2 iulie

Curs 1

Copiii şi adolescenţii trebuie să fie ţinta predilectă a lucrării noastre. Dacă vrem să fim inteligenţi,
trebuie să avem şcoli în toată ţara.

Echipele vor fi de 4 persoane. Elementul principal este lucrul în echipă.

Cine penetrează China şi ţările musulmane? Catolicii şi penticostalii. Noi am cam rămas în urmă.

De făcut:
a. Rapoartele de lectură. Să aibe legătură cu ceea ce cercetezi. Cred că trebuie să-ţi schimbi
tema. La fiecare 20 de pagini citite faceţi un raport. Trebuie să faci un rezumat al celor
citite. Nu analiză, ci povestire a ceea ce ai citit.
b. Analiza BAZS.

Ceea ce învăţăm la fiecare curs, folosim pentru a evalua Conferinţa.

Planificare strategică: tot ceea ce se face până se pune pe hârtie.

Administrare strategică: ce se face din momentul în care se face planul şi modul în care se
organizează biserica pentru a îndeplini planul.

În cursul nostru se include atât planificarea cât şi administrarea strategică.

În ceea ce priveşte grupul de lucru, recomandarea este ca fiecare să lucreze individual o parte
din ceea ce trebuie studiat.

Pentru a citi 20 de pagini nu ai nevoie de mai mult de o oră.

Pentru a aplica cunoştinţele la Conferinţă nu ai nevoie de mai mult de o oră.

De făcut până mâine:

Grup – Definirea subiectului de cercetat şi populaţia pe care veţi face cercetarea.
Singur – raport de citit, evaluarea Conferinţei

Curs.
Luca 16:8 – fii veacului sunt mai înţelepţi decât fii luminii.
Matei 10:16 – suntem oi între lupi.

Să fim înţelepţi ca să putem atrage respectul celorlalţi.

Există o relaţie semnificativă între:

Planurile pe termen lung
Aplicarea strategică
competiţia
Executarea strategiilor
Aceştia sunt factori determinanţi pentru succes.
Nu obiectivele pe termen scurt, ci cele medii şi lungi sunt cele mai bune.

Trebuie să ne gândim întotdeauna pe termen lung. Nu facem nici un pas înainte fără a şti unde
vrem să ajungem peste 10 ani.

O responsabilitatea a echipei administrative este să se ajusteze condiţiilor dificile neaşteptate, să

iniţieze strategii şi să se orienteze spre un comerţ în care pot să învingă condiţiile adverse şi
concurenţa.

Este foarte greu cu o firmă mică să supravieţuiască printre cei mari.

Etapa 1 – dezvoltarea unei viziuni.

Conceptul este foarte simplu. Viziunea este o hartă a viitorului firmei în care sunt evidenţializate
detalii specifice despre tehnologie, clienţii, capacităţile pe care le planifică să le dezvolte şi tipul
de companie pe care vrem să-l avem.

Dar cum se poate dezvolta? Cum putem şti care este piaţa noastră peste 10 ani? Care vor fi
concurenţii cei mai puternici? Ceea ce facem acum, va avea efect şi peste 10 ani. Firmele mari
sunt mari pentru că fac aşa.

Trebuie să facem aşa ceva până mâine. - echipă

Diferenţă între strategie şi misiune.

Misiune – se centrează pe perspectiva actuală a ceea ce face. Descriem cu ce ne ocupă. Cine
suntem şi ce face. Viziunea descrie cine vrem să ajungem să fim.
Misiunea – cine suntem?
Viziunea - cine vom fi?

Etapa 2: Stabilirea obiectivelor:

Tinţele de dezvoltare pe care le are o intreprindere: rezultatele şi reuşitele. Ele sunt parametri
prin care se evaluează progresul.

Două tipuri de obiective:

a. Dezvoltarea financiară – nivelul intrărilor mai mare, lipsa datoriilor,
b. Dezvoltare strategică

Etapa 3 – strategia
Eforturile administrative: clientul, obiectivele

Intrebari esenţiale pentru o strategie:

a. Cum pot să cresc mai mult?
b. Cum pot satisface clienţii? Copiii, adolescenţii, tinerii, adulţii, diferite categorii de membrii
ai bisericii.
c. Cum pot depăşi concurenţa?

