UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”

FACULTATEA DE URBANISM
URBANISM ȘI ADMINISTRAREA TERITORIULUI SIBIU

PLANIFICARE & LEGISLATIE

20 22
20 23
NOTE DE CURS
CONŢINUTUL DISCIPLINEI (Curs)

a. CONȚINUTUL CURSULUI – Titlul cursurilor / conținutul acestora

1. Planificarea strategică
1.1. Aspecte introductive
1.2. De ce este nevoie de o strategie?
1.3. Planificarea strategică și componentele ei
2. Procesul de planificare strategică - I
2.1. Analiza situației existente / auditul
3. Procesul de planificare strategică – II
3.1. Analiza SWOT
4. Procesul de planificare strategică – III
4.1. Formularea diagnosticului
4.2. Formularea viziunii și misiunii
5. Obiectivele strategice și structurarea sistemului de obiective strategice

6. Construirea strategiei

7. Tipuri de planuri operaționale utilizate în aplicarea strategiei

8. Monitorizare și control în procesul de punere în practică a strategiei

9. Planificarea spațială europeană

10. Practicile de planificare spațială – modele și exemple

10.1. Orașele europene – dezvoltare și planificare

11. Legislație

11.1. Actele administrației publice

12. Aspectele legislative importante din domeniul administrației publice

13. Actele administrației publice din domeniul amenajării teritoriului și

urbanismului

14. Implementarea strategiei în raport cu legislația din domeniu

 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Formularea unei strategii este un proces de planificare,

proiectat sau susținut de planificatori,
în cadrul căruia se planifică
cu scopul producerii de planuri.

Henry Mintzberg, 1994

///////////////////// PRELEGERE #1

ASPECTE INTRODUCTIVE
planificare, planificărisubstantiv feminin
• 1. Acțiunea de a planifica și rezultatul ei.

planifica, planificverb
• 1. A întocmi un plan; a programa, a organiza și a conduce pe bază de plan; a organiza o
activitate, întocmind planul după care să se desfășoare diferitele ei faze.
• 2. A determina cantitatea de materiale, materii prime etc. necesare unei activități.
o 2.1. A repartiza timpul de muncă (pe diferite ramuri de activitate).
o 2.2. A prevedea, a include într-un plan.

Planificarea și organizarea alcătuiesc o pereche puternică! Deși sunt abilități diferite, merg mână în mână, iar
atunci când sunt combinate, se naște o super abilitate! Fără planificare și organizare, ar fi haos.
Abilitățile bune de planificare și organizare includ:
• stabilirea obiectivelor realizabile pe termen lung, mediu și scurt
• definirea priorităților
• dezvoltarea strategiilor și a planurilor de acțiune necesare
• adaptarea la schimbările neprevăzute
A planifica înseamnă a decide în avans ce trebuie făcut, cine va face, cum și când.
Este procesul de a gândi ceva înainte de a-l pune în aplicare sau de a-l organiza. Pentru o planificare reușită,
trebuie să luați în considerare evenimentele trecute, precum și oportunitățile viitoare – cât și posibilele
amenințări iminente planului dvs. Prin urmare, planificarea presupune prezicerea comportamentului viitor al
mediului dvs. de afaceri și definirea propriului rol dorit.
Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Înainte ca un manager sa
organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii
manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite în
planificare.

1
strategie (substantiv feminin)
• 1. Parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și
ducerii războiului și operațiilor militare.
• 2. figurat Știința conducerii luptei revoluționare a proletariatului, prin determinarea direcției
principale a atacului pe care trebuie să-l dea proletariatul în etapa respectivă a revoluției și prin
elaborarea planului de repartizare și de utilizare justă a forțelor revoluționare.
• 3. figurat Arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului
într-o luptă.
• chat_bubble (în) sintagmă Strategie economică = stabilirea obiectivelor și planificarea cursului
acțiunilor de urmat atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic.

Prin strategie intelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt obligatorii de intrunit:
Intotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate
sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru
performanţele viitoare ale organizaţiei.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi
incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale
acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea
are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale
organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai
adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să
asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi
mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură,
interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele
proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai
cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung,
ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile
executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit
comportament, care reflect cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff,
scopul demersului de elaborare a strategiei.

DE CE ESTE NEVOIE DE O STRATEGIE?

De ce este nevoie de o strategie? De ce este nevoie să gândim strategic și la ce ne ajută acest lucru? Cum
gândim strategic?
Iată doar câteva dintre întrebările esențiale pe care trebuie să ni le punem înainte de a începe efectiv procesul de
elaborare a strategiei, pentru a vedea cum ne raportăm (atât din perspectiva beneficiarului, Consiliul Local, cât și
din perspectiva consultantului, a celui care elaborează strategia) la scopul pe care dorim să îl atingem.

