PLANIFICAREA ACTIVITII N CADRUL EXPLOATAIILOR AGRICOLE

1. Conceptul de planificare i principiile planificrii

Planificarea este procesul de identificare a situaiei prezente, stabilirea obiectivelor i

precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Planificarea este funcia primar a
activitii de management, deoarece pregtete din timp spaiul pentru toate celelalte aspecte
ale managementului, fiind considerat elementul de legtur ntre trecut i prezent.
Prin planificare se urmrete mbinarea armonioas a obiectivelor urmrite de ctre
exploataie cu posibilitile de realizare a acestora, concretizate n resursele de producie
materiale, financiare i economice existente sau care se pot achiziiona n perioada de
referin. n acelai timp prin planificare se urmrete stabilirea obiectivelor tehnice i
economice ale exploataiei n concordan dinamic cu cerinele pieii produselor agricole
pentru o anumit perioad de timp.
Scopul intrinsec al activitii de planificare nu se modific, constnd n optimizarea
permanent a raportului dintre oferta i cererea de produse agricole. De aceea fiecare
exploataie agricol, i va organiza i orienta procesul de producie n sensul obineri, doar a
celor produse agricole care sunt solicitate de piaa liber, asigurndu-i astfel viitoarele
cicluri de producie, deci nsi existena.
Obinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii de
specialitate, n ceea ce privete piaa i actorii de pe pia, ca de altfel, i evoluia n dinamic
a acestora.
n cadrul societilor agricole i mai ales n cadrul fermelor privat-familiale
planificarea se va constitui ca o funcie esenial i exclusiv a conducerii acestora.
Pentru desfaurare procesului de planificare au fost identificate urmtoarele direcii:
manageri bine pregtii i cu experien profesional;
obiectivele i ipotezele ct i alternativele de operaionale ale acestora, s fie corelate
cu mecanismele specifice mediului concurenial;
Fcnd referire doar la activitile pur manageriale, rezult c activitatea de
planificare, reprezint principala activitate a managerului unitii. Prin planificarea,
managerul i propune s realizeze un anumit obiectiv mai ndeprtat sau mai apropiat fa de
activitatea sa curent. Unii specialiti n domeniu consider c toate categoriile de planificare
au intrat intr-un cerc vicios. De exemplu, cu ct planificarea unei activiti se realizeaz pe o
perioad mai ndelungat, cu att gradul de incertitudine va crete, apropindu-se de un punct

1
critic, care oblig revenirea la punctul zero al activitii de planificare, deoarece incertitudinea
va mri gradul de dificultate, legat de adoptarea unei decizii. Acest cerc vicios este generat de
creterea gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obine performan.
ntocmirea planurilor nainte de a fi executate, concentrnd o parte din atenie, pe
activitile viitoare i nu pe cele prezente, solicit din partea decidentului, abilitatea de a
prevedea activitile ntr-o forma abstract i mai important, de a evalua viitoare evenimente.
Deci, activitatea de planificarea se sprijin pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv i
efectele acestuia. Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de mult ingeniozitate,
att n ceea ce privete concepia, ct i modul de organizarea.
Premisele pe care se sprijin un manager, n activitatea de planificare sunt multiple.
Unele dintre acestea sunt dependente de situaia intern a exploataiei, iar altele sunt
caracteristice mediului extern. Unele pot fi cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ.
Premisele externe se refer la mediul general, (condiiile economice, tehnice, politice,
sociale, etc,) i la condiiile de pia, (integreaz factorii care influeneaz cererea de produse
i servicii, preul pmntului, a forei de munc, a materialului i capitalului).
Indentificarea premiselor interne va fi orientat spre strategiile, politicile i programele
existente, structura organizatoric a exploataiei, etc.
Caracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub form bneasc, fie a orelor
de munc, uniti fizice pe produs, etc.
Caracterul calitativ este dat de: atitudinea fa de taxe i impozite, relaiile exploataiei
cu alte uniti din amonte i aval de agricultur, etc.
Primele activiti, ce se deruleaz pe parcursul procesului de planificare, constau n
culegerea de informaii, att din mediul intern, ct i din mediul extern, al exploataiei. Cea de
a doua etap o reprezint etapa de interpretare a tututor variantelor posibile i de elaborare
varintei, cea mai apropiat de obiectivul/obiectivele stabilit. Dac activitatea de planificare, a
unei activiti economice, are ca suport persoane bine pregtite profesional, abile i cu
experien n activitatea de planificare i rezultatele economice vor fi cele scontate.

2
 Definirea obiectivului
exploataiei

Implementarea, urmrirea Evaluarea mediului extern

i revizuirea planurilor al fermei

Elaborarea planurilor Identificarea punctelor tari

(obiective si strategii) si a celor slabe.

Analiza resurselor necesare

realizarii obiectivelor si a
conditiilor mediului.

Figura 1. Posibilitile de organizare i structurare a produciei agricole

Ca o consecin a planificrii, managerii se vor orienta spre activiti strategice, deci

cu efect n viitor, anticipnd modificrile, prin elaborarea unui plan strategic de aciune.
Planificarea strategic pornete de la definirea obiectivelor exploataiei, continu cu evaluarea
mediului extern i cu posibilitile concrete de realizare a obiectivelor.
Toate aspectele prezentate mai sus reprezint posibilitile de organizare i structurare
a produciei agricole spre ndeplinirea principiilor economiei de pia. Principalele trsturi
ale economiei de pia se caracterizeaz prin respectarea urmtoarelor principii:
- autonomia deplin a exploataiilor agricole n organizarea i planificarea activitii
de producie.
Respectnd acest principiu, unitatea agricol i arog dreptul de a-i planifica
activitatea, i implicit caracteristicile produciei n funcie de nivelul cererii i ofertei de pe
piaa liber.
- principiul economicitii activitii de producie. Acest principiu confer
exploataiei agricole dreptul de a planifica, ce i n ce cantitate va produce, preul de
valorificare a produselor, ca de altfel, i alegerea, doar a acelor parteneri care-i vor satisface
pe deplin interesele financiare pe pia.
- principiul elasticitii planurilor de producie. Acest principiu elibereaz
exploataiile de sistemul centralizat, neflexibil de producie, de sorginte comunist, n sensul
c, permite printr-o planificare dinamic, modificarea relativ simpl att a profilului de