4. Etapa 4 / punerea în practică

Ducerea la bun sfârşit a unei strategii alese. Strategiile noi trebuie să ia locul strategiilor vechi.
Motivarea persoanelor ca să lucreze cu toată puterea pentru obiectivele fixate.

Teme pentru mâine:

Singur:
- Raport de lectură;
- Evaluarea locului în care lucraţi prin prisma misiunii, viziunii şi obiectivelor. Dacă nu are
trebuie să le luăm. Evaluarea înseamnă să vezi dacă ceea ce există este in conformitate cu
teoria – cap 1 şi 2 din carte. Are toate elementele necesare unei declaraţii?

Grup:
- Care este problema pe care o cercetăm? Putem alege sa analizăm doar etapa de
executare a strategiei.
- Tema proiectului.
- La ce instituţie vom analiza?

1. Declaraţie de misiune: Cine suntem noi?

a. Clienţii?
b. Ce produce şi servicii oferim?
c. Care este piata?
d. Care este tehnologia folosită?
e. Cum vă gândiţi să supravieţuiţi?
f. Care este filosofia?
g. Care este concepţia proprie?
h. Preocuparea de imagine publică.
i. Importanta pe care o dăm angajaţilor?
2. Declaraţia de viziune: ceea ce vrem să ajungem să fim!
3. Obiective

3 iulie
Curs 2

Cand faci o analiza externa, trebuie să ştii totul despre concurenţă.

Etapele
1. Planificarea. Definirea viziunii, misiunii şi obiectivele
2. Organizarea
3. Executarea
4. Evaluarea

Ar trebui să citim înainte ceea ce trebuie pentru a face itemii necesari chestionarului.
Scala trebuie să fie de interval.
Factori care fac ca instituţiile care sunt din acelaşi domeniu să fie diferite.
1. Numarul şi mărimea vânzătorilor şi cumpărătorilor
2. Limitele geografice ale pieţei
3. Ritmul schimbării tehnologice
4. Rata creşterii pieţei
5. Mărimea vânzărilor

Cu cât aveţi mai puţini cumpărători, cu atât trebuie să fim mai inventivi.

