Facultatea de Inginerie

electric i tiina calculatoarelor

Specializare: Inginerie economic in
domeniul electric,electronic si
energetic
Profesor coordonator: Burciu Aurel
Student: Apopei tefan

Comunicarea organizaional.
Studiu asupra comunicrii
organizaionale n societatea Policolor



Cuprins


1. Comunicarea organizaional n cadrul societii Policolor ............................ p.3
1.1.Variabile legate de structura organizaiei ...................................................... p.3
1.2. Structura organizaiei. Tipul organizaiei ..................................................... p.3

2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc comunicare i accesul la
informaii. ..............................................................................................................p.5
2.1. Variabile legate de procesele de comunicare ..................................................p.6
2.1.1. Formele comunicrii n cadrul organizaiei Policolor ............................... p.36
2.1.2. Climatul organizaional formal i informal ............................................ p.38
2.1.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaiei .................................... p.39
2.1.4. Propuneri pentru eficientizarea comunicrii la nivelul Policolor .............. p.39
Concluzii................................................................................................................p.60









1.Comunicarea organizaional n cadrul societii Policolor.
Acest prim capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicrii n cadrul organizaiei
Policolor utiliznd indicii prezentai n capitolul anterior.
Vom folosi aadar naceast analiz variabile legate de structura organizaiei i variabile
legate de procesele de comunicare.
Policolor are o experien de 40 de ani pe piaa lacurilor i vopselelor dinRomnia, i este n
prezent cel mai mare productor romn de profil.
Compania Policolor afost privatizat n 1997 i are un capital social de peste 71 de miliarde
de lei.

1.1.Variabile legate de structura organizaiei
Pentru a putea analiza cum se realizeaz comunicarea la nivelul organizaiei Policolor trebuie
s stabilim mai nti ce fel de organizaie este aceasta, care este mrimea organizaiei,
numrul de departamente, tipul de leadership etc.

1.2. Structura organizaiei. Tipul organizaiei
Folosind clasificrile din capitolul anterior, putem contura principalele trsturi ale acestei
organizaii.
Astfel, Policolor este n primul rnd o organizaie de afaceri, mai precis o societate
comercial.
O serie de elemente existente n structura unei organizaii i care o influeneaz pozitiv sau
negativ n activitile sale sunt: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice, numrul
de departamente i uniti funcionale.
Pe baza acestor elemente rezult c Policolor este o organizaie complex, cu un numr mare
de angajai (660 de angajai din 31 care aproximativ 60 de oameni pe teren).
Din cauza numrului ridicat de angajai, pentru a eficientiza munca, Policolor este structurat
pe departamente.




La nivelul Policolor exist un numr de 12 departamente:
Departamentul vnzri 260 de angajai
Departamentul de marketing 20 de angajai
Departamentul de activiti mercantizare 24 de angajai
Departamentul de transporturi 50 de angajai
Departamentul de aprovizionare 20 de angajai
Departamentul de mentenan 30 de angajai
Departamentul de Human Resources i Administrativ 16 angajai
Departamentul de producie 146 de angajaiDepartamentul juridic 2 angajai
Departamentul Financiar 25 de angajai
Departamentul de ISO i calitate 7 angajai
Departamentul de Protecia Muncii 6 angajai
Policolor se ncadreazca fiind o organizaie utilitar (reguli, norme specifice de impunerea a
autoritii).
Astfel, Policolor apare ca fiind o organizaie utilitar de tip societate comercial cu un numr
mare de angajai i cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente specifice.
O dat acestea stabilite, urmeaz s vedem dac exist n cadrul organizaiei elemente care,
pe baza caracteristicilor organizaiei, faciliteaz comunicare i accesul la informaii.

