINANATORILOR
Finanatorii primesc la un program de finanare zeci de propuneri.
De ce anume in cont atunci cnd le evalueaz? Fiecare finanator i-a
dezvoltat propriile criterii de evaluare a propunerilor, dar n principiu
toate cuprind urmtoarele criterii majore:
Eligibilitatea propunerii - ceea ce presupune c propunerea se
ncadreaz n domeniul de finanare, n scopul i obiectivele
finanatorului, iar solicitantul intr n grupa beneficiarilor finanrii.
Structura propunerii - o propunere poate fi respins dac nu
conine toate elementele cerute de finanator. Numai dac propunerea
merit s fie luat n considerare este amnat pentru edina urmtoare

de evaluare (dac ea exist), finanatorul solicitnd prile lips sau


incomplete ale propunerii.
Coerena propunerii - se urmrete o corelaie ntre elementele
propunerii, soluii logice i realizabile, i de ce nu, inovatoare. Astfel,
obiectivele trebuie s reflecte scopul, activitile s fie clar legate de
atingerea obiectivelor, bugetul s fie real i s reprezinte o transformare
n bani a activitilor, iar soluia aleas s fie optim.
Rezultatele obinute i impactul - orice proiect are drept scop o
schimbare; deci ar trebui s aib nite rezultate clare n urma atingerii
obiectivelor i a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o propunere
naintat spre finanare.
Raportul cost / beneficiu - finanatorii doresc s sprijine proiecte
eficiente, s vad clar unde investesc banii. Conteaz deseori la formarea
unei impresii despre solicitant i aspectul propunerii. Nu uitai:
propunerea este avocatul dumneavoastr, cea care va susine cauza!
RELAIA CU FINANATORUL
Ce se ntampl dac avei norocul ca propunerea s fie acceptat
pentru finanare? Sigur c primul pas ar fi s srbtorii! Dar nu-i uitai pe
cei care au crezut n D-vs.: finanatorii. Un "mulumesc" n scris este
ntotdeauna o bil alb pentru D-vs. Odat cu semnarea contractului se
stabilesc termenele i tranele de plat, cerinele specifice ale
finanatorului, i se lmuresc toate neclaritile cu privire la desfurarea
proiectului. Tot acum se stabilesc i modalitile de raportare.

Rapoartele
Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului la
un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare i rapoarte finale.

Raportul intermediar arat finanatorului unde s-a ajuns n


desfurarea proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultile i cum
au fost soluionate, ci bani s-au cheltuit i pe ce. O aprobare a raportului
intermediar arat c finanatorul a fost mulumit de mersul proiectului i
v aprob urmtoarea trana de bani.
Raportul final cere o munc mult mai complex i laborioas.
Pentru raportul final trebuie adunate toate materialele semnificative de pe
parcursul proiectului care s justifice i s exemplifice activitile
desfurate (fotografii, sondaje, chestionare, brouri, articole de pres,
documente justificative ale cheltuielilor fcute). De asemenea, nu trebuie
uitate rezultatele concrete ale proiectului i modalitile prin care se va
msura impactul.
Orice finanator apreciaz sinceritatatea, astfel nct nu-i ascundei
greutile cu care v-ai confruntat i soluiile pe care le-ai ales. Va aprecia
dac vei merge s cerei un sfat atunci cnd avei o problem n
desfurarea proiectului. Chiar i datele de raportare pot fi amnate dac
solicitai, i solicitarea este justificat.
Totul este s creai o relaie de respect i ncredere ntre D-vs. i
finanator. i aceast relaie se cultiv, de la primul contact pn la
urmtoarea finanare, .a.m.d. Ce impresie plcut provoac cineva
care menine contactul cu finanatorul, chiar i atunci cnd nu solicit
finanare.
Orice succes avei, mprtii-l cu cei care v-au sprijinit odat sau
ar putea s v sprijine. Vei avea plcuta surpriz ca, dup un timp de la
prima finanare, s mai fii finanat de acelai finanator, doar pentru c v
cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei treab
bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.

PARTENERIATE
Din ce n ce mai des, finanatorii ncurajeaz parteneriatele (ntre
organizaii neguvernamentale, ntre institutii guvernamentale i ONGuri, etc). De ce? n primul rnd pentru creterea productivitii. Unirea
forelor face ca treaba s fie fcut mai bine. Dar, fcnd abstracie de
acest scop major, mai sunt i alte avantaje:
satisfacia sporit a clienilor (beneficiarilor);
schimbul de experien;
dezvoltarea gndirii critice;
cunoaterea i ntelegerea unor structuri diferite de organizare;
construirea ncrederii reciproce;
asigurarea durabilitii proiectului / programului respectiv.
CUM SE CONSTRUIETE UN PARTENERIAT?
Construirea unui parteneriat este un proces deliberat. Acesta
implic aptitudini specifice, strategii i cunotinte pe care parile
implicate trebuie s le cunoasc i s le foloseasc. Ceea ce v vom
prezenta n continuare este un model ce prezint cteva aspecte
importante de care s ineti seama atunci cnd ncepei un parteneriat nou.
Bineneles el trebuie adaptat nevoilor reale ale partenerilor.
PARTENERI
nainte de a intra ntr-un parteneriat ar trebui s avei urmtoarele
aptitudini: - managementul schimbrii; - comunicare; - rezolvarea
problemelor; - contientizarea diversitii; - realizarea contractelor.
De cele mai multe ori, v vei da seama c avei nevoie de aceste
aptitudini dup nceperea parteneriatului.
MANAGEMENT

Rolul managementului ntr-un parteneriat este acela de a-l susine.


Managementul ar trebui:
- s stabileasca o viziune de ansamblu;
- s furnizeze instruire;
- s mprteasc cunotinele;
- s defineasc ateptrile;
- s ajute parteneriatul s funcioneze propriu-zis (s asigure
resursele, s srbtoreasc succesul etc).
STADII ALE PARTENERIATELOR
Ca orice alt relaie, parteneriatele trec prin stadii diferite. Aceasta
nseamn c ar trebui s v ateptai la anumite lucruri i s ncercai s le
planificai.
PLANIFICAREA
Primul lucru pe care trebuie s-l facei este s alocai resursele
pentru parteneriat (timp, spaiu de ntlnire, expertiz etc). Ar trebui ca
fiecare partener s-i defineasc ateptrile, scopul i limitele. Fixai
prima ntlnire.
CLARIFICAREA
n prima ntlnire partenerii vor recunoate parteneriatul. Acest
lucru include mai muli pai:
Definii ateptrile - Care sunt obiectivele individuale? Dar ale
parteneriatului? Cum vei msura succesul ?
Identificai viziunea - Care sunt motivele parteneriatului?
Clarificai rolurile - Cine este responsabil i pentru ce?
Stabilii principiile de coordonare a aciunilor - Cnd i unde v
vei ntlni? Ct de des? Cum se hotrsc modificrile care survin n
timpul implementrii proiectului? Cum se vor rezolva nenelegerile?
Semnai contractul

INTEGRAREA
De ndat ce vei ncepe s lucrai cu partenerul, vei ncepe s
creai o a treia entitate: parteneriatui. De aici va veni ncrederea reciproc
care va da natere la responsabilitate i implicare reciproc. Asta
nseamn c fiecare partener va lucra n cadrul parteneriatului chiar i
atunci cnd are sarcini individuale. Fiecare membru al fiecrei echipe
partenere va fi parte integrant a parteneriatului.
CREAREA
Pe msur ce parteneriatul se dezvolt i partenerii au ncredere unul n
altul din ce n ce mai mult, fiecare va prelua riscuri i-i va exersa
creativitatea. Creativitatea va rezolva mai uor problemele care se vor
ivi, va ajuta sistemul de gndire i va mbunti schimbul de energie
dintre parteneri.
EVALUAREA
O evaluare de final va veni de la managerii de proiect. Dar
partenerii nu vor atepta sfritul proiectului pentru evaluare. Ei se pot
ntreba pe parcurs: Funcioneaz parteneriatul? Lucreaz bine partenerii
mpreun? Parteneriatul sprijin obiectivele proiectului? Atunci cnd este
posibil, partenerii ar trebui sa colecteze date despre efortul lor comun.
SRBTORIREA
Partenerii ar trebui s gseasc timp s srbtoreasc succesul, inclusiv
victoriile pariale. Un feed-back constructiv, folosit n permanen, va
ridica moralul i va asigura un sprijin partenerilor. Pentru a avea un
parteneriat eficient, este bine s v cunoatei viitorul partener foarte
bine, folosind i ci formale i informale. Chiar dac un parteneriat
v-ar aduce mai multe beneficii, dect s-l facei de form, mai bine nul facei. Nu uitai c el trebuie s fie o modalitate mai eficient de a
obine rezultate bune, o schimbare n bine.

CERCETAREA PIEEI FINANATORILOR


n funcie de problema pe care dorim s o rezolvm, trebuie fcut
o cercetare a pieei, pentru a gsi finanatorii potrivii pentru ceea ce vrem
sa facem. Cercetarea pieei nu poate fi fcut la nesfrit, orict de
perfecioniti am ncerca s fim. Rezultatele pe care trebuie sa le avem n
vedere ar putea fi urmtoarele:
identificarea a ct mai multor surse de finanare posibile acordate
la proiectul pe care l dorii;
strngerea unei cantiti de informatie ndeajuns de mare pentru a
putea hotr care sunt finanatorii preferai;

dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei

strategii de contactare a finanatorilor.


Este bine s v gndii i la posibilitatea coroborrii mai multor
surse de finanare pe acelai proiect, dar pentru atingerea unor obiective
diferite. Exist finanatori care prefer s finaneze proiecte n colaborare
cu ali finanatori, ceea ce poate fi un lucru bun i pentru organizaia Dvs.

Ce tipuri de surse de finanare putei gsi?


Surse de finanare publice:
proiecte guvernamentale la nivel local ;
proiecte guvernamentale la nivel regional;
proiecte guvernamentale la nivel naional;
proiecte guvernamentale la nivel internaional.
Surse de finanare private:
fundaii ale comunitii;
fundaii la nivel naional;
fundaii cu scopuri speciale;
fundaii particulare;

fundaii ale unor companii.


Unde putei obine informaii despre finanatori?
- la centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale;
- Agenia Naional pentru Dezvoltare Regional;
- Ministere;
- Delegaia Uniunii Europene.
Persoanele cu experien n alctuirea propunerilor de finanare i a
obinerii de fonduri, tiu c o organizaie/instituie poate petrece o
perioad ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile sau
ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea.
Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei
de proiecte, cultivarea relaiilor i obinerea de informaii edificatoare
despre finanator, contribuie la succesul finanrii.
Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de
finanare este contactarea preliminar a potenialului finanator. Se
estimeaz c ansele D-vs. Cresc, dac stabilii un contact cu finanatorul
nainte de a scrie proiectul.
Ce informaii ar trebui s aflai de la finanator, nainte de a ncepe
s scriei propunerea de finantare : Care sunt domeniile de interes ale
finanatorului? Ce criterii de eligibilitate are? Ce tipuri de proiecte a
mai finanat? Care sunt sumele alocate i pe ce perioad de timp?
Ct dureaz procesul de evaluare a propunerii? Care sunt termenele
de depunere a cererilor? Care sunt modalitile de contact?
Fiecare instituie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne.
Unele au un formular de aplicaie standard, altele nu, dar doresc s afle
anumite lucruri despre proiect. Pentru a afla toate aceste informaii,
trebuie s solicitai Ghidul procedurilor de finanare (Aplication
Guidelines).

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
EUROPENE I INTERNAIONALE
BAZE CONCEPTUALE
Managementul proiectelor internaionale reprezint att o extensie
a unei discipline de baz a tiinelor economice i anume managementul
proiectelor ct i o profesie cu o importan de necontestat n economie
att la nivel micro i ct i macroeconomic.
n ultima perioad, att n Romnia ct i pe plan mondial, se pune
tot mai mult accentul pe finanri pe baz de proiecte. n consecin,
managementul proiectelor internaionale dobndete un rol deosebit n
iniierea i derularea activitiilor economice.
Este cunoscut faptul c la baza unor aciuni politice majore cum ar
fi spre exemplu integrarea n Uniunea European i NATO, stau
programe i proiecte specifice. De asemenea, este cunoscut faptul c
orice investiie ce are ca drept scop realizarea unor obiective de
construcii, achiziionarea sau realizarea de tehnologii, dezvoltarea de
activiti din sfera comerului, educaiei, sntii, ordinii publice etc. au
la baz proiecte cu finanare public sau privat. De aceea, se pune n
mod firesc ntrebarea: ce sunt programele i ce sunt proiectele, care sunt
asemnrile i deosebirile ntre ele ?
CONCEPTE FUNDAMENTALE - PROGRAMELE
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de
proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici
i strategii la nivel macro sau microeconomic, de importan naional
sau internaional. Aa cum arat standardele de management de proiect
i dicionarele de specialitate programele pot fi definite ca:

- o serie de sarcini specifice intercorelate, conduse n mod coordonat


pentru

realizarea

unor

obiective

pe

baza

unor

strategii

corespunztoare;
- un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat
pentru ndeplinirea unor obiective i pe baza unor strategii;
- un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un
ciclu de afaceri;
- o organizaie cu misiune temporar cu scopul realizrii unor
procese de complexitate medie i ridicat.
- o parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare i
stimulare a inovrii din planul de cercetare-dezvoltare). Programul
are prevzut buget propriu.
Clasificarea programelor:
Dup nivelul la care se face raportarea:
- Programe de nivel internaional: Programul de aderare a
Romniei la Uniunea European, NATO, programele de colaborare
bilateral, trilateral, multilateral, tehnico-tiinifice, comerciale,
culturale,

programe

spaiale

internaionale,

programele

educaionale Socrates, Leonardo, Minerva etc.


- Programe de nivel naional: Programul de Dezvoltare Durabil al
Romniei, Programe de educaie permanent, Programe de
conservare a Deltei Dunrii, Programe pentru Administraia
Public, programe pt transporturi, agricultur, IMM-uri etc.
- Programe de nivel regional i local: Programe de dezvoltare
regional, programe de reconversie profesional a omerilor,
programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;
- Programe la nivel de organizaie sau programe interne ale
instituiilor administrative, societi comerciale, organizaii nonguvernamentale.

Dup sursa finanrii:


- Programe cu finanare extern (de la organisme financiare
internaionale cum ar fi FMI, Banca Mondial, O.N.U.D.I, B.I.R.D,
B.E.RD etc
- Programe cu finanare intern (de la buget, din bnci etc.)
ABORDAREA SISTEMIC A PROGRAMELOR
Programele pot fi considerate sisteme complexe, prin care
resursele financiare, umane i materiale

stabilite

prin politici i

consolidate prin strategii, se materializeaz prin intermediul proiectelor n


efecte benefice. Aa cum se observ din fig 1.1, prin politici se stabilete
cadrul general i obiectivele cum ar fi de exemplu politica de integrare a
statelor n Uniunea European.
POLITICI

STRATEGII (1,2,3)
SURSE DE FINANARE (1,2,3) (EFORTURI)

PROGRAME (1,2,3)
PROIECTE (1, 2, 3)
EFECTE (economice,
sociale, de mediu,
tehnice etc.)

Fig.1.1 Abordarea sistemic a programelor

Pe baza politicii, se stabilete o strategie (sau mai multe) prin care


obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite i resurse
(financiare, umane, materiale) alocate pentru ndeplinirea lor. Continund
exemplul anterior, strategia de integrare a noi state n Uniunea European
are termene precizate: 2005 pentru admisia unui grup de state (Cehia,
Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) i
2007 pentru un al doilea grup de state (Romnia i Bulgaria), i pentru
care au fost alocate fonduri financiare necesare n procesul de preaderare
i aderare.
Pentru a facilita procesul de preaderare i aderare, au fost ntocmite
programe orientate pe obiective i teme prioritare. Aceste programe pot fi
generale sau specifice. Spre exemplu, programul general Phare are
componente diferite - pentru educaie: Socrates, Erasmus, Leonardo,
Minerva, pentru cercetare: programul cadru (FP 5, FP 6), pentru
agricultur programul Sapard etc. Pentru realizarea obiectivelor propuse,
fiecare program are n componena 2 sau mai multe proiecte.
PROIECTELE
Proiectul reprezint modalitatea prin care resursele umane,
materiale, financiare sunt organizate ntr-un mod specific, pentru
realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu caracteristici
date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard,
pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i
calitative1. Proiectele pot reprezenta de asemenea, pri din programe sau
direcii de analiz i investigare (cercetare) ale acestora.

SR 13465:2002- PM Romnia Glosar pentru managementul proiectelor

SISTEMUL PROIECT
O abordare sistemic a proiectelor poate duce la o nelegere facil
a procesului, ciclului de via i etapelor proiectelor. Spre exemplu, n
figura 1.2 este prezentat sistemul proiect.

PROPUNERE DE
PROIECT

PROIECTUL
PROPRIU-ZIS

REZULTATUL
(PRODUSUL)
PROIECTULUI

Dac rezultatul este favorabil- o nou propunere

Fig. 1.2 Sistemul proiect

SUBSISTEMUL PROPUNERII DE PROIECT


Fiecare component a sistemului proiect se constituie la rndul su
ntr-un subsistem. Astfel, propunerea de proiect are la baz problema de
rezolvat sau necesitatea, una sau mai multe idei de rezolvare i una sau
mai multe soluii propuse.
Pentru propunerea de proiect, vor exista unul sau mai muli
ofertani, iar pentru executarea lui, unul sau mai muli executani. Tot
procesul ofertrii - execuiei are la baz principiul competiiei pentru
ofertani ntre ei i pentru executani ntre ei.
n practica curent, exist un ofertant i mai muli executani
(realizatori) de proiecte. Lansarea de oferte de proiecte reprezint un
proces de transmitere a solicitrilor privind depunerea de solicitri pentru
propuneri de proiecte

ce implic termene bine definite de lansare a

ofertei i de rspuns la apelul dat. Astfel, pentru un proiect lansat de un

oferta de propuneri de proiecte- call of proposals (l.englez)

ofertant printr-un program care-i asigur finanarea, pot exista unul sau
mai muli solicitani.
n cazul n care condiiile ofertantului sunt ndeplinite de mai muli
solicitani, fiecare lansare de ofert de proiecte se va face prin intermediul
programelor pe baza principiului competiiei, proiectul cel mai fezabil
financiar sau care ndeplinete cel mai bine condiiile impuse de ofertani
va fi admis la finanare.
Pentru anumite tipuri de proiecte, cum ar fi cele cu finanare
public sau din fondurile structurale ale Uniunii Europene, se organizeaz
etape de preselecie, unele culminnd cu licitaii pentru participare.
Solicitrile pentru propunerile de proiecte, nu trebuie a fi confundate cu
propunerile de proiecte trimise, diferena constnd n gradul de apropiere
fa de obiectivele proiectului (programului).

UNA SAU MAI


MULTE
IDEI
SAU VARIANTE
DE REZOLVARE

Problema de
rezolvat sau
necesitatea

OFERTANT
(ex. program)

PROPUNEREA
DE PROIECT
REZOLVAREA
PROBLEMEI
UNA SAU MAI
MULTE
SOLUII

EXECUTANI
COMPETITORI AI
PROIECTULUI

Fig. 1. 3 Subsistemul propunerii de proiect


SISTEMUL PROIECTULUI PROPRIU-ZIS
Proiectul propriu-zis reprezint un ansamblu de piese scrise, ce
conin date, descrieri, calcule, note, metodologii de calcul i analize,

avize, contracte etc. i piese desenate ce conin schie, planuri, desene la


scar. Unele proiecte conin i elemente virtuale cum ar fi baze de date,
desene, schie, planuri, toate nmagazinate pe suport magnetic sau de alt
natur (bio-magnetic). Proiectul este caracterizat de existena a trei
elemente distincte: ciclul de via, etape, faze.
Prin proiect, n cazul prezentat, se nelege ideea materializat n
partea scris, deci un document, i nu rezultatul proiectului care poate fi o
materializare fizic de tipul o construcie, o tehnologie, un sistem
informatic etc. Aceast observaie este necesar pentru a face diferena
ntre proiect ca document tehnico-economic i juridic, cu scopul i
rezultatul proiectului care poate fi un activ fizic sau virtual.