3
producie, ct i a structurii culturilor agricole, n funcie de modificrile care intervin pe piaa
liber a produselor agricole.
- principiul continuitii n planificare. Acest principiu a rezultat ca o necesitate n
susinerea unor investiii pe termen lung i mediu, realizate n agricultur. Exemplul clasic l
constituie planificarea investiiilor n plantaiile viti-pomicole, ale cror rate de amortizare se
deruleaz pe o durat de timp mai ndelungat.
n agricultur principiul continuitii se refer i la procesele de munc, caracterizate
printr-un grad ridicat de discontinuitate i prin neconcordana dintre timpul de producie i
timpul de munc.
- principiul fundamentrii tiinifice a planurilor. n baza principiului
fundamentrii tiinifice, managerii exploataiilor trebui s-i asigure un volum informaional
ct mai vast, din diferite medii, att interne ct i externe exploataiei, cu privire la toate
aspectele care concur la elaborarea unor programe i strategii de producie i valorificare a
acesteia, pentru a putea asigura un profit suficient de mare, ce s permit diverse investiii n
cadrul exploataiei. Pentru aceasta vor trebui s cunoasc n detaliu toate aspectele legate de
resursele de producie necesare, valoarea de achiziie i furnizorii acestora, disponibilul de
for de munc, metodele de angrenare a personalului n realizarea obiectivelor, prin diferite
prime salariale, etc.
- principiul promovrii integrrii produciei agricole n cadrul exploataiei. Acest
principiu promoveaz i consolideaz ideea unificrii celor dou mari ramuri ale agriculturii,
adic ramura produciei vegetale cu cea a produciei animaliere.
Astfel, ar avea loc o mai bun convertire a produselor vegetale n produse animaliere,
valorificabile la preuri mai mari. n acelai timp se va asigura utilizarea integral a timpului
anual de munc, dat fiind faptul c procesul de producie din ramura zootehnic, spre
deosebire de cel din ramura vegetal, nu are un caracter sezonier, ci se desfoar n mod
continuu pe tot parcursul anului.
Integrarea produciei agricole vizeaz n acelai timp i activitile de prelucrare
semiindustrial sau industrial a produselor vegetale i animale, activiti care determin
creterea valorii produselor i a preurilor de desfacere a acestora pe pia.
- principiul muncii colective. Principiul muncii colective are ca suport cteva metode
i tehnici speciale de management (brainstormingul, tehnica Delphi etc) prin care se
promoveaz idei moderne n ceea ce privete dreptul angajailor la adoptarea de decizii n
domeniul planificrii produciei agricole.
Toate principiile abordate mai sus au aplicabilitate n sfera produciei agricole, aportul
acestora ns, difer de la o form de proprietate i de exploatare la alta.

4
 Important este faptul ca acestea s fie puse n practic n mod orientat, s fie aplicate
n mod contincios, de ctre persoane abilitate, pentru a dezvolta i perfeciona sistemul de
producie, pentru a conduce la obinerea de produse agricole competitive pe piaa liber.

2. Elaborarea planurilor de producie

n procesul de planificare i elaborare concret a planurilor de producie, ale unei

exploataii agricole, se va analiza impactul factorilor externi i interni, asupra acesteia. Doar
dup parcurgerea unei analize, prin care se va verifica amnunit influena acestora, se trece la
elaborarea sistemului de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i strategiilor
manageriale va crete odat cu coborrea pe vertical a sistemului ierarhic.
Astfel, rolul activiti de planificare contribuie la anticiparea consecinelor aciunilor
specifice ce vor fi ntreprinse i va permite stabilirea standardelor i performanelor.
Prin plan se decide asupra nivelului de producie, structurii culturilor agricole, totalul
resurselor de producie necesare realizrii obiectivelor planificate, persoana investit cu
responsabilitatea implementrii deciziei.
Planificare, n linii mari, reprezint un instrument la ndemna managerului, de
identifica din timp disfunciile ce pot s apar pe parcursul implementrii diverselor activiti,
care contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Printr-o planificare riguroas se urmrete exploatarea ct mai raional a resurselor,
cunoscut fiind faptul c, resursele din agricultur sunt limitate. Activitatea de producie a
exploataiilor agricole se caracterizeaz printr-o mare diversitate, generat de diferenierea
procesului de producie pe ramuri vegetale, animale i de prelucrarea produselor, de varietatea
tehnologiilor aplicate n condiii pedoclimatice, economice i sociale foarte diferite, precum
de dinamismul continuu al perfecionrii structurilor organizatorice i tehnologice utilizate.
Programele i planurile trebuie s se bazeze pe studii de prognoz a produciei i pe
analiza cererii i a ofertei produselor agricole pe piaa intern i extern. Prognozele agricole
opereaz cu mai multe elemente de incertitudine i cu stri aleatorii. Necesitatea cunoaterii
acestora deriv i din necesitatea furnizrii informaiilor care s permit prevenirea efectelor
negative ale factorilor naturali i fluctuaiile factorilor economici.
Dintre prioritile legate de dezvoltarea agriculturii, care necesit elaborarea unor
programe fundamentate pe prognoze, pe orizonturi de timp diferite, fac parte urmtoarele:
dimensiunea optim a unitilor agricole de producie, structura de marketing, prognoza
factorilor de producie, prognoze tehnologice, crearea de noi soiuri i hibrizi, exploatarea
optim a factorilor de producie, perfecionarea tehnologiilor de reproducie, etc.