2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc comunicarea i accesul la
informaii.
Avnd n vedere numrul mare de angajai i de departamente din cadrul scoietii Policolor,
anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare ct mai bun ncadrul acestei
organizaii.Astfel, se impune organizarea de edine sptmnale la nivelul departamentelor
icel puin lunare la nivelul ntregii organizaii pentru a se asigura c ntreaga
activitatefuncioneaz corect, att n beneficiul organizaiei ct i al angajailor.
La nivelul Policolor acest lucru nu se ntmpl, deoarece edinele n cadruldepartamentelor
se desfoar lunar i chiar la o lun i jumtate.edinele sunt aadar mult prea rare pentru o
organizaie att de complex i cu unnumr ridicat de angajai.
Principalele tipuri de edine n cadrul unei organizaii sunt:decizionale, de informare, de
armonizare, de explorare, de dare de seam i alegeri,eterogene.
Acestea nu trebuie s lipseasc dintr-o organizaie.edina este locul n care se descoper
problemele existente, se caut soluii, n careangajaii se simt parte din organizaie i sunt
aadar motivai de acest lucru.
Mai mult,edina este spaiul n care angajaii sunt informai cu privire la anumite chestiuni i
n carese dezbate activitatea trecut, prezent i viitoare a organizaiei.
Pentru o eficien maxim edinele trebuie s fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezeni
care i vor pierde rbdareai implicit interesul i atenia.Utilitatea edinelor i beneficiile pe
care acestea le aduc att angajailor, conduceriict i organizaiei n sine nu trebuie
subestimate. Se recomand deci organizarea maifrecvent de edine n cadrul organizaiei
Policolor pentru o ct mai bun comunicare ieficientizare a muncii, precum i pentru a rupe
bariera prea rigid ntre conducerea dinvrful piramidei i simplul angajat.Un alt element
foarte important se constituie n oportunitatea angajailor de a-iexprima propunerile sau
nemulumirile legate de activitatea organizaiei. O cutie desugestii, posibilitatea de a posta
online aceste idei sau organizarea de activiti de tip brainstorming sunt absolut necesare
pentru a da angajatului senzaia de parte din colectiv,de importan, sentimentul c prerea lui
conteaz. Mai mult, astfel se pot elimina o seriede probleme care nespuse pot degenera n
frustrri, complexe sau chiar conflicte n cadrul societii.
La nivelul Policolor nu exist nici una dintre aceste elemente, dei acestea ar trebuis fie
implementate din cauza numrului mare de membri componeni ai organizaiei.Precizm c la
un numr ridicat de angajai unde nu exist o comunicare direct frecventntre angajat i
conducerea organizaiei sunt necesare astfel de oportuniti de exprimare. Nici comunicarea
ntre angajai nu este facilitat la nivelul Policolor. Astfel,remarcm absena unui forum sau a
unui grup de discuie la nivelul organizaiei. Acesteasunt necesare deoarece formeaz legturi
plcute ntre angajai, iar acetia se cunosc mai bine i interdepartamental. Mai mult, angajaii
pot afla rspunsuri la unele ntrebri legatede activitate sau pot rezolva anumite probleme fr
s fie nevoie de intrevenia conduceriisau a directorilor de departamente.Absena acestor
faciliti de comunicare creaz un grup slab nchiegat care nu secunoate aa cum ar trebui i
poate duce la dezorganizare n cadrul insituiei. Ideea deunitate este diminuat.Un element
pozitiv constatat la nivelul Policolor este existena unei reele ntrecalculatoare pentru a
facilita accesul la informaie.

De asemenea accesul la numerele de telefon ale membrilor organizaiei pentru a putea
semnala eventuale probleme sau pentru a putea pune anumite ntrebri este prezent i n
cadrul Policolor.Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea
comunicrii scrise. Astfel, exist un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a
rapoartelor.Un punct n minus pentru organizaie este lipsa unor cursuri de formare
profesional (acestea se desfoar foarte rar). Acest tip de cursuri ajut la formarea unui grup
deangajai specializai, profesioniti i stpni pe cunotiinele lor. De asemenea cursurile de
acest gen sporesc ncrederea n sine a angajatului i creaz o opinie pozitiv a angajatuluifa
de angajator.La nivelul Policolor nu exista un regulament n ceea ce privete
supervizrile.Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la nevoie sau pe criterii
de eficien(de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n ceea ce privete
raportarea cu o frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.).

2.1. Variabile legate de procesele de comunicare
2.1.1. Formele comunicrii n cadrul organizaiei Policolor
n cadrul unei organizaiei ntlnim comunicare sub form scris, oral inonverbal. Acestea
sunt facilitate sau ngreunate de o serie de elemente prezente sau absente.