100%
finalizare

testare

control

extensie

-realizare

-contractare
planificare
idee

fezabilitate

ETAPA
1DEFINIRE

ETAPA 2

PLANIFICARE

ETAPA
3EXECUIE

FAZE

FAZE

FAZE

-necesitatea (scop)
- ideea proiectului
-conceptualizare
-formulare proiect
-studii fezabilitate
-strategii proiect
-aprobri, avize

- planif. resurse
-stabilire costuri
-proiect de baz
-contracte i termene
-planificare detaliat

-echipa de lucru
proiect : sarcini
licitaii,achiziii
pt. proiect;
-finalizare
-control
intermediar

ETAPA 4

VERIFICARE

FAZE

FAZE

-testare

- control financiar
intern
- control financiar
extern;
-extensia
proiectului

- evaluare intern
-evaluare extern
analiza rezultat.
proiectului
- diseminare
rezultate

Fig. 1.4 Ciclul de via, etapele i fazele proiectului (adaptat de CSB dup model
PMBOK-Project management for success in teaching and learning)

Aa cum se observ i din figura 1. 4, ciclul de via al proiectului poate


fi mprit n 4 etape principale: definire, planificare, execuie i
verificare, fiecare avnd mai multe faze.
SISTEMUL: REZULTATUL PROIECTULUI
Rezultatul proiectului reprezint materializarea cu succes a ideii
proiectului dup ce documentaia proiectului a constituit baza realizrii
fizice a acestuia. Spre exemplu, orice construcie necesit un proiect
complex de realizare care implic (sub)proiecte ale prilor componente
ale construciei (structura, nvelitori, instalaii, aspecte arhitectonice i de
urbanism etc) care n faza iniial sunt documente scrise (calcule,
descriere tehnica, studii de fezabilitate, contracte, avize etc.), desenate
(planuri, schie, desene) sau nmagazinate virtual, iar n faza final
proiectul devine un produs complex (construcia finalizat cu structura,
instalaiile i aspectul arhitectonic dorit).
Ca i proiectul descriptiv i proiectul-produs are un ciclu de via
propriu, numit i ciclul de via al produsului cu etapele: lansarea n
execuie a proiectului, execuia (construcia) propriu-zis, utilizarea
(exploatarea), amortizarea, reabilitarea sau abandonul.
TIPOLOGIA I STRUCTURA PROIECTELOR
Dup cum a fost menionat anterior, unele proiecte fac parte din
proiecte complexe denumite i programe. Alte proiecte sunt de sine
stttoare, avnd o independen a finanrii. Pentru a uura nelegerea
tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este binevenit. Proiectele pot fi
clasificate astfel:
- dup gradul de complexitate:

proiecte complexe integrate sau independente


proiecte simple
- dup sursa de finanare
proiecte cu finanare public
proiecte cu finanare privat
proiecte cu finanare mixt
- dup obiectul proiectului
proiecte pentru construcii (construcii noi, reabilitri,
modernizri etc:) cu destinaie public sau privat;
proiecte de produs (larg consum, industrial etc.)
proiecte

informatice

(realizarea

programe

de

informatic

calculator, sisteme expert etc.)


proiecte

de

infrastructur

telecomunicaii
proiecte de dezvoltare industrial
proiecte de dezvoltare a resursei umane
- dup domeniul economic sau utilizatorul final:
proiecte pentru nvmnt
proiecte pentru sntate
proiecte pentru industrie;
proiecte pentru agricultur
proiecte pentru turism;
proiecte pentru energie
proiecte pentru protecia mediului;
proiecte pentru administraia public
- dup durata finanrii:
proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)

proiecte pe termen mediu (1-2 ani)


proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
STRUCTURA PROIECTELOR
Orice proiect conine 3 pri principale- din care 2 pe suport grafic
(un modul cu date scrise, un modul cu desene, schie, planuri etc,) i un
modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de date sau elemente
scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale.
De asemenea, un proiect poate cuprinde date i analize de ordin
juridic, economic, tehnic sau de impact cu mediu. O form schematic a
structurii unui proiect este prezentat n figura 1.5

STRUCTURA UNUI PROIECT


PARTE SCRIS
(descriere, calcule, tabele,
analize, studii de
fezabilitate, contracte)

ELEMENTE
TEHNICE- caracteristici,
noutate,
realizabilitate
tehnic, calitate,
fiabilitate

PARTE DESENAT
(schie, desene, planuri)

ELEMENTE
JURIDICE
drepturi de
proprietate, totale
sau pariale,
relaii de munc
etc.

ELEMENTE
ECONOMICE
valoare,costuri,
venituri, profit,
amortizri,
management
organizare etc.

PARTE
VIRTUAL
(baze de date,
desene, pri
scrise pe suport
magenetic)

IMPACTUL
ASUPRA
MEDIULUI
-nivel de
poluare,
reciclabilitate,e
co-eficiena

Fig. 1.5 Structura unui proiect


MANAGEMENTUL (GESTIUNEA) PROIECTELOR
Conceptul de management al proiectelor definete totalitatea
activitiilor de planificare, organizare, monitorizare i control a
elementelor unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului n
funcie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate.(vezi fig. 1.6)
SCOPUL I
OBIECTIVELE PROIECTULUI

MANAGEMENT (GESTIUNE)
DE PROIECT

DOMENIU

COST

TIMP

CALITATE

Fig. 6. Managementul de proiect- obiective i criterii


Scopul proiectului

- reprezint elul, finalitatea proiectului fie c

aceasta este un produs sau serviciu. Scopul proiectului se stabilete la


iniierea proiectului.

Obiectivele proiectului
Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective. Obiectivele
proiectului pot fi de natur economic, tehnic, financiar, calitativ, de
timp, de utilizare eficient i eficace a resursei umane, de impact cu
mediu, de organizare etc.
3

Asociaia Project management Romania- Managementul Proiectelor-glosar ed. Economica 2002

Formularea obiectivelor se face n faza de iniere, urmnd ca pe


parcursul proiectului i la finalizarea acestuia s se verifice modul de
ndeplinire al lor. ndeplinirea lor este evideniat de existena
indicatorilor de analiz care pot fi analizai att n cursul proiectului ct i
la finalizarea proiectului.
Modul de ndeplinire sau nendeplinire al obiectivelor proiectului
depind de claritatea i coerena formulrii lor, de gradul de implicare i
modul de organizare al echipei de management de proiect, realizabilitatea
practic, de condiiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa
apreciere a termenelor, de continuitatea finanrii i respectarea
condiiilor la finanare.

Criteriul domeniu
Istoric, conceptul de management de proiect a aprut n anii 1960
odat cu dezvoltarea programelor spaiale n S.U.A. Apariia unor
instrumente grafice de planificare cum sunt graficul GANTT

sau

graficul PERT 5 i aplicarea practic a managementului prin obiective la


conducerea proiectelor au avut o importan deosebit n lrgirea sferei de
aplicare a acestui concept n practic i transformarea sa ntr-o disciplin
tiinific managerial de sine stttoare.
Pe lng aplicaiile din cercetarea spaial, alte domenii cum ar fi
construciile, industria, agricultura, transporturile, serviciile, comerul sau
turismul au beneficiat i beneficiaz de evoluia i dezvoltarea n
continuare a acestei tiine manageriale.
Putem spune c fiecare domeniu de activitate economic cunoscut
poate utiliza cunotiinele din managementul de proiect, cu elementele de
specificitate proprii. Primul pas n elaborarea unui proiect este
4

Graficul GANTT inventat de Henry L. Gantt. Acest grafic mai este denumit i graficul cu bare
Graficul PERT- (acronim din l. Englez- Program Evaluation Review Technique_Tehnica de Evaluare
a Verificrii Programelor)- Planificarea proiectelor se face cu ajutorul activitilor reprezentate prin
reele de noduri i sgei.
5

identificarea domeniului de aplicare (cercetare, educaie, industrie,


construcii etc.).
n consecin, la iniierea unui proiect este indicat s se in cont de
relaia dintre domeniul de aplicare, particularitile acestuia i modul
practic de abordare al managementului de proiect caracteristic, ntruct
formarea echipei proiectului, planificarea obiectivelor i activitilor
specifice, evaluarea i controlul rezultatelor sunt puternic influenate de
modul cum se stabilesc aceste corelaii chiar de la nceputul proiectului.

Criteriul cost
La iniierea oricrui proiect se realizeaz o previziune a costurilor
directe i indirecte implicate n proiect n raport cu beneficiile (profit,
beneficii ecologice, sociale etc.)

sperate a se realiza prin aplicarea

proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui proiect este ca acesta s


aib costuri minime de realizare, dar care s se afle ntr-un raport de
optim cu elementele calitative i cantitative ale proiectului.
De aceea, la iniierea oricrui proiect se constituie un buget
previzionat de venituri i cheltuieli i se face o analiz a fluxului de
numerar previzionat (denumit i analiza cash-flow 6). n baza acestei
analize se ia decizia de a investi sau a nu investi n proiect.
Costurile luate n considerare la iniierea proiectului, sunt costuri
previzionate sau costuri estimate iar costurile analizate la finalizarea
proiectului sunt costuri realizate sau efectuate.
Criteriul cost este i un criteriu foarte important la selectarea unui
proiect sau variante de proiect din mai multe posibile. Totui este
recomnadabil ca acest criteriu, s fie analizat n corelaie cu celelalte
criterii: domeniu, timp, calitate.

Criteriul timp
6

cash-flow- l. Englez- flux de numerar sau flux de lichiditi

Timpul

este

de

asemenea

un

criteriu

important

pentru

managamentul de proiect. De aceea, la fel ca i n cazul costurilor, la


iniierea i elaborarea unui proiect se face o estimare a duratei totale de
realizare a proiectului att ca documentaie de planificare ct i ca obiect
ce urmeaz a fi realizat prin aplicarea proiectului. Aceast durat este
mprit n perioade de realizare a activitilor ce concur la realizarea
proiectului.
Etapizarea proiectului pe activiti i subactiviti, evaluarea i
controlul acestora sunt posibile a se face ntr-o manier organizat cu
ajutorul instrumentelor grafice de programare de tipul graficului cu bare
GANTT, a graficului Pert i a histogramelor resurselor. Aceste
instrumente grafice sunt disponibile i n varianta informatizat cu
ajutorul unor programe de calculator de tipul Microsoft Project
Management sau Primavera.
Criteriul timp poate fi i el un criteriu important de luat n
considerare la selectarea pentru finanare a proiectelor. Ca i elementul
costuri, acest criteriu trebuie corelat cu celelalte criterii.

Criteriul calitate
Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex ntruct
nglobeaz 3 elemente distincte care au fost prezentate i n abordarea
sistemic a proiectului i anume:
1. Calitatea propunerii de proiect, a studiului de fezabilitate i a
echipei care l ntocmete;
2. Calitatea proiectului ca plan i a echipei de proiectani;
3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu) i a realizatorilor.
n unele situaii, calitatea este evaluat i raportat la standarde de
evaluare internaionale (ISO 9000, ISO 19000 etc.) naionale (STAS) sau
de firm, standarde tehnice, de organizare. Aceste standarde pot oferi

nivelele de referin ce trebuie a fi atinse de componentele proiectului


(organizatorice, executorii, produsului, procesului sau serviciului
rezultat) pe ntreg ciclul de via al proiectului.
Factorul calitate este un element definitoriu la selectarea variantei
optime de proiect dar evident el trebuie s fie corelat i cu ceilalti factori:
domeniu, cost, timp.
n managementul de proiect, aprecierea calitii se face fie pe parcurs
la nivelul activitiilor intermediare fie la final. Factori de apreciere pot fi:
ncadrarea n termenele contractuale, ncadrarea n costuri i chiar
minimizarea acestora; modul de prezentare a proiectului i succesul
acestuia la finanare; fezabilitatea proiectului, viabilitatea proiectului;
durabilitatea produsului rezultat, costuri minime de exploatare sau
ntreinere, satisfacia beneficiarului sau clientului.
MARKETINGUL PROIECTELOR
Conceptul de marketing, aa cum arta i unul din fondatorii
disciplinei, Philip Kotler cuprinde cei 4 P - Produs, Pia, Pre, Plasare. i
n domeniul proiectelor putem identifica aplicarea acestui concept. O
caracteristic important este aceea c din punctul de vedere al abordrii
proiectelor, fie ca documentaie tehnico-economic, fie ca produs
rezultant, distingem un marketing pentru proiect i un marketing pentru
obiectul (obiectivul) proiectului.
Cel de-al doilea este coninut n primul, ntruct orice proiect ce
privete un produs sau serviciu conine o analiz de marketing. n unele
situaii, ne putem referi i la proiectele de marketing ca proiecte n sine,
ntruct ndeplinesc toate criteriile caracteristice unui proiect: existena
scopului i a obiectivelor, costului, duratei, calitii. Pentru fiecare din

cele 4 elemente produs, pia, pre, plasare exist politici, strategii, tactici
aferente care vor face obiectul meniunii sau analizei n proiecte.

Produsul
Proiectul poate s constituie el nsui un produs ca oricare altul
fiind supus concurenei de pe piaa proiectelor, o pia ce cuprinde
ofertani sau contractori de proiecte, clieni sau beneficiari, realizatori
(proiectani, constructori, productori etc.), finanatori.

Piaa proiectelor
n funcie de caracteristicile generale sau specializate ale
proiectului, piaa poate fi mai larg sau mai restrns. Spre exemplu,
pentru un proiect educaional european de tip Socrates sau Erasmus, pot
exista numeroi solicitani de la coli i licee la universiti, care s
concureze la aplicaia pentru proiect. Evident, toi aceti solicitani sunt
din domeniul educaiei i nvmntului.
Pentru construirea unei lucrri de art inginereti cum ar fi un pod
sau tunel, solicitanii vor fi din domenii specializate din construcii cum
ar fi constucia de poduri sau tunele. Adjudecarea proiectelor de
construcii se face fie direct (n cazul finanrilor private) fie prin
competiie deschis (licitaii) n cazul proiectelor cu finanare public.
Ofertanii de proiecte denumii i contractori pot fi organisme
internaionale (exemplu comisia European, USAID, ONU, ONUDI,
NATO etc.), naionale (Guvernul Romniei, ministere etc.), organizaii
publice sau private, persoane fizice sau juridice etc.
Realizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot fi colective
sau persoane din universiti, institute de cercetare, proiectare, organizaii
non-guvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest
domeniu. Finanatori sunt instituiile bancare, fondurile de investiii sau

n unele cazuri fundaii, atrase n programe de finanare pe diverse


domenii.

Preul
Preul proiectului poate fi de dou tipuri: pre estimat i preul
efectiv realizat. Preul estimat se bazeaz pe costurile estimate actualizate
la care se poate lua n considerare costuri ce pot reprezenta o marj de
risc a executantului de proiecte. Preul efectiv realizat implic costurile
directe i indirecte de realizare a proiectului la final la care se adaug
profitul executantului.

Promovarea- publicitatea proiectelor


Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de
proiecte prin mijloace de informare de larg audien: ziare, reviste,
radio, tv, Internet cu precizarea termenelor limit de depunere a
solicitrilor de proiecte i de finalizare a obiectivelor propuse prin
proiect.
Solicitrile de Proiect care sunt ctigtoare a competiiilor
organizate pentru accesul la finanare vor face obiectul unor contracte de
susinere finaciar ncheiate ntre ofertanii de proiecte i executani. n
aceste contracte sunt cuprinse drepturile i obligaiile prilor contractante
cu specificarea duratei proiectelor i a termenelor de evaluare.
n cazul n care proiectul are o finanare public, iar prin proiect se
solicit achiziionarea unor echipamante, aparate etc sau executarea unor
lucrri de construcii, executantul proiectului va parcurge etapele: ofertare
- licitaie deschis - achiziie.

ROLUL PROGRAMELOR I PROIECTELOR


INTERNAIONALE N DEZVOLTAREA ECONOMIC A
ROMNIEI
n actuala perioad de constituire a unei economii sustenabile n
Romnia cu obiective clare, creterea competitivitii produselor i
serviciilor romneti pentru a face fa concurenei ntr-o economie
global, importana i rolul programelor i proiectelor internaionale este
foarte important.
La momentul actual, Romnia particip la schimbul mondial de valori
prin urmtoarele tipuri de programe:
- Programe comunitare ale Uniunii Europene destinate creterii
gradului de compatibilitate i de integrare economic a statelor
membre;
- Programe de compatibilizare a structurilor de aprare romneti cu
cele ale statelor ce fac parte din NATO;
- Programe bilaterale semnate ntre guvernul Romn att cu state
membre din Uniunea European (Romnia- Frana, RomniaGermania, Romnia- Marea Britanie etc). ct i cu cele din afara
spaiului Uniunii Europene (Romnia SUA, Romnia- Canada,
Romnia- Rusia, Romnia- China, Romnia- Japonia, RomniaBrazilia etc.).
Pe baza acestor programe, organizaii publice cum ar fi instituii din
administraia public, universiti, ONG-uri cu caracter public i
organizaii private cum ar fi IMM-uri i firme mari, fundaii etc. din
Romnia, particip la proiecte cu finanare european de la (B.E.I.) 7,
(B.E.R.D)

sau finanare internaional mondial (Banca Mondial)

pentru realizarea unor obiective diverse de la dezvoltarea infrastructurii,


pn la ajutorarea copiilor instituionalizai.
7
8

B.E.I. Banca European de Investiii


B.E.R.D. Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare

Programe Comunitare
Acest tip de programe sunt deschise att statelor membre ale
Uniunii Europene ct i a celor candidate. Programe Comunitare la care
particip Romnia au rolul de compatibilizare a structurilor economice cu
cele ale statelor membre din Uniunea European ntr-un proces sinergic.
Domeniile la care particip Romnia sunt:
cercetare programul cadru 6 i n viitor programul cadru 7
(FP 6 9, FP 7);
educaie i pregtire profesional (Socrates, Leonardo, Youth);
combaterea discriminrii;
schimbul de informaii (TAIEX);
IMM-uri;
Guvernare i management public (SIGMA) ;
securitate nuclear;
mediu (LIFE);
restructurare economic (RICOP);
protecia consumatorului: Aciunea Comunitar pentru Sprijinirea
Politicii de Protecie a Consumatorului;
snatate public: Aciunea Comunitar n domeniul Sntii
Publice;
schimbul de informaii ntre statele UE: Program TAIEX;
combaterea discriminrii:

ntre sexe: Egalitate de gen, ntre

minoriti: Combaterea excluderii sociale: ntre persoane valide


i invalide;
VMI VMI 2007;
FISCALITATE- FISCALIS 2007;
9

FP 6 acronim din limba englez, Framework programme 6- n traducere Programul cadru 6, la fel i
FP7

protecie n caz de dezastre: Mecanismul de Protecie Civil;


ocuparea forei de munc: Msuri de stimulare n domeniul forei
de munc;
NOUA ECONOMIE: Societatea informaional cu componentele:
1. Servicii de telecomunicaii: TEN TELECOM
2. Informarea publicului pentru Societatea informaional:
Program PROMISE
3. Educaie electronic: eLearning (sprijinirea proceselor de
nvare cu ajutorul mijloacelor electronice, eContent
sprijinirea produciei de materiale pe suport digital i
utilizarea INTERNET
diversitate lingvistic i cultural cu programele:
1. CULTURA 2000,
2. B 3- 1000 pentru protejarea i salvarea degradrii limbilor
i culturilor regionale i minoritare
3. B3- 1003 pentru promovarea diversitii lingvistice ale UE
n Societatea Informaional
democraie i drepturile omului: - programul IEDDO cu 5
componente i 3 msuri: 1. Promovarea i protecia drepturilor
omului, B7-701; 2. Sprijin pentru procesele de democratizare, B7702; 3. Prevenirea i tratarea focarelor de conflict B7- 703;
4. Tribunale penale internaionale, B7- 704 N; 5. Alegeri libere i
corecte, B7- 709 N.
Cele 3 msuri vizeaz: proiecte foarte mari (peste 300.000 euro), proiecte
mari ntre 50.000 i 300.000 euro i micro - proiecte (sub 50.000 euro).