2
În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele
disponibile, toate împrejurările, condițiile etc. favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul
managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe
termen lung ale organizației, adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare
pentru realizarea acestor obiective” 1. Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra strategiei. Conceptul de
strategie a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei conferințe asupra managementului
strategic organizată de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este
un mod de management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența
modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea unui plan strategic care să conțină
strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-
produse, strategii exprimate sub forma unor obiective. Conform Business Dictionary 2, managementul strategic
implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul extern) și organizația însăși
(mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor practici de management optim.
Michael A. Hitt 3 prezintă următoarea definiție: procesul de management strategic constă în grupul complet de
angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige
venituri peste medie.
Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă (o organizație, o entitate cu formă juridică)
formulează și implementează cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri în
exces față de ceea ce un beneficiar (investitor) se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar.
Altă definiție este formulată de Gregory G.Dess 4: Managementul strategic constă din analiza, deciziile și acțiunile
pe care le întreprinde o organizație pentru a crea și a menține avantaje competitive. Această definiție
evidențiază două aspecte principale. În primul rând, managementul strategic al unei oreganizații cuprinde 3
procese continue: analiză, decizii strategice și acțiuni. În al doilea rând, esența managementului strategic este
studiul problemei : de ce unele entității (firme, organizații) au performanțe superioare față de altele. Astfel,
managerii trebuie să determine cum trebuie să concureze entitatea (firma, organizația) astfel încât să poată
obține avantaje sustenabile pe termen lung.
Strategia, și implicit managementul strategic, este deseori descrisă ca implicând trei procese majore: formularea
strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control 5. Cele trei procese sunt iterative și fiecare
prevede inputuri pentru celălalt.
Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și amenințărilor
externe ale organizației, determinarea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din interiorul entității (organizației),
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale entității (organizației), elaborarea unor strategii alternative și alegerea
strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei poate include : să se înceapă un nou tip de
activitate (respectiv afacere), modul de alocare a resurselor entității (organizației), noi posibilități de extindere
sau diversificare a activităților, pătrunderea pe noi piețe, parteneriate sau re-poziționări față de amenințările
venite de la entități concurente. Procesul de formulare a strategiei poate avea loc în trei moduri 6: modul
planificat, modul adaptiv, modul antreprenorial.
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale entității (organizației), alocarea resurselor
(umane, materiale, procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform obiectivelor
asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura entității (organizației) etc. Implementarea strategiei
poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a programelor care să
sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației. Etapa de
implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat,
fiindcă implică disciplina membrilor organizației, loialitate din partea acestora.
Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii, consultanții dar și
beneficiarii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizează prin
evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-backului. Există trei activități majore, caracteristice etapei
de evaluare a strategiei:

1
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the history of industrial enterprise. Doubleday, New York
2
Business Dictionary www. businessdictionary.com/definition/strategic-management.html
3
Hitt, A.Michael, Ireland, R.Duane, Hoskisson, Robert A. (2014) Strategic management: Concepts: Competitiviness and Globalization. 11th edition
4
Dess, Gregory G., Lumpkin, G.T. and Taylor, Marilyn L. (2005) Strategic Management: Creating Competitive Advantages, 2nd ed. New York: McGraw-
Hill Irwin
5
Jaliu, Dragoș (2010) Management strategic.SNSPA, București.http://www.scribd.com/doc/27841869/Management-strategic
6
Mintzberg, Henry (1978).Patterns in Strategy Formation. În: Management Science, Vol.24, No.9 (May, 1978),pp.934-948[1]
3
 ≡ re-evaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente;
≡ măsurarea și evaluarea performanțelor;
≡ acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari ale
performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate, având rolul de a evidenția
eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de a indica măsurile corective.
O variantă de definiție a strategiei și a managementului strategic, care descriu în mare măsură conținutul celor
trei procese majore mai sus menționate este oferită de Robert Boyden Lamb 7 încă din 1984: "Managementul
strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control afacerea în care este implicată compania; îi
evaluează pe concurenții săi și fixează obiectivele și strategiile pentru a-i înfrunta pe toți concurenții existenți și
potențiali și apoi reevalueazâ fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementată și
dacă a avut succes sau necesită formularea unei noi strategii pentru a înfrunta circumstanțele schimbate, noile
tehnologii, noii concurenți, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."

Conceptul de planificare strategică - “Suma intereselor individuale nu este aceeaşi cu interesul societăţii ca
întreg” 8
Strategia stabileşte sarcinile fundamentale pentru atingerea obiectivelor 9.
Termenul planificare 10 capătă mai mult înţeles numai atunci când este însoţit de un alt termen care să îl descrie
cum sunt participativă, globală, strategică, acţiune, termen scurt sau dezvoltare. Însăşi planificarea strategică
trebuie planificată, trebuie construită, proiectat proiectul de planificare strategică – organizaţie diferită, loc
diferit etc 11. Planificarea strategică, este o strategie de management. Cheia planificării strategice eficace, constă,
în mare parte, în proces şi nu în produs sau în plan.
Planificarea dezvoltării nu este planificare strategică, dar planificarea strategică este esenţială pentru
dezvoltare 12.

Planificarea strategică are doua obiective importante: (1) unul, să producă un rezultat, strategia în sine; (2) al
doilea este de a pune la punct un proces care să conducă la implementarea strategiei. Rezultatul procesului de
planificare strategică, strategia de dezvoltare, este axat pe identificarea celor mai importante obiective şi a celor
mai eficiente măsuri de a raspunde problemelor ce afecteaza comunitatea. Astfel strategia poate să “ghideze”
procesul de implementare şi construi o baza solidă pentru acţiunile viitoare, acţiuni continue şi coerente.
Totuşi, “rezultatul fizic”, strategia este doar unul dintre produsele procesului de planificare. Este destul de
restrâns în a limita rezultatele procesului de planificare la doar un document, deoarece acest document are un
impact redus asupra viitorului.
Planificarea strategică este o metodă construită pe o deducţie logică 13. Este o activitate care începe cu o decizie
bazată pe o viziune şi pe obiective strategice pe termen lung şi destul de generale. Procesul de planificare
încearcă să identifice cele mai bune mijloace de implementare ale acestor obiective.Fiind un proces de gândire
graduală, planificarea îngusteaza modul de abordare şi privire pornind de la obiective generale şi pe termen lung
şi ajunge până la proiecte de detaliu ( sau obiective clar precizate şi masurabile ).

