Vlasiuc Irina

Management III
2011
 Cuprins:

Definirea managementului....................................................................................3

Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg......................................................5

Rolul interuman............................................................................................5
Rolul informațional......................................................................................6
Rolul decizional............................................................................................6

Alte abordări privind activitatea unui manage...................................................7

Studiu de caz...........................................................................................................9

Bibliografie............................................................................................................11

2
 Definirea managementului

În esență, managementul se referă la luarea unor decizii de acțiune și apoi la

implementarea deciziilor prin intermediul oamenilor. Această definiție subliniază faptul că
oamenii sunt resursa cea mai importantă de care dispun managerii. Prin intermediul acestei
resurse vor fi gestionate toate celelalte resurse: cunoștințe, finanțe, materiale, exploatare,
echipamente.

Managerii există pentru a obține rezultate, iar pentru aceasta ei trebuie să facă față
evenimentelor și posibilităților. O pot face în primul rând prin intermediul oamenilor, dar o
accentuare excesivă asupra conținutului uman al managementului abate atenția de la faptul că
managerii trebuie să fie implicați personal în managementul evenimentelor. Managerii nu pot
delega totul și în mod frecvent trebuie să se bazeze pe propriile lor resurse pentru a rezolva
lucrurile. Resursele acestea constau din experiență, know-how, aptitudeni, calificări și timp.

Managerii vor căpăta susținere, recomandări și asistență din partea echipei lor, dar în
analiza finală ei rămân pe cont propriu. Trebuie să ia deciziile și trebuie să inițieze acțiunile, iar
uneori să treacă ei înșiși la acțiune. Deci putem spune că managerul este un specialist în
domeniul managementului, conducător de intreprindere, persoana care aplică principiile și
tehnicile managementului, adică este implicată în administrarea unei organizații cu autoritate în
folosirea, combinarea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale,
în scopul obținerii rezultatelor dorite(urmărite).

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca „arta de a realiza anumite lucruri
cu ajutorul oamenilor”. Elementele implicate în procesul de management au fost identificate de
Henry Fayol ca fiind „a prevedea și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a
controla”.
Sintetizând concepțiile lui Fayol și ale unor autori mai recenți, putem identifica
elementele fundamentale în termenii unui ciclu managerial, după cum urmează:

Identificarea
Identificarea Stabilirea
Stabilirea
obiectivelor
obiectivelor tintelor
tintelor

Actiuni
Actiuni Planificarea
Planificarea
corectoare
corectoare

Reactiasi
Reactia si Organizarea
Organizarea
controlul
controlul resurselor
resurselor

Motivarea
Motivarea Comunicarea
Comunicarea

3
 Unii autori văd ciclul managerial ca pe un model simplist, implicând o concepție prea
rațională despre manager. Studiul lui Mintzberg despre modul real de acțiune a managerilor a
pus în discuție conceptul de manager complet rațional. El observa cinci directori executivi
americani și a trecut în revistă rezultatele studiului despre managerii la nivele în general
inferioare din alte țări apusene. Modelul de ansamblu al muncii de manager i-a apărut ca unul
febril și fragmentat, cu prea puține oportunități de gândire reflexivă. Mintzberg a constatat, de
asemenea, că procesul decizional era adesea abrupt, intuitiv și crescător, mai degrabă decât
strategic. Nu rareori, el era influiențat de informații vagi incluzând zvonuri interne și externe.

Un alt autor, Watson, a petrecut și el o perioadă de timp observându-i pe manageri la

lucru (1994). Observațiile sale despre managerii din industria electronică din Marea Britanie,
l-au dus la concluzia că indivizii percep procesul de management ca fiind în legatură cu
identitatea, valorile, statul, dezvoltarea, respectul de sine și recompensele lor materiale. De
asemenea, el a considerat că activitățile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de: „a-ți
găsi drumul propriu în imprejurimile confuze, a te strădui să dai sens unor mesaje ambigue, a
citi semnele, a privi in jur și a asculta tot timpul, a face față conflictelor și a depune eforturi să-ți
realizezi sarcinile prin stabilirea și menținerea unei rețele de raporturi și relații”.