Programe de cooperare ale Uniunii Europene cu alte state

Programul de cooperare UE - SUA n domeniul nvmntului


superior i al formrii profesionale;
Programul de cooperare UE - Canada n domeniul nvmntului
superior i al formrii profesionale;
Programul UE - America Latin n domeniul nvmntului superior i
al formrii profesionale;
Programul de cooperare UE- China;
Programul de cooperare UE- Rusia
Programul UE - Africa de Sud pentru lucrri din construcii, educaie,
sntate;
Programul MEDA - Cooperare ntre statele Mediteraneene.

Programe bilaterale Romnia - SUA


Proiectele finanate n perioada 1990-2005 n cadrul acestui
program prin intermediul USAID

10

vizeaz domenii cum ar fi:

agricultura, mediu, dezvoltarea antreprenorial i IMM-uri, educaia,


sntatea, dezvoltarea infrastructurii, privatizarea sau USIA

11

pentru

programe ce vizeaz educaia, schimburi de experien i antreprenoriatul


n perioada de tranziie a Romniei.
De asemenea, organizaii private din SUA au sprijinit cu fonduri
prin

programe

colaborarea

instituional

inter-universitar

ntre

universiti din Romnia i cele din SUA, precum i mobilitatea


studenilor, cadrelor didactice universitare i cercettorilor romni i
americani prin programe de burse Fullbright, Soros, Mc Namara.
PROGRAME COMUNITARE DIN DOMENIUL
10

USAID United States Agency for International Development acronim pentru agenia internaional
american pentru dezvoltare internaional.
11
USIA United States Information Agency acronim pentru agenia internaional american pentru
informaii

CERCETRII-DEZVOLTRII
PROGRAMUL CADRU 6 (FP 6) AL UNIUNII EUROPENE
ntlnirea la vrf a Consiliului Europei la Lisabona din martie 2000
i-a propus ca obiectiv ca anul 2010 s fie anul n care Uniunea
European s devin cea mai competitiv economie din lume. Pentru
realizarea acestui deziderat, s-a subliniat rolul important al Cercetrii ca
vehicul al progresului iar la ntlnirea de la Barcelona din Martie 2002 s-a
propus alocarea a 3 % din PIB-ul fiecrui stat mebru. Materializarea unei
dorine mai vechi- crearea unui spaiu unic al cercetrii devenea o cerin
imperioas.
SPAIUL DE CERCETARE EUROPEAN
Constituirea spaiului de cercetare European (ERA) este o realizare
relativ recent (2000), cu toate c ideea a fost promovat chiar de la
nceputul constituirii Uniunii Europene. Necesitatea existenei ERA a
aprut odat cu identificarea aspectelor de ineficien n utilizarea
fondurilor destinate cercetrii n statele membre ale UE.
Existena a 15 programe naionale i cu programul cadru ca fiind
considerat al 16-lea, ducea la dese suprapuneri, dublarea eforturilor i
disiparea resurselor financiare, umane, materiale. Din acest motiv,
cercetarea n spaiul European nu era la fel de competitiv ca i cea
american sau japonez.
n mod asemntor, creri n domeniul comercial al Pieei Unice,
s-a luat msura la cel mai nalt nivel politic definirii conceptuale i
aplicrii a ERA (Spaiul European de Cercetare). Ca instrument principal
de aplicare al proiectului de constituire al ERA, s-a convenit s fie
Programul Cadru 6 (FP 6), proiectat a fi calea de finanare pentru
parteneriatul ERA - cei mai buni cercettori.

n viziunea lui Philippe Busquin, Comisar al Consiliului Uniunii


Europene i totodat arhitect al ERA l prezint ca fiind "un spaiu la
nivel European pentru activiti i politici coerente i coordonate din
domeniul cercetrii, un spaiu n care cercettorii i cunotiinele se
deplaseaz liber, ceea ce va ncuraja exprimarea excelenei europene prin
cteva ci dup cum urmeaz:
n primul rnd, prin realizarea unei mase critice a potenialului de
excelen din statele membre UE, cu utilizarea intensiv a
informaiei i tehnologiilor comunicaiilor;
n al doilea rnd, prin depirea barierelor naionale de cercettori
i echipele lor stimulnd competiia cu creterea nivelului general
de excelen;
n al treilea rnd, prin atragerea n Europa a celor mai buni
cercettori din restul lumii n acelai mod n care campusurile
americane i japoneze atrag n mod curent cercettori";
Obiectivele FP 6 relative la ERA sunt: integrare i consolidare a
cercetrii; structurare.

ERA

- Spaiul European al Cercetrii

FP 6 - Programul Cadru 6 al UE pt C+D obiective


Integrare i
consolidare

structurare

Fig. 8 Relaia ERA-FP 6

Prezentare FP 6 i ERA

Programul cadru 6 (FP 6 ) reprezint un proiect complex ce


continu i mbuntete alte programe similare (FP 1, FP 2, FP 3, FP 4,
FP 5) ale Uniunii Europene n domeniul cercetrii - dezvoltrii i care au
la baz documentele programatice de constituire ale Uniunii Europene.
Proiectele cuprinse n program reprezint planuri detaliate de
implementare ale cerinelor europene de cercetare pe arii tematice
prioritare concrete n domeniile tehnico-tiinific, economic, societate i
de mediu. Este de subliniat faptul c FP 6 nu acoper toate domeniile
tiinei i tehnologiei, doar cu unele excepii. n schimb prin FP6 se
ncurajeaz cercetarea multidisciplinar.
Obiectivele strategice i structura FP 6
Acest program se constituie n fapt ntr-un portofoliu de proiecte pe arii
tematice prioritare cu urmtoarele dou obiective strategice majore:
- consolidarea bazei tiinifice i tehnologice ale industriei din statele
membre UE;
- promovarea

activitilor

de

cercetare

pentru

creterea

competitivitii produselor i serviciilor europene pe piaa


internaional n sprijinul promovrii politicilor europene.
O caracteristic important a programului este aceea c FP 6 nu este
structurat pe disciplinele tradiionale de cercetare ci pe obiective curente
de cercetare sau corpuri principale de activiti.
Sunt evideniate 3 obiective curente de cercetare sau corpurile
principale de activiti grupate pe dou programe specifice. Primul
program are 2 obiective (integrare i consolidare) iar cel de-al doilea are
un obiectiv - structurare.
- concentrarea i integrarea cercetrii din statele membre UE (7 arii
tematice

prioritare

multidisciplinar);

activiti

specifice

de

cercetare

- structurarea ERA 12 pe domenii;


- ntrirea i consolidarea spaiului european al cercetrii (ERA);

CORPURI PRINCIPALE DE ACTIVITI ALE FP 6

DOMENII DE
CONCENTRARE I
INTEGRARE A
CERCETRII DIN
STATELE MEMBRE UE

STRUCTURAREA
ERA (SPAIULUI
DE CERCETARE
EUROPEAN ) PE
DOMENII

NTRIREA I
CONSOLIDAREA
SPAIULUI
EUROPEAN AL
CERCETRII (ERA);

7 arii tematice prioritare

tiinele vieii, genomica i


bio-tehnologie pt. sntate

Cercetare
inovare

Tehnologii pt.
informaional

Mobilitatea
resursei
umane
(granturi
Marie Curie)

societatea

Nanotehnologii i nanotiine, materiale avansate


adaptive(KBM), noi
echipamente pentru
producie i procese

tiinele Aeronauticii i
spaiului

Activiti de
coordonare a
cercetrii

Dezvoltarea
politicilor de
cercetare -inovare

Infrastructura
cercetrii
tiina i
societatea

Alimente, calitate i
siguran
Dezvoltarea durabil,
schimbarea global,
ecosisteme

ACTIVITI
SPECIFICE
MULTIDISCIPLINARE

Cercetare pentru suportul politic


tiine i tehnologii noi i emergente
Cetenii i actul
Activiti de cercetare tiinifice pentru IMM-uri
guvernrii n societatea
12
cooperare
internaional
ERA (abreviere
l. Englez)European Research Activiti
Area- Spaiulde
European
al Cercetrii
(SEC- l. specific
bazat pe
cunoatere
Romn)

Fig 9. Structura programului cadru european FP 6


(adaptare CSB dup schema FP 6 ) .

Participarea la programul FP 6
Aa cum este prezentat n pagina de Internet 13 a Programului Cadru FP 6
al Uniunii Europene au dreptul s participe la activitile desfurate
urmtoarele organizaii i persoane:
- Grupurile de cercetare din universiti sau institute de cercetare;
acestea sunt considerate grupuri int principale chemate s
desfoare activiti variate de la proiecte de cercetare la activiti
de mobilitate, treining, gzduire a persoanelor cuprinse n
programele de schimburi;
- Societile comerciale cu activiti inovative cu predilecie IMMurile pentru care este rezervat un procent de 15 % din bugetul
programului; ele pot participa att la activiti de cercetare ct i n
calitate de gazde pentru aciuni de mobilitate sau treining;
- ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri) sunt chemate s participe
la program fr a li se impune existena n patrimoniul lor a unor
laboratoare sau aparate i echipamante specializate pentru activiti
de cercetare, modalitatea propus fiind aceea a cercetrii n
parteneriat cu universiti sau instituii de cercetare specializate din
statele membre i candidate ale Uniunii Europene. Condiia de
acceptare la program este legat de existena unor consorii de
parteneriat la care s participe minim 3 IMM-uri din 2 state
diferite. IMM-urile nu vor fi doar beneficiarii dar i proprietarii
rezultatelor cercetrii;
13

http://fp6.cordis.lu/fp6/calls.cfm .

- Asociaiile

profesionale

sau

grupurile

de

IMM-uri;

Este

recomandat formarea de asociaii de afaceri care s reprezinte


consoriul de cel puin dou asociaii naionale din dou state
diferite n scopul ncurajrii inovaiei a grupurilor de IMM-uri sau
a sectoarelor n care IMM-urile sunt majoritare.
- Administraia Public; Instituiile de administraie public ct i
organizaiile i instituiile ce efectueaz cercetri n domeniul
administraiei publice pot depune propuneri pentru programe de
finanare n domeniul cercetrii pe schema ERA-NET. Aceasta
asigur suportul prin coordonarea transnaional i cooperarea pe
activiti de cercetare la nivel regional, naional i internaional. De
rezultatele cercetrii pot beficia domenii ca sntatea, mediul,
transporturile, construcii urbanism etc. i legislaia aferent lor;
- Studenii neliceniai: cu toate c acest program nu se adreseaz
direct studenilor, unele fonduri sunt asigurate pentru ncurajarea
activitilor de cercetare la care s participe studeni;
- Studenii post-universitari de la cursurile de studii aprofundate,
master, doctorat sunt chemai s aplice la acest program pentru
programe speciale de mobilitate. Prin intermediul acestor programe
li se ofer ocazia s-i continue cariera, lucrnd ntr-o instituie
dintr-o ar diferit de ara de origine. Mai mult, tinerii cercettori
pot obine suport pentru participarea la conferine internaionale i
cursuri de treining.
- Cercettori experimentai. Aciuni speciale de mobilitate sunt
prevzute n Programul Cadru 6 (FP 6) pentru cercettori
experimentai ce posed titlul de Doctor n tiine sau experien n
cercetare de 4 ani. Scopul este de a asigura pe de o parte
specializare avansat i transferul de cunotiine i noi domenii de
activitate la instituiile din statele de origine;

- Cercetarea de avangard mondial: sunt prevzute granturi de


excelen pentru domenii de vrf sau multidisciplinare i catedre
pentru facilitarea ntlnirilor ntre cercettori de nivel mondial i
ncurajarea lor n a-i continua cariera n Europa.
- Instituii ce administreaz sisteme pentru cercetare (laboratoare,
echipamante etc.) de interes transnaional. Aciunile ce privesc
infrastructura sunt de interes pentru instituiile ce gzduiesc un
sistem important de cercetare (laborator, echipament etc.). Ele
ofer suport pentru accesul transnaional pentru cercettorii de vrf
din Europa i alte state. O atenie deosebit este acordat pentru
studii de proiectare i dezvoltare a noii infrastructuri i de reele de
comunicaii.
- Organizaii i persoane din state teriare (state care nu sunt
membre UE i nici nu sunt n curs de aderare). Sunt prevzute
fonduri FP 6 pentru participarea i finanarea:
- Iniierea de activiti de cercetare n organizaiile din state
teriare;
- Msuri specifice de suport a co-operrii internaionale;
- Mobilitatea internaional a cercettorilor (burse din i ctre state
teriare);
- Alii: cu titlu exemplificativ, pot participa organizai ca Grupul
European de Interese Economice (EEIGs), organizaii de interes
European,

organizaii

internaionale,

organizaii

guvernamentale, furnizori de servicii, utilizatori etc.

non-

Metodologia aplicrii pentru finanri prin programul FP 6


Aplicaia pentru Programul FP 6 const n parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. Consultarea Ofertei de propuneri publicat n Jurnalul
Oficial al Ofertelor Comunitii Europene;

2. Completarea formularelor de aplicare pentru finanare

Transmiterea formularelor de aplicaie prin pota clasic


sau electronic (EPSS) pn la data limit

4. Evaluarea i selectarea pe criterii financiare i tehnico-tiinifice

5. Contractarea n cazul proiectelor selectate aprobate la

finanare

6. Raportarea rezultatelor

7. Audit i control

Fig. 3 Etapele pentru aplicaia la programul cadru FP 6


Etapa 1. Consultarea Ofertei de propuneri se poate face fie prin
lecturarea Jurnalului Oficial al Ofertelor Comunitii Europene, fie cu
ajutorul Internetului prin accesarea site-urilor.
Etapa 2. Completarea formularelor se face avnd n vedere
obiectivele prioritare de cercetare coninute de Oferta de propuneri i nu

discipline de cercetare. Este important de neles faptul c o bun


pregtire a programului asigur succesul la etapa de selecie.
De aceea este important nelegerea Programului de Lucru
(Working Programme) al Programului Cadru FP 6. Pentru fiecare obiectiv
prioritar exist pe Internet un birou electronic de informaii (infodesk)
care asigur cele mai relevante date. Informaii privind obiectivele
prioritare

de

cercetare

se

pot

obine

de

http://www.cordis.lu/fp6/infodesks.htm.

la
i

http://fp6.cordis.lu/fp6/list_areas.cfm
Etapa 3. Transmiterea formularelor de aplicaie completate prin
pota clasic sau electronic (EPSS) pn la data prevzut ca dat limit.
Fiecare stat membru UE sau stat asociat are o reea proprie de puncte de
contact (NCP14). Date privind existena acestor NCP-uri se gsesc la
http://www.cordis.lu/fp6/ncp.htm
Etapa 4. Evaluarea i selectarea pe criterii financiare i tehnicotiinifice. Evaluarea proiectelor se face de comisiile specializate ale
Uniunii Europene, departajarea lor fcndu-se n funcie de modul de
respectare

prioritiilor

de

cercetare,

viabilitii,

fezabilitii,

aplicabilitii, modului de ntocmire, utilitii sale economice, sociale, de


mediu, noutii, a contribuiei sale la integrarea cercetrii europene i
colaborarea transfrontalier. Pentru fiecare proiect se acord un punctaj i
n funcie de ndeplinirea criteriilor de selecie ele sunt acceptate sau
respinse.
Etapa 5. Contractarea n cazul proiectelor selectate aprobate la
finanare. Dac toate condiiile din etapele precedente sunt ndeplinite, se
trece la faza de negociere i contractare, n care prile contractante trec la
ntocmirea documentaiei pentru contractul de finanare de ctre FP6.

14

NCP-abreviere din l.englez- National Contact Point- Centru Naional de Conctact

Etapa 6. Raportarea rezultatelor n urma aplicrii proiectului se


face periodic (6 luni- 1an), att n timpul realizrii proiectului ct i la
finalizarea acestuia. De obicei, proiectele sunt nsoite i de manifestri
tiinifice (mese rotunde, simpozioane, work-shop-uri, conferine etc.) de
diseminare a rezultatelor obinute.
Etapa 7. Auditul i controlul proiectelor se face att intern (de instituia
care gestioneaz proiectul) ct i extern (de comisii ale instituiilor
ierarhic superioare sau delegai ai Comisiilor Uniunii Europene).

Dimensiunea european i internaional a FP 6


O condiie a acceptrii la finanare a proiectelor finanate prin
programul FP 6 este aceea a respectrii principiului subsidiaritii, adic a
caracterului transnaional integrativ. Astfel, doar solicitani din statele
membre UE sau n curs de aderare pot aplica pentru finanare.
O alt condiie este aceea c pentru aciunile de mobilitate i
training, bursierii trebuie s se deplaseze ntr-o ar diferit de cea de
origine i reedin. Nu sunt admise proiectele care au ca scop mobiliti
sau activiti interne.
Dimensiunea Internaional a Spaiului European de Cercetare este
subliniat i de finanarea unor instituii de cercetare i universiti din
tere state (state care nu sunt nici membre UE nici state asociate). Este
ncurajat de asemenea, cooperarea cu state din rndul statelor n curs de
dezvoltare, state partener Mediteraniene, Rusia i alte state CSI, statele
Balcanice etc.

Instrumente pentru realizarea obiectivelor


programului FP 6

Conceptual, instrumentele pentru realizarea programului sunt


mijloace politic i legal autorizate pentru intervenia financiar a
comunitii Europene. Din punct de vedere practic, aceasta nseamn c
pot fi susinute financiar. O caracteristic important a acestora este c
sunt specifice fiecrui tip de proiect, n parte, fapt subliniat de
identificarea lor nc din faza de apel la depunerea de propuneri pentru
proiecte.

Proiecte
integrate

Articolul
169

Reele de
excelen

INSTRUMENTE
PENTRU
ATINGEREA
OBIECTIVELOR FP 6

Instrumente
tradiionale

Dezvoltarea
infrastructurii
de C+D

Mobilitate i
training
aciuni Marie
Curie

Instrumente
pt. IMM-uri

Aciuni suport
specifice

Proiecte de
cercetare n
cooperare- CRAFT

Aciuni
coordonate

Proiecte de
cercetare colectiv
prin participarea
asociaiilor
profesionale

Proiecte de
cercetare cu
int specific

Figura 3 Instrumentele pentru realizarea obiectivelor programului FP 6


(CSB dup informaii FP 6)
Proiectele

integrate

se

refer

la

activiti

de

cercetare,

demonstraii, training, inovaii, management i resurse (personal de


conducere, aptitudini, competene, finane, infrastructur, echipamente.
Reelele de excelen se refer la fragmentarea unor teme de
cercetare pe o arie tematic dat ntre centre de cercetare, universiti,
parteneri publici i privai din Europa.
Articolul 169 se refer la proiectele de iniiere a programelor
naionale de cercetare din statele membre.
Instrumentele tradiionale care cuprind aciuni suport specifice
(STREPs), aciuni de coordonare i aciuni specifice suport reprezint
abordri actuale mbuntite a unor teme uzitate n programele cadru
anterioare, cum ar fi proiecte de cercetare pe costuri mprite, aciuni
concertate, msuri acompaniatorii.
Instrumente speciale pentru IMM-uri, cu cele dou tipuri de
proiecte: CRAFT i proiecte colective. Proiecte speciale de mobilitate i
training (aciuni Marie Curie) dedicate mobilitii cercettorilor n i din
spaiul European. Proiecte speciale de infrastructur pentru finanarea
laboratoarelor cu aparatur i sisteme informatice i de comunicaii.