5
 Din cauza caracterului limitat al resurselor i necesitatea realizrii echilibrului ntre
resurse, se impune optimizarea folosirii lor. Dezvoltarea intensiv a agriculturii nu presupune
reducerea volumului resurselor utilizate, ci substituirea unor resurse limitate. Pentru a obine
randamente ridicate i eficien economic, exploataia va trebui, pe baz de programe s
realizeze o combinarea i alocare a resurselor.
Importana deosebit a combinrii i alocrii optime a resurselor de producie impune
folosirea unor metode complexe dar precise prin care se va evidenia aportul fiecarei uniti
de resurs, a combinrii acestora pentru a obine maxim de eficien economic cu un minim
de resurse consumate.
Intercondiionarea dintre producie i unul sau mai muli factori de producie, poate fi
cuantificat cu ajutorul funciilor de producie. Cunoaterea funciilor de producie permite o
analiz continu a producie la variaia unuia sau mai multor factori variabili, scond n
eviden posibilitile de combinare i substituire a factorilor n scopul reducerii cheltuielilor.
Interpretnd procesul de producie sub aspect sistemic, funcia de producie red
relaia dintre input (consumul de factori variabili i cheltuielile de producie) i output
(producia total obinut, valoarea produciei sau sporului, costul unitar, profitul).
n acest context, activitatea de planificare se concretizeaz ntr-o diversitate de planuri,
care dei se elaboreaz pe baza unor principii unitare se deosebesc ntre ele sub aspectul
nivelului organizatoric sau al perioadei de timp la care ele se refer.
n funcie de nivelul organizatoric la care se refer, se deosebesc urmtoarele forme de
plan:
planul de producie, de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole, acest plan
incumb totalitatea rezultatele obinute n cadrul unitii, att n sfera de producie, precum i
resursele materiale i sociale necesare realizrii lor:
planurile de producie, de venituri i cheltuieli al subsistemelor organizatorice de
producie. Prin planurile de producie, se stabilesc pentru fiecare subunitate indicatorii
sintetici care trebuiesc realizai, n contextul general al exploataiei.
Deoarece subsistemele unei exploataii nu dein cont bancar, ca de altfel, nici
personalitate juridic, acestea sunt obligate s-i realizeze activitile de dotare cu input-urile
de producie i valorificarea produciei obinute prin intermediul exploataiei respective.
Dup orizontul de timp la care se refer deosebim urmtoarele tipuri de plan:
planurile de organizare economic n dinamic. n cadrul exploataiilor agricole
planurile cu viziune dinamic au ca principal scop, direcionarea produciei i a investiiilor pe
perioade lungi de timp, peste 10 ani, n unele cazuri acestea se pot extinde pn la 20 de ani.
Aceste planuri se elaboreaz la constituirea exploataiei, fie cu ocazia restructurrii

6
acesteia, n vederea adaptri la noile strategii i concepte economice care apar n structura
economiei naionale, i mai nou internaionale.
Planurile de organizare n dinamic, n cadrul exploataiei, fac referire la problemele
majore cum sunt: reorganizarea structurii organizatorice, organizarea teritoriului, lucrri de
mbuntiri funciare, dotarea cu utilaje i maini agricole, proiecte de investiii i
modernizare etc.
planurile anuale de producie ale exploataiei agricole i a subunitilor acestora;
aceste planuri au durata mai redus timp, de pn la un an, abordnd principali indicatori
sintetici care vor trebui realizai pe parcursul unui an agricol. De asemena, planurile anuale
cuprind i resursele materiale, umane i financiare care contribuie la realizarea indicatorilor de
plan.
Fa de planurile de producie dinamice, care se manifest printr-un ridicat grad de de
stabilitate, planurile anuale pot diferi foarte mult de la un an agricol la cellat, n unele cazuri
acestea pot suferi modificri, chiar pe parcursul aceluiai an. Desigur, modificrile nu sunt de
anvergur, ci au un caracter de corecie, dac situaia o impune.
Planurile anuale cuprind o serie de activiti ce se desfoar n exploataia agricol
cum ar fi: planificarea att a produciei din sectorul vegetal, ct i animalier, planificarea
valorificrii produciei realizate, planificarea cuantumului investiional, planificarea
bugetului, i nu n ultimul rnd planul necesarului de for de munc.
planurile operative, se refer la perioade de timp, sub un an, putnd fi: trimestriale,
lunare, decadale.
Planificarea operativ se se refer la aprovizionarea exploataiei i a subunitiilor
sale, cu aprovizionarea i asigurarea resurselor de producie, sectorul de cretere i
exploatarea a animalelor, organizarea procesului de munc i asigurarea forei de munc,
termenele de finalizare a diferitelor procese de munc.
n funcie de coninutul i sfera de cuprindere a activitilor desfurate, n cadrul
unei exploataii agricole, se deosebesc urmtoarele forme de plan:
planurile de aprovizionare cu resurse de producie.
Aceste planuri au ca principal obiectiv asigurarea exploataiei agricole cu cu resursele
de producie necesare, stabilindu-se clar cantitiile necesare, furnizorii, preul de achiziie,
termenele de plat i personalul care se ocup cu ndeplinirea acestei activiti.
Perioada pentru care se ntocmesc aceste planuri este de pn la un an, putnd fi chiar
de un trimestru sau o lun.
planuri de organizare i desfurare a campaniilor agricole. Acestea se refer la
consumul de resurse materiale, financiare i umane, termenele la care trebuiesc efectuate

7
diferitele lucrri etc.
planurile de valorificare a produciei. Aceste planuri se finalizeaz n ncheierea de
contractele economice cu diveri beneficiarii stipulnd cantitatea i calitatea produselor,
termenele de livrare, preurile de valorificare, modalitiile de plat, litigii, modalitile de
reziliere a contractelor economice.

3. Probleme legate de obinerea de informaii i elaborarea de modele

Activitile necesare planificrii sunt acele procese de obinere i prelucrare a datelor

de natur cognitiv. Capacitatea omului de prelucrare a datelor este limitat n timp. n raport
de aceasta, numrul activitilor care trebuiesc efectuate n aceast unitate de timp este foarte
mare. Doar o parte sau mai exact numai o parte infim a acestor activiti poate fi planificat
i hotrt n mod raional.
Planificrile, adic activitile bazate pe gndire raional, pot fi delimitate de
activitile care se deduc din intuiie sau ntmplare, experien sau obinuin, purtare
conform sau modul de reacie bazat pe ali stimuli externi. Problemele care se nasc din aceste
posibiliti de alegere trebuiesc rezolvate sau prin planificare sau prin una din modalitile
enumerate anterior, pe care le putem nsuma sub denumirea a se nvrti (muddling trought).
Ambele posibiliti de aciune, att de diferite, pot fi folosite n cazuri cu un grad de
dificultate ridicat.
Deoarece capacitile de planificare sunt foarte restrnse, planificarea este supus
principiilor raionale (principii economice). De aici decurg trei caracteristici :
rezultatul planificrii trebuie s fie superior investiilor;
intensitatea" planificrii s acopere surplusul de investiii;
n unitatea de timp apar mai multe probleme dect pot fi rezolvate prin capacitile
disponibile, trebuind acordat prioritate n elaborarea problemei, ce a fost planificat, a acelor
probleme care genereaz un venit total optim.
Aceste trei cerine, care se impun, datorit principiului raional, presupun ca naintea
rezolvrii concrete a problemei s se afle un rspuns la ntrebarea ce i cu ce intensitate s fie
planificat, de fapt este necesar o planificare a planificrii. Aceast planificare a planificrii
reprezint problema meta.
Realizarea acestor trei condiii pentru meta problema planificrii nu poate fi clar
definit. Aceste condiii nu sunt de natur dac, atunci, dac s-ar cunoate rezultatul unei
planificri raportat la decizii intuitive sau respectiv mrirea rezultatului printr-o planificare
detailat n comparaie cu rezultatele unei planificri n linii mari s-ar putea deduce volumul

8
optim al activitii de planificare. Aceasta ar presupune, ca planificarea s fie anterior
planificat, pentru c de fapt, datele cu care se vor opera, trebuiesc cunoscute. De aceea, meta
problema nu poate fi rezolvat pe cale normativ, rezolvarea depinznd de ipoteze subiective,
presupuneri i experiene. Totui, n pofida lipsei unor criterii obiective, trebuie rezolvat
aceast meta problem a planificrii nct s corespund obiectivelor.

