ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE ”NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

SPECIALIZAREA MANAGEMENT ȘI TEHNOLOGIE

www.referat.ro

ANALIZA UNEI ORGANIZAȚII

-BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ-

Profesor îndrumător:
Prof. Univ. Dr. Teodor FRUNZETI

Realizat de :
Student masterand
MIHAI CIPRIAN-FLORIN

1
 BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ

1. INTRODUCERE
În economia modernă, organizațiile reprezintă „forţa motrică” a progresului, a
dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind organizațiile, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele
care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu
greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei organizații (firme),
a determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii
organizației.
Managementul strategic este procesul prin care o organizație poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei
pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea
realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul organizației
defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii,
alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a
acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii organizației, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare
a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei
firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea
ei de a face faţă schimbărilor.
În analiza unei organizații un loc foarte important îl ocupă tipul de analiză
denumită Analiza Swot, care prezintă obiectiv funcționalitatea acesteia, precum și soluții
pentru remedierea disfuncționalităților. Acesta este și tipul de analiză pe care m-am axat
în referatul de față.

2
2. SCURT ISTORIC al BCR

Banca Comercială Română, cea mai importantă bancă din România, își înscrie
numele pe lista băncilor comerciale nou create și reorganizate după 1989.
Reprezintă o instituție specială, ce poate fi considerată o bancă nouă pentru că actul sau
de naștere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în același timp, prin activitatea pe care o
desfășoară în cadrul Băncii Naționale din care se desprinde, este deopotrivă o bancă cu
tradiție în domeniul bancar. În pofida greutăților întâmpinate, B.C.R., a reușit să devină
una din cele mai puternice și prestigioase bănci românești.
Banca Comercială Română are ca obiect de activitate atragerea și formarea de
depozite bănești, în lei și valută, de la persoane fizice și juridice, din țară și străinătate,
acordarea de credite pe termen scurt, mediu și lung, efectuarea de servicii bancare,
operațiuni pentru activitatea de comerț exterior și alte operațiuni bancare, potrivit legii.

MISIUNEA B.C.R

Principalul actor în realizarea procesului de susținere a economiei reale, prin

furnizarea de produse și servicii bancare competitive.

VIZIUNEA B.C.R

Consolidarea poziției de lider ocupată de Banca Comercială Română în sistemul

bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenței.

3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă în vedere băncile , cât și alte
instituții financiare care doresc să-și asume responsabilitatea desfășurării unei activități
profitabile în contextul existenței unei concurente severe și, totodată, făcând față și
schimbărilor, va fi identificarea cu acuratețe a nevoilor pieței și alegerea unei poziții
strategice pe această piață, care să fie compatibilă cu propriul lor management .
În activitatea instituțiilor bancare devine din ce în ce mai accentuată și
importantăcunoașterea și chiar anticiparea nevoilor clienților, depășindu-se etapa ofertei
propriu-zise de produse și servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităților
bancare o constituie anticiparea cerințelor potențiale ale clienților.
„In 2010, am țintit excelența, ingredient de bază în toate produsele și serviciile
noastre, extras dintr-o strategie și ținte bine stabilite și directe, combinat cu talentul și
expertiza puternicei noastre echipe de profesioniști."
Strategia pe următoarele 12 luni prevede o separare clară a segmentului de risc de
cel de afaceri și a segmentului de retail de cel corporate, precum și o întărire a back-
office-ului și o integrare rapidă în modul de operare al băncii austriece, Erste.
Președintele băncii are o sarcină grea, de coborâre a costurilor sub 40% până în 2009, de
menținere a profitului la 250 milioane euro, indiferent de investiții, și de diminuare a
riscului operațional. De asemenea, proporția cost/venituri, de 53% în prezent, va trebui să
scadă sub 40% până în 2012, când și rată profitabilității capitalului, fără investiții, va fi de