Întrebări:
1. Care sunt trăsăturile economice dominante ale afacerii
a. Mărimea pieţei. Ex. O şcoală adventistă. Cum evaluăm piaţa? Dacă avem un sistem
de analiză statistică naţional: câţi locuitori sunt? Câţi bărbaţi, femei? Pe categorii
de vârstă... Datele de la recensământ.
 Aprox 120.000 locuitori.
 Câţi adventişti? 50.
 Câţi copii adventişti sunt? 10
 Câţi copii în oraş? 4000
 Care este distribuţia pe vârste? 1000 pentru şcoala primară.
b. Concurenţa: locală sau internaţională.
c. Indicele de creştere al pieţii şi poziţia industriei respective în ciclu comercial. Ex. O
familie cu 12 copii. Un copil are 7 copii. Un nepot are 3 copii.
d. Numărul de rivali şi mărimea lor.
e. Reţeaua de distribuţie
f. Modificările tehnologice cât şi inovaţiile în proces
g. Poziţia faţă de concurenţă.
h. Timpul de învăţarea şi experienţa: cât timp îţi ia să înveţi să faci ceva.
i. Indicele utilizării capacităţii: care va fi mărimea şcolii, câte clase, mărimea lor.
Trebuie să fii rece şi calculat.
2. Cum este cu concurenţa? Cât de puternice sunt forţele concurente. Cine vrea să
concureze Microsoft.
a. Cumpărătorii potenţiali: vrem o şcoală, dar mai sunt şi alte şcoli. Cât de dispuşi
sunt să renunţe la ceea ce au şi să încerce cu noi.
b. Furnizorii: sunt firme mondiale care îşi controlează furnizorii. Ex. Carrefour îşi
controlează furnizorii. Dacă vrei să te vând îmi dai la preţul acesta.
c. Produse înlocuitoare în alte industrii. Vrei să faci pâine, ce altceva poate înlocui
produsul meu?
d. Potenţialii noi intraţi pe piată: cât de uşor se intră pe piaţa aceasta?
3. Ce favorizează schimbarea structurii competitive şi mediului de afaceri?
a. Putem face o analiză a forţelor care obligă sau determină schimbări. Ex. Mă
influenţează internetul? Dacă am sau nu internet mă face să pierd sau să câştig
mai mulţi studenţi la ITA? Afacerea este de tip globalizat. Globalizarea are efect
asupra a ceea ce vreau să fac?
b. Indicii de creştere pe termen lung. Nu ai populaţiei, ci al concurenţei care o veţi
întâlni în zona respectivă.
 c. Care sunt schimbările în comportamentul cumpărătorilor? Fiecare generaţie şi-a
modificat obiceiurile de a face cumpărăturile. Ex. Acum 30 de ani, doar cei bogaţi
avea cărţi de credit. Acum şi copii au.
d. Noutatea produsului. Dacă vrei să intri în concurenţă cu Bill Gates, trebuie să
produci ceva nou în fiecare an. Dacă nu, Bill Gates ne va depăşi foarte repede.
Dacă vrei să faci o şcoală, ce noutate poţi aduce? Planul de studiu – înainte puteai
avea un plan valabil pentru 20 de ani. Acum dacă nu modifici, în 5 ani eşti depăşit.
e. Inovaţiile în marketing.
f. Intrarea sau ieşirea unor firme pe piaţă.
4. Care sunt firmele care ocupă poziţii concurente mai puternice sau mai slabe?
a. Pentru o şcoală nouă: are 2 variabile: nivelul academic şi costurile.

Niv
el
Înalt universităţi
aca
de Mediu
mic
Scăzut

Scăzut mediu înalt

Costuri

5. Care sunt mişcările strategice probabile pe care le vor face concurenţii. De obicei se face
o analiză istorică a firmei. Ce a făcut în trecut? Ce mişcări strategice a făcut?

Scopurile Poziţia
Cât acoperă
strategiilor strategică

Să fie lider
Local ofensivă
dominant
Menţinerea
Să dea jos o
Regional poziţiei defensivă
altă companie
actuale
Să mai
Naţional conservatori
avanseze

6. Care sunt factorii cheie care determină succesul sau insuccesul concurenţei.
a. Pe ce bază aleg concurenţii marca concurenţei? De ce aleg ce aleg?
 b. Care sunt resursele şi abilităţile competitive care-ţi dau avantaj faţă de
concurenţă?
c. Ce este necesar pt a obţine un avantaj competitiv pe termen lung?

Este de preferat să ai mai mulţi copii şi costuri mai mici decât copii puţini şi preţuri mari. În
special pentru copiii care vin din familii adventiste.

7. Este atractivă afacerea?

a. Putem evalua veniturile, face un buget.
b. dacă un rival slăbeşte, putem folosi avantajul.
c. Sunt capabile să se apere? Dacă da, se reduce nivelul de atractivitate. Cu cât are o
mai mare capacitatea de apărare faţă de competitori, mă voi gândi de 2 ori dacă
mă lupt cu el sau nu.
d. Cât de riscant este să te apuci?

Pentru raport:
- Alegeţi 4 – una pentru fiecare membru al echipei. Nu le alegeţi pe cele mai uşoare.
Raportul se face textual. Ultima pagină din capitol este un raport foarte simplu ca
exemplu.
o Ex. Economia dominantă: pentru a analiza aceasta trebuie să luăm în calcul mai
mulţi factori: mărimea pieţei, etc.
o Ex. Companii competitoare:
Trimiţi între cei 4 să verifice care este valoarea a ceea ce faci. Apoi trimiţi individual la profesor ce
ai făcut individual.

Pentru instituţia în care lucrezi: alege o întrebare şi fă o analiză bună.

www.bivitec.org.mx
username gavilla
pasword morales

4 iulie
Curs 3

Cum se face raportul de lectură?