4. Obiectivele teoriei normative ale planificrii

n literatura de specialitate sunt citate dou teze tiinifice pentru descrierea

planificrii.
1.Teza empiric, cu ajutorul creia se descrie i analizeaz metodele de planificare
respectiv decizionale, observate n practic.
2.Teza normativ ncearc s prezinte modalitatea realizrii procesului de planificare,
punnd n practic teoria decizional normativ.
Teoria decizional normativ ncearc s elaboreze reguli, formule logice, care s-i
permit organului decizional s adopte decizia optim ntr-o situaie definit. Aceste situaii
definite exact i gsesc corespondentul n modelul decizional. Teoriile decizionale mai vechi
nu au abordat ca o activitate tiinific modul de apariie a acestor modele decizionale,
modelele fiind acceptate ca atare.
Caracterul deosebit de abstract al acestor modele a condus la o vizibil diferen ntre
aspectele teoretice i practice. n timp ce modelele teoretice au elaborat modelele i
alternativele de rezolvare matematice tot mai abstracte, practica a rmas la nivelul de a se
nvrti. Noua teorie informaional ncearc s nlture aceast diferen prezentat mai sus.
Cu ajutorul noii teorii informaionale, se descrie problema decizional, ca o problem a
acumulrii i prelucrrii de informaii. Datorit acestui fapt vor rezulta dou repere tiinifice
difereniate astfel:
Problema legat de obinerea de informaii i formularea modelului, problem ce
trebuie rezolvat optim n situaia dat, problem cunoscut sub denumirea de meta problem.
Din cauza unor deficiene care se manifest n sistemul infomaional, aceast problem
nu va putea fi rezolvat formal, ntruct soluionarea acestei probleme, presupune capaciti
creative dincolo de limitele unei analize raionale. n linii mari nu pot fi fcute dect
speculaii.
Al 2-lea reper l reprezint, ca i n cazul modelelor decizionale, normative mai vechi
ca metodele de soluionare. Acestea aparin domeniului logicii formale, de regul matematicii,
se las descrise exact i aparin domeniului tiinific al cercetrii operaionale.
9
 Decizile normative sunt operabile numai pentru situaii exact definite. Astfel, apar
diferene semnificative ntre probleme de planificare i decizionale, corect structurate i greit
structurate. Problemele decizionale sunt considerate corect structurate dac ndeplinesc
urmtoarele criterii:
dac este dat o funcie scop, care s permit o msurare cantitativ a gradului de
utilitate;
dac sunt cunoscute alternativele de operare i efectele lor asupra funciei scop, pentru
a fi cuantificate, i dac restriciile crora sunt supuse aceste alternative pot fi exprimate
cantitativ;
dac este prezentat o metod de rezolvare concret.
Dac una sau mai multe din aceste condiii nu sunt ndeplinite, problemele decizionale
sunt considerate ca fiind prost structurate, cu alte cuvinte, prezint erori de structur raportat
la ceriele ce le impune teoria normativ.
Pentru ca astfel de probleme s poat fi soluionate raional, trebuie transformate n
modele decizionale complexe. Aa zisul bun sim pentru rezolvarea unei probleme nu poate
conduce la rezultate concrete, astfel nct, devine necesar ca problemele s fie reduse i
structurate n modele decizionale simple i efective pentru a asigura adoptarea de decizii
optime. n acest sens Keeney definete teoria decizional prescriptiv ca o formalizare a
bunului sim n adoptarea de decizii care de fapt nu sunt complexe, spre a fi lsate la
ndemna bunului sim. O atenie deosebit va trebui acordat procesului de transformare a
problemei, n sensul de a elabora de planuri corecte, dar pentru o alt problem.
Transformarea se folosete de metoda simplificrii problemei, deci a reducerii
problemei, plecnd de la o problem iniial cu defecte de structur, i a ajunge la o
subproblem sau o problem parial bine structurat, la care s poat fi aplicate metode
decizionale, din sfera teoriei normative.
Problema parial obinut, nu va putea fi rezolvat printr-o argumentaie formal, ci
numai printr-o argumentaie, al crei coninut trebuie s fie obiectiv, fundamentat tiinific.
Gradul de abstracie al reducerii nu poate fi formulat cu caracter general, deoarece pentru una
i aceeiai problem de planificare, vor fi stabilite mai multe modele cu grad diferit de
abstractizare.
Reducerea poate fi aplicat n urmtoarele domenii: reducerea unei probleme prin
defalcarea unei probleme complexe n mai multe probleme pariale (decompoziie), unde
apare ns riscul ca interdependenele dintre problemele pariale s fie neglijate; focalizarea
unui singur scop, care pentru cel care adopt decizia pare primordial; reducerea multitudinilor
de situaii viitoare la o singur situaie, i anume, doar situaie care pare a fi cea mai operabil.

10
 Astfel, o problema de planificare a unor situaii incerte este transformat ntr-o
problem a crei situaie este considerat cunoscut. Simplificarea relaiilor dintre
alternativele de acionare i funcia scop respectiv, a limitrilor acestor alternative pentru a
adopta astfel modelele, se realizeaz cu ajutorul unui algoritm de calcul cunoscut (exemplu:
premiza unor legturi liniare)
Astfel apar dou motive pentru care simplificarea, deci abstractizarea, este necesar n
transformarea unei probleme complexe prost structurate ntr-un model de planificare:
1. Principiul raionalitii, deoarece capacitile necesare planificrii sunt limitate i
astfel problemele de planificare trebuie rezolvate cu un efort suplimentar i ntr-un timp
limitat.
2. Necesitatea care se impune, rezult din faptul c problema iniial trebuie transformat
ntr-un model decizional bine structurat pentru a crea posibilitatea unei rezolvri logice.
Aceste modificri se aplic n dou domenii de activitate ale planificrii, i anume:
n structurarea modelului;
n cuantificarea parametrului modelului, adic a activitii necesare n
culegerea de informaii legate de aceast cuantificare.
Deoarece modelele de simplificare a metodelor complexe se rsfrng asupra ambelor
domenii, att asupra structurii modelului ct i asupra activitii pentru culegerea de
informaii, ele nu pot fi n mod clar repartizate unui domeniu anume.
n continuare se vor descrie principalele metode de simplificare a metodelor.