3
peste 10%. Venitul operațional, care este acum de 27%, trebuie să urce la 30-35% până în
2009, președintele băncii considerând că această nu este o țintă prea abruptă.
Strategia BCR 2009-2011 este o strategie de creștere prin concentrare,
bazată pe dezvoltarea produselor și a pieței, în acord cu obiectivele majore ale dezvoltării
în această perioadă, subordonate reprezentării și protejării corespunzătoare a intereselor
acționarilor, clienților și salariaților băncii, accentul fiind pus pe:
1. Consolidarea poziției de lider în România și a celei ocupate în Europa
Centrală și de Est prin dezvoltarea afacerilor în fiecare segment de piață pe care
operează Grupul și valorificarea avantajelor competitive oferite de marca bine-
cunoscută și distribuția integrată de servicii financiară de înaltă calitate;
2. Creșterea valorii pentru acționari prin menținerea unui nivel înalt de
rentabilitate a capitalului, pe seamă câștigurilor de productivitate și a unui control
riguros al costurilor, în condițiile dezvoltării portofoliilor de afaceri corporate și
retail și abordării mai agresive a activităților de investment banking, asigurări.
3. Creșterea satisfacției clienților pentru soluțiile financiare oferite de bancă
prin dezvoltarea capacității sale de inovație și flexibilitate și prin îmbunătățirea
accesului la produse și servicii că efect al promovării conceptelor de unitate de
proximitate, multidistributie și de parteneriat modern în relații tradiționale;
4. Consolidarea bazei de capital având drept principii fundamentale
utilizarea intensiva și alocarea eficientă a capitalului ajustat la risc, astfel încât
bancă să se dezvolte într-o manieră sustenabilă și profitabilă;
5. Îmbunătățirea profilului de risc prin mai bună procedurare a proceselor de
control și un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor și
instrumentelor de monitorizare utilizate, alinierea la cerintele Basel II si
implementarea unor politici adecvate de prevenire a spalarii banilor si de
cunoastere a clientelei;
6. Imbunatatirea managementului resurselor umane in vederea incurajarii initiativei,
inovatiei, angajamentului si eficientei in munca, menite a spori contributia
salariatilor la crearea de valoare adaugata.
7. Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR.

In ceea ce priveste strategia pe termen lung, BCR mizeaza pe o crestere anuala

de 35-45%, pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% in 2010 si pe un raport venituri
cheltuieli sub 40%. In urmatorii ani va avea loc o crestere a creditului in Romania, chiar
daca va fi vorba de o crestere inegala intre diferitele segmente de finantare pe credit,
avand in vedere ca aderarea Romaniei la Uniunea Europeana va aduce cu sine noi
standarde atat in ceea ce priveste nivelul de trai cat si in ceea ce priveste standardele din
domeniul economic si industrial .

Obiectivele bancii in urmatorii doi ani vizeaza in principal urmatoarele:

 Consolidarea pozitiei pe piata;

 Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii;
 Gestionarea eficienta a riscurilor bancare;
 Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta.

4
4. METODA FOLOSITĂ - ANALIZA SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe,

Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi,
Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia,
iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii
firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente,
ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă
activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe
care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel
de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi
pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel
spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
„Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură
care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi
comercializarea de bunuri si servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte
cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă,
capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de
diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la
timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care
trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea
situaţiei de fapt a mediului şi a firmei.
Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu
adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea
lor.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea
mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a
unei organizații, se poate influența impactul acestor forțe în avantajul organizației.

5
PUNCTE TARI

1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a

unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe
satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a
managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social
responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ angajata in
atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania care a primit
Premiul Roman al Calitatii “J. M. Juran”)
2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client
" Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca
mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker).
Prin comunicare banca urmareste:
-sa fie receptata;
-sa fie inteleasa;
-sa fie acceptata;
-sa provoace o reactie.
BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca
principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in
scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta
corporativa crescuta.
3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de
vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand
cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la
standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care
oamenii se „imbogatesc” profesional si personal.
4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind
previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar
romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza unei
eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la aproximativ
9 miliarde EUR.
5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei
propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui
comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii
portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori.
6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si
serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele
calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii;
antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati
preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii.
7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei
companii este progresul oamenilor ei’’. Acest adevar sta la baza politicii de resurse
umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator
de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea s-
a preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de

6
cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin
dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea
conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii
fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a
absolventilor.
8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, e-
banking etc.
9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii :
-Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare;
-Calitatea produselor si serviciilor oferite ;
-Calitatea personalului;
-O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei;
-Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile .
10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima
universitate corporativa din Romania – UBCR – Universitatea BCR. Universitatea BCR
ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea
trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura
cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea
continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu
un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai,
prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.
11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea
clientilor veniti.
12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua
de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de
carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram.
13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care
furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi de la
Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii si
asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi. De
asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la BCR si
sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in conformitate
cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii, asigurari sau alte
produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR. Principalele avantaje
ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile Eximbank clientii nu trebuie sa
asigure contragarantii, iar banca comerciala nu trebuie sa faca provizioane pentru astfel
de credite avand in vedere ca garantiile si asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu
risc zero de banca centrala.
14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin
implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de
informatie actualizata.
15. Filiale in toate orasele tarii.
16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata
achizitiilor de aur de la populatie.

7
PUNCTE SLABE

1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar
romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse
la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se
arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's.
2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite,
perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai
baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre
dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu
statele europene.
3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a
ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul
are o conexiune slaba.
4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au
inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii).
5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in
portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica
6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.