Cum să evaluezi extern o firmă, despre obiective, viziune, evaluare internă.

„Research in education”

În ce priveşte chestionarul, trebuie să revezi materialul de săptămâna trecută.

1. Revizia fundamentelor
a. Filosofie
b. Misiune
c. Viziune
d. Valori
2. Obiective: trebuiesc făcute în funcţie de:
a. Filosofie
b. Misiune
c. Viziune
d. Valori
3. Analiză externă
a. Competenţe
b. Piaţa
c. Permise
d. Legislaţie
e. Ofertă academică
f. Plan fizic - clădiri
g. Costuri de piaţă
4. Analiză internă
a. Specialitatea
b. Componente
c. Soluţii
d. Autorizaţii
e. Legislaţie
f. Modalităţi – care erau formele cele mai potrivite de predare.
g. calendar
5. Oferta educaţie
a. Specialitate
b. Plan de studiu
c. Calendar academic
d. Orare
6. Organizaţie
a. Organigramă
b. Descrierea posturilor
c. Resurse umane
d. Comitete
e. Comitetul director
f. Politici
g. Autofinanţarea studenţilor
7. Plan de piaţă: marketing
a. Public adventist
 b. Public neadventist
8. Buget de investiţie:
a. Clădiri
b. Echipament
c. Mobila
d. Transport
e. Comunicaţii
f. Reclamă
g. Bibliotecă
h. Laborator
9. Buget operational
a. Intrările
b. Burse
c. Cheltuielile
d. Sistemul contabil
e. Audit

Proiect

1. Misiune
2. Viziune
3. Obiectivele strategice
a. Tehnologia
b. Procesul
c. Plan fizic
d. Publicitatea
e. Financiar
4. Schema folosită
5. Au analizat cele 5 forte
6. Au facut localizarea prin diagrama

Capitolul 4 din carte – analiza internă

Întrebări:
1. Cât de bine funcţionează strategia prezentă a firmei. Obiectivul principal al bisericii este
creşterea. Dacă creşte, funcţionează strategia. Dacă nu, ...?
a. Analiza volumul vânzărilor (ex. Nr de studenţi în fiecare an, nr de membrii câştigaţi
intr-un an de zile din biserica) sau intrările.

Ex. În biserică
 Membrii Botezurile Vot Transfer Subtotal Moarte Transfer Subtotal Total
actuali (+) (+) (+) (+) (-) (-) (-) net
1990
1991
...
2007

300
250
200
150
100
50
0
1990 1995 2000 2007

b. Se face analiza profitul:

c. Se recomandă analiza forţei financiare. Se evaluează în biserica: venitul minus
ceea ce datorez furnizorilor. Ceea ce rămâne este capitalul de lucru.
d. Imaginea şi reputaţia firmei înaintea clienţilor. Există instrumente care analizează
imaginea cuiva.
2. Care sunt punctele tari şi slabe ale resurselor companiei şi oportunităţile şi ameninţările?
SWOT.
a. Atunci când este un punct forte este ceva in care compania respectivă este
competentă sau îi oferă o competivitatea sporită.
b. Citeşte în carte.
3. Preţurile şi costurile firmei sunt competitive?
a. Materia primă şi logistica, depozitarea
b. Operaţia
c. Procesele de transformare a materiei prime
d. Reţeaua de distribuţie
e. Cum se vinde: cheltuieli legate de vânzare
f. Serviciile pe care le oferim după vânzare: garanţie.
g. Profitul.
4. Cât de puternică este poziţia concurenţei?
a. Pag 142 – 2 tabele.
Factori cheie Valoarea Demetrescu Ortodox catolic baptistă
factorului
Calitatea 20% 8 1.6 7 9 6
academică
Nivelul 10% 7 0,7 9 10 8
academic al
profesorilor
Baza 20%
materială
Costurile 15%
...
Total 100%

b. Se definesc 5-6 factori cheie. Se alege o scală de evaluarea. 1 = grav ... 10 =

excelent
5. Cu ce probleme strategice se confruntă firma?
a. Suntem vulnerabili faţă de concurenţă?
b. Dacă trebuie să ajustăm strategia cu privire la forţele care dau impuls.