4.1. Reducerea complexitii prin limitarea la un singur scop

Funciile scop, necesare n selecionarea alternativelor de planificare nu sunt
parametrii obiectivi dai, ci se deduc din starea final a sistemului, stabilit de subiectul
planificrii. De aceea, acestea vor trebuie stabilite la nceputul procesului de planificare. De
regul, subiectul planificrii urmrete concomitent mai multe obiective. De exemplu, un
productorul agricol la demararea activitii i va organiza procesul de producie, avnd ca
obiectiv, nu numai scopul de a obine un venit maxim, ci n acelai timp caut ca munca s-l
satisfac, caut sigurana economic, s-i rmn ct mai mult timp liber, urmrete scopuri
sociale i de mediu.
Prin analiza concomitent a mai multor obiective, apar probleme, n special n cazul n
care unele din obiective se contrazic (i timp liber nelimitat i venit maxim). n cazul n care
se discut de obinerea unui mai mult, la un obiectiv, nseamn automat un mai puin
pentru alt obiectiv, deci rezult ipoteza, obiectivele intr n conflict.
n aceast situaie, alegerea alternativei optime devine posibil doar dac diferitele
11
obiective sunt apreciate n contextul unei funcii utilitare unitare. Aceste funcii unitare, de
regul, nu pot fi exprimate cantitativ, i ca atare nu pot fi operate cu modele matematice.
Deci, modelele decizionale normative nu pot lua n calcul dect o singur funcie scop,
funcie care va trebui simplificat pentru a putea fi exprimat cantitativ.
Datorit acestui fapt, n cazul fermelor privat-familiale, de regul, se va urmrii
realizarea unui singur obiectiv i anume, obinerea de venit maxim sau minimizarea costurilor.
De fapt, aceasta reprezint o minimizare grav aobiectivului decizional, care este redus la o
singur funcie scop.
Modelele de planificare stabilesc astfel, rezultate optime, doar n situaia n care se
vor raporta la un singur obiectiv. De aceea, la interpretarea rezultatelor obinute prin aceste
modele, respectiv transpunerea lor n practic, va trebuie avut n vedere procesul de evaluare
i funciile scop, neglijate n calculul matematic.

4.2. Reducerea complexitii prin decompoziie

Complexitatea problemelor de planificare rezult i din interdependenele ce se
stabilesc ntre elementele unui sistem. De exemplu, problema de planificare ce se pune, este
aceea de achiziionarea unuei maini agricole performante sau plata serviciilor (recoltat),
ntruct adoptarea unei sau alteia dintre alternative se va rsfrnge nemijlocit, asupra
costurilor variabile, de achiziionare i ntreinere a utilajului i a costurilor cu fora de munc
proprie, comparativ cu costurile ce rezid din nchirierea utilajelor i a forei de munc
aferente. O alt ntrebare ce poate aprea n acest context este dac agricultura rmne sursa
principal de venit sau dac devine o surs auxiliar.
Deci, devine evident faptul c cele dou elemente, nchirierea serviciilor de
mecanizare sau achiziionarea utilajului agricol i exploatarea cu for de munc proprie, sunt
interdependente.
La demararea activitii de planificare va trebuie adoptat decizia, dac aceste
probleme interdependente se planific simultan ntr-un singur model sau nu.
Aspectul atractiv al unor astfel de probleme de planificare simultan, rezult din
redarea detailat a situaiei reale, cea ce nseamn c se va aborda i planifica mai multe
aspecte ale sistemului. Pe de alt parte ns, pot aprea dezavantaje, care deriv din mrimea
unor asemenea modele, mrime care implic un necesar de activiti sporite n obinerea i
elaborarea de date i capacitatea limitat n a stabili algoritme de rezolvare pentru asemenea
modele complexe. n literatura de specialitate aceast problem este definit astfel: raional,
poate fi decis numai n cazul n care nu se decide asupra tuturor elemetelor exploataiei n
acelai timp" i viziunea unui model simultan totalitar este de domeniul S.F. managerial".

12
 Plecnd de la premisa imposibilitii elaborrii unui model simultan total, se pune
problema defalcrii unui domeniu complex, n probleme pariale (decompoziie). Pentru
reducerea prin decompoziie nu exist reguli formale cu caracter general. Necesitatea de a
delimita problemele pariale, n aa fel nct, s nu afecteze interdependenele importante din
cadrul exploataie agricole nu este dect un punct de reper pentru direcia argumentrii, ns
nu se pot stabili reguli clare deoarece n momentul elaborrii modelului mai exist multe
necunoscute care influeneaz rezultatul.
Ca atare nu pot fi elaborate dect reguli foarte generale pentru problema
decompoziiei. De regul se difereniaz nivele diferite de planificare care se deosebesc prin
factorul timp i raza de aciune a consecinelor: nivelul planificrii strategice i nivelul
planificrii tehnico-operative. Deciziile la nivelul planificrii strategice sunt orientate pe o
perioad ndelungat de timp i au consecine asupra ntregii gospodrii. Se caracterizeaz
printr-un factor ridicat de nesiguran privitor la datele i informaiile folosite i printr-o
multitudine de funcii scop. Pentru rezolvarea problemelor la acest nivel nu se dispune de
algoritmuri de rezolvare formal, eventual o analiz a valorii utile poate ajuta la evaluarea
criteriilor de selecionare.
Alte divizri ale problemei pe ambele nivele se efectueaz n funcie de parametrii de
aciune, aa de exemplu se desparte la nivelul tehnico-operativ problema aplicrii
ngrmintelor de problema nfiinrii i ntreinerii culturilor. Aceast delimitare nu
genereaz probleme, dac soluionarea obiectivului de planificare, care se va derula mai
trziu, nu implic modificri ale procesului decizional primar. Astfel, o problem complex
poate fi defalcat n probleme pariale fr a aprea riscul deciziilor mai puin optime.