Tipuri de proiecte agreate de programul cadru FP 6


tiine i tehnologii noi i emergente (NEST)15
Programul NEST are ca scop promovarea cercetrii avansate n noi
domenii. Acest program este structurat pe 3 tipuri de proiecte: proiecte de
15

NEST- abreviere l. Englez- New and Emerging Science and Technology- tiine i tehnologii noi i
emergente

avangard16 de risc nalt, capabile s duc la noi descoperiri tiinifice,


dar care sunt de mare risc, proiecte de aprofundare17 pentru rezolvarea
unor probleme curente (exemplu proiecte de cutare a remediilor unor
boli de tipul cancer, sida etc.), proiecte de extindere18 pentru
transformarea unor teme actuale de cercetare n teme fundamentale
pentru programele cadru ale UE.

Proiecte de cercetare pentru suport politic


Au ca scop implementarea politicilor comunitare n domenii ca:
politica comunitar agricol, politici comunitare pentru pescuit, politici
pentru mediu, politici pentru energie, politici pentru transporturi, politici
pentru sntate, politici pentru ajutorul de dezvoltare, politici pentru
protecia consumatorului. Trebuie avut n vedere c cercetarea pentru
suportul acestor politici va fi realizat respectnd obiectivele specifice
pentru proiectele de cercetare i aciunile de coordonare.

16

n documentele FP6- adventure projects care n traducere n limba romn ar nsemna proiecte
aventuroase (n.a. proiecte de avangard)
17

n documentele FP6- insight projects care n traducere n limba romn ar nsemna proiecte de
interior (n.a. proiecte de profunzime)
18
n documentele FP6- Pathfinder initiatives care n traducere n limba romn ar nsemna proiecte pt
iniiative de cutare (n.a.

Politica
comunitar a
pescuitului

Politica
comunitar
agricol

Politica de mediu

PROIECTE
DE
CERCETARE
PENTRU SUPORTUL POLITIC

Politica de
protecie a
consumatorului

Politica energetic

Politica de ajutoare
pentru dezvoltare

Politica de sntate

Fig. 4 Proiecte de cercetare pentru suportul politic.

Programul PHARE19
Program de asisten financiar i tehnic pentru pregtirea aderrii
la Uniunea European aplicat iniial pentru Polonia i Ungaria (1989) iar
din 1990 pentru celelalte state est europene ntre care i Romnia.
Scopul programului este de a facilita accesul n Uniunea
European prin crearea i dezvoltarea unei infrastructuri economice a
statelor europene aflate n stadiul de pre-aderare. Acest program are
urmtoarele obiective:
Formarea, dezvoltarea i consolidarea instituiilor democratice;
Sprijinirea formrii de IMM-uri;
Dezvoltarea regional;
Stimularea proceselor investiionale;
Susinerea microproiectelor de preaderare;
19

PHARE- acronim din limba englez pentru Poland Hungary Aid for Reconstruction of EconomyProgram pentru Ajutor pt. Reconstrucia Economiei n Polonia i Ungaria,
.

Cooperare transfrontalier.

Tipuri de proiecte eligibile PHARE


Pentru urmtoarele tipuri de proiecte se pot obine finanri Phare:
Proiecte cu caracter social: Protecia copilului, Sprijin
minoriti etnice (rromi), Sprijin persoane cu dizabiliti.
Societatea civil: Birouri de Consiliere Ceteni (BCC-uri),
Sprijin ONG-uri, Implementarea Aquis-ului comunitar n domeniile:
munc. dialog social, protecia consumatorului, protecia mediului,
dezvoltarea socio-economic.
IMM-uri: procurarea de echipamente, construcii, instruire
tehnic, transport echipamente, achiziionarea de licene, achiziionarea
de software i echipamente IT etc.

Dezvoltare

regional:

Dezvoltarea

resurselor

umane,

Descentralizarea administraiei publice, cooperare transfrontalier.


Micro - proiecte prin Fondul Europa informarea publicului n
vederea aderrii.

PROIECTE PHARE CU DESTINAIE SOCIAL


Protecia copilului: programul Copiii mai nti, buget 10 mil.
euro contribuia UE i 3,3 mil. euro contribuia buget naional. Cu
finanare pentru: case de tip familial, centre de primire, centre de
recuperare, centre maternale, servicii de reintegrare. Valoarea finanrii
nerambursabile ntre 5000- 600000 euro.
Protecia i integrarea minoritii rrome: contribuia UE 4,45
mil. euro pentru: pregtire profesional, activiti generatoare de profit,

infrastructur, sntate. Valoarea finanrilor pentru proiecte mici: 500050.000 euro i proiecte mari 50.000-200.000 euro.
Reforma sistemului de protecie a persoanelor cu dizabiliti:
contribuia UE (6 mil. euro) pentru: centre de ngrijire i sprijin, centre de
recuperare i de refacere, centre de sprijin tip familial, servicii de terapie
etc. Valoarea finanrii ntre 20.000 i 200.000 euro.
PROIECTE PHARE PENTRU SOCIETATEA CIVIL

Buget 5,565 mil. euro contribuia UE


Birouri de consiliere pentru ceteni (BCC-uri existente sau n curs
de nfiinare).
Sprijin pt. ONG-uri (parteneriat ONG cu: autoriti,
comunitatea de afaceri ), mbuntirea cadrului legal, fiscal, centre de
resurse pt. ONG-uri.
Rolul ONG-urilor n adoptarea i implementarea aquis-ului
comunitar (munca, dialog social, protecia mediului, dezvoltarea socioeconomic).
Participarea ONG-urilor la activitile de sprijinire a
principiilor

democraiei,

drepturilor

omului,

statului

de

drept,

independenei justiiei.
ONG-uri i capacitatea lor de a furniza servicii sociale
.

Program PHARE pentru IMM-URI

Face parte din programul Coeziune economic i social 2000 cu


un buget total de 11, 39 mil. euro din care 75 % contribuia UE i 25 %

Guvernul Romniei. Prin acest program se finaneaz: procurarea de


echipamente, construcii pentru investiii, instruire i asisten tehnic
pentru

implementarea

proiectului,

transport

de

echipamente,

achiziionarea de licene, drepturi de franciz. Condiii de finanare:


maxim 300.000 euro/ proiect din fonduri UE, astfel nct s fie satisfcut
condiia:
mprumutul = Contribuia UE + contribuia bncii maxim 80 %
din valoarea proiectului.
Contribuia UE max. 75 % din valoarea mprumutului care
reprezint 60 % din valoarea proiectului, dintre care 15% este
nerambursabil i 45 % este rambursabil.
Contribuia bncii 25% din valoarea mprumutului (20% din
valoarea proiectului).
Contribuia solicitantului 20% din valoarea proiectului din care
50% n numerar.

PROGRAM PHARE PENTRU DEZVOLTARE REGIONAL

Program denumit: COEZIUNEA ECONOMIC I SOCIAL din


1998, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005. Are componentele:
1. Dezvoltarea resursei umane pentru: Facilitarea la locuri de
munc disponibile; Dezvoltarea de abiliti profesionale; Promovarea
egalitii de anse.
2. Dezvoltarea infrastructurii regionale.
3. Descentralizarea Administraiei publice.
4. Cooperarea transfrontalier
.

PROGRAMUL ISPA20
nfiinat prin Hotrrea Consiliului 1266/ 21.06.1999 cu referire la
asistena acordat statelor candidate n perioada de preaderare.
SCOPUL I OBIECTIVELE PROGRAMULUI ISPA:
Pregtirea infrastructurii pentru transporturi conforme cu cerinele
Uniunii Europene;
Sprijinirea politicilor i strategiilor economice, ecologice,
tehnologice n statele candidate din punctul de vederea al alinierii
acestora la standardele de mediu din Uniunea European;
Crearea sistemului de sprijin pentru pregtirea proiectelor de
finanare prin Fondurile Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene.

TIPURI DE PROIECTE ISPA


Mediu: Investiii pentru reabilitarea infrastructurii urbane n domeniile:
tratarea apelor reziduale;
lucrri de reabilitare a reelelor de canalizare;
alimentarea cu ap potabil;
salubritate, gestionarea deeurilor;
minimizarea polurii aerului.
INFRASTRUCTURA PENTRU TRANSPORTURI
Mobilitate durabil (sustenabil economic-ecologic tehnologic) prin
proiectele care sprijin forme durabile ale circulaiei persoanelor i
20

ISPA- Instrument for Structural Policies for pre- Accession- Instrumente de Politici Structurale de
Preaderare.

bunurilor) conform cerinelor UE stabilite la summiturile de la Helsinki i


Creta.
Realizarea coridoarelor de transport trans-europene (conectarea
infrastructurii rutiere i de cale ferat la cea din statele UE astfel nct s
se realizeze legturi optime.
Interconectarea reelelor naionale ntre ele i cu cele internaionale
ASISTEN TEHNIC I CONSULTAN
sprijin pentru pregtirea proiectelor n vederea finanrii;
ridicarea calitii proiectelor n ceea ce privete pregtirea;
managementul de proiect;
aplicarea;
verificare, control;
evaluare.
TIPURI DE CONTRACTE ISPA
Contracte de servicii pentru funciile de management de proiect,
evaluare i supervizare.
Contracte de furnizare de bunuri
Contracte de lucrri. Lucrrile trebuie supuse sistemului de
licitaii iar lucrrile trebuie s fie executate n conformitate cu
cerinele FIDIC (Federaia Internaional a Inginerilor Consultani).
Documente de referin: Cartea Roie pentru proiectele din
transporturi, Cartea Galben pentru proiectele de mediu, Cartea
Argintie pentru parteneriatul public privat.
Proiectele Carte Roie i Carte Galben necesit prezena unui
inginer.

FINANATORI ISPA

Condiia finanrii co-participare 75 % BEI, BERD, 25 % partea


Romn.
Banca European pentru Investiii (BEI) pentru proiecte de
transport i co-finanarea proiectelor de mediu (Facilitatea de mprumut
Orizontal).
Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD)
pentru proiectele de dezvoltare urban (Constana, Arad, Iai i n
pregtire Braov, Oradea, Tg. Mure.
STADIUL REALIZRII PROGRAMULUI ISPA N ROMNIA
Bugetul programului: 7 mld. Euro;
Programul se deruleaz 2000- 2006;
Romnia va primi 20-26 % din bugetul total dr 1040 mil/ an;
va atinge o valoare medie a finanrii de 239 milioane euro/ an mprit
n mod egal ntre infrastructur i transporturi;
valoarea total a proiectelor pn la 31.12.2002 - 1,575283 mld. Euro,
din care finanare ISPA 1,171264 mld, euro;
sunt 28 de contracte semnate din 33;
proiecte de mediu finanate BEI: Cluj Napoca, Brila, Craiova, Pacani,
Focani, Satu Mare, Buzu, Piatra Neam.

METODOLOGIA FINANRII PROIECTELOR DIN


PROGRAMUL ISPA
1. Depunere cerere de finanare la Ministerul Transporturilor,
Construciilor i Turismului, sau Ministerul Mediului.
2. Proiectele eligibile sunt analizate de Ministerul Integrrii.

3. Examinare de Comisia European, Directoratul Genaral Regional,


Unitatea ISPA.
4. Proiectele acceptate sunt depuse la Comisia de Management.
5. Dac se accept, se ncheie Memorandumul de finanare cu
Romnia prin reprezentanii ei.

PROGRAMUL SAPARD21
A aprut prin reglementrile Consiliului Europei nr. 1266 i 1268
din 1999 cu referire la reglementrile Consiliului privind asistena
acordat de Comunitatea European statelor candidate n ceea ce privete
dezvoltarea agriculturii i a dezvoltrii rurale n statele candidate.
Caracteristica principal a Programului de asisten este aceea c
este descentralizat n ceea ce privete gestiunea resurselor financiare
implicnd responsabilitatea autoritilor locale.
SCOP I OBIECTIVE
aplicarea Aquis-ului comunitar n domeniul agricol;
rezolvarea unor probleme specifice din domeniul agricol i al
dezvoltrii rurale n funcie de prioriti bine fundamentate;
aproprierea de standardele europene n ceea ce privete calitatea
produselor agricole;
pregtirea suportului fizic, logistic i informaional pentru accesul
la Fondul European de Orientare i Garantare Agricol;

Tipurile de proiecte sunt grupate pe 4 axe:

21

SAPARD (Special pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development- Program
Special de pre- Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural).

1. Axa 1 mbuntirea competitivitii produselor agricole i piscicole


prelucrate. 2. Axa 2 mbuntirea infrastructurii pentru dezvoltare rural
i agricultur. 3. Axa 3 Dezvoltarea economiei rurale.
4. Axa 4 Dezvoltarea resurselor umane
.
La rndul lor, proiectele grupate pe axe se selecteaz n funcie
de msura de aplicare dup cum urmeaz:
1.1 mbuntirea prelucrrii i marketingului produselor agricole
i piscicole;
1.2 mbuntirea standardelor privind calitatea i controlul
produselor de origine animal i vegetal i a standardelor privind
securitatea alimentelor i protecia consumatorului;
2.1 Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
2.2 Managementul resurselor de ap;
3.1 Investiii n exploatri agricole;
3.2 nfiinarea de grupuri de productori agricoli;
3.3 Metode de producie agricol care au n vedere protejarea
mediului i conservarea mediului natural;
3.4 Diversificarea activitilor economice;
3.5 Msuri forestiere;
4.1 mbuntirea pregtirii profesionale;
4.2 Asisten tehnic inclusiv studii care s contribuie la pregtirea
i monitorizarea programului precum i la campania de informare i
publicitate.

Beneficiarii programelor SAPARD

Pentru

msura

1.1:

mbuntirea

prelucrrii

marketingului produselor agricole i piscicole, beneficiarii sunt:


societi comerciale cu capital 100 % privat, cooperative de consum,
asociaii, grupuri de productori i societi comerciale private din
sectorul de producie al vinului.
Pentru msura 3.1: Investiii n exploataii agricole beneficiarii sunt: productori agricoli individuali, persoane fizice
autorizate, asociaii familiale cu profil agricol, societi comerciale
private/ asociaii cu activitate n agricultur.
Pentru msura 3.4: Dezvoltarea i diversificarea activitilor
economice beneficiarii sunt: persoane fizice, ONG-uri, societi cu
capital 100 % privat.
Ali beneficiari: autoritile locale.

Metodologia finanrii proiectelor SAPARD


Proiectele sunt co - finanate (75 % UE i 25 % Romnia.
Beneficiarii privai beneficiaz de co-finanare 50 %. Beneficiarii publici
(dac proiectul nu produce profit, finanarea este de 100 % (exemplu:
drum rural), dac are profit, finanarea este de 50 % (exemplu plantaie,
ferm zootehnic etc.).

Criterii de eligibilitate la finanare SAPARD


Proiectele trebuie s fac obiectul activitilor din spaiul rural.
Proiectele trebuie s contribuie la mbuntirea situaiei din zonele n
care se aplic.
Pentru proiecte de peste 50.000 de euro se cere studiu de fezabilitate, iar
pentru proiecte de sub 50.000 de euro se cere plan de afaceri.
Responsabili cu proiectul trebuie s aib experien profesional.
Proiectele trebuie s corespund standardelor UE.

Solicitantul trebuie s nu fi avut pierderi financiare, datorii la buget sau


la asigurrile sociale.

Activiti eligibile prin programul SAPARD

Achiziionarea de animale cu nalt potenial genetic.


Investiii n tractoare, maini, utilaje, instalaii pentru ferme zootehnice.
Modernizarea i construcia de ferme.
Dezvoltarea serviciilor agricole.
Turism n spaiul rural.
Acvacultur, sericultur, apicultur.
Creterea i prelucrarea broatelor i melcilor sau colectarea acestora.
Meteuguri tradiionale (prelucrarea lemnului, stufului, pielii, broderie,
cojocrie, olrit, instrumente muzicale etc.).
Colectarea i prelucrarea fructelor de pdure i a plantelor medicinale.
Investiii n infrastructura agricol (drumuri, reabilitri de ferme,
alimentare cu ap, irigaii gaze, canalizri, ndiguiri etc.)

Instituii unde se depun cereri de finanare prin programul


SAPARD
Sediul central i sediile Birourilor Generale de implementare a
programului SAPARD (BRIPS).
Consilii Judeene.
Agenia Naional de Consultan Agricol i Oficiile judeene de
consultan agricol.
Ministerul Agriculturii, Pdurilor, Apelor i Mediului prin Direciile
Generale Judeene pt. Agricultur i Industrie Alimentar.
Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului.

Ministerul Administraiei Publice i Internelor.


Ageniile de Dezvoltare regional.

Programul LEONARDO DA VINCI


A fost pus n aplicare n anul 1994 de ctre Uniunea European ca
program aciune de educaie i pregtire vocaional. A cuprins 2 faze:
1994-2000 i 2000- 2006 i etape bianuale. Decizia Consiliului din 26
Aprilie 1999 (OJ L146 din11 Iunie 1999) afirm necesitatea realizrii
sistemelor de calitate i inovaie la nivel european, fapt reliefat de faza a
2-a a Programului LDV.
Scop i obiective
Prin implementarea programului se urmrete realizarea unei
Europe a cunoaterii n scopul consolidrii ariei de cooperare
european n domeniul educaiei i pregtirii continue profesionale.
Programul Leonardo Da Vinci sprijin politicile de nvmnt i
calificare vocaional continu prin cooperarea european transnaional.
Obiectivele principale ale programului sunt:
1. S mbunteasc aptitudinile i competenele populaiei n
special a tinerilor, prin pregtirea vocaional la toate nivelele, n scopul
creterii nivelului de angajare n noi profesii pentru facilitarea integrriireintegrrii profesionale.
2. S mbunteasc calitatea i accesul la educaia / calificarea
vocaional continu i obinerea pe tot parcursul vieii de aptitudini i
competene. Aceasta pentru creterea i dezvoltarea adaptabilitii la
schimbarea tehnologic i organizaional.
3. S promoveze i s ntreasc contribuia educaiei i pregtirii
vocaionale la procesul de inovare, pentru creterea competitivitii i
formarea de aptitudini antreprenoriale. i n cazul acestui obiectiv se au

n vedere noi posibiliti de angajare, o atenie special fiind dat ntririi


legturilor dintre universiti i firme n special IMM-uri.
n aplicarea obiectivelor se au n vedere:
Dezvoltarea de practici care s asigure accesul la educaie vocaional
sau calificare vocaional a persoanelor dezavantajate, n special a celor
cu dizabiliti;
Oportuniti egale pentru femei i brbai cu scopul de a combate
discriminarea n accesul la educaie/ calificare vocaional.
Caracteristicile programului
Solicitantul pentru finanare prin programul Leonardo da Vinci - este
neaprat o persoan juridic - se numete i instituie promotoare sau
Promotor Leonardo.
Persoanele fizice pot participa numai prin intermediul instituiilor
promotoare.
Contractor (promotor), coordonator, parteneri.

Tipuri de proiecte (msuri) Leonardo da Vinci


Exist 5 msuri (tipuri de proiecte) n cadrul programului Leonardo da
Vinci. Acestea sunt proiecte de:
Mobilitate:
Proiecte de plasament transnaionale (3 sptmni 12 luni.
Proiecte de schimburi transnaionale ( 1sptmn- 6 sptmni).
Proiecte suport pentru vizite de studiu.
Proiecte pilot.
Competene lingvistice.
Reele transnaionale.
Materiale de referin.