Pentru tema personală – o singură întrebare.

Tabele existente în carte pot ajuta la itemii chestionarului.

Chestionar:

1. Cat de mult cunoaşteţi obiectivele instituţiei în care lucrati

2. In ce măsură este implicat directorul în atingerea obiectivelor propuse.
3. In ce măsură este implicat profesorii în atingerea obiectivelor propuse.
4. In ce măsură este implicat studenţii în atingerea obiectivelor propuse.
5. În ce proporţie primează obiectivele strategice ale şcolii.
6. În ce proporţie primează obiectivele financiare ale şcolii.
7. Stadiul în care se află instituţia în raport cu obiectivele.
8. În ce măsură consideraţi că obiectivele propuse sunt realiste?
9. În ce măsură consideraţi că obiectivele propuse sunt potrivite pentru şcoală?
10. Cum evaluaţi implicarea personală?

5 iulie
Curs 4

Chestionar

Pag 358 – o figură cu mai multe formulări de itemi. Foloseşte-te de ea.

Ex. Se dau resurse financiare pe care strategiile au nevoie.
Biserica are programe de organizare.

Temă grup pt vineri:

Concentrare pe nişă ingustă.
Strategies for using the Internet as a distribution channel.

6 iulie
Curs 5

Matei 10 – trimiterea ucenicilor – o abordare de nişă.

Matei 28:19 – trecerea la o abordare globalizată.

Strategic planning / cuvant cheie

Cum să concurezi în pieţe străine?

Global – firma deschide filiale in majoritatea ţărilor din lume.

Mondiale – reprezentanţă în toate tările.

a. De ce vrei să intri în ţara aceea – aspecte culturale, condiţiile pieţei.

9 iulie
Curs 6

1. Companii emergente – internet, telefonii voip,

SDA – declaraţie de misiune

1. Educare
a. Sistem educativ
i. Online
ii. La zi
1. Elementar
2. Universitate
3. Post universitare
b. Şcoala biblică
c. Publicaţii
d. Sola Scriptura
 2. Predicare
a. Servicii divine
b. Media
i. Radio
ii. Tv
iii. Internet
c. Publicaţii
3. Vindecare
a. Afaceri
i. Produse naturiste
ii. Spitale
iii. Centre de sănătate
b. Asistenţă socială: ADRA

Tema – pentru grup şi personal

Care este mediul de afaceri? Cum este mediul educaţional în ţară?
Care sunt strategiile?
Cum se pot aplica strategiile?

Mediul general al educaţiei în România este în scădere lentă. Mediul educaţiei creştine este în
creştere. Strategiile trebuie să aibă în vedere ambele medii. Trebuie să vezi când va scădea
tendinţa crescătoare. În strategia noastre trebuie să prevezi lucrul acesta. Trebuie făcută o
analiză a distribuţiei populaţiei.

Ai nevoie de toate informaţiile posibile pentru a putea stabili strategiile.

Strategie pentru folosirea bisericii – activităţi în cursul săptămânii: meditaţii, consultaţii,

consiliere, etc.

Institutia
Definitie de strategie competitive

mediul strategii Aplicarea strategiilor

Care este mediul general în
care este situată şcoala? Bazat
pe ceea ce spune teoria din
capitolul 8.
Pot să fie diferite în funcţie de Cum poţi aplica fiecare
mediul general. strategie în parte?
Explicati tot ce puteti să Oferă diferite modalităţi de
folositi pentru mediul aplicare a strategiilor.
respectiv. Toate strategiile
care apar în capitolul 8 pentru
mediul respectiv
Lanţul de valori.

ATLA
http://search.atlaonline.com/login.html

Username ATL01118
Password 67530

Pt strategiile competitive trebuie sa alegi un punct pentru Conferinta Muntenia pt lucrul

individual.