O alta concepție despre rolul și aptitudinile managerului o găsim într-un studiu despre
managementul administrațiilor locale din Marea Britanie. Din observarea acestora se desprinde
o idee de semnificație generală: „Managementul se definește cel mai bine nu ca un număr
limitat de poziții „de vârf” sau „conducătoare”, ci ca un set de competențe, atitudini și calități
distribuite relativ uniform în întreaga organizație. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea
câtorva. Niște autorități locale eficiente vor admite ca multe slujbe care în mod convențional nu
sunt etichetate ca „manageriale”, au totuși la bază activități precum asumarea de răspunderi,
asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc. care sugerează ideea de conducere”.

În opinia autorilor W. David Rees și Christine Porter exprimată în cartea „Skills of

Management”, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială pot fi
demonstrate prin identificarea activităților de tip managerial în care specialiștii ar trebui
eventual să se implice. În consecință, ei vor trebui, să acționeze ca „hibrizi”, fiind implicați atât
în activități manageriale cât și de specialitate, adică „vor trebui să se implice în:

 Anticiparea, planificarea și alocarea normelor;

 Identificarea priorităților;
 Stabilirea metodelor de lucru;
 Controlul de calitate;
 Managementul resurselor fizice;
 Managementul bugetelor;
 Reparații;
 Supravegherea personalului;
 Legătura cu managerii principali,cu colegii și cu personalul subordonat;
 Legături externe.

4
 Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei
analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii
distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:

Manager

Roluri Roluri Roluri

interumane informaționale decizionale

Figură
Supraveghetor Întreprinzător
reprezentativă

Factor de rezolvare
Conducător a perturbărilor
Difuzor

Purtător de Factor de alocare a

Om de legătură resurselor
cuvânt

Negociator

Rolurile interumane

Rolurile care se referă la relațiile managerului cu ceilalți sunt considerate roluri interumane.
Ele derivă nimijlocit din poziția și autoritatea dumneavoastra oficială.
 Figură reprezentativă. Managerii sunt șefii propriilor divizii, departamente sau servicii,
iar aceasta înseamnă că trebuie să îndeplinească, în mod curent, anumite sarcini de
natură protocolară. Spre exemplu, poate cădea în sarcina lor să-i însoțească pe oaspeții
care vizitează spațiile de activitate, să ia cuvântul în cadrul cluburilor profesionale și al
organizațiilor civice și să participe la dineurile organizate pentru angajații care se
pensionează.
 Conducător. Intră în sarcina managerilor să creeze și să păstreze un climat de muncă
pozitiv și productiv pentru ei și angajații lor. Managerii joacă acest rol încercând să
îmbunătățească performanța angajaților, să reducă posibilitățile de conflict, să asigure un
feedback privitor la performanță și să încurajeze dezvoltarea și perfecționarea
angajaților.
 Om de legătură. Managerii interacționează cu mai multe persoane în afară de superiorii
lor și de membrii echipei pe care o conduc. Printre aceste persoane se numără managerii
de același rang și angajații din alte departamente, cadrele de specialitate și terțele părți

5
 din exterior, cum ar fi clienții, furnizorii și reprezentanți ai organismelor
guvernamentale.

Rolurile informaționale

Managerii dispun adesea de mai multe informații decât angajații lor, în parte datorită
rețelelor lor de contacte din interiorul și exteriorul organizației. Rolurile informaționale se referă
la utilizarea și difuzarea informațiilor.
 Supraveghetor. Managerii trebuie să supravegheze în mod constant mediul de muncă,
pentru a ști ce se petrece. Ei adună informații nu doar punănd intrebări, ci luând notă și
de informațiile nesolocitate care ajung la ei atât prin mijloace formale cât și neformale.
 Difuzor. Managerii acționează ca difuzori atunci când transmit angajaților informații pe
care aceștia s-ar putea să nu le primească prin alte mijloace.
 Purtător de cuvânt. Intră în sarcina managerilor să vorbească în numele unității pe care
o conduc, cu cei din afara grupului de muncă. Printre aceștia se pot număra managerii
de rang superior, mangerii de același rang din alte departamente și deverse persoane
fizice și juridice din afara organizației.