Proiectele pilot: au ca drept obiectiv stimularea procesului de


inovare. Prin acest proiect trebuie s fie realizat unul sau mai multe
produse tangibile cu utilizarea tehnologiilor informatice i de
comunicaii. Suportul Comunitii UE este pentru proiectarea, realizarea,
testarea, evaluarea i diseminarea practicilor inovative n domeniul
calificrii vocaionale.
Pentru aplicaia pentru finanri n perioada 2005-2006 dou teme au fost
prioritare:
1. Transferul creditelor n VET- Vocational Education and Training
educaie i calificare vocaional precum i
2. Validarea educaiei non-formale i informale.
Proiecte Competene lingvistice, au ca drept obiectiv promovarea
competenelor lingvistice n contextul educaiei vocaionale.
Propunerile de proiect se pot referi la proiectarea, testarea,
validarea evaluarea i diseminarea materialului educaional ca i metode
de predare inovative conforme cu nevoile specifice ale pieei pe diferite
sectoare ocupaionale. Pot acoperi de asemenea, dezvoltarea auditului
lingvistic i abordarea unor abordri pedagogice inovatoare care s
stimuleze auto-nvarea i diseminarea rezultatelor.
Proiecte Reele de excelen transnaionale ncurajeaz formarea de
parteneriate multinaionale n Educaia i calificarea vocaional (VET).
Proiectul Reele de excelen transnaionale are urmtoarele funcii:
Asamblarea i construcia expertizei europene i a abordrii
inovative;
mbuntirea analizei i anticiprii cerinelor ocupaionale;
Diseminarea rezultatelor prin intermediul reelelor pe tot cuprinsul
Uniunii Europene.

Proiectul Materiale de referin are ca drept obiectiv finanarea de


studii i analize, inclusiv statistice care s serveasc ca baz de referin
pentru decizii ale Uniunii Europene. La tipurile de proiecte amintite se
adaug i Aciunile Tematice (Thematic Actions) pentru alte proiecte
europene (Socrates, Youth etc.).

Prioriti Programul Leonardo da Vinci


1. Promovarea transparenei certificrilor.
2. Dezvoltarea sistemelor de calitate n practica VET.
3. Dezvoltarea coninutului inovativ de E-learning (educaia informatizat
sau info-educaia).
4. Educaia continu a profesorilor i trainerilor (formatorilor).

Finanri pentru proiectele Leonardo da Vinci


Proiecte de mobilitate finanare total 5 000 euro per beneficiar i
pe loc de deplasare sau schimb
Proiecte pilot finanare 75 % din care 200.000 300.000 euro pe an i
proiect
pentru Proiect competene lingvistice finanare 75 %.
200.000 euro/ an i proiect
pentru Proiect reele transnaionale finanare 50 %.
150.000 euro/ an i proiect
pentru Proiecte Materiale de referin finanare 50-100 %.
200.000 (euro pn la 300.000 euro dac este posibil)
.

Solicitani la finanri

Solicitanii la finanri au denumirea de promotori proiecte:


Universiti sau aezminte de educaie i pregtire.
Centre de cercetare precum i organizaii de analiz sau calificare
vocaional.
Organizaii profesionale inclusiv Camere de Comer.
Parteneri sociali.
Organizaii i corpuri locale i regionale.
Asociaii non-profit i ONG-uri.
Criterii de selecie a propunerilor de proiect Leonardo da Vinci
Valoarea adugat comunitii.
Oportuniti egale pentru persoane indiferent de sex, dizabiliti sau
apartenen la minoriti.
Plan de valorizare = diseminare + exploatarea rezultatelor
Program de calitate al activitilor.
Plan de Management al calitii.

Sunt 3 proceduri de selecie: A, B, C


1. Procedura A- pentru proiecte de Mobilitate.
2. Procedura B- pentru proiecte Pilot, Reele Lingvistice i reele
transnaionale.
a. Etapa 1: Prezentarea i selecia pre-propunerilor;
b. Etapa 2: Prezentarea i selecia propunerilor.
2. Procedura C - Pentru proiecte: materiale de referin i Aciuni
Tematice tot cu dou etape ca procedura B adic
a. Etapa 1: Prezentarea i selecia pre-propunerilor;
b. Etapa 2: Prezentarea i selecia propunerilor.

Elemente

de

referin

analiza

pentru

selectarea

proiectelor Leonardo da Vinci


Pre - propunere: Analiza precis a nevoilor; Obiective clare;
grupul (grupurile) int; Ctigul (beneficiile) sperate; Experiena i
rolul partenerilor; Costul global estimat al proiectului.
Propunerea propriu zis: ce este cuprins n pre - propunere la
care se adaug:
Planul de lucru - defalcat pe activiti, inclusiv durate,
obiective i venitul (beneficiile) sperate pe fiecare activitate, rolul
specific al partenerilor, planul de management al calitii, evoluia
i asigurarea calitii, planul de valorizare detaliat cu diseminare i
exploatarea rezultatelor.

Programul tiinific al N.A.T.O de cooperare nonmilitar


Programul tiinific al NATO a fost fondat n 1958, ca urmare a
deciziei de nfiinare Comitetului tiinific (CS) al NATO cu scopul
coordonrii activitiilor de cooperare non - militar a NATO i al
Comitetului pentru Provocrile tiinei Moderne (CCMS) creat n 1969 la
propunerea preedintelui Nixon al SUA la aceea vreme, cu scopul de a
analiza posibilitatea dezvoltrii prin toate mijloacele posibile a
schimbului de vederi i experiena ntre statele aliate, pentru crearea unui
mediu propice n rile NATO att din punct de vedere social ct i al
proteciei mediului.

Organismul responsabil cu implementarea programelor tiinifice


NATO este conducerea Diviziei Afacerilor tiinifice cu sediul la
Cartierul General al NATO de la Bruxelles, Belgia.
Prin programul tiinific al NATO, se ofer sprijin colaborrii
internaionale ntre cercettorii din statele euro-atlantice partenere n
cooperare (EAPC- Consiluil Parteneriatului Euro Atlantic).
Programul tiinific al NATO de cooperare non-militar are 4
componente:
1. Burse de cercetare pe 3 nivele i anume: burse de baz, burse de
excelen, burse avansate.
2. Cooperare tiinific i tehnologic prin Institute de Studii
Avansate (ASI), seminarii de cercetare avansat (ARW), Granturi
de legturi n colaborare (CLG), Vizite de experi (EV).
3. Dezvoltarea infrastructurii cercetrii pe 2 direcii: Reele de
calculatoare (Consultan pentru reele de calculatoare (CNCs);
consultan de fezabilitate i consultan de infrastructur; Granturi
pentru infrastructura reelelor, (NIGs); Seminarii pentru reele
avansate (ANW); i Politica i Organizarea tiinei i Tehnologiei
prin Inter schimburi; Burse de Absolvire; Cursuri Avansate de
Instruire; Consultani; Forumuri.
4. tiina pentru Pace- Proiecte de cercetare orientate. Acest program
ncurajeaz colaborarea ntre statele membre i cele partenere ale
NATO pe urmtoarele domenii: tiine exacte (Matematic, Fizic,
tiina Materialelor, Inginerie, tiina Computerelor, tiina
Sistemelor, tiina Informaiei), tiinele vieii & Tehnologia
(Biologie, Agricultur i alimentaie, tiine medicale, tiine
comportamentale), tiina Mediului i Pmntului & Tehnologie,
tiina pmntului, tiina atmosferei, Oceanografie, tiinele de

Mediu, tiina i Tehnologia Securitii Civile, Politica i


Organizarea tiinei i Tehnologiei.
rile membre NATO
rile partenere NATO
1. Belgia
1. Albania
2. Bulgaria
2. Armenia
3. Canada
3.Azerbaijan
4. Danemarca
4. Belarus
5. Estonia
5. Federaia Rus
6.Frana
6.Georgia
7. Germania
7. Kzakhastan
8. Grecia
8. Kyrkystan
9. Letonia
9. Macedonia
10.Lituania
10. Moldova
11. Luxemburg
11.Tajikistan
12. Islanda
12. Turkmenistan
13. Italia
13. Uzbekistan
14. Olanda
14. Ukraina
15. Marea Britanie
16. Norvegia
17. Romnia
18. Republica Slovac
19. Slovenia
20. Spania
21. S.U.A.
22. Turcia
23. Polonia
24. Republica Ceh
25. Ungaria
Fig. Tabel cu rile membre i partenere (EAPC22) ale NATO

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT


A lucra cu oamenii este cea mai provocant i mai dificil parte a muncii
manageriale Fiecare persoan este unic i chiar dac teoriile motivaiei pot prezice
comportamentul majoritii oamenilor, ele sunt inutile n a prevedea cum va
reaciona un individ ntr-o anumit situaie. Arta managementului nseamn a tii
care sunt limitele teoriei i a schimba prediciile atunci cnd este necesar.
22

EAPC- acronim din limba englez Euro Atlantic Partener Countries- ri partenere euro-atlantice

1. Aspecte generale
Proiectul reprezint un ansamblu coerent de:
-

resurse (umane, materiale, financiare etc.)

aciuni efectuate n baza unor reguli;

metode de lucru, tehnici;

principii prestabilite n funcie de obiective.

Orice proiect are un management specific, orientat pentru atingerea


obiectivelor stabilitate. n cadrul managementului de proiect, o
component semnificativ este reprezentat de managementul echipei de
proiect.

2. Activiti specifice ciclului de via al unui proiect


concepte i propuneri de lucru (faza de pre-contract);
definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnrii
contractului);
iniierea proiectului (alctuirea echipei, nceperea efectiv a
lucrului);
livrarea i controlul calitii proiectului (desfurarea efectiv a
proiectului, monitorizare, control);
nchiderea i evaluarea.

3. Managerul de proiect coordonatorul (PM)


Persoana desemnat sau aleas care are, pe lng competena
necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce
privete conducerea proiectului. (adopt decizii i iniiaz aciuni prin
care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor
persoane).

Tipul de manager este dat de ansambul de cunotinte, caliti i


aptitudini pe care le deine un grup de manageri, i care le confer aceeai
abordare a proceselor de management.
Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv
a acestor procese de munc.
n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de
lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa
(project team) luarea unor decizii.
Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau
nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.

4. Rolul i calitile managerului de proiect


n decursul activitii lor de succes, PM nva cum s devin
manageri ai situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o
multitudine de surprize / riscuri, chiar n proiectele mici.
Orice proiect se caracterizeaz printr-o multitudine de situaii
permanent noi sau actualizate, n funcie de evoluia mediului i a
etapelor proiectelor. Acestea genereaz discontinuiti, dar i situaii
permanent noi cu probleme noi.
Un bun manager de proiect economisete bani prin controlul
resurselor costisitoare (oameni, bani, echipamente).

5. Principalele atribuii ale unui manager sunt:


- s planifice;
- s organizeze;
- s coordoneze;
- s controleze;

- s conduc.

6. Sarcinile principale ale managerului de proiect:


- stabilirea obiectivelor proiectului;
- mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite;
- urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/
diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp i a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanent.

7. Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i


satisfctoare sunt urmtoarele:
deine cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este o persoan de aciune;

este un bun constructor i conductor de echip;


are capacitatea s nvee de la alii;

este un bun negociator;


are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;

este orientat ctre beneficiar.

8. Alctuirea echipei de proiect


Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri
eficiente de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare este
absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de
obicei o a doua ans pentru corectarea greelilor.
Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este
competena profesional n raport cu obiectivele propuse prin proiect.

La formarea unei echipe este util s se ntocmeasc o fi care s conin:


- denumirea activitii proiectului;
- calitile / calificrile / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.)
necesare pentru a desfura acea activitate i posibilele persoane potrivite
avute n vedere.
Managementul echipei de proiect presupune identificare numrului
potrivit de persoane cu calificare potrivit, la momentul potrivit. Este
considerat a fi procesul realizrii obiectivelor proiectului prin
achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a
resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i
motivai reprezint o parte important a managementului echipei.
Trebuie inut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste
persoane l necesit, locul de unde provin persoanele respective.
De multe ori ns, echipa trebuie constituit din oamenii care deja
exist disponibili sau care trebuie neaprat folosii.
Echipa ideal termin munca la timp, se ncadreaz n buget,
avnd nevoie de puine indicaii din partea PM. O echip slab necesit
un management substanial din partea PM.
Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a
beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de
plat, ct i abordarea unor probleme legate de structura salariului n
funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i
stimulente similare, participarea salariailor la profit etc. Poate fi
interesant i comentariul asupra modului n care va evolua politica
salarial pe viitor.
Servicii auxiliare cuprind prezentarea canalelor de obinere a unor
servicii de consultan de calitate (cabinete de avocatur, de consultan
financiar-contabil, secretariat, advertising etc.) ce duce la mrirea

ncrederii n afacerea dumneavoastr i n capacitatea firmei de a atrage


adevratele valori n activitatea sa.

9. Rolurile interpersonale ale P.M.


Project Manager trebuie s fie capabil:
- s rezolve disputele din echip;
- s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze
unitatea echipei;
- s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea
obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
- s construiasc relaii pozitive interpersonale cu deintorii de interese.

10. Roluri informaionale ale PM - cerine


Scopul:
- informarea tuturor participanilor la proiect.
- programarea i conducerea edinelor echipei;
- elaborarea i actualizarea graficelor de lucru pentru membrii echipei;
- s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea
proprie asupra proiectului;
- s rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la
informaiile primite privind rezultatele i calitatea proiectului.

11. Deciziile managerului de proiect


1. Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate
decizii.
2. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia msuri, i n
funcie de consecinele acestor decizii:
- s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;

- s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere;


- s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
- s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce
n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd
banii devin insuficieni).
Rolul echipei de proiect pe diferite faze ale proiectului
Demarare
1. Finalizare
aranjamente
contractuale
2. ntlniri de
demarare
3. Definitivarea
relaiilor de lucru cu
prile interesate
4. Mobilizarea
resurselor
5. Revizuirea planului
de aciune
6. Definitivarea
sistemului de
monitorizare i
evaluare

Implementare
Permanent:
1. Asigurarea
resurselor
2. Implementarea
activitilor i
obinerea rezultatelor
3. Monitorizarea i
examinarea
progresului
4. Revizuirea
planurilor operaionale
5. Raportarea asupra
progresului

Operaionalizar
e
Progresiv:
1. Transferarea
responsabiliti-lor
ctre partenerii locali
2. Formularea
planurilor de
operaionalizare
3. Asigurarea
transferului efectiv de
abiliti relevante
4. Sprijin pentru
ndeplinirea cerinelor
legate de costurile de
operaionalizare

12. Controlul proiectului


Din nefericire nu totdeauna membrii echipei i vd de treab
contiincios, aa nct proiectul nu poate fi lsat pe pilot automat, fr
un control i o coordonare.
Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii a cheltuielilor
salariale n raport cu veniturile obinute din afacere. La demararea
afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat
fiind faptul c la acel moment, de cele mai multe ori, afacerea genereaz

prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i


modul n care se vor realiza angajrile.
Pentru a urmri desfurarea proiectului urmtoarele aspecte
trebuie supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui:
- stadiul lucrrii comparat cu cel planificat;
- volumul lucrrilor terminate;
- calitatea lucrrilor efectuate;
- costurile i cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucreaz la proiect i a celor implicai n
acesta (inclusiv clienii i conducerea);
- coeziunea i cooperarea membrilor echipei.

13. Managementul conflictelor


Sursele cele mai obinuite ale conflictelor sunt:
- incompatibilitate privind scopurile proiectului (nenelegerea lor de
ctre angajai sau diferene ntre scopurile proiectului percepute de
ctre manageri i cele percepute de ctre angajai);
- lipsa specificrii detaliilor privind desfurarea activitilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului i alocarea resurselor;
- incertitudini de natur tehnic;
- incertitudini privind rolul i atribuiile fiecruia;
- costurile i bugetul;
- probleme de personalitate.

14. Managementul schimbrii


Odat cu apariia unei schimbri, Project Manager trebuie s in
cont de urmtoarele:

- oamenii rezist schimbrilor;


- cnd este vorba de schimbri care vor afecta serviciul oamenilor,
trebuie vorbit cu ei clar i deschis, din timp, nu n ultima clip;
- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbrii i nu este bine
s fie nvinuit cineva pentru apariia acesteia (chiar dac acesta este
adevrul);
- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp,
obiectivele, trebuie aduse la cunotina tuturor n mod clar;
- membrii echipei trebuie asigurai de sprijinul propriu al PM,
chiar dac asta nseamn timp investit n discuii.

15. Comunicarea n cadrul proiectului


Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:
- comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
- comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai
nivel ierarhic;
- comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i
comunicarea cu tere pri, cum ar fi contractorii, furnizorii sau
consultanii.

16. Rolul managerului de proiect la finalul unui proiect


- s aib o ntlnire cu deintorii de interese pentru a obine
aprobarea lor final asupra proiectului;
- s ncheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experii/
consultanii i clienii;
- s transfere responsabilitile ctre alte persoane / instituii /
organisme, dac este nevoie;
- s reangajeze personalul ctre alte prioriti sau proiecte.

- s elibereze resursele (materialele i echipamentele) astfel nct


s poat fi disponibile pentru alte lucrri/proiecte;
- s ntocmeasc un raport financiar final al proiectului (acesta
include costurile totale, plata facturilor i nchiderea bilanurilor
contabile);
- s documenteze rezultatele proiectului i s fac recomandri
pentru viitor, astfel nct proiectul s poat fi folosit ca o baz de
date pentru ctigarea experienei.
Un aspect care trebuie reinut, este c ntre o afacere bun cu
manageri mediocri i una mediocr, dar cu manageri buni, investitorii o
vor alege ntotdeauna pe ultima.
Pentru a nu diminua ansele n ochii finanatorilor, este bine s
ncercai s evitai urmtoarele greeli:
-

s v bazai pe prieteni, cunotine sau rude, fr nici un fel


de experien, plasai n posturi-cheie.

s considerai c succesele anterioare n alte domenii de


activitate v vor asigura succesul n aceast afacere.

s prezentai o filosofie managerial de tipul one-manshow. Investitorii tiu c un singur om nu se poate preocupa
de toate problemele aprute zi de zi, asigurnd totodat i
premisele dezvoltrii afacerii.

s ncercai atragerea de manageri de top, fr o implicare a


acestora n structura acionarului.

s lsai neocupate posturi-cheie n cadrul echipei de


management.

s euai n crearea unui consiliul de consultani, n condiiile


n care dimensiunea afacerii v-ar solicita-o.