4.3. Reducere complexitii prin agregare (concentrare)

Prin agregare (concentrare) se nelege sintetizarea elementelor de aceeai natur. n
activitatea de planificare pot fi concentrate, mai multe alternative de aciune (variabile) cu
limitri (restricii). Aa de exemplu, n modelele de planificare liniar pentru planificarea
activitii nfiinrii i ntreinerii culturilor pot fi concentrate parcele cu suprafee diferite sub
un singur parametru numit teren arabil sau diferite tipuri de cereale sub parametrul cereale.
Avantajul agregrilor (concentrrilor) const n faptul c:
- Efortul necesar acumulrilor i elaborrii de informaii n vederea rezolvrii
problemei se diminueaz.
- Limitarea la un numr mai redus de variabile creaz posibilitatea identificrii mai
uoar a interrelaiilor i tendinelor care se manifest.
Procesul de agregare nu genereaz numai avantaje, ci i mari dezavantaje, care constau

13
n principal n pierderea de date i informaii care pot genera soluii mai puin optime sau
chiar eronate.
Elaborarea de soluii pentru o agregare corect, ar fi posibil numai dac se cunosc ex-
ante (nainte) rezolvarea optim a acestor condiii, astfel nct, o astfel de planificare nu este
optim.

4.4. Reducerea complexitii prin modele deterministe

Modelele deterministe pleac de la expectative concrete. Problemele de planificare
reale se caracterizeaz printr-un mare factor de incertitudine, prin faptul c o mare parte a
datelor este dependent de condiiile de mediu nconjurtor, condiii care nu pot fi prognozate
cu certitudine i nu sunt influenabile. Aa de exemplu, recolta care rezult din procesul de
producie vegetal este dependent de condiiile climatice virtuale, iar preul de valorificare de
evoluia cererii pe pia.
n condiiile date, devine aproape utopic practica, ca n modele de planificare s se
in cont de toate condiiile mediului nconjurtor deoarece:
- factorul de risc n comportamentul subiectului planificrii nu poate fi cuprins ntr-un
mod normativ;
- nu exist metode de soluii optime pentru o serie de modele decizionale sub factorul
de risc.
De aceea majoritatea modelelor de planificare sunt modele deterministe, cea ce
nseamn c se pleac de la expectative concrete pentru viitor, neglijnd factorul risc i
incertitudinea la elaborarea modelului.
Claritatea rezultatelor modelului este ns perturbat nu numai prin incertitudinea cu
privire la evenimentele viitoare, ci i prin neclaritatea datelor modelului.
Frecvent datele necesare, privitoare la fermele privat-familiale, pentru cuantificarea
modelului de planificare nu stau la dispoziie i sunt nlocuite prin evaluri bazate pe
experien i valori normative. La interpretarea unor asemenea modele trebuie inut cont de
aceste neclariti i nesigurane, utiliznd analiza stabilitii, o apreciere privitoare la realismul
rezultatelor acestor modele.

4.5. Reducerea complexitii prin simplificarea legturilor

Pentru a crea posibilitatea soluionrii de modele, prin metode normative, trebuie
stabilit un algoritm de aplicare matematic. Numrul unor astfel de algoritmuri cunoscute sau
aplicabile de ctre subiectul planificrii este limitat, impunnd modelului planificrii o
structur care s permit folosirea unui algoritm de rezolvare cunoscut. Interrelaia

14
alternativelor de funcionare i funcia scop i/sau restriciile trebuie elaborate ntr-o anumit
structur matematic. Astfel, este necesar pentru analiza funciei de producie o funcie produs
diferit.
Astfel, rezult dou solicitri n elaborarea modelului: legturile dintre variabile
trebuie formulate n mod adecvat problemei, i n acelai timp ntr-o structur matematic
care s permit aplicarea unui algoritm de rezolvare cunoscut. Deci elaborarea modelului nu
este influenat nu numai de problema n sine, ci i de metoda de rezolvare care impune o
adaptare la anumite structuri matematice.

15
 MANAGERUL ELEMENTUL PRINCIPAL AL ORGANIZAIEI

1. Trsturile i responsabilitile managerilor

Managerul - persoana cu multiple atribuii

Plecnd de la autoritatea formal cu care a fost investit la diferite nivele ierarhice,
managerul va ndeplini diferite atribute manageriale.
Activitatea de conducere, dintr-o organizaie economic reprezint un set de atribuii
de decizie corespunztoare unei anumite funcii sau poziii ierarhice. Acest set e legat direct
de valorile supreme ale unitii. Realizarea obiectivelor, att la nivel de sistem, ct i de
subsisteme, ale unei uniti economice, este condiionat n mare msur, de ct de bine sunt
ndeplinite atributele manageriale.
Atributele manageriale implic o serie de responsabiliti. Multitudinea
responsabilitilor se refer la faptul c fiecare ocupant a unui post din structura ierarhic de
conducere a unitii economice manifest o serie de responsabiliti, deprinderi i atitudini
eseniale pentru toi managerii n raport cu nivelul ierarhic unde se afl amplasat postul.
n literatura de specialitate, de dat recent, a fost inclus notiunea de leadership.
Datorit dinamicitii care se manifest astzi la nivelul proceselor de producie, la aplicarea
de tehnolgii, bazate pe un nalt grad de intensivitate, managementul ca domeniu de activitate
i managerii ca indivizi, devin indispensabili pentru activitatea economic i de producie ce
se realizeaz n cadrul oricrei uniti economice.
n acest context managerul (leadershipul) poate fi definit ca acea persoan care
exercit o anumit influent, asupra unei persoane sau a unui grup de persoane, prin
intermediul comunicrii, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective. Puterea de
exercitarea a influenei asupra altor persoane, apelnd la comunicare, reprezint nsi esena
atributului de manager.
Activitatea de conducere dintr-o unitate economic, reprezint dreptul legitim al
managerilor de a influena alte persoane, n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul unitii.
Procesul de influen a unui manager, asupra altora, se poate exercita printr-o varietate de
posibiliti, care se pot extinde de la cea amiabil, la cele legate de diferite msuri coercitive.
Un alt tip de clasificare a comportamentului unui manager se poate realiza n funie de
atitudinea acestuia fa de subordonai i fa de managerii situai din punct de vedere ierarhic
superior.
Atitudinea managerului, n raport cu persoanele subordonate