Funcţia cheie a strategiilor este să dea o direcţie unificată planurilor. Strategiile furnizează cadrul planificării,
orientând deciziile operaţionale, fiind adesea predecizii ale acestora. Mai multe strategii atent elaborate şi
înţelese cu claritate creeazaă un cadru mai compatibil şi eficace elaborării planurilor 14.
Ţintele strategiei de dezvoltare sunt:

7
Lamb, Robert Boyden (1984) Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall
8
Philip Allmendinge, Alan Prior, Jeremy Raemaekers (2000) , Introducere în practica de planificare, editat John Wiley & Sons LTD, UK
9
Dicţionarul explicativ al limbii române (1987), Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti
10
John Friedman, urbanist/ Adaptare FPDL România (2000), Planificare participantă
11
Liviu Ianăşi (2001-2002), Note de curs, UAUIM
12
FPDL România (2000), Management în Administraţia Publică, Vol. IV, București
13
Katalin Pallai (2006), Strategic Management, training manual, How to be strategic?, note curs CEU/SUN, Budapesta
14
De exemplu, dacă intreprinderea X are o strategie majoră de a dezvolta numai acele produse noi care se potrivesc organizării sale de
marketing, vor fi evitate risipa de energie şi resurse cu produse ce nu corespund acestor standarde
4
 1. dezvoltarea ( însemnând creşterea, amplificarea ) conceptului de “caracter al zonei” şi definirea
zonelor strategice care reprezintă priorităţi ale comunităţii. “Caracterul zonei” este distinct şi trebuie
valorificat în conexiune cu politicile de infrastructură sau de protecţia mediului. În contextul noilor
tendinţe în dezvoltarea tehnologiilor acest caracter trebuie să se constituie în punct tare, o valoare
cu capacitate de atragere a investitorilor şi a forţei de muncă în zona respectivă (parte de localitate).
2. elaborarea de reglementari specifice în cadrul amenajarilor peisagere, al spaţiilor publice sau
referitoare la construcţii.

Cum gândim strategic? 15

A gândi strategic înseamnă a avea o direcţie clară şi atunci când se iveşte o oportunitate să fi capabil să iei
decizia care să te conducă pe aceasta direcţie. A gândi strategic înseamnă a ştii ce direcţie ai şi unde vrei să te
opreşti, dar nu înseamnă că vei ştii dinainte fiecare pas pe care îl vei face, imlicaţiile sau chiar perioadele de timp
alocate fiecarui pas. A gândi strategic înseamnă a avea în acelaşi timp atât direcţie (cale de urmat) cât şi
flexibilitate (schimbări pe parcurs).
Utilizarea planificării strategice se face numai pentru stabilirea unui proces decizional bazat pe obiective
strategice. Nevoia de planificare devine mai necesară odată cu accentuarea impactului social, economic sau
asupra mediului al urbanizării, al creşterii consumului.
O planificare de succes (“good planning“) 16 la nivel local implică depistarea modalităţilor de echilibrare a
viabilităţii economice, a siguranţei publice şi accesibilităţii. Este gresit în a “fosiliza” spaţiile. Toate zonele au
nevoie de investiţii astfel că planificatorii trebuie tot timpul să îmbunătăţească situatia existentă.

Strategiile de dezvoltare locală urmăresc integrarea pe orizontală a planificării dezvoltării economice,

sociale şi spaţiale la nivel zonal, judeţean, regional, naţional şi european, dar şi integrarea pe verticală a
dezvoltării pe sectoare de activitate. Politica de dezvoltare are la bază un asamblu de măsuri guvernamentale
ce au drept scop sprijinirea creşterii economice şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă, prin valorificarea eficientă a
potenţialului regional şi local, având ca obiective principale:
1. diminuarea dezechilibrelor existente, cu accent pe stimularea dezvoltării echilibrate şi pe
revitalizarea zonelor defavorizate (cu dezvoltare întârziată), şi prevenirea creării de noi dezechilibre;
2. pregătirea cadrului instituţional pentru a răspunde criteriilor de integrare a României în UE şi de acces
la fondurile europene;
3. integrarea politicilor sectoriale la nivel regional şi local, precum şi stimularea cooperării interne şi
internaţionale în vederea dezvoltării economice şi sociale durabile.
Aceste obiective sunt realizate în practică la nivel european prin adoptarea de măsuri şi strategii, finanţarea de
proiecte şi prin diverse programe, toate acestea însă fiind dezvoltate pe baza unui set de principii ce stau la baza
elaborării şi aplicării lor, după cum urmează:
1. principiul descentralizării procesului de luare a deciziei, prin trecerea de la nivelul
central/guvernamental la cel regional şi local;
2. principiul parteneriatului, prin crearea şi promovarea de parteneriate între toţi actorii implicaţi;
3. principiul planificării, în vederea atingerii obiectivelor stabilite;
4. principiul co-finanţării, adică obligativitatea contribuţiei financiare a diverşilor actori implicaţi în
realizarea programelor şi proiectelor de dezvoltare.

15
Katalin Pallai (2006), Strategic Management, training manual, How to be strategic?, note curs CEU/SUN, Budapesta
16
Philip Allmendinge, Alan Prior, Jeremy Raemaekers (2000), Introducere în practica de planificare, editat John Wiley & Sons LTD, UK
5
PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI COMPONENTELE EI
CEI 8 PAȘI FUNDAMENTALI AI PLANIFICĂRII STRATEGICE

1. Organizarea
pentru maximizarea sanselor de
a atinge un consens, procesul
trebuie sa includa reprezentanti
ai grupurilor de interes (atat
public cat si privat , ai
comunitatii locale);
2. analiza situatiei existente (a mediului in
care exista comunitatea)
comunitatea locala / economia
locala / este afectata de procese
care au loc la nivelul economie
nationale si globale. Acesti factori
sunt parte a mediului si trebuie
intelesi la nivel macro economic;
3. analiza S.W.O.T.;
4. identificarea problemelor critice si
formularea viziunii;
5. elaborarea tintelor, obiectivelor si a strategiei;
6. planul de actiune / planul strategic;
7. implementarea strategiei;
8. monitorizarea si updatarea planului strategic.