OPORTUNITĂȚI

1. BCR și-a creat propriile departamente în finanțări europene, imediat după ce a

devenit cert ca România va adera la UE . Banca Comercială Română, a inaugurat biroul
„EU Office BCR“ al cărui rol este de a asigura o informare complexa și completă a
clienților băncii cu privire la implicatiile aderării României la structurile europene. Biroul
oferă atât servicii de consultanță, cât și o gamă largă de produse destinate
finanțării/cofinanțării proiectelor de investiții, în vederea creșterii gradului de
accesibilitate al partenerilor băncii la fondurile europene.
2. Fuziunea cu Bancorex , în timp record, care a dus la întărirea forței Băncii
Comerciale Române și a poziției sale pe piața internă și internațională.
3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de
Investiții a Băncii Mondiale, un împrumut, în valoare de 75 milioane EUR, pentru
susținerea activității de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum și pentru
susținerea dezvoltării creditării populației. Împrumutul a contribuit, totodată, la
imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta
atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta.
4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a
intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului
Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON.
5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si
accelerarea vitezei de circulatie a banilor .

8
AMENINȚĂRI

1. Rata inflatiei
2. Instabilitatea monedei nationale
3. Conjunctura economica a tarii nefavorabila
4. Numar mare de concurenti
5. Tinta unor atacuri: Cei care au declanşat agresiunea au patruns, in banca de date a
BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi
au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si
atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in
unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR.
6. Rata rezervelor minime mare
7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in
orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform
evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat
tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine foarte generala.
Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea
Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in
favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor
inchide niciodata in timp.

9
 Matricea SWOT
Factori externi
Oportunitati(O)
-rolul tot mai important
al sistemului bancar in
procesul reformei
economice
-cresterea creditului in
Romania, ca urmare a
imbunata-tirii nivelului
de trai si a standardelor
din domeniul economic
si industrial, in urma
aderarii la U.E
Amenintari(T)
-aparitia continua pe
piata financiara interna
de noi institutii bancare
-competitie interbancara
tot mai puternica
- cojunctura economica a
tarii nefavorabila
sistemului bancar
-rata mare a rezer-velor
obligatorii minime
-existenta unor conflicte
armate, crize
Factori interni
Puncte tari(S)
-retea puternica raspandita in
teritoriu
-portofoliu de clienti bine segmentat
si diversificat
-servicii bancare diversificate
-personal bine echilibrat pe grupe de
varsta si pregatire
-retea de banci corespondente foarte
extinsa
-numeroase idei inovatoare ale
personalului aplicate in practica
Strategii SO
-servicii bancare noi care sa
satisfaca cerintele aparute in urma
unei noi cojuncturi economice
determinata de intrarea in UE
Strategii ST
-intr-un mediu economic
international nesigur, B.C.R.
regandeste activitatea
corespondent bancar abordand-o pe
baze de parteneriat si cooperare (in
locul celei bazate pe concurenta) si
pe adoptarea unei stricte politici de
cunoastere a clientului si de lupta
impotriva spalarii banilor, printr-o
atenta alegere a partenerilor si
supraveghere a activitatii acestora,
prin cresterea flexibilitatii in relatiile
cu clientii, anticipandu-se
reactionandu-se eficient
provocarile pietei.
10
Puncte slabe(W)
-numeroase atacuri asupra sistemului
informational bancar
-expunere la riscurile valutare aferente
imprumuturilor acordate in monede
straine
-vulnerabilitatea informatiilor din banca
-atacuri asupra bancomatelor
Strategii WO
- servicii bancare oferite on-line (e-
commerce, e-banking) care sa permita
clientilor realizarea unor activitati in
timp real, informarea permanenta, cat si
protejarea identitatii acestora si a
tranzactiilor efectuate pe Internet
(evitarea atacurilor hackerilor)
Strategii WT
-protejarea informatiilor prin utilizarea
intranetului (portalul destinat
de angajatilor) astfel incat sa se minimizeze
consecintele atacurilor din exterior
si
la
6. CONCLUZII

Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată
pentru înțelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/organizații.
SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul
intern și mediul extern al unei organizații. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a
mediului intern și extern al organizației , orientată spre a surprinde patru
aspecte ale activității întreprinderii/organizației. Această ”scanare” revelează itemuri
(probleme, cauze, condiționări, articole) servind că mijloace de propulsie ori, dimpotrivă,
acționând că frâne, pentru atingerea obiectivului organizației. Punctele forte și
oportunitățile reprezintă condiționări pozitive pentru creșterea organizației, sau pentru
atingerea obiectivului său managerial; după cum punctele de slăbiciune și amenințările
reprezintă impedimente sau condiționări negative pentru organizație.

BIBLIOGRAFIE

 Nica, P., Iftimescu, A., Management Concepte si Aplicatii, Editura Sedcom

Libris, Iasi, 2004
 Raportul Anual pe 2005 al Bancii Comerciale Romane
 Revista Capital, nr.50/2006
 Ziarul Adevarul, ianuarie 2006
 Ziarul Săptămâna Financiară, nr 90, 11 decembrie 2006
 www.bcr.ro
 www.zf.ro
 www.cotidianul.ro

11