Individual:
1. Viziune
2. Analiza externă – un punct
3. Strategii competitive – 1 strategie
4. Selectarea strategiilor

Proiect:
1. Viziunea – o trimite Marius Necula la toţi.
2. Analiză externă – 1 din 7
3. Analiza internă – 1 din 5
4. Strategii competitive – 2 din 14
5. Selectarea strategiilor – 1 de grup - a rămas că face Claudiu
6. Executarea: recompense.
7. Redactarea proiectului
8. Capitolul 1.

11 iulie
Curs 7

1. Crearea unei organizaţii cu competente care sa asigure succesul strategiei. Competenţă =

profesionalism, cunoştinţe.

Strategii Aplicare Capacitate

Diversificare Masterat Profesori de VT, NT şi
sistemantica

Dupa capacitate trebuie să faci bugetul.

 Trebuie inclus în bugetul proiectului nostru:

Strategia de Program de master

diversificare

Program de master
Unitate Cantitate Pret bucata Total
Profesor 700 16,800 33,600
Legalizarea actelor documente 1 5,000 5,000
Săli de clasa M2 70 400 28,000
Echipament buc 1 5,000
Total: 73,000 $
Buget iniţial pentru masterat

Ultima parte a proiectului: un buget pentru o singură strategie. Iar celelalte strategii tratate
sumar.
a. Buget
b. Strategiile politice sau politici strategice
c. Organigramele
d. Sistemul de recompensă

2. Elaborarea unui buget de cheltuieli. Vezi tabelul de mai sus

3. Elaborarea de politici şi proceduri aplicate strategiei. Reguli pe care trebuie să le respecte
membrii organizaţiei. Datorii şi reguli stabilite atât pentru administraţie cât şi pentru
ceilalţi membrii ai organizaţiei. Ex. ai politici de cumpărare.

Politici
Definiţie a ceea ce este o politică
Lista cu politici
1. Strategiile care dau un avantaj competitiv vor primi cele mai multe fonduri.
2. Toţi profesorii angajaţi trebuie să fie adventişti
3. Orice strategie trebuie bugetată pentru a fi inclusă în planficare
4.
5.

Cele 10 reguli pot fi politici. Citeşte-le şi fă din ele politici.

4. Să se instituie practici de îmbunătăţire permanente. TQM – te iubesc mult (spaniola).
Managenentul calităţii complete (engleza).
a. „la timp” – facturile plătite la un anumit timp, etc.
5. Sistemul de informare.
6. Să realizaţi o legătură între recompense şi atingerea obiectivelor.
 7. Crearea unui mediu de lucru şi o cultură comporativa care să susţină strategia. Şedinţe de
comunicare cu privire la nivelul la care stăm. Publicitate.
8. Exercitarea conducerii interne necesare pentru impulsionarea, punerea în practică şi
continuarea îmbunătăţirii executării strategiei.

ORGANIGRAMĂ

INSTITUTUL TEOLOGIC ADVENTIST

1. Bordul
2. Rector şi director administrativ
3. Responsabil specializări.

Dacă faceţi schimbări în strategie apar cu siguranţă modificări în organigramă.

Cap 12 – recompense.

1. Plata pentru felul în care te implici trebuie să fie o parte importantă din pachetul salarial.
2. Sistemul de recompense trebuie să se extindă la toţi angajaţii, nu doar un singur nivel de
autoritate. Toţi cei care au participat la aplicarea strategiei. Nu cei care nu au avut nimic
de a face cu aplicarea strategiei.
3. Sistemul de premiere trebuie să aplice cu grijă şi dreptate.
4. Recompensele trebuie să fie legate strict de succesul implementării strategiei.
5. Recompensele sunt individuale şi fac în funcţie de implicarea acestuia în aplicarea
strategiei.
6. Timpul care trece între momentul atingerii obiectivului şi primirea recompensei trebuie să
fie scurt.
7. Pot fi folosite fără limite recompensele nefinanciare.
8. Evitaţi complet să fentaţi sistemul de premiere pentru a premia pe cei care nu şi-a
îndeplinit sarcinile. Nu favorizaţi prietenii.