CUPRINS

REZUMAT.........................................................................................................................................3
INTRODUCERE................................................................................................................................4
I. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL..............................................................................................4
I. 1. Prezentarea generală a ţărilor...................................................................................................4
I. 2. Elemente de specificitate culturală...........................................................................................7
I. 3. Diferenţele si asemănările între ţările studiate.........................................................................9
II. PROBLEMA INTERCULTURALĂ............................................................................................10
III. ECHIPA MULTICULTURALĂ.................................................................................................10
IV. REZOLVAREA PROBLEMEI...................................................................................................11
V. RAU ŞI BINE ÎN ECHIPA MULTICULTURALĂ.....................................................................12
V. 1. CE E BINE? .........................................................................................................................12
V. 2. CE E RAU? ..........................................................................................................................12
VI. AŞA SE POT REZOLVA SITUAŢIILE NEPLĂCUTE! ..........................................................13
VI. CONCLUZII................................................................................................................................15
ANEXE..............................................................................................................................................16
Anexa A – Fişa de observaţie a calităţii muncii în echipă..............................................................16
Anexa B – Fişa de observaţie a membrului român.........................................................................18
Anexa C – Fişa de observaţie a membrului panamez.....................................................................19
Anexa D – Fişa de observaţie a membrului suedez........................................................................20
Anexa E– Fişa de observaţie a membrului irlandez........................................................................21
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................22

2
 REZUMAT

Acest proiect are la bază un diagnostic cultural realizat asupra României, Irlandei, Suediei şi
a Panama. Cele patru ţări au culturi diferite, însă relativ asemănătoare două câte două: România cu
Panama şi Suedia cu Irlanda.
Punctul de plecare a fost o problemă de natură interculturală propusă de noi, care s-ar putea
isca într-o companie multinaţională. Această problemă va fi descrisă detaliat la capitolul respectiv.
Apoi am redat o prezentare generală a ţărilor atât din punct de vedere istoric şi geografic, cât
şi din punct de vedere cultural. Am selectat cele mai reprezentative trăsături pentru a putea
evidenţia diferenţele şi asemănările dintre cele patru ţări.
De asemenea, tabelul şi graficul cu dimensiunile culturale sunt cele mai importante deoarece
sunt cele mai relevante elemente ale managementului intercultural. Cu ajutorul acestora putem
observa, diferenţierea din punctul de vedere al dimensiunilor culturale, în special cele ale lui Geert
Hofstede (distanţa ierarhică, individualism/colectivism, masculinitate/feminitate, prevenirea
incertitudinii). Celelalte dimensiuni (context, spaţiu, relaţii umane, percepţia secvenţială/sincronă a
timpului, trecut/prezent/viitor, monocronism/policronism, afectivitate/neutralitate,
universalism/particularism) au şi câte o scurtă caracterizare a celor doi poli.
Persoanele pe care le-am ales pentru rezolvarea problemei formează echipa multiculturală
fiind alese din interiorul companiei, dintre oamenii în care poţi avea încredere şi pe care te poţi
baza.
Următorul capitol conţine modul în care echipa multiculturală a stabilit sa fie rezolvată
problema, cu toate detaliile corespunzătoare. Spre finalul proiectului sunt enumerate şi discutate
avantajele care pot apărea în munca în echipa muticulturală, precum şi mare parte din conflictele şi
situaţiile neplăcute care se pot ivi.
Sunt stabilite şi recomandările şi soluţiile pentru diminuarea aspectelor negative care au fost
stabilite de către membrii echipei care rezolvă problema.
În final, anexele proiectului cuprind fişa de observaţie a echipei noastre în ceea ce priveşte
lucrul în grup, precum şi fişele de observaţie a celor patru membri care lucrează pentru proiectul
companiei, realizate de echipa multiculturală.

3
 INTRODUCERE

Ţările pentru care s-a realizat diagnosticul intercultural sunt: România, Irlanda, Panama şi
Suedia.
Compania noastră multinaţională producătoare de automobile se confruntă cu o problemă
referitoare la lipsa de coeziune a echipei ce realizează un proiect privind designul unui nou produs
ce va fi lansat pe piaţă. Cei patru membri nu pot ajunge la un acord în ceea ce vizează modul de
lucru deoarece provin din medii culturale diferite.

I. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL

I. 1. Prezentarea generală a ţărilor

Tabel nr. 1 – Caracteristici generale

România Irlanda Suedia Panama
Suprafaţă 237.500 70.280 449.964 77.082
(km2)
Populaţie 22.760,449 4.339,000 9.067,049 3.242,173
(mii loc)
Religie 86,8% ortodocşi; 86,8% romano- 94% evanghelişti 94% romano-
(%) 4.5 % romano- catolici (48% luterani; catolici;
catolici; practicanţi), 6% romano- 6% protestanţi,
3,7 % reformaţi; 6.2% atei, catolici. musulmani,
1,5 % penticostali; 3% Biserica hinduişti.
0,9 % greco-catolici. Irlandeză,
0,8% musulmani,
0,6% protestanţi,
0,5% ortodocşi,
0,3% metodişti,
2.1% altele.
Structură 89,5% români; 88.9% irlandezi; 89% suedezi; 70% metişi;
etnică (%) 6,6% maghiari, 2.7% englezi; 11% finlandezi, 14% indieni;
rromi, germani, 3,9% alţii danezi,laponi. 10% europeni;
ucrainieni secui. (Comunitatea 6% amerindieni.
Europeană);
0,6% alţi europeni;
0.8% africani;
1.1% asiatici;
0.3% americani;
0.5% alte ţări;
0;6% naţionalităţi