INSTRUMENTE SOFTWARE FOLOSITE N


MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ntr-o lume din ce n ce mai orientat pe proiecte, promisiunea
project management-ului de a mbunti productivitatea, este mult prea
tentant pentru a putea fi ignorat. ns, pentru majoritatea companiilor,
trecerea la o structur bazat pe management-ul de proiecte, reprezint o
schimbare semnificativ, iar oamenii au tendina de a opune rezisten
schimbrilor, indiferent de beneficiile pe care acestea le aduc. De aceea,
este nevoie de o serie de reguli, pentru ca o organizaie s poat ptrunde
n sfera succesului.
Principala problem a proiectelor, este aceea c ele nu ajung s fie
terminate din cauza limitelor de timp, resurselor solicitate i a bugetelor
depite. O soluie pentru evitarea diverselor neajunsuri ce pot interveni
n timpul derulrii lucrrilor unui proiect, o poate reprezenta spargerea
acestora n proiecte mai mici, mai uor de gestionat, mai uor de
supervizat. n acest fel, termenele limit pot fi satisfcute datorit unor
cerine rezonabile de timp i efort.
O mare parte din activitile pe care project managementul le
implic, pot fi automatizate. Tehnologia actual ofer faciliti ca:
monitorizarea

stadiului

proiectelor,

management-ul

sarcinilor,

administrarea fluxului de lucru si suportul pentru analiza resurselor. S


nu uitm, ns, c utilizarea unor noi tehnologii pentru a aduga nc un
nivel de complexitate la un proiect deja complicat, nu este cea mai bun
idee. Un

ajutor

deosebit

il

ofera

acum

software-ul

specializat

(PRIMAVERA, MS Project fiind cele mai des utilizate) care poate s fac
o serie de replanificri i calcule cu dependene multiple.
APLICATIA MICROSOFT PROJECT

Ultima versiune aprut este Microsoft Project 2007, i n


continuare vom prezenta o serie de aspecte noi incluse n cadrul acesteia,
adiionale celor deja existente n cadrul predecesorului ei, Microsoft
Project 2003:
- management-ul timpului liber, o facilitate care permite
utilizatorilor s neleag i s aib control asupra timpului n care
resursele angrenate n proiect pot fi folosite.
- Change Highlighting, permite utilizatorilor s observe modul n
care sunt afectate activitile, respectiv resursele utilizate n urma
unei schimbri n planul proiectului .
- Multiple Level Undo, o optiune care permite utilizatorului s
renune la o schimbare fcut anterior, sau s revin la acea
schimbare, fie n cadrul interfeei grafice a programului, fie n
cadrul cuprinsului proiectului.
- Crearea de rapoarte vizuale in MS Excel si MS Visio - funcie
ce permite exportul datelor din Project n Excel, respectiv Visio,
pentru a vizualiza datele proiectului sub forma diagramelor sau
graficelor.
De asemenea, remarcm un control mai bun asupra costurilor
resurselor necesare fiecarei activiti, i o facilitate interesant este aceea
c utilizatorului i se permite stabilirea unei limite de buget, lucru de o
importan deosebit n economia derulrii unui proiect. Se promoveaz
astfel un management mai riguros, orientat mai ales ctre costuri.
Microsoft Project Utilizare si mod de functionare

Este cunoscut faptul c Project Manager-ul trebuie s construiasc


un plan pentru derularea activitilor necesare realizrii proiectului, un
plan cu ajutorul cruia s putem coordona proiectul n aa fel nct s
realizm produsul la timp i n bugetul stabilit. Un proiect l vom putea
sparge n activiti elementare (operaiuni), care la rndul lor, vor putea fi
reprezentate vizual n Gantt-chart-uri.

- Figura 1 Exemplu de Gantt-chart -

n aceste reprezentri, operaiunile (task) vor aprea sub forma


unor dreptunghiuri a cror lungime este proporional cu durata lor. Astfel
n Gantt-chart vom putea observa cum trebuie executate operaiunile n
timp. Structura obinut din spargerea proiectului n operaiuni se
numete WBS (Work Breakdown Structure). Dup spargerea n
operaiuni, va trebui s estimm durata lor. Aici deja intervine un prim
element complex, fiindc durata operaiunilor va fi estimat din
experiena Project Manager-ului, experiena echipei, experilor sau
directorilor. Experiena se acumuleaz realiznd cteva proiecte i apoi se
vor putea face estimri mai realiste.
Dup estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale proiectului.
Aceste faze vor conine grupuri de operaiuni iar durata lor va rezulta din
duratele operaiunilor grupate. ntre operaiunile obinute va trebui s
stabilim aa-numitele dependene sau relaii. Aceste relaii pot fi de patru
feluri:
FS (Finish to Start), n care a doua operaiune nu poate ncepe
dect dup ce se termin prima operaiune.
SS (Start to Start), n care a doua operaiune poate ncepe odat cu
prima operaiune.
FF (Finish to Finish), n care a doua operaiune trebuie s se
termine odat cu prima operaiune.
SF (Start to Finish) se folosete foarte rar.

Figura 2 Relaii ntre operaiuni -

Este momentul acum s alocm resurse la fiecare operaiune. Cnd


vorbim de resurse, spunem resurse umane

(membrii

echipei),

echipamente i materiale. Din salariul membrilor echipei, din costul de


utilizare al echipamentelor i din costul materialelor vom obine deja o
prim evaluare a costului proiectului nostru, cost dependent printre altele
de duratele operaiunilor. n aceast faz, va trebui s introducem
eventuale constrngeri de timp pentru operaiunile din proiect. Aceste
constrngeri pot fi:

Constrngeri flexibile:
As Soon As Possible ASAP
As Late As Possible ALAP
Constrngeri semiflexibile:
Start No Later Than SNLT
Finish No Later Than FNLT
Start No Earlier Than SNET
Finish No Earlier Than FNET
Constrngeri inflexibile:
Must Start On MSO
Must Finish On MFO

Tot n aceast faz, putem popula proiectul nostru cu detalii cum ar


fi note, documente ataate, link-uri, deadline-uri etc. Dup toate acestea,
vom obine un plan, care puin probabil este lipsit de probleme.
Problemele care pot aprea sunt supraalocri de resurse (oameni sau
echipamente care lucreaz peste capacitate), depiri de deadline-uri i
depiri de costuri. Dup ce am rezolvat aceste probleme, vom putea
trece la faza urmtoare. Nu nainte de a face o poz a planului aa cum

l-am gndit pn acum. Aceast poz se va numi baseline i mai trziu,


dac proiectul nostru se modific, l vom putea compara cu baseline-ul
despre care am vorbit.
Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project ofer asisten
oricrui nivel de Project Manager, fie el nceptor sau avansat. Un aspect
care ar trebui s atrag atenia, este c

lucrul cu Microsoft Project

seamn foarte mult cu lucrul n Microsoft Excel, ns trebuie s fim


contieni c n spate lucreaz cu o baz de date.
Mare parte din plan (operaiuni, resurse, relaii ntre operaiuni,
constrngeri) se poate realiza mult mai repede n Microsoft Project, iar
unele probleme se pot rezolva exclusiv n program: supraalocri de
resurse, optimizarea planului dac se depesc deadline-uri etc. n
continuare, vom enumera cteva faciliti ale aplicaiei n ordinea n care
le-am folosi n mersul unui proiect:
Project Guide
Pentru nceptori, programul ofer un element special n interfaa grafic,
care ajut la trecerea pas cu pas prin fazele realizrii unui proiect.
Operaiuni (lucrul cu timpi)
n Microsoft Project, prima oar cnd crem planul, va trebui s stabilim
data de nceput a proiectului, apoi putem crea operaiunile i timpii lor,
completnd un tabel asemntor cu cele din Excel. n acelai timp,
aplicaia va crea automat partea vizual din Gantt-chart.
Calendare
Un calendar stabilete orele de lucru i zilele lucrtoare. Aplicaia va folosi
aceste informaii pentru a construi structura de operaiuni n timp. Vom
putea salva mai multe calendare de baz, care apoi vor putea fi folosite la
nivel de proiect, la nivel de resurse sau la nivel de operaiuni.
Relaii ntre operaiuni
Aplicaia suport cele patru tipuri de relaii (FS, SS, FF i SF) i cele opt
tipuri de constrngeri (ASAP, ALAP, SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO i MFO).
Mai mult, n relaiile dintre operaiuni putem introduce intervale (lag

time). Aceste intervale dac sunt negative, ele devin timpi de anticipare
(lead time). Putem crea relaii ntre operaiuni care se afl n proiecte
diferite.
Resurse
Resursele se introduc ca i operaiunile ntr-un tabel. n Microsoft Project
vom avea dou categorii de resurse: resurse de tip lucru (work) i resurse
de tip material. n prima categorie intr resursele umane i
echipamentele. Resursele de tip material sunt tratate diferit, deoarece ele
nu folosesc calendar (ore de lucru), nu sunt capabile de ore suplimentare
i nu pot colabora prin e-mail sau web.
Alocri de resurse la operaiuni (uniti, costuri)
Vom putea aloca resurse la operaiuni, stabilind unitile pentru fiecare
resurs. Aceste uniti reprezint capacitatea de lucru a resursei
respective. De exemplu, o resurs care se cheam electricieni poate
avea capacitate de lucru 300% dac dispunem de trei electricieni sau
altfel, o resurs poate avea capacitate de lucru 50%, dac nu putem
dispune dect de jumtate din timpul lui. Dup o prim alocare de resurse
la o operaiune, putem regla durata operaiunii adugnd sau eliminnd
resurse. Mecanismul cu care aplicaia face acest lucru se numete effortdriven scheduling i are la baz o idee simpl: dac punem mai multe
resurse s lucreze la o operaiune, atunci timpul se va reduce.
Cnd introducem resurse ntr-un plan, vom introduce i costurile acelor
resurse. Aceste costuri pot fi salariul resurselor umane, costuri de utilizare
a echipamentelor, chirii, costurile materialelor ponderate sau nu n timp,
costuri fixe la fiecare utilizare, cheltuieli de transport etc.
Popularea cu informaii suplimentare
Putem ataa informaii suplimentare la planul nostru cum ar fi: note,
texte, imagini, link-uri de web, sunete, filme i prezentri PowerPoint.
Aceste informaii le vom folosi pentru a da explicaii, pentru a lmuri
probleme i n general pentru a face planul mai uor de neles.
Fazele majore
Crearea unei faze n plan se poate face simplu, folosind sgeata de
indent.
Rezolvarea supraalocrilor (leveling)
Dac n plan avem resurse care sunt supraalocate (de exemplu o
persoan este alocat s lucreze 200%), atunci va trebui s rezolvm
aceste probleme. Aplicaia ofer o unealt de automatizare a rezolvrii
supraalocrilor: resource leveling, care va modifica programarea n timp
a operaiunilor, va introduce ntreruperi (split) i va modifica alocarea

resurselor pe operaiuni. Toate acestea vor duce probabil la ntrzierea


sfritului proiectului.
Triunghiul proiectului (optimizare, firul rou, baseline)
Dac sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului (timp, cost, calitatea
produsului) atunci putem interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru
a optimiza latura timp, Microsoft Project ofer o unealt numit critical
path sau firul rou. Pe scurt, dac dorim s reducem durata proiectului va
trebui s umblm la operaiunile care se afl n firul rou. Posibilitile
de a reduce durata operaiunilor din firul rou sunt: adugarea de resurse
suplimentare (va crete costul), introducerea de timpi de anticipare
(pauze negative) ntre operaiuni, spargerea lor n mai multe operaiuni ce
se
pot
face
simultan,
ore
suplimentare.
Dup ce am optimizat planul, putem nregistra un prim baseline, adic
starea proiectului aa cum l-am gndit iniial.
Urmrirea execuiei
Urmrirea se poate face la nivel de operaiune sau la nivel de resurse
alocate, ambele modaliti putnd fi detaliate n interiorul operaiunilor pe
zile sau ore de lucru. Microsoft Project ofer suport pentru urmrirea
costurilor i pentru analiza performanei proiectului (earned value
analysis).
Alte faciliti
Microsoft Project ofer suport i pentru tiprire i raportarea strii
proiectului nostru, vom avea posibilitatea s personalizm cmpurile,
tabelele, vizualizrile, modul de numerotare a operaiunilor i resurselor,
vom putea filtra, sorta i grupa informaiile afiate. Toate personalizrile
pe care le facem ntr-un proiect le vom putea salva n alte proiecte sau
chiar n abloanele programului pentru a putea fi utilizate n orice proiect
viitor.

Securitatea oferit de sistemul de operare prin autentificare i


autorizarea accesului la fiierele proiectului, poate fi dublat de cererea
unei parole de citire sau scriere pentru un proiect anume.
Aplicatia Microsoft Project ofer i o serie de faciliti avansate,
necesare lucrului cu proiecte. Putem imagina c vom lucra ca Project
Manager la mai multe proiecte simultan. Se pune ntrebarea ce se
ntmpl dac avem ntr-un proiect o operaiune, care depinde de o
operaiune aflat ntr-un alt proiect ?

Dar dac se lucreaz la dou sau mai multe proiecte, folosind


aceleai resurse, cum se rezolv problemele de disponibilitate i
supraalocrile cauzate de participarea la mai multe proiecte ?
Urmtoarele faciliti sunt create pentru a rezolva aceste probleme:

Proiecte master i subproiecte


Putem crea proiecte consolidate (master) n care introducem dou sau
mai multe subproiecte i dup aceea putem crea relaii (dependene) ntre
operaiuni aflate n proiecte diferite.
Resurse partajate
Soluia pentru folosirea resurselor la mai multe proiecte este folosirea
unui resource pool, o baz de date sub forma unui proiect, care nu
conine nimic altceva dect resurse. Proiectele vor fi configurate simplu,
s foloseasc acest resource pool.

Familia Microsoft Project ine cont n totalitate de nevoile unei


organizaii, de a accesa n orice moment, date referitoare la proiectele
anterioare, sau n desfurare. O dat cu dezvoltarea reelelor de
calculatoare n cadrul companiilor, au aprut i soluii intergrate n
familia Microsoft Project adecvate cerinelor oricrei organizaii. Astfel,
Microsoft ne pune la dispoziie :
- Microsoft Project 2002 Standard este un produs destinat
managementului de proiecte n firme mici i are toate facilitile
enumerate pn acum.
Familia dezvoltata de Microsoft mai conine un set de produse destinate
s coopereze n firme mijlocii i mari:
- Microsoft Project Server 2002 este un produs capabil s ofere
timesheet-uri, rapoarte, analiza portofoliului de proiecte, modelarea
portofoliului, resurse i abloane la nivel de companie. Aplicaia are
nevoie de Windows 2000 Server, Internet Information Services (IIS) 5.0,

i SQL Server 2000 cu Analysis Services. Project Server 2002 (urmaul


lui Project Central) va centraliza n baza sa de date toate informaiile
legate de proiectele companiei.
- Microsoft Project Professional este un produs, care pe lng
facilitile lui Project 2002 Standard, este capabil s salveze proiectele n
baza de date a Microsoft Project Server.
- Microsoft Project Web Access este un client de web, accesibil odat
cu achiziionarea unui Project Server CAL i care cu ajutorul unui
browser web, permite vizualizarea informaiilor din proiectele companiei.
Acest set de produse ofer o soluie complet pentru managementul
proiectelor n companiile medii i mari. Soluia ofer faciliti specifice
pentru orice tip de utilizator:
Directorii pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a accesa rapid rapoartele
privind starea proiectelor din companie. Rapoartele sunt disponibile la nivel de
portofoliu, la nivel de proiecte sau chiar resurse. Cu Portfolio Analyzer (folosind
OLAP), cu rapoarte online i documente stocate n SharePoint Team Services,
directorii pot analiza tendinele proiectelor i resurselor pentru a gsi cauzele din
spatele problemelor. Cu Portfolio Modeler directorii pot simula i evalua soluii la
problemele gsite.
Membrii echipei pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a vedea timesheeturi, alocrile la operaiuni, rapoarte i documente legate de proiect. Membrii
echipei pot trimite uor rapoarte de stare a operaiunilor la care lucreaz i pot
propune modificri n proiect.
Managerii de proiect pot folosi Microsoft Project Professional pentru a crea i edita
planuri la proiectele lor. Integrarea cu Microsoft Project Server asigur acces uor
la resursele companiei, iar cu faciliti ca Build Team from Enterprise i
Resource Substitution Project Manager-ii pot aloca resursele potrivite la
proiectele lor, fr s creeze probleme de supraalocri. Microsoft Project este
integrat i cu Microsoft Project Web Access, astfel Project Manager-ii pot vizualiza
rapoartele trimise de membrii echipei.

FONDURILE STRUCTURALE SI DE COEZIUNE


1. BAZA LEGAL A POLITICII DE DEZVOLTARE
REGIONAL
Baza legal a politicii comunitare de dezvoltare regional este
stabilit prin Titlul XVII al Tratatului Uniunii Europene ce definete
obiectivul politicii regionale: reducerea disparitilor existente ntre
nivelele de dezvoltare ale diferitelor regiuni i a rmnerii n urm a
regiunilor mai puin dezvoltate sau a insulelor, inclusiv a regiunilor
rurale. Acesteia li se adaug:

Regulamentul nr. 1080/2006 privind Fondul European pentru


Dezvoltare Regional.

Regulamentul nr. 1081/2006 privind Fondul Social European.

Regulamentul

nr. 1082/2006 privind

cooperarea teritorial

european.

Regulamentul nr. 1083/2006 stabilind prevederile generale privind


Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social
European i Fondul de Coeziune.

Regulamentul nr. 1084/2006 privind Fondul de Coeziune.


1.1. OBIECTIVELE POLITICII DE COEZIUNE

Politica de coeziune este finanat din bugetul U.E. prin 3 instrumente


structurale: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul

Social European (FSE) i Fondul de Coeziune (FC). Cele trei instrumente


financiare finaneaz urmtoarele obiective:23

Obiectivul 1. Obiectivul de convergen.


Vizeaz regiunile NUTS II cu un PIB / cap. loc. mai mic dect 75%
din media comunitar. Alocarea financiar pentru acest obiectiv a crescut
la aproximativ 81,54%, 251,163 mld. euro din alocarea pentru politica de
coeziune.24
De asemenea, sunt eligibile a fi finanate sub acest obiectiv din
Fondul de Coeziune, statele membre ale cror PNB/cap. loc. este mai mic
dect 90% din media comunitar. Obiectivul urmrete accelerarea
dezvoltrii economice n regiuni mai puin dezvoltate prin investiii n
infrastructur, capitalul uman, inovare i dezvoltarea societii bazate pe
cunoatere, protejarea mediului.

Obiectivul 2. Competitivitate regional i ocuparea forei de


munc.
Regiunile care pot beneficia de finanri sub acest obiectiv sunt
acelea care nu sunt eligibile pentru a primi fonduri sub obiectivul de
convergen. Acest obiectiv este finanat doar din fondurile structurale,
adic din FEDR i FSE.
Alocarea financiar este de 15,95% din bugetul politicii de
coeziune i nsumeaz 49,127 mld. euro pentru perioada financiar
2007-2013. Aciunile care pot fi finanate sub acest obiectiv, sunt acelea
care privesc dezvoltarea regiunilor competitive, ocuparea forei de munc
prin anticiparea schimbrilor economice i sociale, prin creterea i

23

COUNCIL REGULATION (EC) No 1083/2006 of 11 July 2006 laying down general


provisions on the European Regional Development Fund, the European Social Fund
and the Cohesion Fund
24

ibidem

mbuntirea calitii investiiilor n capitalul uman, inovare i


promovarea societii informaionale.25

Obiectivul 3. Cooperare teritorial european.