Rolurile decizionale
Parte din treaba managerului este să ia decizii. Managerii pot lua ei înșiși decizii ( uneori
cu contribuții din partea altora ) sau pot influența deciziile altora, în oricare din rolurile
următoare.
 Întreprinzător. Managerii joacă un rol de întreprinzător atunci când li se prezintă idei și
metode noi care ar putea îmbunătăți productivitatea sau eficiența grupului lor de muncă.
Rolul lor de întreprinzător impune managerilor să inițieze activități care îi vor încuraja
pe angajații lor să utilizeze aceste idei și metode noi, cu maximum de avantaje.
 Factor de rezolvare a perturbărilor. Atunci când apar defecțiuni ale utilajelor, greve,
probleme de planificare în timp și alte surprize neplăcute, intră în sarcina managerilor să
conceapă soluții și să mențină direcția de înaintare a grupului lor de muncă.
 Factor de alocare a resurselor. De regulă, managerii răspund de luarea deciziilor
privind modul de distribuire între membrii grupului lor de muncă a resurselor deficitare,
cum ar fi bani, materiale, timp și utilaje.
 Negociator. Managerii își petrec adesea mare parte din timp negociind contracte cu
furnizorii și tocmindu-se, aidoma personajelor din filmul Nașul, cu colegii lor de același
rang, pentru resursele limitate. Acest rol de negociatori le impune să posede atât
informațiile cât și autoritatea necesară pentru a-l îndeplini cu succes.

6
 Alte abordări privind activitatea unui manager

Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/
decidenţii în munca zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de
sarcini şi aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de
„binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii, ca
specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de specialitate). Totuşi, materializarea acestor
aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de către un manager – adică, de
orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape
nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale
managerilor din diverse ipostaze.

În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta
strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume
domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de către manageri – ca indivizi
şi în cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se particularizează
aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia managerilor în
organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră că fiecare
manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în timp. Altfel
spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză, restricţii ce vor
influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri. Din această perspectivă, Reddin
prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:

Superior
Organizare

Colegi Manager

Tehnologie
Subordonaţi

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea,

tehnologia etc.) îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în
materializarea sarcinilor ce le revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de
management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân influenţate de anumiţi factori
„exteriori”.
Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi anterior,
într-o abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin unui
manager:

 managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui

proprie, dar şi pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele prin
alţii însă şi prin efortul propriu depus;
 managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi
creşterea performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al
evoluţiei firmei pe „n” ani;

7
  managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul
alocării resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt întotdeauna
limitate;
 o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi de
perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că adoptarea
deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;
 managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în
relaţia cu sindicatele etc.;
 managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât
şi în relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi
dezvolte un stil adecvat de management şi să adopte un comportament etic în
afaceri.