4
 multiple.
Limbi română, engleză, suedeză, spaniolă
vorbite maghiară, irlandeză, engleza, (oficială),
rusă, turcă, aromână. shelta şi ulster-scots, finlandeza, engleză,
poloneză, meankieli, creolă.
chineză. sami, idis.
Climat temperat- temperat maritimă / temperată, în mare tropicală cu
continentală, cu temperat oceanică. parte, în ciuda temperaturi
precipitaţii relativ În timpul anului se poziţiei sale ridicate şi
reduse şi cu diferenţe înregistrează până la nordice. precipitaţii
mari între anotimpuri. 200 de zile ploioase. În munţii din nordul abundente.
ţării predomină
clima sub-arctică.
Nivel de Spre medie Foarte ridicat. Foarte ridicat spre medie
dezvoltare (PIB/loc=8,744$) (PIB/loc=29,600$) (PIB/loc= 40.764$) (PIB/loc=6300$)
Guvernare Republica Republică Monarhie Republică
semiprezidentiala; constituţională, constituţionala, prezidenţială.
Partidul Naţional democraţie regat ereditar. Partide politice:
Liberal (PNL), parlamentară. Partide politice: 11 Alianţa Noua
Partidul Democrat Opoziţia în formaţii printre care Naţiune,
(PD), parlamentul curent Partidul Moderat; Partidul
Uniunea Democrată a este formată din Partidul Liberal; Revoluţionar
Maghiarilor din partidul Fine Gael şi Partidul de Centru; Democratic,
România (UDMR), Partidul Laburist. Partidul Democrat, Partidul
Partidul Social Celelate partide: toate acestea fiind Solidarităţii,
Democrat (PSD), Partidul Verde, Sinn de guvernământ. Partidul Liberal
Partidul România Féin şi Partidul Naţional,
Mare (PRM), Partidul Socialist. Alianţa Uniunea
Conservator (PC) pentru Panama.
Repere - 105-106 i. Hr. - între sec. 8 şi 1 Î.C. - sec. X, a înflorit -1513 - cucerirea
istorice Romanizarea Daciei; celţii au colonizat cultura vikinga; teritoriilor Careta,
- sec. XIV insula - sec. XVII, Ponca si Comagre
principatele - sec. 5 D.C.: participarea Suediei de catre Vasco
Moldovei si Tarii Creştinismul a fost la Războiul de 30 Núñez de Balboa;
Romaneşti; introdus de către Sf. de ani; -3 noiembrie 1903
- 1600 Unirea lui Patric şi alţi călugări - sec. XVIII, Rusia - proclamarea
Mihai Viteazul; misionari a rupt Finlanda din independenţei,
- Revoluţia de la - sec. XII, a inceput estul Suediei si a separarea de
1848; cucerirea Irlandei de declarat-o mare Columbia, orasul
- 1859 Unirea lui Al. catre Anglia ducat rusesc. Panama devine
I. Cuza; (urmează 800 de ani - Suedia a ramas o capitala;
- 1877 Razboiul de de dominaţie). tara neutra in -1914–construcţia
independenta, - 1801: Regatul Unit timpul celor doua Canalului Panama
- 1916 Primul război al Marii Britanii şi razboaie mondiale cu sprijinul SUA;
mondial (România Irlandei. si in timpul -11 octombrie
regat); - 1922: statul irlandez Razboiului Rece. 1968 - lovitura de
- 1940 Al doilea liber. Nu este astazi stat;
război mondial; - 28 iulie 2005, PIRA membra a niciunei -2004 devine
- Revoluţia din 1989; a anunţat încheierea aliante militare presedinte Martín
- 2007 Aderarea la campaniei armate (desi a participat la Torrijos Espino;
UE. antrenamentele

5
 NATO).
ROMÂNIA

Imperative culturale: Rezervarea timpului pentru a întreţine relaţiile- la muncă şi în sferă socială
deopotrivă reprezintă primul pas important într-o negociere de afaceri care se vrea a fi un succes.
În ceea ce priveşte relaţiile umane românii sunt foarte prietenoşi, comunicativi, ospitalieri având o
atitudine relaxată faţă de timp. Pentru ei relaţiile familiale şi prieteneşti durează o viaţă.
Adiaphore culturale: Există o orientare puternică la români către nevoile şi sentimentele
primare. Astfel, „mâncarea şi băutură” fac parte din repertoriul ospitalităţii pe de o parte, şi al
„groazei” pe de altă parte. Astfel românilor le-ar face o deosebită plăcere că atunci când au oaspeţi
străini aceştia să nu refuze ceea ce li se oferă.
Exclusivitati culturale: Românii tind să fie tradiţionalişti, schimbarea fiind greu de acceptat
pentru ei şi nu acceptă sub nici o formă să vină cineva din afară care le-ar putea influenţa stilul.

IRLANDA

Imperative culturale: La începutul unei întâlniri, o strângere călduroasă a mâinilor are loc de la
primul contact, indiferent dacă este vorba despre bărbaţi, femei sau copii. Irlandezul se va adresă
cu numele de familie precedat de „Mr." „Mrs." sau „Ms.", formule la care să răspundeţi în aceeaşi
manieră. În timpul prânzului (13- 14) nici măcar secretarele nu lucrează.
Adiaphore culturale: Apreciate sunt onestitatea şi simplitatea prezentării. Întâlnirile din pub-urî
sunt acompaniate de savurarea berii, frecvent plătită, pe rând, de fiecare membru pentru întreg
grupul de cunoştinţe. Auto-prezentările sunt un obicei specific.
Exclusivitati culturale: Distanţă optimă pentru discuţii personale este de un braţ, respectarea
spaţiului personal fiind foarte importantă. Atingerile şi îmbrăţişările în public sunt inacceptabile.
Nu este recomandabil că bărbaţii să se apropie foarte mult fizic de femei, să le facă cu ochiul sau să
încerce comentarii personale.