Urmrete creterea cooperrii ntre regiuni pe trei niveluri:
cooperare interregional ncurajarea schimbului de experien ntre
zone din UE, cooperare transfrontalier programe comune derulate de
regiuni aflate la granie i cooperare transnaional. Alocarea financiar
pentru acest obiectiv este de 7,75 mld. euro, reprezentnd 2,52% din
fondurile pentru politica de coeziune i este finanat integral din FEDR.
Pentru perioada financiar 2007-2013, cadrul politicii va fi strns
legat de ndeplinirea obiectivelor nscrise n Agenda de la Lisabona dar i
de Agenda de la Goteborg.26

25

ibidem
Potrivit declaratiei de la Lisabona, economia european trebuie s devin pn n 2010 cea mai
competitiv economie din lume. Agenda de la Goteborg adaug obiective legate de promovarea
proteciei mediului nconjurtor i dezvoltarea durabil.
26

Regiuni eligibile sub obiectivul de

Regiuni eligibile sub obiectivul de


competitivitate regionala

Fig.1 Regiuni eligibilie 2007-2013 politica de coeziune


Sursa: Comisia Europeana, 2006

1.2. INSTRUMENTELE FINANCIARE ALE

POLITICII REGIONALE
Pentru perioada 2007-2013 o treime din bugetul UE (aproximativ 840
miliarde euro) va fi alocat politicii de coeziune care va fi finanat prin
trei instrumente financiare.
1.2.1. FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE
REGIONAL (FEDR)
- Fondul European de Dezvoltare Regional - destinat reducerii
dezechilibrelor ntre diferitele regiuni ale U.E. Este cel mai
important fond structural n termeni de resurse, acordnd ajutoare
financiare zonelor defavorizate, find astfel un important instrument
de corecie a dezechilibrelor regionale.
Principiile alocrii acestui fond sunt:
- concentrarea pe obiective i regiuni (pentru maximizarea
efectelor), - parteneriatul ntre Comisia European, statele membre
U.E. i autoritile locale i regionale (pentru planificarea i
punerea n practic a interveniei structurale);
- programarea interveniei i adiionalitatea contribuiei comunitare
(care nu trebuie s se substituie celei naionale). FEDR trebuie s
contribuie la creterea coeziunii economice i sociale i reducerea

disparitilor regionale, prin sprijinirea dezvoltrii i ajustrii


structurale a economiilor regionale, inclusiv conversia regiunilor
aflate n declin industrial i a regiunilor rmase n urm, cooperrii
frontaliere, transnationale i interregionale.
n acest sens, FEDR va susine prioritile Comunitii, n special
ntrirea competitivitii si inovrii, crearea de locuri de munc pe termen
lung i asigurarea dezvoltrii durabile.
Domenii de finanare:
inovare, cercetare-dezvoltare, antreprenoriat;
creare de noi locuri de munc;
investiii;
turism;
mediu prevenire accidente ecologice;
infrastructur;
educaie;
asisten tehnic;
servicii de sprijin pentru afaceri i crearea de fonduri de
garantare.
1.2.2. FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE)
- Fondul Social European - principalul instrument al politicii
sociale a Uniunii Europene. Prin intermediul su se acord
susinere

financiar

aciunilor

de

formare

reconversie

profesional ca i celor viznd crearea de noi locuri de munc.


FSE trebuie s contribuie la ndeplinirea prioritilor Comunitii n
ceea ce privete ntrirea coeziunii economice i sociale, a
asigurrii unui nivel nalt de ocupare i locuri de munc mai multe
i mai bune, prin mbuntirea oportunitilor de angajare.

Acesta va trebui s sprijine politicile naionale pentru obinerea


unei ocupri depline a forei de munc, asigurarea calitii i
productivitatea muncii i promovarea incluziunii sociale, prin
asigurarea accesului la piaa muncii a categoriilor dezavantajate i
reducerea disparitilor regionale i naionale.
Domenii de finantare:
Promovarea includerii sociale i a anselor egale pentru toi;
Dezvoltarea educaiei i a formrii continue;
Promovarea unei fore de munc adaptabile i calificate,
sprijinirea inovaiei n organizarea muncii;
Sprijinirea ntreprinztorilor i a crerii de locuri de munc;
Susinerea potenialului uman n cercetare tiin i
tehnologie;
mbuntirea participrii femeilor pe piaa muncii.
1.2.3. FONDUL DE COEZIUNE
Contribuie la ntrirea coeziunii economice i sociale a Comunitii, n
vederea promovrii unei dezvoltri durabile.
Prin Fondul de coeziune se finaneaz proiecte pentru:
msuri n domeniul mediului, cum ar fi surse regenerabile de
energie care promoveaz dezvoltarea durabil;
reele trans-europene, n special proiecte de interes european.

2.

FONDURILE STRUCTURALE I DE COEZIUNE


N ROMNIA
Alocarea financiar pentru Romnia 2007-2013
Fondurile structurale i de coeziune
200 200 200 201 201 201 201
7
8
9
0
1
2
3

Convergenta
Fondul de
Coeziune
Cooperare
teritoriala
Total

830

1.21 1.65 1.99 2.15 2.31 2.48


5
4
7
4
9
9

445 638 858


60

61

62

1.03 1.10 1.19 1.27


0
9
2
8
64

66

68

70

1.33 1.91 2.57 3.09 3.33 3.58 3.83


5
5
6
2
0
0
7

Total
12.660
6.552
454
19.667

Pachetul financiar al fondurilor structurale i de coeziune pentru Romnia


n perioada 2007-2013. Sumele sunt exprimate n milioane de euro.
Sursa: Cadrul Strategic National de referinta, varianta de lucru, 2006
www.fonduri-structurale.ro
2.1. CADRUL PROGRAMATIC
Documentele strategice de implementare a fondurilor structurale i de
coeziune n Romnia sunt urmtoarele:
- Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013.
- Cadrul Strategic National de Referin 2007-2013.
- Programele Operaionale.
- Programele Complement.
Cadrul Naional Strategic de Referin i Programele Operaionale
sunt, conform legislaiei comnitare n domeniu, documentele obligatorii
pentru statele membre.27
27

Regulamentul nr. 1083/2006 stabilind prevederile generale privind Fondul


European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de

Planul Naional de Dezvoltare a Romniei pentru perioada financiar


2007-2013 reprezint documentul de planificare strategic i programare
financiar multi-anual, aprobat de Guvern i elaborat ntr-un larg
parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economic a Romniei n
conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.
PND reprezint documentul pe baza cruia au fost elaborate Cadrul
Strategic Naional de Referin 2007-2013 (CSNR), reprezentnd
strategia

convenit

cu

Comisia

European

pentru

utilizarea

instrumentelor structurale, precum i Programele Operaionale prin care


se vor implementa aceste fonduri.
Strategia de dezvoltare a PND 2007 - 2013 este o reflectare a
nevoilor de dezvoltare a Romniei, n vederea reducerii ct mai rapide a
decalajelor existente fa de U.E.
Strategia PND 2007-2013 se axeaz att pe orientrile strategice
comunitare privind coeziunea, ct i pe prioritile Agendei Lisabona i
obiectivele de la Gteborg.
PND-ul Romniei pentru perioada 2007-2013 prevede ase prioriti
naionale de dezvoltare pentru perioada 2007-2013: 28
1. Creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei
bazate pe cunoatere.
2.

Dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport.

3.

Protejarea i mbuntirea calitii mediului.

4.

Dezvoltarea

resurselor

umane,

promovarea

ocuprii

incluziunii sociale, precum i ntrirea capacitii administrative.


5.

Dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitii n


sectorul agricol.

6.

Diminuarea disparitilor de dezvoltare ntre regiunile rii.

Coeziune
28

PND 2007-2013, Ministerul Finanelor Publice

Planul National de Dezvoltare a Romniei reprezint:

Instrument pentru eficientizarea prioritizrii investiiilor publice


pentru dezvoltare.

Creeaz

condiiile

pentru

mbuntirea

managementului

cheltuielilor bugetare pe termen mediu, cadru de investiii stabil,


vizibil i predictibil.

Fundamenteaz necesitile strategice de finanare a cror acoperire


se va realiza cu sprijinul U.E.

Instrument util pentru coordonarea donatorilor (UE, IFI)

Cadrul Strategic National de Referin 2007-2013 29


Cadrului Strategic Naional de Referin (CSNR) este documentul
strategic de referin pentru programarea Fondurilor Structurale i de
Coeziune n Romnia. Acest tip de document este elaborat de fiecare stat
membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin
acest document se explic modul n care vor fi implementate
Instrumentele Structurale n Romnia n perioada 2007-2013.
Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al
politicilor economice, de coeziune social i regionale ale Romniei,
precum i de a stabili legturile potrivite i corecte cu politicile Comisiei
Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care st la baza elaborrii
politicilor de dezvoltare economic i de crearea a noi locuri de munc.
CSNR a fost elaborat pe baza Planului Naional de Dezvoltare (PND)
2007-2013. CSNR se implementeaz prin Programele Operationale.
PROGRAMELE OPERAIONALE
Programele operaionale (PO) sunt instrumentele de management prin
care se realizeaz obiectivele CSNR 2007-2013, prin intermediul unor

29

CSNR 2007-2013, Ministerul Finanelor Publice

intervenii specifice. Romnia are elaborate 7 programe operaionale


sub obiectivul de convergen:
1. Programul operaional dezvoltarea resurselor umane.
2. Programul operaional creterea competitivitii economice.
3. Programul operaional de transport.
4. Programul operaional de mediu.
5. Programul operaional dezvoltarea capacitii administrative.
6. Programul operaional regional.
7. Programul operaional asistena tehnic.
Fiecare program operaional este finanat dintr-un singur instrument,
excepia constituind-o programele operaionale pe mediu i transport care
sunt finanate din FEDR i FC.
Sursele de finanare pentru programele
operaionale
PROGRAM OPERAIONAL

Instrument

Competitivitate

FEDR

Dezvoltarea Resurselor Umane

FSE

Infrastructur Transport

FEDR+FC

Protecia mediului

FEDR+FC

Dezvoltare regional

FEDR

Asisten tehnic

FEDR

Dezvoltarea capacitii
administrative

FSE

Programele operaionale sub


obiectivul
Cooperare teritorial european

FEDR

Un program operaional are urmtoarea structur30:


- Analiza punctelor forte/ slabe a situaiei curente.
- Strategia n domeniu.
Regulamentul nr. 1083/2006 stabilind prevederile generale privind Fondul
European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de
Coeziune
30

- Ilustrarea prioritilor identificate n raport cu cele comunitare.


- inte, indicatori.
- Plan financiar.
- Prevederi referitoare la implementare.
- Lista indicativ a proiectelor.
Sub obiectivul de cooperare teritoriala european, Romnia va elabora
urmtoarele programe operaionale31:
1. Programul operaional Ungaria - Romnia
2. Programul operaional Romnia - Bulgaria
3. Programul operaional Romnia - Serbia
4. Programul operaional Romnia - Ucraina - Moldova
5. Programul operaional Ungaria - Slovacia - Romnia Ucraina.
6. Programul operational Bazinul Marii Negre.
7. Programul operaional Cooperare transnaional n sud-estul
Europei.
8. Programul operaional Cooperare interregional.

Programele Complement
Fiecare Program Operaional este completat de un Program
Complement, documente ce nu sunt supuse aprobrii Comisiei Europene,
dar care detaliaz programele operaionale cu elemente practice privind
proiectele i cheltuielile eligibile, potenialii beneficiari, modurile de
decontare, rolul autoritilor.
Programul

Complement:

este

documentul

elaborat

pentru

implementarea strategiei i a axelor prioritare ale Programului


Operaional. Conine elemente detaliate ale Programului Operaional la
nivel de domeniu major de intervenie i sunt elaborate de Statele
Programele operaionale sub obiecctivul 3 pot fi descrcate de pe www.fonduristructurale.ro
31

Membre i revizuite, unde este cazul, de Comitetele de Monitorizare,


potrivit propunerii din partea Autoritatea de Management;
Programul Complement reprezint documentul elaborat de
Autoritatea de Management pentru detalierea implementrii domeniilor
majore de intervenie ale Programului Operaional Sectorial sau Regional
(art. 2, alin. 7 al HG nr. 497 din 1 aprilie 2004 cu modificrile ulterioare);
Programul Complement (PC) este trimis la Comisia European
(CE) pentru informare. Pentru a urgenta procedurile, Programul
Complement poate fi naintat n acelai timp cu proiectul de Program
Operaional. Indiferent de situaie, Autoritatea de Management trebuie s
adopte Program Complement cel mai trziu la trei luni dup decizia CE
de aprobare a unui Program Operaional.

Structura programului complement


I.

Introducere; Prima seciune evideniaz rolul i importana


Instrumentelor Structurale n susinerea dezvoltrii Romniei n
perioada 2007-2013 prin intermediul Programului Operaional
respectiv.

II.

Scurt descriere / trecere n revist a Programului Operaional.


Reprezint o analiz succint a Programului Operaional respectiv
(dispariti de dezvoltare, puncte slabe i potenial de dezvoltare).

III.

Evaluarea ex-ante a Programului Complement;


Evaluarea ex-ante reprezint un proces interactiv care ofer puncte

de vedere i recomandri ale experilor privind Programul Complement,


separat de cele ale specialitilor implicai n planificare. Obiectivul este
de a mbunti i consolida calitatea final a Programului Complement
aflat n elaborare. Evaluarea ex-ante constituie un element-cheie n

vederea nelegerii strategiei i alocrii resurselor finale, artnd clar


motivaia i scopul care au stat la baza alegerilor.
IV.

Descrierea detaliat a domeniilor majore de intervenie;

Aceasta seciune cuprinde:


Descriere (un acccent deosebit se pune pe relaia cu obiectivele
generale ale Programului Operaional, relaia cu obiectivele
specifice ale Programului Operaional i relaia cu prioritile
Cadrului Strategic Naional de Referin).
Operaiuni orientative (tipuri de proiecte, tipuri de scheme de grant
unde este cazul).
Durata operaiunilor;
Clasificarea interveniilor include: tema prioritar, forma de
finanare i dimensiune teritorial.
Folosirea

finanrii

comune

FEDR/FSE

(regul

specific

fondurilor structurale, detaliat ulterior).


Valoarea finanrii nerambursabile;
Valoarea eligibil a proiectului (EURO)
Valoarea maxim a finanrii nerambursabile din costurile
eligibile totale
Contribuia minim a solicitantului / beneficiarului
Contribuia comunitii / Uniunii Europene la finanarea
nerambursabil
Contribuia public naional la finanare
Criteriile de eligibilitate i selecie a proiectelor;
Organismele Intermediare: sunt indicate Organismele Intermediare
aferente i sunt detaliate responsabilitile acestora i legturile lor
cu celelalte structuri instituionale.

Autoritatea de Plat competent; Se indic Autoritatea de Plat


competent i se detaliaz responsabilitile acesteia n legtur cu
Programul

Operaional

respectiv

cu

celelalte

structuri

instituionale.
Beneficiarii;
Destinatari finali / Aplicani; Acolo unde este cazul, doar pentru
schemele de grant, se detaliaz potenialii destinatari finali /
aplicani
Planul financiar;
Buget total (EURO)
Contribuia Comunitii / Uniunii Europene
(FEDR / FSE / FC) EURO
Contribuie naional EURO
- Public
- Privat
Indicatori de monitorizare i evaluare;
Teme orizontale;
Ajutorul de stat. Se detaliaz, acolo unde va fi cazul, n ce msur
finanarea

european

potenialelor

operaiuni

respect

reglementrile comunitare i naionale n domeniul ajutorului de


stat.
V.

Programare financiar; alocrile financiare ale Programului


Operaional n general, pe fiecare Ax Prioritar i pe fiecare
domeniu major de intervenie.

VI.

Sistem de implementare. Aceast seciune cuprinde:


Managementul;
Principii de aplicare, selecie i evaluare a proiectelor;
Mecanisme de asigurare a cofinanrii;

Indicatori (sinteza indicatorilor de monitorizare i evaluare de


la nivelul fiecrui DMI);
Plan de promovare;
Proceduri de modificare a PC.
VII.

Anexe. Vor include tabele, indicatori, profiluri, analize SWOT,


glosare de termeni, msuri referitoare la ajutorul de stat, scheme de
implementare, hri etc.
Programele Complement n varianta actual se pot descrca de pe siteurile autoritilor de Management sau de pe portalul
www.fonduri-structurale.ro
2.2. CADRUL INSTITUIONAL

Responsabilitatea principal pentru coordonarea, implementarea i


controlul

interveniilor,

conform

principiilor

subsidiaritii

proporionalitii revine statului membru, adic Romniei.32


Hotrrea de Guvern nr. 497/2004 desemneaz instituiile care
coordoneaz

implementarea

gestionarea

asistenei

financiare

comunitare, precum i misiunile ncredinate fiecreia. Astfel:


- Ministerul Finanelor Publice este stabilit ca Autoritate de
Management

pentru

responsabilitatea

Cadrul

coordonrii,

de

sprijin

comunitar,

implementrii

avnd

asistenei

comunitare prin fondurile structurale.


- Ministerul Integrrii Europene este desemnat ca Autoritate de
Management pentru Programul operaional regional, avnd
responsabilitatea managementului, gestionrii i implementrii
asistenei financiare alocate acestui program.
Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 privind aspectele generale referitoare la
Fondul European pentru Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul Social European
(FSE) i Fondul de Coeziune (FC)
32

- Ministerul Economiei i Comerului va fi Autoritatea de


Management pentru Programul operaional / sectorial pentru
creterea competitivitii economice, avnd responsabilitatea
managementului, implementrii i gestionrii asistenei financiare
alocate acestui program.
- Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului este
Autoritate de Management pentru Programul operaional sectorial
pentru

infrastructura

de

transport

energie,

avnd

responsabilitatea managementului, implementrii i gestionrii


asistenei financiare alocate acestui program.
- Ministerul Mediului i Gospodririi Apelor ca autoritate de
management pentru Programul operaional sectorial pentru
infrastructura de mediu, avnd responsabilitatea managementului,
implementrii i gestionrii asistenei financiare alocate acestui
program.
-

Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, Autoritate de


Management pentru Programul operaional sectorial pentru
dezvoltarea

resurselor

umane,

avnd

responsabilitatea

managementului, gestionrii i implementrii asistenei financiare


alocate acestuia.
De asemenea, H.G. 497/2004 a stabilit33:
- Cadrul instituional la nivelul Autoritilor de Management,
Autoritilor de Plat i Organismelor Intermediare;
-

Principalele atribuii ale Autoritii de Management pentru Cadrul


de Sprijin Comunitar, Autoritilor de Management pentru
Programele Operaionale, Autoritii de Management pentru
Fondul de Coeziune i ale Autoritilor de Plat, pe baza
reglementrilor comunitare;

http://anaf.mfinante.ro/wps/PA_1_1_15H/static/amcsc/fond_structural/fonduri_stru
cturale/cadrul_institutional/cadru_institutional.htm
33

- Obligaia, pentru toate Autoritile de Management, Autoritile


de Plat i Organismele Intermediare, de a constitui uniti de
audit; i a fost completat ulterior prin HG nr. 1179/2004. Astfel,
la

momentul

actual,

cadrul

instituional

al

gestionrii

instrumentelor structurale n Romnia se prezint dup cum


urmeaz:
Tabel Instituii implicate n implementarea
programelor operaionale
AUTORITATEA NAIONAL PENTRU COORDONAREA
INSTRUMENTELOR STRUCTURALE (ANCIS)
MINISTERUL FINANELOR PUBLICE
Programul
Autoritate de
Organisme Intermediare
Operaional
Management
* Agenia Naional pentru
ntreprinderi Mici Mijlocii i
Cooperaie ;

Creterea
competitivitii
economice

Ministerul
Economiei i
Comerului

* Ministerul Educaiei i
Cercetrii;
* Ministerul Comunicaiilor i
Tehnologiei Informaiei;
* Ministerul Economiei i
Comerului Direcia Energie;
* Ministerul Transporturilor,
Construciilor i Turismului
Autoritatea Naional pentru
Turism

Agenia Naional de Ocupare


Dezvoltarea
Ministerul Muncii, a Forei de Munc; Ministerul
Educaiei i Cercetrii
Resurselor Umane Solidaritii Sociale
Inspectorate
colare judetene
i Familiei
Organisme intermediare
regionale
Infrastructur
Transport

Ministerul
Ttransporturilor,
Construciilor i
Turismului

Protecia mediului Ministerul Mediului Agenii Regionale de Protecia


i gospodririi
Mediului(8)
apelor

Dezvoltare
regional

Ministerul Integrrii
Europene

Agenii de Dezvoltare
Regional (8)

Asisten tehnic Ministerul Finaelor


Publice
Administraie
public /
Capacitate
administrativ

Ministerul
Administraiei i
Internelor

Sursa: www. fonduri-structurale.ro


Autoritatea

Naional

pentru

Coordonarea

Instrumentelor

Structurale (ANCIS)34 are urmtoarele responsabiliti:

coordoneaz construcia cadrului legislativ, instituional i


procedural

necesar

pentru

managementul

Fondurilor

Structurale i de coeziune ale U.E.;

sprijin procesul de programare, elaborarea i implementarea


Programelor Operaionale din cadrul CSNR, asigurarea
coordonrii i coerenei ntre programe, precum i ntre
acestea i Programul Naional pentru Dezvoltare Rural i
Programul Operaional pentru Pescuit.