16
 Principalele atribute care-i revin unui conductor n relaia cu subordonaii sunt: s-i
cunoasc ct mai bine sub toate aspectele; s-i aprecieze ct mai corect din punct de vedere al
gradului de pregtire profesional; s fie principial, adic, s nu favorizeze pe unii n
defavoarea altora; s respecte reglementrile referitoare la ncadrarea i promovarea acestora;
s fie obiectiv i inparial la acordarea de drepturi salariale, etc. Nerespectarea acestor
principii, n relaiile cu persoanele subordonate, pot s-i submineze autoritate de conducere, i
implicit s conduc la nerespectarea obiectivelor stabilite n cadrul deciziilor strategice i
tactice ale unitii.
La rndul lor, subalternii trebuie s aib ncredere deplin n conductori, n
capacitatea managerial a acestora de a organiza i orienta activitatea la standarde superioare,
de evaluare corect i obiectiv a acestora n vederea stimulrii morale i materiale.
Atitudinea managerului n raport cu superiorii si
n relaia cu superiorii si ierarhici, managerul trebuie s respecte ntocmai sarcinile
trasate, fr a le aduce modoficri de substan, a transpune n practic startegiile elaborate de
acetia, de a reprezenta un factor de legtur ntre interesele personalului executiv i superiorii
si ierarhici.
Pentru a putea ndeplini toate aceste atribute, managerul trebuie s posede o pregtire
profesional adecvat postului, experien n activitatea de conducere, intuiie, cunoaterea
exact i n dinamic a strategiei unitii, s fie nzestrat cu aptitudini native pentru activitatea
de conducere etc.
Pentru ca un manager s poat ndeplini cu succes activitatea de conducere cu care a
fost investit, acesta trebuie s ntruneasc o serie aptitudini native:
Inteligena
Inteligenta reprezint calitatea uman necesar oricrei profesii, dar este
indispensabil factorilor decizionali, deoarece aceasta presupune garania adoptrii, din
mulimea alternativelor posibile, a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe
ce apar n sfera sa de activitate.
Capacitatea de memorie
Capacitatea de memorie reprezint o aptitudine nativ.
Memoria este trstura uman, care confer capacitatea de a stoca ct mai corect
anumite informaii i de ale reda ct mai fidel.
Memoria, la rndul ei se poate mpri n memorie mecanic i logic. Memoria
mecanic face referire la redarea unor aspecte, ns, fr ale nelege sensul, n timp ce
memoria logic presupune i nelegerea fenomenelor. n cazul persoanelor investite cu
atributul de a adopta decizii, memoria logic este indispensabil.

17
 Capactatea de observaie
Capacitatea de observaie este indispensabil unui manager, i const n capacitatea de
a sesiza esenialul fenomenelor ce l nconjoar.
Capacitatea de concentrare
Acest atribut confer managerului posibilitatea de orientare selectiv a cunotintelor
dintr-un anumit domeniu de activitate, n soluionarea unor tematici specifice.
n cadrul exploataiilor agricole, unde concomitent, la nivelul sistemului i a
subsistemelor sale, se desfoar simultan o serie procese de producie, managerii sunt
obligai s se concentreze i s sesizeze din timp, semnale, chiar de intensitate redus, att din
sfera produciei, ct i a activitii de conducere, la diferite nivele ierarhice, pentru a evita i
corecta repercusiuni negative i grave asupra ntregii activiti.
Capacitatea de a previziona
Reprezint una din principalele caliti cu care trebui s fie nzestrat un manager, mai
ales dac sfera de activitate a acestora este circumscris nivelurilor ierarhice superioare.
Capacitatea de a previziona se refer la activitatea de ansamblu a managerului, n
orientarea economic, social i politic a exploataiei n viitor, viznd obiectivele
fundamentale ale dezvoltrii acesteia cum sunt profilarea i specializarea, dezvoltarea de noi
capaciti de producie sau pregtirea n perspectiv a cadrelor de conducere.
Etatea
n urma unor studii de specialitate, s-a constat, ca vrst optim pentru ndeplinirea cu
succes a activitilor de conducere, etatea de 35-45 ani. Acest interval, este considerat
propice, ntruct aceast vrst, confer managerilor un maxim de resurse fizice i psihice, ce
de altfel, i experien suficient n domeniu. De asemenea, acest interval de vrst, este
caracterizat printr-un echilibru optim ntre energie, capacitate i pruden.
Experien ca manager
Experiena confer un avantaj n activitatea de conducere, tiut fiind faptul c,
activitatea de conducere nu este compatibil doar cu aspecte teoretice, ci este dependent i de
experiena practic.
nsumnd aceste nsuiri native ale managerului, cu cele dobndite ulterior, prin studii
i experien, rezid un aspect deosebit, de care va trebui s se in cont, i anume dubla
specializare.
Fundamentarea profesional, care rezid din cunotinele dobndite prin studii de
specialitate, pe baza crora sunt dobndite cunotinele teoretice i experiena practic
acumulat din diversele domenii de activitate, la care va trebui adaugat o larg informare cu
privire la situaia prezent i viitoare a unitii agricole, obiectivele acesteia i mijloacele prin

18
intermediul crora aceste obiective se vor putea nfptui.
Activitatea de conducere reprezint principala activitate a managerului, care solicit
din partea acestuia, caliti profesionale i cunotinte din domeniul tiinei manageriale,
precum i abilitate organizatoric, care s-i confere dreptul pentru a le aplica.
n literatura de specialitate, cei doi termeni, organizare i capacitatea organizatoric
por fi definii astfel: organizarea reprezint atributul conducerii, iar capacitatea organizatoric,
atributul managerului. Ca argument privind capacitatea organizatoric a managerului stau mai
multe activiti, din care: managerul va trebui s cunoasc i s stabileasc cele mai eficiente
modaliti de alocare i combinare a resurselor materiale i umane pentru ndeplinirea
obiectivelor din planurile economice.