SUEDIA

Imperative culturale: Suedezii sunt foarte stricţi în ceea ce priveşte etichetă, de la sosirea la timp
până la cele mai mici priviri schimbate cu ceilalţi invitaţi, de aceea poate fi considerată că jignire
dacă sunt priviţi insistent chiar şi în timpul unei negocieri.
Adiaphore culturale: Sunt destul de rezervaţi şi preferă că altcineva să spargă gheaţă înaintea lor,
astfel la o întâlnire de afaceri apreciază dacă altcineva face prezentările. Suedezii apreciază
proverbul „A vorbi este argint,tăcerea este aur”, în consecinţă activitatea zilnică este planificată în
detaliu şi totul trebuie făcut conform programului.

6
Exclusivităţi culturale: A fi eficient, a fi punctual, a nu pierde timpul în acţiuni spontane şi
negândite,a fi ordonat şi disciplinat,a tăcea ascultând pe alţii,a vorbi puţin şi argumentat sunt
calităţile cele mai acceptate şi apreciate de suedezi.

PANAMA

Imperative culturale: Negocierile şi afacerile directe, privirea în faţă sunt caracteristice

panamezilor iar legarea unei prietenii pe lângă relaţia formală impusă de afaceri este un obicei de
afaceri ce trebuie respectat.
Adiaphore culturale: Panamezii apreciază pe cei care se interesează de cultura şi modul lor de
viaţă. Aceştia sunt cunoscuţi pentru faimoasa pălărie naţională. Aşadar încercarea unei asemenea
pălării va face plăcere şi va contribui la un plus de simpatie din partea acestora. De asemenea le
place să li se acorde atenţie atunci când vorbesc despre familie, prieteni, oraşul sau ţara lor.
Exclusivităţi culturale: Printre lucrurile nepermise străinilor, deşi localnicii le mai încalcă uneori,
se numără lipsa de respect faţă de tradiţiile locului, faţă de religie, faţă de puterea politică. Toate
acestea vor fi privite cu reticenţă şi neîncredere faţă de persoanele respective.

I. 2. Elemente de specificitate culturală.

În tabelul următor sunt descrise ţările pentru care se realizează studiul, prin prisma
principalelor dimensiunilor culturale prezentate de Hofstede, Hall, Hampden-Turner şi
Trompenaars, Kluckhohn şi Strodback şi Philippe d'Iribarne.

Tabel nr. 2 – Caracteristici culturale

ROMÂNIA IRLANDA SUEDIA PANAMA
Distanţa ierarhică mare (90) mică (28) mică (31) mare (95)
Individualism/ colectivism (30) individualism individualism colectivism
Colectivism (70) (71) (11)
Masculinitate/ feminitate (42) masculinitate feminitate (5) feminitate (44)
Feminitate (68)
Prevenirea incertitudinii foarte puternică slabă (35) slabă (29) foarte puternică
(90) (86)
Orientarea pe termen lung Mediu lung scurt-mediu mediu
(33)
Context bogat1 bogat sarac2 bogat
Spatiu apropiat-inchis3 apropiat- apropiat-deschis apropiat-inchis
deschis4
Relatii umane egalitate/ierarhie egalitate5 egalitate ierarhie6
Perceptia secventiala7 secventiala sincrona8 secventiala
secventiala/sincrona
asupra timpului

7
Trecut/prezent/viitor prezent9 viitor10 viitor trecut11/prezent
Monocronism/policronism policronism12 monocronism13 monocronism policronism
Afectivitate/ Neutralitate afectiva/neutra neutra14 neutra afectiva15
Universalism/ particularism16 universalism17 universalism particularism
Particularism

Din acest tabel se observă şi se deduc comportamentele atitudinile şi poziţiile faţă de acţiune
ale persoanelor din aceste ţări. Tot pe baza tabelului putem spune dacă între managerii provenind
din România, Irlanda, Suedia şi Panama există o compatibilitate în muncă sau nu.