Într-un exemplu surprins de Marcus Buckingham & Curt Coffman îl surprinde pe Tony
F., director general într-un mare concern din industria de divertisment, are o nemulțumire des
întâlnită: "Performerii individuali de prima mâna continuâ sâ fie promovați în poziții de
management fără a avea cea mai mică idee care este de fapt rolul unui manager, ca să nu mai
vorbim de priceperea de a îndeplini această funcție. Îi trimitem la unul din acele cursuri de
dezvoltare a abilităților de conducere, dar se intorc de acolo mai impresionați de statutul lor de
mici directori decât de problemele care se ivesc zi de zi în fața unui bun manager. Nimeni nu
mai știe ce înseamnă să fii bun manager".
Înțelepciunea convențională ne spune că rolul de manager nu mai devine atât de
important. „Aparent, managerii sunt în prezent o piedică în calea vitezei, flexibilității și
dinamismului”. Astăzi, companiile dinamice nu-și mai pot permite să angajeze un număr mare
de manageri care să intocmească hârtii, să semneze aprobări și să monitorizeze performanță. Au
nevoie de echipe de lucru independente, motivate și care să se conducă singure. „Nu-i de mirare
că managerii au fost primii puși la zid odata cu revoluția restructurării companiilor”.
În plus, mai adaugă întelepciunea convențională, fiecare "manager" ar trebui să fie un
"lider". Acesta trebuie să prindă ocazia, folosindu-și inteligența și nerabdarea, spre a-și exercita
voința asupra unei lumi nestatornice. În această lume, micul manager de modă veche nu mai are
ce cauta.
Dar iată că înțelepciunea convențională ne induce în eroare, deoarece presiunile din
lumea afacerilor de azi sunt mai puternice, schimbările mai rapide, companiile au nevoie de
angajați care să se descurce singuri și de lideri agresivi. Dar toate astea nu reduc importanța
managerilor. Dimpotrivă, în vremurile tumultuoase, managerul e mai important ca niciodată.
Pentru că el joacă un rol vital și aparte, un rol pe care liderii carismatici și echipele independente
sunt incapabile să-l joace. Rolul managerului este să cunoască în profunzime fiecare angajat și
să-i transforme talentul specific în performanță. Acest rol este îndeplinit cel mai bine cu câte un
singur angajat odata, pe care managerul să-l întrebe, să-l asculte, să lucreze cu el. Multiplicat de
o mie de ori, acest rol reprezintă forța unei companii. În perioade de mari transformări, acest rol
este cel care dă forță companiei - destulă forță pentru a ramâne pe poziție sau a se adapta cu
ușurință.
În acest sens, rolul managerului este cel de "catalizator". Ca toți catalizatorii, menirea
managerului este de a grăbi reacția dintre două substanțe, creând astfel produsul final dorit. În
mod specific, managerul creează performanța în fiecare dintre angajați grăbind reacția dintre
talentele angajatului și obiectivele firmei, ca și aceea dintre talentele angajatului și nevoile
clienților. Dacă sute de manageri îndeplinesc cu succes acest rol, compania capătă forța, cu
fiecare angajat în parte. Fără îndoială, în lumea afacerilor de azi majoritatea acestor manageri au
și alte responsabilități: „se așteptă de la ei să fie experți în materie, vedete și uneori lideri
complet independenți”.

8
 Studiu de caz
Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoană foarte
bine pregătită profesional, capabilă să rezolve toate problemele care apar în departamentul său,
dar are foarte multe rețineri în a delega sarcini în interiorul echipei sale. În fața oricărei situații
noi, el prefera să-și asume responsabilitatea rezolvării de unul singur. Cum rareori se oferă
cineva să preia o sarcină nou apărută, lui Robert îi este jenă să o delege, pentru a nu-și încărca
oamenii cu prea multe task-uri.

Rezerva lui Robert provine și din neîncrederea pe care o are față de capacitatea
subordonaților săi de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp în urmă, el a avut parte de o
experientță nefericită în materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcină nu foarte
importantă, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla într-un
stadiul incipient al rezolvării problemei, Robert a aflat abia cu o zi înainte de termenul-limită
impus de managerul general. Până atunci, Liviu îi confirmase de fiecare dată că are situația sub
control. În ședința de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru
greșeala subordonatului său.

În situația în care se afla, Robert este excedat de numărul treburilor care se strang în
gradina proprie. Cu toate că ramâne de fiecare dată peste program, el nu reușește să le rezolve
pe toate așa cum și-ar dori. În plus, neglijează alte aspecte importante din activitatea de
manager. Este mereu epuizat și irascibil.

Întrebarea care se pune este:

1) Cum poate să treacă Robert peste experiența nefericită avută cu Liviu?

2) Cum trebuie să procedeze un manager pentru a-și depăși reținerile legate de delegare și să-
și folosească cu maximă eficiență resursele proprii și ale echipei pe care o conduce?