1. Organizarea
Toti pasi de mai sus sunt importanti, insa doi sunt critici: organizarea procesului si implementarea planului de
actiune. Implementarea reprezinta o suma a intregului efort de planificare, dar daca procesul nu este bine
organizat de la inceput, toti ceilalti pasi de urmat vor fi din ce in ce mai greu de urmat, si procesul poate suferi un
esec total.
Managementul procesului de planificare este responsabiltatea unui grup de lideri ai comunitatii denumit
comisia de dezvoltare strategica. Cum este acest grup format si organizat va determina daca planul strategic va
fi credibil si daca reprezinta interesul comunitatii. Trebuie sa fie clar intregii comunitati ca strategia ( planul de
actiune ) utilizeaza potentialul resurselor existente, utilizeaza institutiile importante si companiile capabile de
implementare.
Planurile de actiune deseori se confrunta cu disponibilitatea de zone de dezvoltare libere si bine utilate din punct
de vedere al infrastructurilor.

2. Analiza situatiei existente (Audit 17)

Planificarea strategica este bazata pe evaluarea obiectivă a caracteristicilor economiei locale și a locului în
cadrul regiuni (geografic, economic, etc.).
Două preocupari principale are analiza situatiei existente : analiza demografica si a structurii economice, a
mediului construit, a profilului comunitatii (local) si evaluarea mediului de afaceri
Profilul local este important pentru ca fiecare membru implicat in procesul de planificare locala, fiind rezident in
oras sau doar are loc de munca in cadrul comunitatii, va incerca sa-si impuna propria analiza si evaluzare a
mediului local.
Profilul local se bazeaza pe situatia existentă.

17
Kotler P., Asplund C., Rein I., Haider D. (1999), Marketing Places Europe, Financial Times, Prentice Hall, UK

6
3. Analiza S.W.O.T
O analiza suplimentara este necesara pentru evaluare situatiei comunitatii din perspectiva internalitatilor si a
externalitatilor.
Analiza mediului extern ( oportunitati si amenintari )
Comunitatile sunt din ce in ce mai des supuse proceselor economice externe care se manifesta la nivel regional,
national si global.
1. Schimbarile politice, legislative // de cele mai multe ori schimbarile politice centrale si deciziile
luate la nivel guvernamental afecteaza modul in care administratia local isi desfasoara activitatea (
ex. Privatizarea, acederea la structurile UE, alegerile prezidentiale si locale / )
2. Schimbarile economice // ex. Fesabilitatea investitiilor in locuire, infrastructura sau parcuri
industriale este in mare parte afectata de disponibilitatea finantarii si a costurilor de capital.
Globalizarea economiei afecteaza localizarea si natura locurilor de munca, cat si calificarea fortei de
munca ( pregatirea ceruta in domenii noi ).
3. Schimbarile sociale // ex. Imbatranirea populatiei aduce o crestere a cererii de asistenta medicala .
Schimbarile sociale si culturale includ deasemenea o longevitate mai mare, schimbari aduse
structurii familiilor, cresterea protectiei mediului, sau chiar schimbari aduse modului de petrecere a
timpului liber, cumparaturi sau turism
4. Schimbarile tehnologice // piata fortei de munca este strans legata de automatizarea anumitor
ramuri industriale, fapt ce reduce cererea de forta de munca semi sau ne calificata. In acelasi timp
alte industrii au dificultati in gasirea unei forte de munca calificate sau semicalificate. Tehnologia
afecteaza fiecare domeniu in parte / Ex. Impactul robotizarii, tehnologia mobila, internetul si servicii
online.
Analiza factorilor externi disemineaza problemele locale de cele nationale sau chiar globale. Este important
deasemenea de distins intre circumstantele si trendurile care sunt importante pentru comunitate si care implica
actiuni locale. Informatia trebuie filtrata pe mai multe niveluri: mai intai, trebuie gasita relevanta la nivel regional,
al doilea, trebuie identificat impactul pozitiv sau negativ asupra comunitatii; ai al treilea, trebuia gasit un raspuns
constructiv la problemele identificate.

Analiza mediului intern

Este aspectul cel mai important al procesului de planificare deoarece planul de actiune este construit pe baza
definirii corecte a punctelor tari si a punctelor slabe ale comunitatii. Analiza mediului intern are ca scop:
- determinarea optiunilor locale si a capacitatilor de raspuns la factorii externi;
- identificarea punctelor tari interne si a punctelor slabe care pot fi rezolvate prin masuri strategice.
Punctele tari și cele slabe merită o atenție deosebită datorită faptului că ele stau la baza determinarii pozitiei
orașului Sulina comparativ cu alte orașe cu care este in competitie pentru atragerea de forța de muncă sau
investiții.
Urmatoarele sectoare sunt luate in discutie:
1. Calitatea fortei de munca / are localitatea nevoie de forta de munca cu pregatire profesionala si
tehnica superioara, sau oportunitatile de locuri de munca sunt limitate la muncitori necalificati?
2. Terenuri si constructii // are localitatea tereuri libere disponibile pentru dezvoltare?
3. Transporturi // localitatea este localizată in apropierea sau este un puternic nod de infrastructura
rutiera și cale ferata? Traficul greu trece prin oras, sau exista o ruta ocolitoare? Care este calitatea
strazilor din llocalitate?
4. Infrastructura // Capacitatea energetica a punctelor de transformare locale este suficienta pentru a
putea bransa noile zone de dezvoltare industriala sau locuire?
5. Calitatea vietii // este posibil sa poti construi sau investii in sectorul imobiliar din localitate? care este
starea locuințelor din localitate? Sunt suficiente evenimentele culturale in localitate?
6. Atractiile turistice // exista o oferta de produse traditionale oferite vizitatorilor? Exista puncte de
informare turistica?
7. Educatie // exista abandon școlar în localitate?

7
 8. Atragerea de investitii // Primaria are un program activ de marketing pentru atragerea de investitii
straine? Există o rezervă de teren care sa poata fi “oferit” investitorilor?