1
Semnifică faptul că între membrii unei societăţi sunt dezvoltate legături foarte apropiate şi de
durată ; deciziile sunt adoptate în mod participativ, destul de rar sunt impuse de către liderul
grupului.
2
Semnifică faptul că legăturile între membrii unei culturi sunt, în general, de scurtă durată, fiind
impuse de anumite situaţii conjuncturale ; procesul de acceptare a outsider-ilor în cadrul grupului
este mult simplificat.
3
Preferă spaţiile şi distanţele interpersonale mici. Încăperile în care lucrează ar trebui să fie mai
degrabă închise. Preferă o mai mare izolare, linişte şi închidere, trăind în spaţiul fizic că o
prelungire a ego-ului personal.
4
Preferă spaţiile deschise spre exterior, discuţii în grupuri separate de un perete invizibil. Încăperile
sunt de obicei prevăzute cu ferestre mari.
5
Egalitatea se referă la oamenii care au aceleaşi statuturi. Se presupune că toţi avem drepturi egale,
respectiv cel al naşterii sau al altui dar.
6
Ierarhia reprezintă acei oameni care sunt superiori faţă de alţii. Acest lucru se întâmplă atunci
când caţiva indivizi sunt la putere şi ceilalţi ascultă prin întregul sistem numit lanţ scalar al
comenzii.
7
Timpul este sesizabil şi măsurabil; intâlnirile se programează cu exactitate şi nu se întârzie la
acestea; relaţiile dintre oameni sunt subordonate programului.
8
Întâlnirile sunt aproximative şi subiective din punct de vedere al timpului; programările sunt, de
obicei, subordonate relaţiilor dintre oameni; preferinţa pentru situaţiile în care predomină relaţiile.
9
Punem accentul pe ceea ce se petrece în acest moment, acomodându-ne schimbărilor credinţelor şi
tradiţiilor. Prezentul este momentul cel mai important. Nu te îngrijora pentru mâine: trăieşte clipa.
10
Ne concentrăm asupra timpului ce va veni, planificându-ne foarte mult şi căutând noi căi de a
înlocui ceea ce este învechit. Un mic sacrificiu astăzi va aduce un beneficiu mâine.
11
Ne concentrăm asupra trecutului, pastrandu-ne şi menţinându-ne traditionalismul, învăţăturile şi
credinţele. Oamenii trebuie să înveţe din istorie şi să-şi păstreze vii valorile.

8
12
Indivizii sunt extrovertiţi şi foarte vorbăreţi; la nivelul grupurilor predomină relaţiile informale;
fiecare dintre membrii acestuia poate îndeplini mai multe roluri deodată.
13
Indivizii care aparţin unei culturi de tip monocronic sunt în general introvertiţi; orientarea asupra
sarcinilor şi rezultatelor cuantificabile; relaţiile dintre oameni sunt determinate de natura unor
activităţi comune.
14
Relaţiile bazate pe raţiune, mai puţin expansive şi mai reţinute; indivizii nu îşi manifestă vizibil
stările lor, ci caută să le controleze, îşi menţin calmul şi acţionează cu stoicism.
15
Relaţii în care atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al modalităţii de manifestare,
determinante sunt simţămintele persoanelor implicate; relaţiile sunt intense, cu exprimare frecventă
şi puternică trăirilor.
16
Regulile (standardele) de comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de
situaţia concretă.
17
Comportamentul individului se modifică conjunctural, în funcţie de persoanele cu care
interacţionează.

I. 3. Diferenţele si asemănările între ţările studiate

În graficul următor sunt reprezentate dimensiunile definite de Geert Hofstede raportate la

ţările studiate:

Dimensiuni culturale

100
90
80
70 Irlanda
60
Suedia
50
Romania
40
30 Panama
20
10
0
PDI IDV MAS UAI

Sursa: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php

Din grafic se observă diferenţele şi asemănările dintre cele patru ţări. Irlanda şi Suedia se
aseamănă foarte bine între ele , existând o singură diferenţiere din punct de vedere al masculinităţii.
9
Suedia este cea mai feminină ţară iar Irlanda este masculină. Între România si Panama există doar
mici diferenţieri culturale. Astfel un român si un panamez lucrează foarte bine împreună.

II. PROBLEMA INTERCULTURALĂ

Membrii echipei care realizează proiectul fac parte din departamentul design, iar
coordonatorul este o femeie din Suedia. Conflictele iscate apar din următoarele motive: irlandezul
nu acceptă să primească ordine de la o femeie întrucât provine dintr-o ţară masculină. Cel din
România este lipsit de motivaţia de a duce la bun sfârşit un lucru început ca şi persoana din
Panama, pe când, irlandezul si femeia suedeză, sunt ordonaţi, eficienţi, punctuali şi disciplinaţi. O
altă problemă este reprezentată de faptul că irlandezul, este un individualist şi acceptă cu greu
lucrul în echipă şi ideile celorlalţi, considerând ca ale sale sunt cele mai bune.
Coordonatoarea proiectului a luat o serie de decizii fără acordul sau opinia celorlaţi membri,
ceea ce a dus la reproşuri şi la contradicţii în soluţia finală viabilă.

III. ECHIPA MULTICULTURALĂ

Pentru a putea duce la bun sfârşit proiectul, s-a hotărât formarea unei echipe multiculturale
cu scopul soluţionării favorabile a problemelor iscate. Astfel, s-a selecţionat cate un membru din
fiecare cultura existenta in firma pentru a crea un echilibru, deoarece culturile se aseamana intre
ele, doua cate doua, respectiv Irlanda cu Suedia si România cu Panama.
Liviu Brenciu (România ): bărbat, 31 de ani, căsătorit, un copil, studii superioare: ASE Bucureşti,
master în domeniul Management la Universitatea de Studii Economice din Stockholm (Suedia);
profesie: director comercial; posturi anterioare: secretar, ajutor contabil, asistent manager. Trăsături
culturale, comportamente, atitudini: persoană prietenoasă, comunicativă, cu un dezvoltat simţ al
umorului, spirit practic, înţelegător, responsabil. Abilităţi: bun observator, cu capacitatea de a lucra
foarte bine în echipă, bun cunoscător al culturii celorlalte ţări, în special Suedia, lucrează onest,
fără reţineri; hobby: călătoriile, cititul şi pescuitul. În noua echipă are rolul de a studia şi observă cu
atenţie coordonatoarea grupului pentru proiect.
Daniel Day-Lewis (Irlanda): bărbat, 34 de ani, studii universitare: Facultatea de economie de la
Tralée, doctor în Managementul vânzărilor (F.E.A.A.- Iaşi), profesie: director de vânzări; posturi
anterioare: agent de vânzări, merchandiser, asistent manager. Trăsături culturale, comportamente,
atitudini: fire priete¬noasă, cu un comportament mai puţin formal, uşor de abordat, fiind dispus să
discute despre afaceri, apreciază simplitatea prezentării, preferă contactul vizual direct, punctual,