Lena Rusti, Psiholog, Mentarex Consult:

Dacă vorbim despre un bun angajat, îndeplinirea sarcinilor este atributul de forță al
eficienței sale. Ca angajat, Robert își cunoaște bine obligațiile și le îndeplinește cu
conștiinciozitate. Respectă termenele-limită și nu se simte bine până nu duce treaba la bun
sfârșit. Rezultatele lui bune și implicarea cu care își îndeplinește atribuțiile l-au adus în topul
listei de promovări. Robert a ajuns manager.

Din acest moment apar distorsiunile de relaționare în organizație și, implicit, invalidarea
performanțelor sale. Pentru că acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al
sarcinilor, ci este manager. Până acum, el a știut formula câștigatoare: primești sarcini - le
rezolvi. Astfel a obținut măriri de salariu și promovări. Această formulă nu mai este valabilă în
poziția în care se află acum. Un bun manager este cel care știe să coordoneze - să-i facă pe
ceilalți să facă.

Robert a facut în poziția de manager mai multe greșeli:

9
 1. Gândirea lui individualistă îl limitează în relaționările sale cu subalternii. Până în acest
moment el a transmis echipei mesajul că nu are nevoie de ea, că el face totul. În loc să
încurajeze munca în echipă și delegarea de sarcini, s-a izolat de echipă și a preluat nu doar
conducerea sarcinilor, ci și îndeplinirea lor;

2. A transmis echipei ideea că el își asuma responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor,

inclusiv a neîndeplinirii lor. În acest fel, ceilalți angajați, inclusiv Liviu, au învățat că pot să NU
facă lucruri, pentru că nu e responsabilitatea lor, iar dacă le fac, oricum nu va fi meritul lor;

3. A construit un gol de comunicare între el și echipă. Acest lucru poate duce nu doar la
neîndeplinirea sarcinilor, dar și la tensiuni în echipă, conflicte ascunse și foarte multe frustrări.
Pe termen lung, acest lucru va pune serios în pericol performanțele și poziția sa de manager.

Pentru a depăși experiența nefericită cu Liviu, Robert trebuie să conștientizeze propriile

greșeli și faptul că nu a știut să delege și să aibă încredere în oamenii de lângă el. Apoi, ca bun
manager, el trebuie nu doar să delege, ci și să responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Să îi
privească pe oameni ca fiind parte din echipa sa și să creeze acest spirit de echipă, dând
feedback-uri pozitive și supraveghind munca de echipă. Nu în ultimul rând, el trebuie să
schimbe „mentalitatea" deja formată a echipei, să creeze pre-deadline-uri, pentru a putea
controla munca echipei și pentru ca fiecare în parte să-și poată asuma responsabilitatea pentru
ceea ce a făcut, nu doar Robert, ca manager. În acest fel, el arată că poate să conducă echipa și
să o facă să funcționeze într-un mod benefic pentru companie.

Pe viitor, Robert va trebui să se concentreze pe:

 planificarea sarcinilor, 
 cunoașterea echipei sale, 
 delegarea sarcinilor în funcție de resursele fiecărui membru al echipei  (acest lucru se
face prin înțelegerea echipei, a fiecărei persoane în parte astfel încât să poată folosi
resursele fiecăruia, încuranjându-i și făcându-i și pe ei să-și conștientizeze punctele forte
și slăbiciunile),
 controlarea sarcinilor. 

Consider că Robert ar trebui mai degrabă să încurajeze decât să amenințe și să nu intre în

competiție cu subalternii săi pentru executarea sarcinilor, ci să folosească întreaga energie a
echipei în aceeași direcție.

10
 Biblografie

1. Aurel Burciu „Managementul general” , Editura Economică, București, 2008.

2. Michael Armstrong “ Cum să fii un manager și mai bun”, ediția a IV- a, Editura
Meteor Press, București, 2008.

3. Joseph T. Straub “ Ghidul managerului începător”, Editura Teora, București, 2001.

4. www.cafeneaua.com

5. www.cariereonline.ro

6. www.google.ro - imagini

11