2. Tipuri de manageri i stiluri de conducere

n practica curent stilul practicat de un manager rezid din modul n care acesta i
exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor
managementului, natura comportamentului su. Deoarece, fiecare manager are stilul su
personal, care nu este nici compatibil, i nici transmisibil, dar se modific de la o perioad la
alta, att n funcie de o angajare personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de
propriile interese, ct i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care-l
coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane.
Este eronat ipoteza prin se afirm c, stilul de management cel mai bun, este acela
care a fost practicat de managerii care au obinut rezultatele planificate. n practica curent,
acest abordare a stilului de management poate avea implicaii negative att n plan teoretic,
ct i, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitii. Astfel, fiind puse datele problemei,
un stil necorespunztor situaiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avnd ca efect
nerealizarea planurilor propuse de unitate. Din aceast cauz este necesar cunoaterea i
evaluarea stilului de management i adaptarea lui, astfel nct s fie posibil anticiparea
rezultatelor obinute.
Stilul de management reprezint un efect care se manifest n urma interaciunilor, a
tendinelor dominante ale comportamentului i ale atitudinii manifestate n anumite situaii.
Este necesar s se analizeze fiecare post din sistemul de management al unitii, pentru a
obine o imagine clar asupra autoritii i responsabilitii cu care acesta este investit,
precizarea raporturilor ierarhice, funcionale i de cooperare, intensitatea interaciunilor dintre
persoane, pentru a putea observa care stil este compatibil pentru ocuparea postului respectiv.
Stilul de management poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice

19
activitii cadrelor de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i
aciona, capacitatea lor de a se adpata la diferite situaii utiliznd metode i tehnici adecvate.
Rezult c stilul de munc al managerilor este supus unei continue schimbri, influenate de
colectivul din care face parte, iar la rndul su stilul de conducere poate s influeneze
comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, att n cadrul nivelului de conducere
colectiv, ct i n realizarea sarcinilor ce revin postului pe care l deine.
Datorit caracterului dinamic ce se manifest la nivelul activitii exploataiei, se
impun n mod constant, anumite modificri ale stilului de conducere. De aceea, n prima
etap, de stabilire sau schimbare a profilului, a dimensiunii unitii sau a subdiviziunilor
organizatorice este evident faptul ca stilul democratic s predomine. n cea de a doua etap,
de aplicare a soluiilor problemelor, n care pot aprea modificri semnificative n tehnologiile
de producie, n calificarea forei de munc sau lipsa experienei, creste rolul unui stil
autoritar.
Clasificarea stilurilor manageriale, prezentat n literatura de specialitate, are la baz
mai multe criterii.
Stilurile manageriale, n funcie de autoritatea exercitat de ctre manager, pot fi:
autoritar, democratic si permisiv.
Stilul autoritar
Acest stil este caracteristic managerilor rigizi, care nu accept ca subordonaii s
participe la atributul de conducere. O alt caracteristic a acestui stil o reprezint adoptarea
deciziilor n mod unipersonal, managerul fiind adeptul msurilor nelimitate din punct de
vedere organizatoric, pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Stilul democratic
Stilul democratic reprezint opusul stilului autoritar, adic se exprim prin cooperare
cu colaboratorii n munca de conducere, meninerea unui climat favorabil i a unor relaii
umane care permit nemijlocit obinerea de performae. Cu ajutorul acestui stil managerial se
poate asigura o participare activ a colaboratorilor la realizarea obiectivelor stabilite,
determinnd reducerea tensiunilor, a strilor conflictuale n cadrul colectivului.
Stilul permisiv
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i
conducerea colectivului din subordine, angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, toleran
exagerat fa de subalterni. Opinile managerilor nu sunt exprimate clar, cert fiind faptul c
se adopt ideile altora, fr acoperire de specialitate, pierznd uneori din vedere problemele
eseniale.
Din punct vedere al atitudinii fa de responsabilitate, stilul de munc al managerilor

20
se poate clasifica astfel:
Stilul repulsiv
Acest stil caracterizeaz acele persoane care manifest repulsie i refuz n mod
sistematic, efectuarea sarcinilor ce le revin. n acest caz managerii, investii cu atributul
responsabilitii, adopt rapid deciziile n detrimentul fundamentrii corespunztoare a
acestora.
Stilul dominant
Acest stil este adoptat de ctre managerii dinamici, activi, dar care genereaz un climat
de tensiune, uneori favorabil declansrii conflictelor de munc. Managerii care abordeaz
acest stil manifest un grad ridicat de ncredere n propriile fore, fapt ce determin impunerea
energic a propriilor opiuni, n adoptarea deciziilor. ntruct privete problemele doar n
calitate de conductor, nu se va implica n indentificarea i eliminarea aspectelor negative din
stilul de coducere. Latura pozitiv al acestui stil o reprezint tendina de a aciona cu fermitate
chiar n situaii de incertitudine, precum i perseverena n realizarea obiectivelor propuse.
Stilul indiferent
Trstura de baz a acestui stil o reprezint lipsa de interes a managerilor fa de orice
intervenii n organizarea i conducerea grupului, pierznd din vedere problemele majore ale
exploataiei.
Stilul de munc echilibrat
Acest stil mbin armonios toate aspectele pozitive, eficiente n anumite situaii, ale
celorlalte trei stiluri de munc prezentate mai sus. Stilul de munc echilibrat reprezint stilul
pe care trebuie s-l practice titularul unui post de conducere pentru a-i ndeplini competent
sarcinile care i revin.
Stilul de conducere democratic
Acest stil este caracteristic conducerii colective i al autoconducerii persoanelor
situate la nivelul executiv. Practicarea acestui stil permite managerilor s cerceteze la nivel de
colectiv fenomenele care apar sau deja exist, s ia decizii fundamentale, s abordeze ferm
orice activitate, s ncerce s-i determine pe colaboratori s manifeste spirit de iniiativ.
Rezultanta aciunii factorilor interni i externi determin modul de a concepe i a realiza
procesul de conducere, precum i comportamentul utilizat cu precdere de fiecare manager.
Tipul de manager constituie o noiune care cuprinde ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, cunostinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale
procesului de conducere i ale comportmentului, deosebite de ale altor manageri.
Literatura de specialitate cunoate diferite criterii de clasificare a tipurilor de

21
manageri, i anume:
dup intensitatea muncii i gradul de organizare al lucrrilor efectuate de subalterni,
conductorii pot fi: conductori care fac totul singuri, conducatori care nu fac nimic personal
i manageri care fac exact ct trebuie;
dup modul de adoptare a deciziilor: manageri care i-au decizii singuri, manageri care
i consult n prealabil colaboratorii i apoi abordeaz actul decizional, manageri care adopt
decizii i apoi solicit colaboratorilor observaii i propuneri;
dup atitudinea i comportamentul managerilor fa de colaboratori: manageri
autocrai i manageri democrai.
Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de strategii de intervenie asupra
personalului angajat:
raiune exploatarea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i
informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice;
prietenia obinerea sprijinului, recunoaterea meritelor, crearea de climat
favorabil;
coalizare aciuni menite de a mobiliza restul colectivului;
recompense ;
agresivitate abordarea direct;
sancionare folosirea sanciunilor salariale sau disciplinare.

22