4. Probleme cheie si viziunea

Problemele cheie – in cadrul planificarii strategice problemele cheie se refera la domenii prioritare , pe care
comunitatea le ia in considerare atunci cand pregateste un plan economic de dezvoltare.
Nu este usor de identificat problemele cheie. In orice comunitate vor fi intotdeauna 3 sau 4 probleme majore.
Iata cateva exemple de cel mai des intalnite probleme ale comunitatilor din spatiul european:
1. dezvoltarea IMM_urilor
2. transporturi
3. infrastructura edilitara
4. atragerea de investitii
5. mediu
6. calitatea fortei de munca
7. calitatea vietii in comunitate
8. atractivitatea localității
9. dezvoltarea turismului
10. relatia dintre autoritatile locale ( primaria ) si oamenii de afaceri
11. cooperare intercomunală și locală
12. locuire

Comunitatile au abilitati limitate in a rezolva aceste probleme, care sunt de responsabilitatea guvernului central
sau depasesc oricum atributiile comunitatii. Rezolvarea problemelor cheie trebuie sa se bazeze pe resursele
umane si financiare de care dispune comunitatea in acel moment. Aceste resurse includ atat resurse
municipale, cat si judetene sau centrale.

Viziunea si obiectivele globale

Dupa ce au fost identificate problemele cheie este necesar de stabilit directiile generale pe care le va urma
planul de actiune local.
In ce directie se indreapta comunitatea?
Cum vad alesii locali viitorul orasului peste 15 – 20 ani ?
Viziunea este o afirmatie concisa a ceea ce se asteapta sa se intample ca rezultat al planificarii strategice si a
implementarii planului de actiune.
Viziunile ( strategice ) tind sa fie de regula specifice. Viziunea va fi primul rezultat tangibil al procesului de
planificare strategica. Partile de analiza SWOT care stau la baza formularii viziuni sunt punctele tari si punctele
slabe si acestea vor fi insotite de identificarea problemelor cheie.

5. Elaborarea tintelor, obiectivelor - planul de actiuni

Tintele sau obiectivele strategice reprezinta afirmatii generale despre ce isi doreste comunitatea sa devina sau
sa ajunga. Este derivata din viziune si ofera un cadru de referinta deciziilor locale.
Programele si proiecte specifice care ajuta la atingerea obiectivelor strategice. Acestea cuantifica obiectivele si
ar trebui sa includa termene limita si institutii competente.

8
9
În concluzie,
Strategiile 18 sunt programe generale de acţiune şi desfasurare a forţelor şi resurselor unei organizaţii vizând
realizare integrală a obiectivelor. Folosirea termenului 19 de organizaţie în loc de cel de localitate (UAT, sat sau sat
component) s-a facut deoarece orice tip de organizaţie (ca de altfel ca orice tip de așezare umană) reprezintă o
invenţie socială, creată de oameni şi care vizează încă din faza de idee o finalitate, împlinirea unor deziderate,
obiective. Atingerea acestor obiective nu poate să devină realitate decât în urma schimbului pe care oraşul /
comunitatea (organizaţia) le are cu mediul în care activează.

18
Termenul strategie vine din domeniul militar , dictionarul Webster definindu-l ca fiind “stiinta si arta de a folosi fortele armate in confruntarea cu
inamicul in scopul realizarii obiectivelor razboiului;… procedeele care permit angajarea luptei cu adversarul in conditiile cele mai favorabile”.Asadar,
cuvantul strategie arata prezenta concurentilor.
19
Ursachi Ioan (2001), Management,Bucuresti, Editura ASE
10
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ - I

Obiectivele pe termen lung necesită planificare extensivă, pregătire şi execuţie.

Herbert Harris în Cele 12 legi universale ale succesului

///////////////////// PRELEGERE #2

ANALIZA SITUAȚIEI EXISTENTE / AUDITUL

Scopul şi necesitatea planificãrii

Dacã managementul organizaţiei industriale se realizeazã prin exercitarea funcţiilor de planificare, organizare,
conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca “planificarea este funcţia de bazã a managementului”
poate sã parã o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta sã fie creatã de forma de exprimare. Și totuşi, dacã
planificarea este apreciatã ca fiind “cheia de boltã” (J. Ivancevich) sau “funcţia fundamentală” (H. Koontz) este
pentru cã prin toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi control se urmãreşte aducerea la
îndeplinire a deciziilor planificãrii.
Pentru ca organizaţia economicã sã obţinã rezultate prin care sã supravieţuiascã, în ansamblul ei dar şi fiecare
componentã, fiecare angajat trebuie sã ştie ce are de fãcut, iar rãspunsul se obţine prin planificare.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor cãtre care va fi orientatã activitatea în viitor,
precum şi a modalitãţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin
funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia sã obţinã
rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stãpâneascã evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie sã planifice.
Absenţa planificãrii ar face loc instalãrii haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui sã aibã o
reacţie defensivã, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacã
s-ar proceda aşa, managerii ar trebui sã rãspundã presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de
cãtre componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc sã determine un curs al activitãţilor direcţionat
cãtre scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat. Vãzutã din acest punct de vedere,
planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la schimbare.
Planificarea este o activitate prin excelenţã managerialã. Toţi managerii, într-un fel sau altul, planificã. Totuşi,
modul de abordare a planificãrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor diferã de la
un nivel managerial la altul şi chiar de la o organizaţie la alta. Ceea ce rãmâne la fel este aspectul referitor la
eficienţa activitãţilor manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economicã, un management
efectiv şi eficient implicã acţiuni de planificare formalizate.
Dacã, într-o formulare succintã, scopul planificãrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor
organizaţia economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeaşi manierã, poate fi justificatã astfel: oamenii trebuie sã
ştie precis şi sã înţeleagã ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie sã fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu
posibilitãţile organizaţiei.