10
relaxat la locul de muncă, familist convins, onest, modest, , însă nu tratează femeile în mod perfect
egal cu bărbaţii. Abilităţi: capacitatea de a comunică, capacitate de consiliere, găseşte cea mai bună
variantă pentru a soluţiona o problemă. Hobby-urî: ieşirile în oraş atât cu prietenii cât şi cu
partenerii de afaceri, călătoriile şi excursiile cu membrii familiei, lectură revistelor de specialitate
(comportamentelor consumatorilor).
Brianna Fallenius (Suedia): femeie, 27 ani , căsătorita, studii superioare: Universitatea din
Vaxjo ,secţia de administraţie publică, master în Managementul Resurselor Umane; profesie :
manager administrativ; posturi anterioare: asistent manager , account manager, şef de departament
vânzări; trăsături culturale, comportamente şi abilităţi: capacitatea de a consilia, capacitatea de a
lucra în echipă, promovează relaţiile individuale şi de afaceri,dezvoltă un climat de încredere cu
persoanele din mediul apropiat prin manifestarea unui simţ ridicat al răspunderii, apreciază
punctualitatea, ordinea şi disciplină; hobby: călătoriile , participarea la diverse traininguri ce au că
scop evidentierea diferenţelor culturale din management.
Miraya Elisa (Panama): femeie, 29 ani, necăsătorită, studii superioare: Facultatea de economie şi
administrarea afacerilor, specializarea management, master în Management Intercultural,
absolventă a Institutului de design din Dublin(Irlanda), profesie: manager resurse umane; posturi
anterioare: administrator, asistent manager resurse umane; trăsături culturale, comportamente şi
atitudini: obiectivitate, raţionalitate, , respect pentru culturile celorlalate ţări, nu este adepta
discriminării, apreciază egalitatea şi dreptatea; Abilităţi: capacitatea de a comunică şi lucra în
echipă, capacitate de consiliere; hobby: lectură, în special a articolelor din domeniul management
şi mangement intercultural, participarea la traininguri;

IV. REZOLVAREA PROBLEMEI

Pe parcursul a trei zile toţi membrii echipei multiculturale vor asistă la şedintele
managerilor care lucrează la proiect şi vor observă greşelile acestora. Această se va realiză după o
schema elaborată cu scopul de a diminua gradul de subiectivitate al observatorilor. Astfel, românul
va supraveghea comportamentul coordonatoarei suedeze, panamezul pe cel al irlandezului,
suedezul va observă panamezul, iar irlandezul, românul. Membrii echipei multiculturale vor face
diverse observaţii asupra modului de lucru al echipei în care au apărut conflictele.
Toţi cei patru din echipă multiculturală vor avea în primă fază rolul de observatori, vor
supraveghea atent activitatea, comportamentul şi atitudinea mangerilor şi îşi vor notă greşelile
acestora urmând că mai apoi să între în rolul de negociatori şi să discute în grup ceea ce au
observat. După ce stabilesc modalitatea de rezolvare a problemei pe care ei o consideră optimă, vor

11
stabili o şedinţa în care le vor explică persoanelor care realizează proiectul regulile pe care trebuie
să le îndeplinească pentru că lucrurile să meargă bine. Vor trebui să ţină cont de faptul că provin
din culturi diferite şi că trebuie să înveţe să se adapteze şi stilului de lucru al colegilor lor.
Am ales această modalitate deoarece un membru din echipă multiculturală observând
managerul provenind din aceeaşi cultură sau o cultură asemănătoare ar fi fost tentat să gândească
subiectiv, să ascundă greşeli şi să se transforme într-un apărător al acestuia.

V. RAU SI BINE IN ECHIPA MULTICULTURALA

V. 1. CE E BINE?
Există o serie de avantaje care pot rezultă din lucrul în echipă multiculturală, însă acestea
sunt mai puţin vizibile şi mai greu de identificat.
Fiecare membru provenind din culturi diferite, vine cu propria să perspectivă asupra
lucrurilor, dând astfel interpretări multiple şi noi căi de rezolvare a problemelor. Astfel sunt
posibile abordări şi metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor.
De asemenea, ideile noi sunt mai uşor de acceptat când vin de la o persoană dintr-o ţara
diferită şi poate avea că rezultat creşterea creativităţii. Tot un avantaj ar putea fi şi înţelegerea mai
bună a mediului cultural al ţărilor străine.
Alegerea membrilor echipei reprezintă în şine avantaje ale rezolvării problemei, acestea
fiind persoane raţionale, cu spirit de lucru în echipă şi respect pentru ceilalţi.
Inconştient, între cei patru, atât manageri cât şi observatori, se formează subechipe a câte
doi membri deoarece culturile celor patru ţări se aseamănă între ele două câte două (România-
Panama, Irlanda-Suedia). Acest lucru este un avantaj deoarece se reduc astfel diferentierile
culturale şi totodată diversitatea opiniilor şi se ajunge mai uşor la un consens.
Cel mai important aspect pozitiv este sinergia culturală care rezultă din muncă în echipă
multiculturală, corespunzând capacităţii grupurilor şi indivizilor care provin din culturi diferite de a
concepe proiecte comune prin valorificare şi valorizarea diferenţelor, prin cooperare. Obiectivul
este acela de a creşte eficacitatea prin punerea în comun a percepţiilor, ideilor, cunoştinţelor.