34

HG nr. 128/2006

European
Comisia
Commissio
Europea
n
n

Programme
Monitoring
Comitetul
de monitorizare a
Committee
programului operaional
Managing
Autoritatea
Management
Authorit
de
y

Organisme
Intermediate
Intermediare
Bodie
s

Autoritatea
de Audit

Beneficiarie
Beneficia
s
ri

Project
Proiecte
s

Scheme
Scheme
s

Autoritat
Certifying
ea
Authorit
Certificare/
y Pli
Payments
to beneficiari pot fi
Plile ctre
may
be
via
Beneficiaries
Fcute deactre un organism
competent
designated
,
desemnat
difer
n funcie de
on
the
body
dependin
Programul
Operaional
Programme
Operational
g
concerned

de

grant

Fig. 6. Sistemul de implementare al programelor


operaionale

SISTEMUL DE IMPLEMENTARE
Guvernul Romniei a optat pentru un proces de descentralizare n
tranziia de la fondurile de prea-derare la cele de post-aderare. Se prevede
c un mecanism mai flexibil, cu roluri i responsabiliti clare ale
factorilor cheie implicai, cu meninerea unei expertize corespunztoare la
fiecare nivel de competen, va conduce la o utilizare mai eficient a
fondurilor europene.35
Sistemul de implementare al programelor operaionale n Romnia
cuprinde urmtorii actori:
- Comitetul de Monitorizare al Programelor Operaionale.
35

POS Mediu, octombrie 2006

- Autoritatea de Management.
- Organisme Intermediare.
- Autoritatea de Certificare.
- Autoritatea de Pli.
- Autoritatea de Audit.
Comitetele de Monitorizare a Programelor Operaionale
Comitetele de Monitorizare a Programelor (CMP) vor fi nfiinate
n termen de trei luni de la hotrrea de aprobare a Programelor
Operaionale. CMP - urile vor fi nfiinate de statul membru de comun
acord cu Autoritile de Management, dup consultarea partenerilor. CMP
vor avea responsabilitatea de a superviza ntreaga coordonare a
programelor operaionale.36
Autoritile de Management sunt responsabile cu asigurarea unui
management i a unei implementri eficiente i corecte a programelor
finanate din Fondurile Structurale.
n conformitate cu prevederile Articolului 60 din Regulamentul
Consiliului nr. 1083/2006, fiecare Autoritate de Management este
responsabil pentru managementul i implementarea eficient, eficace i
corect a Programului Operaional.
Autoritatea de Management are urmtoarele atribuii principale37:
- coordoneaz armonizarea cadrului instituional i dezvoltarea
capacitii administrative i urmrete consolidarea i extinderea
parteneriatelor n procesul de planificare, precum i n toate fazele
de implementare a Cadrului de Sprijin Comunitar;

Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 privind aspectele generale referitoare la


Fondul European pentru Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul Social European
(FSE) i Fondul de Coeziune (FC)
37
HG nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea,
implementarea si gestionarea instrumentelor structurale (MO nr. 346/20.04.2004)
36

- Sunt

responsabile

pentru

utilizarea

eficient,

efectiv

transparent a fondurilor din Programele Operaionale, precum i


pentru ndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare;
- Dezvoltarea i promovarea parteneriatelor la nivel central, precum
i ntre nivelurile central, regional i local, inclusiv parteneriatul
public privat;
- Asigur informarea cetenilor i massmedia cu privire la rolul
Uniunii Europene n derularea programelor si contientizarea
potenialilor beneficiari si a organizaiilor profesionale cu privire
la oportunitile generate de implementarea programelor.
Programare, Monitorizare i Evaluare
Programare:

elaboreaz programele operaionale i programele complement, n


concordan cu obiectivele i prioritile stabilite prin Planul Naional
de Dezvoltare;

asigur corelarea msurilor din programele operaionale sectoriale


cu cele din programul operaional regional, sub coordonarea
Autoritii de Management a Cadrului Sprijin Comunitar;

Monitorizare:

constituie Comitetul de Monitorizare al programului operaional, cu


respectarea principiilor parteneriatului, reprezentativitii i egalitii
de anse ntre femei i brbai; asigur preedinia i secretariatul
Comitetului de Monitorizare al Programului Operaional;

elaboreaz i asigur un sistem funcional de colectare, prelucrare


i management al informaiilor i datelor statistice privind
implementarea programelor operaionale i evaluarea i monitorizarea
asistenei financiare comunitare acordate pentru implementarea
acestora;

urmresc obinerea rezultatelor generale i a impactului definit prin


programele operaionale, precum i a celor specifice menionate prin
programele complement;

elaboreaz i prezint comitetelor de monitorizare, spre aprobare,


rapoartele anuale de implementare i dup primirea aprobrii acestora
le transmit spre aprobare Comisiei Europene;

Evaluarea

organizeaz evaluarea intermediar a programului operaional i


informeaz comitetul de monitorizare asupra rezultatelor acestuia i
asupra modalitilor propuse pentru implementarea recomandrilor
Comisiei Europene ca urmare a evalurii intermediare;

analizeaz i propun modificri ale programelor operaionale i


complement

nainteaz

comitetelor

de

monitorizare

corespunztoare, propunerile privind realocrile de fonduri ntre


msurile i prioritile din cadrul programelor operaionale;

particip la reuniunile anuale ale Comisiei Europene n vederea


examinrii rezultatelor anului precedent;
Implementare

asigur implementarea programelor operaionale n concordana cu


recomandrile Comitetelor de Monitorizare, cu reglementrile Uniunii
Europene i cu principiile i politicile comunitare, n special n
domeniile concurenei, achiziiilor publice, proteciei mediului i
egalitii de anse ntre femei i brbai;

elaboreaz manuale de implementare i utilizare pentru programele


operaionale respective;

sunt responsabile pentru elaborarea criteriilor de selecie i evaluare


a proiectelor i aprob proiectele selectate de ctre Organismele
Intermediare;

gestioneaz asistena tehnic alocat Programului Operaional;

Management financiar i control

asigur i rspund pentru corectitudinea operaiunilor finanate


prin programele operaionale, precum i pentru implementarea
msurilor de control intern, n concordan cu principiile unui
management financiar riguros i transparent;

asigur existena procedurilor privind pstrarea unei piste de audit


corespunztoare;

sunt responsabile de ndeplinirea verificrilor la faa locului;

urmresc i verific instituirea de ctre organismele intermediare


care implementeaz msurile din Programele Operaionale a un sistem
contabil separat, precum i a unui cod de contabilitate adecvat pentru
operaiunile finanate;

furnizeaz informaii privind absorbia fondurilor, conform datelor


cuprinse n tabelele financiare;

valideaz i transmit Autoritii de Plat declaraii de cheltuieli


verificate i cereri de finanare;

transmit Autoritii de Plat, rapoarte privind recuperarea sumelor


necuvenite, precum i a celor neutilizate;

efectueaz coreciile financiare;.


ORGANISMELE INTERMEDIARE
Atribuiile OI-urilor sunt delegate de ctre Autoritile de

Management i /sau Autoriti de Plat la Organismele Intermediare vor fi


realizate pe baz contractual.
Autoritile de Management i/sau Autoritile de Plat rmn
responsabile pentru ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor delegate i
pentru efectivitatea i eficiena operaiunilor finanate din fondurile
structurale.

n principiu, organismele Intermediare au ca atribuie principal


gestionarea prioritilor i domeniilor de interventie din Programele
Operaionale. Delegarea de atribuii de la Autoritile de Management i /
sau de Plat la Organismele Intermediare va lua n considerare caracterul
regional de implementare al programului respectiv, capacitatea efectiv i
experiena Organismelor Intermediare, precum i capacitatea de cofinanare a Organismului Intermediar. n cazul delegrii de sarcini, att
de ctre Autoritatea de management, ct i de ctre Autoritatea de Plat,
ctre acelai Organism Intermediar, n cadrul acestuia, va fi asigurat
separarea clar a funciilor de management de cele de plat.38
Autoritatea de Audit
n calitate de Autoritate de Audit pentru toate Programele
Operaionale a fost desemnat un organism asociat Curii de Conturi, n
conformitate cu cerinele Articolului 59 a Regulamentului nr. 1083/2006.
Autoritatea de Audit este independent din punct de vedere operaional
fa de Autoritile de Management, Autoritatea de Certificare i
Autoritatea de Pli.
Autoritatea de certificare
Ministerul Finanelor Publice a fost desemnat s ndeplineasc
rolul de Autoritate de Certificare pentru toate Programele Operaionale,
fiind responsabil de certificarea declaraiilor de cheltuieli i a cererilor de
plat nainte de transmiterea acestora la Comisie, n conformitate cu
prevederile Articolului 61 din Regulamentul nr. 1083/2006 privind
prevederile generale referitoare la Fondul European pentru Dezvoltare
Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune. Autoritatea de
Certificare funcioneaz n cadrul Fondului Naional, fiind utilizat astfel
experiena din perioada de pre-aderare.
38

http://anaf.mfinante.ro/wps/PA_1_1_15H/static/amcsc/fond_structural/fonduri_structurale/cadrul_instit
utional/cadru_institutional.htm

Autoritatea de plat
O unitate separat din cadrul Fondului Naional este desemnat de
statul membru pentru a funciona ca Autoritate de

Plat, organism

responsabil cu primirea tuturor plilor de la Comisia European aferente


FEDR, FSE i Fondului de Coeziune, pentru toate Programele
Operaionale, i cu efectuarea plilor din resursele comunitare ctre
Beneficiari (pli directe) sau ctre Unitile de Plat din cadrul
ministerelor avnd rol de Autoriti de Management (pli indirecte). 39
Vezi fig.
Fluxul financiar n cazul fondurilor structurale
Autoritatea de Plat din cadrul Ministerului Finanelor Publice va efectua
pli direct ctre Beneficiari pentru POS Transport i POS Mediu. (fig.7).
Pentru celelalte Programe Operaionale, va fi utilizat sistemul de pli
indirecte prin delegare efecturii plilor de la Ministerul Finanelor
Publice ctre Unitile de Plat din cadrul ministerelor (fig.8) avnd rol
de Autoriti de Management. Acest sistem este descris n fiecare
Program Operaional.

39

CSNR octombrie 2006

Comisia
European

Autoritatea de Certificare/
Autoritatea competent pt pli
Pre-finanare

Autoritatea de
Management

Co-finanare

OI

mprumuturi
FEDR, FSE, FC

Beneficiari

- - - - - - - Pre-finanare
Rec final

cereri de plat i documente justificative

-- -- -- -- rambursare a cheltuielilor certificate

Fig.7. Pli directe ctre beneficiari n cazul


proiectelor
CE

AC/ACP
Pre-finanare

AM
Unitate de plat

Co-finanare
mprumuturi

OI

FEDR,FSE,FC

Beneficiar final
- - - - - - - Pre-finanare
cereri de plat i documente
justificative

Recipient
final

-- -- -- -- rambursare a cheltuielilor certificate

Fig. 8. Pli indirecte ctre beneficiari n cazul


schemelor de grant
CE Comisia European / AC Autoritatea de Certificare / AP
Autoritatea pentru Pli / OI Organism Intermediar

Procesul de certificare - Exista patru niveluri de certificare in


cazul fondurilor structurale.
Comisia European
Autoritatea
de Audit
Autoritatea de Certificare
Autoritatea de Plat

nivel 4 de certificare

nivel 3 de certificare

Autoritatea de
management
Orgnisme Intermediare

nivel 2 de certificare
nivel 1 de certificare

Beneficiar

Fig. 9. Cele 4 niveluri ale certificrii n cazul


fondurilor structurale i de coeziune
Primul nivel este asigurat de beneficiar care verific
acurateea, corectitudinea i eligibilitatea cheltuielilor.
(evaluarea ex-ante). Beneficiarul depune apoi solicitarea
de plat la AM/OI dup caz mpreun cu documentele
justificative. Al doilea nivel al certificrii este realizat la
nivelul Organismelor Intermediare.
Cel de-al treilea nivel este asigurat de Autoritatea de
management.
responsabilitatea

Ultimul

nivel

Autoritii

de

de

certificare

certificare

cade

din

in

cadrul

ministerului Finanelor Publice, care depune ctre Comisia


European solicitrile de plat intermediare i certificarea

acestora de 3 x

pe an precum i solicitarea de plat

final.
Reguli specifice fondurilor structurale i de
coeziune
Regula n+3/n+2. Este aplicabil tuturor celor 3
instrumente, FEDR, FSE i FC. Angajamentul (alocarea
financiar) pentru anul N trebuie s fie cheltuit i
certificat

de

ctre

statele

membre

pn

anul

N+3(N+2) inclusiv. Sumele necheltuite se pierd. Regula se


aplic la nivelul PO nu al proiectelor i necesit o
monitorizare atent a cheltuielilor din partea AM i AC
pentru a se preveni pierderea banilor.
Aplicarea regulii este difer pentru statele membre.
Cele 10 state care au aderat n 2004 mpreun cu
Romnia i Bulgaria beneficiaz de N+3 n perioada 20072010 i N+2 n perioada 2011-2013, n vreme ce celelalte
state membre sunt constrnse de regula n+2.
Regula

flexibilitii.

Acolo

unde

este

posibil

este

permis o finanare comun FEDR/FSE de pn la 10% la


nivel de Program Operaional.
Regula decontrii. Este una dintre cele mai importante
reguli

ale

finanrilor

structurale.

Beneficiarul

decontarea cheltuielilor (diferit fa de PHARE; ISPA)


Criteriile pentru alocarea pre-finanrii ctre beneficiari
stabilite de AM i MFP
Regula prefinanrii. Comisia European acord o prefinanare statelor membre, la nceputul perioadei de

programare. Nivelul prefinanrii difer in cazul statelor


membre, astfel40:
7% din FEDR i FSE respectiv 10.5% din FC pentru
cele 10 state care au aderat n 2004 + Bulgaria i
Romnia
5% din FEDR i FSE, respectiv 7,5% din FC

pentru

restul statelor membre.


Prefinantarea

se

acord

la

nivelul

programelor

operaionale astfel. Pentru POR, finanat integral din FEDR,


prefinanarea va reprezenta 8% din alocarea financiar
pentru POR pe perioada 2007-2013, imprit pe primii
trei ani dup cum urmeaz: 2% in 2007, 3% n 2008 i 3 %
n 2009.41
Romnia intenioneaz s foloseasc o parte a fondurilor
de prefinanare pentru a prefinana anumite operaiuni,
avnd ca beneficiari autoriti publice centrale i locale i
ONG-uri. n cazul n care prefinanarea UE nu va fi de ajuns
pentru a acoperi necesarul de prefinanare ntr-un anumit
an, vor fi alocate resurse suplimentare de la bugetul de
stat.42
Rata de schimb. Comisia European gestioneaz
fondurile structurale i de coeziune n euro, alocrile pe
programe operaionale ctre Romnia se vor face tot n
euro. Romnia a decis ca, contractele cu beneficiarii s fie
ncheiate n RON iar plile s fie efectuate tot in RON. 43

40
41
42
43

Seminar TAIEX, octombrie 2006


ibidem
Cadrul Strategic Naional de Referin, octombrie, 2006
ibidem

Fondurile structurale i de coeziune primite de la


Comisia European vor fi pstrate n conturi din cadrul
unor bnci comerciale. Resursele naionale publice pentru
co-finanare vor fi inute la nivel central, permind plata
co-finanrii odat cu plata aferent fondurile UE. 44
Autoritile locale vor asigura co-finanarea direct.
CONDIIILE PENTRU A BENEFICIA DE FONDURILE
STRUCTURALE45
Poate

fi

beneficiar

eligibil

oricine

indeplineste

criteriile stabilite in Programul Complement pentru fiecare


domeniu major de interventie (Programele Complement
trebuie prezentate pe paginile de internet ale ministerelor
in care se afla Autoritatile de Management). De asemenea,
eligibili sunt i cei care respecta eventuale cerinte
specifice stabilite de Autoritatea de Management la
momentul lansarii cererii de proiecte" sau n Ghidul
Solicitantului. n acelai timp solicitantul trebuie sa aiba o
forma de organizare conforma legislatiei romane si sa fie
inregistrat in Romania.

Cum este proiectul eligibil?


- este dezvoltat si implementat pe teritoriul Romaniei;
-

se

regaseste

pe

lista

operatiunilor

eligibile

prezentate in Programul Complement, pentru fiecare


domeniu

major

de

interventie;

- se adreseaza unei zone sau grup tinta (daca este


cazul),

asa

Complement
44
45

ibidem
www.mfinante.ro

cum
sau

este
in

prezentat
Ghidul

in

Programul

Solicitantului;

- durata si valoarea finantarii solicitate se incadreaza


in limitele stabilite in cererea de proiecte";
- respecta politicile si normele comunitare si nationale
in ceea ce priveste ajutorul de stat, achizitiile publice,
respectiv egalitatea de sanse, dezvoltarea durabila.

Ce cofinantare trebuie pentru un proiect


realizat cu fonduri structurale?
- Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa
acopere

cheltuielile

neeligibile,

precum

si

cofinantarea. Cofinantarea poate fi reprezentata si de


contributia in natura a beneficiarului, asa cum este
prezentata
cheltuielilor

in

Manualul

si

in

privind

Ghidul

eligibilitatea

Solicitantului.

De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare


proiect in parte vor fi stabilite de catre Autoritatile de
Management in conformitate cu regulile nationale de
eligibilitate. Astfel, in momentul lansarii unei cereri
de proiecte", Autoritatea de Management va face
cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile pentru acele
proiecte.

Ce hartii sunt necesare pentru depunerea


unui
Documentele

proiect?
necesare

depind

de

tipul

* Analiza economico-financiara;
* Analiza de risc;
* Studiul de fezabilitate;
* Proiectul tehnic, acolo unde este cazul;

de

proiect:

* Autorizatia de constructie;
* Aviz de mediu;
* Evaluarea strategica de mediu;
* Documente de confirmare a cofinantarii;
* Detalii privind contributia in natura;
* Titlul de proprietate/ Act de concesiune;
* Documente contabile ale firmei;
* Cazierul fiscal al persoanei autorizate sa depuna cererea
de finantare si al persoanei responsabile de proiect;
* Adeverinta ca solicitantul nu are datorii la bugetul de
stat (obtinuta de la Administratia Financiara)

Cum se obtine finantarea?


Pasul 1: Beneficiarii eligibili completeaza cererea de
finantare

si

anexele

solicitate

de

Autoritatea

de

Management. Exista un model unic de cerere de finantare


pentru toate cele trei instrumente structurale, cu anexe
diferentiate
Pasul

2:

pe
Cererea

fiecare
de

fond
finantare

in

parte.

este

transmisa

Organismului Intermediar / Autoritatii de Management.


Pasul 3: Se verifica conformitatea administrativa a cererii
de finantare, in conformitate cu procedurile interne ale
fiecarei

AM.

Pasul 4: Dupa verificarea conformitatii administrative


urmeaza verificarea eligibilitatii proiectului. Criteriile de
eligibilitate a proiectelor sunt prezentate in Programul
Complement si trebuie aprobate de catre Comitetul de
Monitorizare.
Pasul 5: Evaluarea tehnica si financiara a proiectului.

Pasul

6:

Selectarea

proiectului

conform

criteriilor

aprobate de Comitetul de Monitorizare.


Pasul 7: Aprobarea proiectului si semnarea contractului
de finantare