1
Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificãrii se pot considera urmãtorii factori:
a. Complexitatea organizaţiilor economice
În societatea modernã, organizaţiile economice în general, cele industriale în special, au devenit unitãţi
complexe. Aceastã caracteristicã este determinatã nu doar de dimensiunile şi complexitatea activitãţilor
industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care existã între componentele organizaţionale,
de rolul social pe care comunitatea îl atribuie. Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o
rezultantã doar a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori, planificarea este necesarã nu numai pentru marile
întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii.
În circumstanţe cum sunt cele ale societãţii moderne, planificarea - adicã gândirea care precede acţiunea -
devine cu atât mai necesarã. prin planificare, întreaga organizaţie economicã, dar şi fiecare componentã a ei,
devine capabilã sã-şi defineascã obiectivele şi acţiunile precum şi condiţiile de realizare a acestora.
b. Schimbãrile din mediul extern
Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai cuprinzãtoare - la nivel regional,
naţional şi internaţional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbãrile se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat şi au
impact puternic asupra organizaţiilor economice.
Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilã doar prin stabilirea unui curs corespunzãtor al
acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât mai necesarã este planificarea. Dacã o
astfel de afirmaţie este un paradox, atunci managerii organizaţiilor industriale trebuie sã-l poatã depãşi (Thomas
Peters - The Haos Management).
c. Durata transformãrii deciziilor în rezultate
Dacã orizontul de timp pentru care se planificã trebuie sã fie cu atât mai mare cu cât mediul extern este mai
dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul
adoptãrii deciziilor din domeniul planificãrii şi cel în care se obţin rezultatele se mãreşte. Dezvoltarea funcţiei de
planificare cere însã managerilor sã ia în considerare tot ce este posibil sã afecteze realizarea obiectivelor
stabilite, sã gãseascã modalitãţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel
instrumentul care îi ajutã pe manageri sã facã faţã schimbãrii.

Procesul managementului strategic

Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltã un plan strategic şi se
creazã condiţiile necesare implementãrii acestuia.
Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale, prin care se definesc
direcţia şi rezultatele pe termen lung ale organizaţiei. Este un proces dinamic, care presupune schimbãri pentru
adaptarea permanentã a organizaţiei la modificãrile survenite în mediul în care aceasta evolueazã.

A. Analiza stãrii organizaţiei

Etapã în care strategiile utilizate de cãtre organizaţia economicã în trecut şi pânã în momentul la care se face
cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea
stãrii economice a organizaţiei se calculeazã indicatori de lichidare, de solvabilitate şi de profitabilitate, a cãror
analizã corelatã poate da un diagnostic.
B. Analiza posibilitãţilor de acţiune în viitor
Stabilirea direcţiei pe care o urmeazã organizaţia economicã în viitor, pornind de la starea curentã, necesitã
cunoaşterea suficient de detaliatã a mediului în care aceasta va acţiona, dar şi identificarea posibilitãţilor de a
acţiona - capabilitatea strategicã. În funcţie de capabilitatea strategicã a organizaţiei şi de prognozele privind
tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesarã şi posibilã în viitor şi se pot stabili obiective ce trebuie
realizate pentru ca misiunea sã fie îndeplinitã.
C. Realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesitã apoi strategii organizaţionale şi
competiţionale; pentru aceasta, se elaboreazã variante care vor fi evaluate pe baza informaţiilor privind mediul
şi capacitatea de acţiune a organizaţiei.
D. În vederea implementãrii planului strategic, se stabilesc modalitãţi de acţiune la nivelul fiecãrei arii
funcţionale a organizaţiei (strategii funcţionale) şi se fac schimbãrile necesare creãrii condiţiilor de realizare a
obiectivelor strategice.

2
Pentru cã prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung şi mediu, timp în care mediul se poate
schimba relevant pentru organizaţie, pãstrarea direcţiei de acţiune spre obiectivele propuse presupune
evaluarea permanentã a efectelor obţinute şi adoptarea corecţiilor necesare.

Analiza situației (existente), respectiv auditul, este etapa care trebuie parcursă dupa ce ați primit misiunea de
a concepe o strategie.
Prima actiune nu va fi aceea de a va apuca de lucru, ci de a pune în discutie problema/ oportunitatea încredintata
spre rezolvare/valorificare, din perspectiva unui specialist. Și aceasta, deoarece nimic nu dovedeste ca problema
sau oportunitatea a fost identificata de catre organizatia în cauză, decât după o profundă cercetare, studii serioase sau
investigatii amanuntite. Trebuie, mai întâi, sa va asigurati de acest lucru, sa propuneti investigatiile necesare si sa
analizati studiile deja realizate. De fapt, acest capitol, analizei situatiei (existente) vă va furniza datele a ceea ce
ar trebui sa cuprindă un bun plan de dezvoltare.