V. 2. CE E RĂU?
Chiar dacă în echipă multiculturală conflictele sunt cu mult diminuate, această nu înseamnă
că ele nu pot să pară deloc.
În cadrul echipei propuse pot apărea numeroase conflicte care împiedică mersul normal al
lucrurilor. Pot apărea dificultăţi în ceea ce priveşte comunicarea. Cei din Suedia şi Irlanda sunt mai
degrabă introvertiţi, tăcuţi, răbdători şi individualişti, pe când cei din cultură romană şi panameza

12
sunt exact contrariul provenind din ţări colectiviste. De exemplu, un român ar putea da o
interpretare negativă tăcerii unui suedez considerând-o un semn de orgoliu.
De asemenea, diferenţele de limbă constituie o barieră importantă în calea comunicării,
deoarece înţelesurile pe care culturile le dau unor cuvinte şi expresii sunt diferite. Aceste diferenţe
pot să apăra şi la nivelul comunicării nonverbale.
În ceea ce priveşte colaborarea în muncă pot apărea unele conflicte datorită stilurilor de
lucru foarte diferite de la cultură la cultură. Suedezii şi irlandezii îşi planifica timpul cu stricteţe,
sunt punctuali şi respectă programul orar. Aceştia rezolvă problemele pe rând şi preferă acţiunile
planificate. Românii şi panamezii, dimpotrivă, întârzie adesea la întâlniri, încearcă să rezolve mai
multe probleme deodată, interferează acţiunile şi schimbă planificarea iniţială.
Aceste culturi au viziuni diferite asupra modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi de
elaborare a deciziilor. Suedezii acordă o atenţie deosebită obiectivelor de ordin social, sunt
sensibili la argumente logice, în timp ce ceilalţi indivizi pun preţ pe argumentele emoţionale.
Suedezii şi irlandezii fiind individualişti preferă decizia individuală, iar românii şi panamezii
provenind din culturi colectiviste nu decid nimic până nu au acordul grupului din care fac parte.

VI. AŞA SE POT REZOLVA SITUAŢIILE NEPLĂCUTE!

Recomandări şi soluţii pentru diminuarea situaţiilor negative/valorizarea diferenţelor culturale;

Aculturarea este capabilă să producă efectul de sinergie culturală, atât prin adaptarea
reciprocă a indivizilor cât şi prin identificarea de soluţii diferite, aplicabile, cu efecte pozitive
suplimentare.
Vom opta pentru o rezolvare pozitivă a problemei, care nu se încadrează în ţiparul
obişnuit şi nu reprezintă aplicarea unor modele de gândire şi comportament consacrate.
Schimbarea, trecerea la un sistem de management modern poate duce la o creştere a
eficienţei lucrului în echipă. Participarea angajaţilor la luarea deciziilor este o practică ce trebuie
utilizată în această companie multinaţională pentru că angajaţii sunt cei implicaţi direct şi ştiu mai
bine care sunt lucrurile care trebuie schimbate.
Fiecare membru trebuie să fie conştient de faptul că orice opinie e importantă şi bine de
luat în seamă, fiecare ţara are propriile caracteristici distincte, iar diferenţele culturale nu sunt un
lucru negativ, ci, dimpotrivă, ajută la cunoaşterea mai multor culturi şi din acest motiv ele trebuie
văzute că pe un mod de a comunică.
Pe baza fişelor de observaţie şi a comportamentelor managerilor echipă multiculturală a
întocmit o serie de recomandări pentru o mai bună cooperare a managerilor.
Recomandări pentru managerul român:
 sa nu mai privească coordonatoarea suedeză că pe o superioară ci că pe o parteneră de
13
muncă;
 sa nu mai aştepte să i se spună ce trebuie să facă, ci să constientizeze singur ceea ce are de
făcut şi să-şi ducă sarcinile la bun safrsit;
Recomandări pentru managerul irlandez:
 sa accepte finctia managerului suedez; trebuie să înţeleagă că deşi este coordonatoare, toţi
membrii sunt egali;
 va înţelege că abaterile de la reguli nu constituie un dezavantaj, ci de cele mai multe ori
schimbarea şi adaptarea la nou aduc doar avantaje şi un plus de eficientă; greşelile şi învăţarea din
greşeli sunt o cale de a atinge performanţă;
 punctualitatea, ordinea sunt caracteristici pe care trebuie să le păstreze; din punctul acesta
de vedere irlandezul constituie un exemplu pentru ceilalţi;
Recomandări pentru managerul suedez:
 chiar dacă este coordonatoare, se va practică un sistem de management modern şi va avea
acelaşi rol că şi ceilalţi manageri;
 va avea în plus rolul de purtător de cuvânt al echipei pentru a transmite deciziile luate;
 comunicarea este foarte importantă la realizarea muncii în echipă, iar tăcerea suedezei nu
face decât să creeze neînţelegeri; aşadar trebuie să fie mai comunicativă;
Recomandări pentru managerul panamez:
 panamezului îi plăce să lucreze în echipă însă trebuie să fie mai responsabil şi să-şi asume
faptele sale;
 trebuie să fie mai raţionali, să nu mai recurgă la elemente de ordin emoţional în negocierea
cu partenerii;
Echipa multiculturală va propune directorului general să le aprobe organizarea unor
training-uri de management intercultural care vor cuprinde activităţi de lucru în echipă a
persoanelor din culturi diferite în urmă cărora angajaţii să înţeleagă că fiecare cultură are specificul
său.