a) Comunicarea scris
Pentru eficientizarea comunicrii i pentru nelegerea ct mai clar a activitii ncadrul
Policolor se predau sptmnal rapoarte, ns problema constatat este c nu toi ceicare ar
trebui s le ntocmeasc fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaia ar trebui s fie
mai riguroas, dat fiind importana major a rapoartelor pentru activitatea societii.
De asemenea, la nivelul organizaiei sunt trimise mailuri de informare asupraanumitor
aspecte, ns acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei uniti la nivelulsocietii, angajaii
trebuie s fie informai. Remarcm ns prezena circularelor ca fiind unfapt pozitiv, necesar
pentru fluxul de informaii. Deciziile conducerii care privesc angajaiisunt trimise prin
circulare.
Acestea ns, dei informeaz, nu dau drepul la replic sau ladezbatere, fapt ce poate
nemulumi angajaii, n special dac acetia consider deciziaincorect, deficitar sau
incomplet.Totui, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de
Human Resources semnate i tampilate i sunt predate pe semntur fiecrui director
dedeptartament. Restul actelor circul prin registratur. Nu exist ns opiunea pentru angajat
de a redacta propuneri, i nici conducerea nutrimite propuneri angajailor spre dezbatere.
b) Comunicarea oral
La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor edine mai frecvente, ct maiclare, scurte i
concise. De asemnea, se recomad organizarea de team buildinguri pentruangajai pentru a
reui facilitarea comunicrii orale ntre acetia.Mai mult, conducerea ar trebui s apeleze mai
des la acest tip de comunicaredeoarece la acest nivel primeaz comunicarea scris, ori aceasta
creaz o barier care nueste de dorit ntre conducere i angajai.n general, la nivelul
Policolor, n cazul accepturilor se merge pe o comunicarescris (mail sau hrtie semnat).
Doar n unele situaii comunicarea oral este tolerat.Proiectele importante sau ok-uri de plat
se prezint ns 100% n scris.
c) Comunicarea nonverbal
Nu exist o inut obligatorie sau un cod vestimentar stipulat n scris la nivelulorganizaiei.
Aadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind nengrditvestimentar i deci
nestingherit comportamental printr-o mbrcminte ce nu i se potrivete.Creaz o atmosfer
mai familiar.ns, n anumite situaii, aceast inut se impune, cum ar fi de exemplu n
edinelecu alte departamente. n pia n schimb, este de dorit ca angajaii s poarte tricouri
cunsemnele Policolor pentru a atrage vizual clienii.
2.1.2. Climatul organizaional formal i informal
a) Comunicarea formal
ntre conducerea organizaiei i angajai exist o comunicare formal. Acest fapt poate duce
ns la o ruptur ntre conducere i angajai ce poate fi n detrimentulorganizaiei, lipsa de
deschidere ducnd adesea la un tip de structur autoritar i un climatneplcut.
Se recomand organizarea de team-buildinguri pentru o mai bun colaborareinteruman n
organizaia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicat a comunicriiformale.ntre
departamente exist o combinaie ntre comunicarea formal i informal. Unechilibru ntre
aceste dou tipuri de comunicri duce la o activitate eficient i o bunrelaionare.
b) Comunicarea informal.
n cadrul departamentului de activiti mercantizare predomin comunicareainformal.
Aadar, n cadrul departamentului se creaz o atmosfer plcut, relaxat n careoamenii
lucreaz mai eficent pentru c o fac cu o mai mare plcere. Cadrul mai puinformal crete
coeziunea grupului, de aceea se observ mai multe relaii interpersonale ncadrul aceluiai
departament dect la nivelul ntregii organizaii.
c) Reelele de comunicare
n cadrul Policolor remarcm o reea restrictiv de comunicare. Informaia circul n special
pe vertical. Comunicarea se realizeaz trecnd prin fiecare nivel ierarhic.
Astfel,un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaiei, ci se va prezenta la
directorulde departament iar acesta se va adresa superiorilor si. Conducerea are la dispoziie
mai multe informaii dect restul angajailor, iar informaia scade cu fiecare treapt ierarhic.
Aadar, satisfacia nivelurilor periferice n ceea ce privete rolul n decizii, participarea activ
prin propuneri i deinerea de informaii scade proporional cu distanade cel mai nalt nivel
ierarhic. Acest lucru duce la un moral sczut al grupului, la lipsa deunitate a organizaiei,
satisfacii reduse i chiar frustrare.
Se recomand pentru Policolor o reea mai flexibil n care accesul la informaie stind spre
egalizare i o mai mare implicare a tuturor angajailor pentru o mai mare satisfacie a
acestora.Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiii, etc - este fcut de
bord(cei care dein compania, n edine).
Directorii de departament pot face propuneri destrategii care stabilesc direciile pentru tot
anul.
2.1.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaiei
Sitlul de conducere n cadrul Policolor este autoritar. Directorul deine puterea n organizaie.
Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fr consultarea angajailor. Acest stil de conducere
provoac de obicei team i nencredere n rndul angajailor sau senzaia de nemulumire i
inutilitate. Creativitatea nu este exploatat la potenial maxim, nici iniiativa i schimburile de
idei nu sunt promovate n interesul organizaiei.Se recomand adoptarea unui stil mai
democratic, n care se merge pe cooperativitate, unde se solicit opinia celorlai membri.
Decizia final aparine ncontinuare conducerii, dar se ncurajeaz i exprimarea ideilor