Rolul unui proces de analiză-diagnoză organizațională constă în "fotografierea" situației existente într-o
companie/organizație/teritoriu (spațiu), în identificarea activităților și proceselor funcționale și disfuncționale, în
obținerea unei imagini obiective a modului în care funcționează organizația la un moment dat.
Diagnoza vizează toate structurile și funcțiunile din compania analizată, printre care:
⎯ Funcțiunea și procesele de management, comunicare internă, recrutare, dezvoltare profesională.
⎯ Sistemele de evaluare a performanțelor, de gestiune a carierei.
Scopul diagnozei este acela de a pregăti și facilita un proces de schimbare organizațională pentru îmbunătățirea
performanțelor companiei.
Poate fi orientată asupra:
⎯ Procedurilor de lucru,
⎯ Relațiilor interpersonale,
⎯ Stilului de management,
⎯ Leaderșhip-ului,
⎯ Atitudinii: implicare, responsabilitate, lucru în echipă,
⎯ Factorilor motivaționali și de satisfacție,
⎯ Obiectivelor și abilităților de organizare a activității,
⎯ Strategiei și politicilor manageriale
Beneficii:
⎯ Dezvoltarea relațiilor interpersonale în cadrul echipei,
⎯ Coeziunea echipelor,
⎯ Valorificarea impactului managerial asupra angajaților în beneficiul sudării echipei și al performanței,
⎯ Gradul de motivare, aspectele motivante/demotivante,
⎯ Utilizarea și acordarea feedback-ului într-un mod structurat și constructiv,
⎯ Înțelegerea ideii de echipă și stimularea lucrului în echipă,
⎯ Realizarea unui plan de măsuri pe termen lung, menit să producă schimbările benefice si dorite în cadrul
organizației.
Serviciul este util atunci când:
⎯ Compania/organizația/teritoriul (spațiul) trece printr-o perioada de criză (este identificată o problemă
reală),
⎯ Este necesară reorganizarea și eficientizarea activității curente, pentru a utiliza în mod optim resursele
disponibile,
⎯ Este necesară restructurarea companiei/organizației (revitalizarea/regenerarea unui teritoriu/spațiu
anume), pe diverse funcțiuni sau integral,
⎯ Trebuie gestionate crize contextuale.
3
Departamentele unei organizații/companii, administrația publică locală ce guvernează un teritoriu (local,
județean sau regional, ba chiar național) ar putea să realizeze și singure această etapă de analiză, dar, în anumite
circumstante, compania/organizația/teritoriul (guvernanța) preferă ca diagnosticarea problemei să fie facută de catre
persoane din afara, deoarece acestea vor beneficia de o perspectiva de ansamblu asupra institutiei si vor da
dovada de neutralitate și obiectivitate.
Pentru a fi capabili de a face o judecata de valoare asupra problemei, pentru a ști ce anume funcționează sau nu
în maniera de a exista și a acționa a companiei/organizatiei/teritoriului, trebuie să patrundem în interiorul
acesteia/acestuia, să cunoaștem starea de fapt, pe toate planurile, să știm să punem întrebarile potrivite și să
interpretăm corect raspunsurile primite.
Etapa analizei situatiei constituie deci pivotul central al unui plan/strategie. Scopul principal nu este sa facem un plan sau
o strategie excelent(ă) si remarcabil(ă), ci unul care sa rezolve o problema a companiei/organizatiei/teritoriului, să
rezolve o criza sau să răspundă unei oportunități. Un slogan (o viziune), oricât de bun(ă) ar fi, daca nu este bine
articulat(ă) cu restul strategiei nu va aduce o solutie pentru problema vizata, întreaga strategie nefiind una corectă
atâta-vreme cât nu se va baza direct pe realitate. Trebuie deci sa se acorde, fara ezitare, tot timpul necesar acestei
faze. Altfel, cum vom putea stabili strategii adecvate daca vom evalua gresit punctul de plecare al strategiei? Daca
aceasta prima etapa nu este tratata cu atentie, întregul plan va fi construit pe un esafodaj nesigur.
Analiza situatiei permite examinarea faptelor si datelor, identificarea slabiciunilor si a punctelor tari ale unei organizatii,
definirea situatiei actuale si a cauzelor ei, precum si sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situatii
îmbunatatite. Cercetarile si zvonurile, datele obtinute prin sondaje, studierea dosarelor de presa si
intuitiile partenerilor organizatiei constituie tot atâtea piste demne de luat în considerare.
Obiectivul acestui demers este repozitionarea situatiei organizatiei într-un context mai general, pentru a putea sesiza
mai bine problema sau circumstantele carora trebuie sa le faca fata organizatia. Acest lucru înseamna studierea,
analizarea, întelegerea si cunoasterea organizatiei, a produsului ei, a publicurilor, concurentilor si mediului sau de activi-
tate, împartasesc oare si alte organizatii aceleasi probleme si, daca da, cum le fac fata ? Exista cercetari pe subiectul vizat
? Cum se comporta adversarii si concurentii organizatiei ? Ce rezultate au adus campaniile de relatii publice anterioare ?
Trebuie, în concluzie, sa întelegem situatia în toate aspectele ei. Vom putea, astfel, sa evaluam corect
situatia organizatiei si sa punem diagnosticul potrivit.
Din nefericire, aceasta etapa de analiza a situatiei este deseori neglijata, deoarece organizatiile au impresia ca îsi
cunosc foarte bine situatia. Dar, de fapt, adeseori, nu se cunosc decât elementele de suprafata, accesibile. Or,
analiza situatiei trebuie sa poata raspunde la urmatoarea întrebare : care sunt natura si anvergura reale ale
problemei/ oportunitatii cu care se confrunta organizatia?
Potrivit lui Dumas1 , "pentru a defini cât mai clar posibil problemele de relatii publice ale unei organizatii, trebuie sa
fim capabili sa interpretam rezultatele cercetarii efectuate asupra organizatiei respective si asupra publicurilor ei. Care sunt
obiectivele declarate ale organizatiei? Sunt puse în practica aceste obiective? Ce atitudini manifesta publicul organizatiei
fata de aceasta? Trebuie oare sa modificam atitudinile, obiectivele si actiunile organizatiei, sau doar sa le facem mai bine
cunoscute? ".
Redefinirea problemei
Prima etapa a unui plan/strategie este deci aceea de evaluare a mandatului încredintat. Pentru a face acest lucru,
trebuie sa patrundeti în interiorul organizatiei, pentru a întelege natura si dimensiunea problemei care v-a fost încredintata
spre rezolvare.
Întelegerea problemei
Pentru a întelege perfect aria de actiune presupusa de problema initiala, pentru a sti daca mandatul încredintat
este realist si pertinent, nu trebuie sa ezitam sa ne aplecam asupra organizatiei cu un spirit critic, jucând chiar rolul de
"avocat al diavolului". Astfel, daca problema enuntata initial este legata de dorinta de a îmbunatati imaginea unei
companii/organizații sau a unui teritoriu/spațiu, trebuie, mai întâi, sa stiti urmatoarele:

N dacă compania/organizația/teritoriul (spațiul) poseda o imagine/funcție (funcțiune) (publica);

N dacă aceasta imagine/funcție (funcțiune) este bună/funcțională sau proastă/nefuncțională -

inadecvată;

N motivele pentru care imaginea/funcția (funcțiunea) este așa cum este;

N dacă îmbunatatirea imaginii/funcției (funcțiunii) este într-adevar necesara;