VI. CONCLUZII

Realizarea unor echipe multiculturale pentru rezolvarea problemelor din interiorul

organizaţiilor este o practică ce face parte din sistemul de management modern şi ajută la creşterea

14
eficacităţii muncii. Este un element cheie al reuşitei şi creşterii performanţei deşi, poate, la primă
vedere nu pare să dea rezultate.
În cazul firmei pentru care a fost realizat diagnosticul cultural acest studiu aplicat a dat
rezultate prin respectarea recomandărilor propuse de echipă multiculturală. Printr-un proces de
ajustare reciprocă a comportamentelor s-a ajuns la o mai bună cooperare.
Relatiile dintre tarii si culturii sunt intr-o crestere continua,mai ales pe ramuri dezvoltate
precum: turismul,schimburile comerciale;
Româniil au înţeles că trebuie să-şi asume responsabilitatea, să fie mai motivaţi în
realizarea sarcinilor.Toati membrii echipei a realizat că sunt egali, că au aceleaşi drepturi şi
responsabilităţi şi că deciziile trebuie luate prin consultatea tuturor membrilor.
În concluzie putem preciza că, deşi suntem diferiţi din punct de vedere cultural, am
format o echipă şi am ştiut să valorificăm diferenţele culturale, iar dacă au mai apărut conflicte am
ştiut cum să ajungem la un consens.

15
 ANEXE

Anexa A – Fişa de observaţie a calităţii muncii în echipă

Conflictele nu apar doar între oameni din culturi diferite, ci şi în interiorul unui grup în care
membrii provin din aceeaşi cultură, datorită trăsăturilor individuale ale fiecăruia.
În primul rând au existat neînţelegeri în alegerea ţărilor pentru care urmă să se facă studiul
şi am hotatat să tragem la sorţi pentru a fi toţi mulţumiţi. În urmă acestuia i-a revenit Cristinei
sarcină de a se documenta despre România, Adrian a avut de pregătit Irlanda, Irina Suedia iar Anca
Panama.
În a două etapă au existat diferenţe de opinie în stabilirea problemei care ar putea apărea
între manageri. După ce am ales iniţial stilul de management a trebuit să revenim şi să modificăm
deoarece Cristina ne-a convins că nu respectă criteriul de originalitate şi că probabil majoritatea vor
alege această problemă.
Cristina era de asemenea cea care stabilea întâlnirile, gestiona timpul şi amintea mereu de
structură proiectului şi criteriile de evaluare . Putem deduce de aici că pentru ea este importantă
respectarea regulilor iar indicele de prevenire al incertitudinii este mai ridicat.
Am observat ca Adrian şi Irina percep timpul sincron, realizand mai multe sarcini în aceeaşi
perioadă. Timpul este nelimitat din punctul lor de vedere iar răbdarea cu care privesc lucrurile îi
conduc către performanţă .
Anca este caracterizată de colectivism deoarece de fiecare dată când îşi exprima punctul de
vedere cerea şi părerea colegilor pentru a fi sigură că este bine.
De-a lungul realizării proiectului a trebuit să ne identificăm într-o anumită măsură cu
oamenii din ţările corespunzătoare fiecăruia. Nu a fost un lucru tocmai uşor deoarece fiecare
cultură are atât caracteristici culturale constructive, în ceea ce priveşte muncă în echipă, cât şi
caracteristici care reduc eficienţa acesteia. Am fost tentaţi de multe ori să nu acceptăm că "ţara
noastră" este aşa cum este şi să estompăm unele caracteristici: "Nu este vină coordonatoarei pentru
neînţelegerile apărute în interiorul echipei", "Managerii şi-au dus la îndeplinire sarcinile, însă
coordonatoarea a luat decizii fără consultarea cu ceilalţi membri". Dreptatea, după cum am
observat şi din rezolvarea problemei, este undeva la mijloc, toţi trebuie să ne acceptăm greşelile şi
să învăţam de la alţii dacă-şi îndeplinesc sarcinile mai bine decât noi.
Punctualitatea este o altă calitate pe care nu o respectăm toţi deşi provenim din aceeaşi
cultură. Întârzierile ş-au transformat uneori în absenţe iar întâlnirile au trebuit să fie reprogramate.

16
 Subiectivitatea şi-a spus cuvântul atunci când o ţară făcea parte din experienţele trecute ale
noastre. Spre exemplu Irina, care a fost în Suedia în vizită la rude, susţinea că oamenii de acolo nu
sunt întocmai a reieşit din dimensiunile culturale, ci că sunt foarte prietenoşi şi deschişi
comunicării.
În concluzie putem preciza că, deşi suntem diferiţi din punct de vedere cultural, am format
o echipă şi am ştiut să valorificăm diferenţele culturale, iar dacă au mai apărut conflicte am ştiut
cum să ajungem la un consens.