angajailor. Acest tip decoordonare ar aduce angajailor Policolor mai mult ncredere, ar crea
un mediu mai plcuti mai eficient.
2.1.4. Propuneri pentru eficientizarea comunicrii la nivelul Policolor
Dei exist posibilitatea de promovare n cadrul organizaiei ceea ce este un punct pozitiv,
inovaia nu este provat dect parial i creativitatea i iniiativele nu sunt promovate
suficient. Se recomand organizarea de concursuri de idei, introducerea unei cutii cu sugestii,
organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei i concepte, iimplicit o mai mare
implicare a angajailor n activitatea organizaiei.
Se recomand s se menin un echilibru ntre comunicare formal i informal la nivelul
ntregii organizaii, n contextul n care n prezent comunicarea dintre conducere i simpli
angajai este preponderent formal.
Pentru o mai bun specializare a angajailor i pentru sporirea ncrederii acestora n forele
proprii se recomand traininguri i cursuri de specializare pentru acetia.Mai mult, pentru o
mai bun relaionarea i cunoatere a angajailor este necesar organizarea de team
buildinguri. Se remarc n prezent existena de ntlniri rare ntre angajai, relaii de prietenie
n grupuri restrnse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a grupului. Tot la acest nivel ar fi de
dorit realizarea unui forum de discuie pentru angajai sau a unui grup n format
electronic.Este foarte benefic organizarea societii pe departamente pentru o mai bun
gestionare a activitii i responsabilizarea acesteia.La nivelul conducerii se observ schimbri
brute de decizii la nivel nalt cu privirela angajai fr a se consulta cu acetia n prealabil.
Acest fapt deranjeaz angajaii i nu este de dorit deoarece creaz sentimentul de supunere, de
nemulumire i chiar tensiune.
Aadar, cum am precizat i mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar trebui s fie
transformat ntr-un stil mai democratic, care s implice mai mult angajaii i s in cont i de
doleanele lor. Mai mult, n prezent la nivelul Policolor exist o reea de comunicare
restrictiv, n timp ce o abordare mai flexibil ar aduce numai ctiguri companiei, evitnd
acumularea de informaie i implicit de putere de ctre un numr restrns de persoane.
Accesul la informaie trebuie s tind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor
angajailor pentru creterea satisfaciei acestora.n cea ce privete facilitile pentru angajai,
se acord tichete cadou i bonsuri (o dat la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru
motivarea angajailor.
Totui,citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament i face
propriile criterii. n final, directorul de departament stabilete suma acordat ca bonus iar
aprobarea pe ntreaga sum este luat de la directorul general executiv
Nenelegerea modului de acordare exact a bonusurilor aduce nelmuriri n rndul
angajailor poate chiar invidie ntre ei, dezbinnd grupul.Un fapt pozitiv este faptul c
activitatea este supervizat, c exist personal care se ocup doar cu aceast sarcin. Vizitele
de lucru sunt de asemenea importante pentru moralul angajailor care neleg implicare
conducerii i nu distanarea ei n vrful piramidei.La nivelul Policolor nu exista un regulament
n ceea ce privete supervizrile.Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la
nevoie sau pe criterii de eficien. (de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n
ceea ce privete raportarea cu ofrecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare,
activitate, etc.)
Concluzii
Aceast lucrare reprezint un studiu asupra comunicrii organizaionale.Pe baza variabilelor
legate att de structura organizaiei i de procesele de comunicare prezentate n partea
teoretic am analizat comunicarea n cadrul organizaiei Policolor. Principalele puncte n
aceast analiz au fost dac exist sau nu o comunicare eficient n cadrul acestei organizaii,
respectiv dac angajaii duc la ndeplinire scopul organizaiei. S-au descoperit foarte multe
elemente care mpiedic existena unei comunicri eficiente, de aceea am ncercat s dau
soluii pentru realizarea unei comunicri mai eficiente i respectiv pentru a atinge scopul
organizaiei.Dup aceast analiz, am restrns apoi aria de discuie la un departament din
cadrul organizaiei i anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea n cadrul
acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajailor. Rezultatele
chestionarului denot acelai fapt ca i analiza realizat de mine i anume faptul c nu exist o
comunicare eficient la nivelul Policolor.
Principalele probleme semnalate au fost proasta informare a angajailor de ctre conducere,
dezinteresul conducerii fa de doleanele, ideile i problemele angajailor, comunicarea
deficitar ntre conducere iangajai precum i ntre departamente.
Aceast lucrare are ca scop crearea unei imagini ct mai aproape de realitate asupra
comunicrii n organizaia Policolor, demonstrnd practic ineficiena ei i ce mbuntiri ise
pot aduce, att de ctre conducere ct i de ctre angajai.Trebuie s nu uitm c pentru
realizarea eficient a unei activiti de munc, la baza acesteia trebuie s stea o comunicare
organizaional ct mai bun, ori aceasta nu exist la nivelul Policolor aa cum ar trebui. Prin
mbuntirea acestia se ajunge la mulumirea imotivarea angajailor care vor ajunge s se
simt parte dintr-un colectiv cu scopuri comunei nu nite simpli angajai, izolai i privai de
informare.Aceast lucrare reprezint o analiz concret pe baza creia, constatnd
deficenelei gsind soluii, comunicarea la nivelul instituiei se poate mbunti.