Anexa B – Fişa de observaţie a membrului român

Manager observat: suedez
17
 Diagnosticarea comportamentului managerului - Munca in echipa
Atitudine Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord
total partial partial total
A comunicat eficient cu ceilalţi 
manageri.
A lucrat in echipă, a cooperat. 
A acceptat ideile celorlalţi când erau 
mai bune decât ale sale.
A avut spirit de organizare şi 
întreprindere.
A aplanat conflictele. 
A subordonat interesele individuale 
interesului general.
A dat dovadă de responsabilitate. 
A negociat aspectele cu care nu era de 
acord.
A avut spirit de initiativă. 
A avut capacitatea de diagnosticare a 
conflictelor.
A dat dreptul la replică fiecăruia. 
A fost punctual la toate şedintele. 
A consultat ceilalţi membri la luarea 
unei decizii.
A dat dovada de flexibilitate si 
deschidere către nou.
A dus la bun sfârşit sarcinile începute. 

Alte observaţii: - lipsa de comunicare;

- luarea deciziilor fără a-i consulta pe ceilalîi manageri;

Nota/Calificativ: 7
Anexa C – Fişa de observaţie a membrului panamez
Manager observat: irlandez

Diagnosticarea comportamentului managerului - Munca in echipa

Atitudine Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord
total parţial partial total
A comunicat eficient cu ceilalţi 
manageri.

18
 A lucrat in echipă, a cooperat. 
A acceptat ideile celorlalţi când erau 
mai bune decât ale sale.
A avut spirit de organizare şi 
întreprindere.
A aplanat conflictele. 
A subordonat interesele individuale 
interesului general.
A dat dovadă de responsabilitate. 
A negociat aspectele cu care nu era de 
acord.
A avut spirit de iniţiativă. 
A avut capacitatea de diagnosticare a 
conflictelor.
A dat dreptul la replică fiecăruia. 
A fost punctual la toate şedintele. 
A consultat ceilalţi membri la luarea 
unei decizii.
A dat dovadă de flexibilitate şi 
deschidere către nou.
A dus la bun sfarşit sarcinile începute. 

Alte observaţii: - axarea foarte mult pe reguli;

- lipsa de cooperare insistand asupra acceptarii ideilor sale;

Nota/Calificativ: 8
Anexa D– Fişa de observaţie a membrului suedez
Manager observat: panamez

Diagnosticarea comportamentului managerului - Munca in echipa

Atitudine Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord
total parţial parţial total
A comunicat eficient cu ceilalţi 
manageri.
A lucrat in echipă, a cooperat. 
A acceptat ideile celorlalţi când erau 
mai bune decât ale sale.
A avut spirit de organizare şi 
întreprindere.
A aplanat conflictele. 
A subordonat interesele individuale 

19
 interesului general.
A dat dovadă de responsabilitate. 
A negociat aspectele cu care nu era de 
acord.
A avut spirit de iniţiativă. 
A avut capacitatea de diagnosticare a 
conflictelor.
A dat dreptul la replică fiecăruia. 
A fost punctual la toate şedinţele. 
A consultat ceilalţi membri la luarea 
unei decizii.
A dat dovada de flexibilitate şi 
deschidere către nou.
A dus la bun sfârşit sarcinile începute. 

Alte observaţii: - responsabilitate redusa;

- distragerea atenţiei colegilor de munca discutând probleme personale;

Nota/Calificativ: 8
Anexa E – Fişa de observaţie a membrului irlandez
Manager observat: roman

Diagnosticarea comportamentului managerului - Munca in echipa

Atitudine Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord
total parţial parţial total
A comunicat eficient cu ceilalţi 
manageri.
A lucrat in echipa, a cooperat. 
A acceptat ideile celorlalţi când erau 
mai bune decât ale sale.
A avut spirit de organizare si 
întreprindere.
A aplanat conflictele. 
A subordonat interesele individuale 
interesului general.
A dat dovadă de responsabilitate. 
A negociat aspectele cu care nu era de 
acord.
A avut spirit de iniţiativa. 
A avut capacitatea de diagnosticare a 
conflictelor.

20
 A dat dreptul la replică fiecăruia. 
A fost punctual la toate şedinţele. 
A consultat ceilalţi membri la luarea 
unei decizii.
A dat dovada de flexibilitate si 
deschidere către nou.
A dus la bun sfârşit sarcinile începute. 

Alte observaţii: - aşteaptă să i se repartizeze sarcini;

- lipsă de iniţiativă;

Nota/Calificativ: 7

BIBLIOGRAFIE

1. http://ro.wikipedia.org/wiki/Rom%C3%A2nia
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Demographics_of_Ireland;
3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Suedia
4. http://ro.wikipedia.org/wiki/Panama
5. http://luxembourg.mae.ro/index.php?lang=ro&id=31&s=10235&arhiva=true ;
6. http://geert-hofstede.international-business-center.com;
7. http://www.geert-hofstede.com;
8. http://www.interlic.md/Economie/3691.html;
9. www.romanianmuseum.com/Romania/Braila.jpg;
10. http://www.hrd.ro/articole/caracteristici_semnificative.html
11. Mihuţ I. (2002), Euromanagement, Bucuresti, Editura Economică, pag. 210 -212;
12. Pop B. (1993), Ghid Suedia, Oradea, Editura Aquila pag 77-78;
13. Sasu C., Andrieş R. (2003), Management Internaţional, Gheorgheni, Editura Sitip;
14. Vaduva, S. (2004), Antreprenoriatul. Practici aplicative in Romania si in alte tari in tranzitie,
Bucuresti, Editura Economica;
15. Zait, D. (coordonator) (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale,
Bucureşti, Editura Economica;
16. Zaiţ, D. (coordonator) (2007), Elemente ale specificitatii culturale.Solutii de adaptare, Revista
Management intercultural, numărul 17, anul IX, pag. 47-55;

21