1
Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers (1971), Fundamentals of Business Process Management, Springer
4
 N dacă operatiunea în sine va avea un efect benefic asupra companiei/organizatiei/teritoriului
(spațiului).
Iată, în continuare, un alt exemplu ce ilustreaza situația de mai sus. Problema definita initial se referea la construirea,
pentru companie/organizatie/teritoriu (spațiu), a unei imagini de dimensiuni regionale/nationale. Va trebui sa va
puneti, pentru început, urmatoarele întrebari:
se bucura organizatia respectiva de recunoastere la nivel regional ?
- daca da, cum se defineste aceasta recunoastere : pozitiva, neutra, indiferenta, negativa?
are organizatia nevoie de o imagine publica la nivel national ?
Exemplul 1
Sa luam acum cazul educatiei, în particular cel al învatarii limbii franceze. Se spune ca din ce în ce mai multi tineri au
dificultati în a învata si stapâni limba materna. Acest lucru este adevarat atât pentru locuitorii din Quebec, cât si pentru cei
din alte regiuni ale globului. Aceasta este deci problema care trebuie rezolvata. Dar care este cauza situatiei în sine : metodele
de învatare, modul în care cadrele didactice îsi fac datoria, programele de educatie, televiziunea, sau avem de-a face, pur si
simplu, cu o chestiune ce tine de civilizatie ?
Exemplul 2
În domeniul alimentar, nu este deloc usor sa afli ce se petrece în mintea consumatorului. Pe de o parte, îl credem preocupat
de propria sanatate : manânca alimente mai putin bogate în grasimi, fara sare sau fara prea multe calorii. Pe de alta parte,
constatam ca lanturile de fast-food-uri nu au fost niciodata atât de prospere... Cum sa îi vindem consumatorului, în aceste
conditii, un produs nou?
Se întelege acum de ce, la început, mai întâi vom analiza problema/oportunitatea definita. A face un
plan/strategie nu înseamna doar sa propui solutii, ci mai ales sa te asiguri ca într-adevar exista problema pe care
ti-ai propus s-o rezolvi, în consecinta, veti cerceta problema definita initial, pentru a o valida sau, dupa caz, a o
contrazice, pentru a defini cât mai bine situatia respectiva si pentru a gasi explicatiile necesare.
În cautarea unei schimbari
Problema definita initial oferă, în concluzie, pista de cercetare. Analiza situatiei va trebui sa permita obtinerea
raspunsurilor la urmatoarele întrebari: care este starea de fapt a lucrurilor în momentul de fata, care sunt tendintele
observabile actuale, unde se doreste sa se ajunga ?
În general, conceperea unui plan/strategie are drept punct de plecare o nevoie, o preocupare a organizatiei,
respectiv o diferenta care trebuie eliminata si care este evidenta între situatia de moment si cea pe care am dori
sa o constatam într-un viitor relativ imediat, mergând de la câteva zile si pâna la un an. Trebuie asadar stabilite deosebirile
între situatia dorita sau dezirabila si cea existenta.
Starea de fapt
Pentru a realiza un plan/strategie, trebuie sa ne asiguram de cunoasterea situatiei reale, a starii de lucruri în care se va
defini strategia, precum si a contextului, în scopul de a propune modalitati de actiune realiste. Aceste sarcini
corespund etapei analizei situatiei.
Ca sa putem decide ceea ce trebuie facut, trebuie sa fim în masura sa diagnosticam situatia prezenta, diagnosticul
nostru putând fi diferit de cel formulat de client/beneficiar, deoarece, pentru mai multa siguranta, specialiștii
trebuie să colecteze date și să cerceteze faptele în profunzime.
În concluzie, veti relua problema ce v-a fost încredintata si o veti reaseza în contextul ei, adica veti face ANALIZA
SITUAŢIEI, privind acest context din perspectiva formularii unei judecati cu privire la starea actuala si cea
previzibila a situatiei; altfel spus, veti stabili diagnosticul.
Pentru Desaulniers (1991, p. 38), "definirea problemei are drept scop sa clarifice ceea ce adesea nu este, initial, decât o
impresie, o nevoie insistenta, o intuitie sau, mai bine zis, o judecata sumara. Anumite situatii sunt simple si usor de analizat.
Cauzele lor sunt usor de identificat, în alte cazuri, situatia ce sta la originea problemei pare confuza si complexa. Pare sa nu
existe un raspuns simplu pentru problema respectiva, în astfel de situatii, stabilirea a ceea ce trebuie facut si în ce mod
anume se face cu destul de mare dificultate".
Cu exceptia cazurilor în care problema companiei/organizației/teritoriului (spațiului) nu este evidentă, specialistul va trebui
să realizeze o explorare a situației - fie în mod rapid și superficial, fie pe durata mai lunga si în profunzime - pentru a
întelege toate implicatiile mandatului care i-a fost încredintat. Facând acest lucru, el va fi în masura sa pregateasca
actiunea, sa propuna masurile ce trebuie luate, sa adapteze obiectivele, metodele si actiunile la nevoile create de
problema si, daca este necesar, sa stabileasca limitele bugetare.
În ceea ce privește starea de fapt a lucrurilor, specialistul trebuie sa observe ansamblul parametrilor necesari pentru a
putea emite o judecata critica si pentru a determina schimbarile dorite si, astfel, pentru a fi în masura sa construiasca
5
strategiile potrivite. Identificarea "punctelor fierbinti" ale situatiei va permite o mai buna orientare a eforturilor de relatii
publice.
Situația de fapt se evalueaza tinând cont de factorii interni sau externi organizatiei. Printre factorii interni se
regasesc, pe de-o parte, structura organizatiei, personalitatea si imaginea ei si, pe de alta parte, produsul sau serviciul pe
care organizatia îl ofera. Printre factorii externi se numara publicul/clientii organizatiei si mediul de activitate al acesteia. Autorii
teoriilor privind relatiile publice sunt de acord ca procesul de studiere a unei organizatii traverseaza trei stadii:

cunoasterea: compania/organizatia/teritoriul (spațiul), produsele si ideile sale (caracteristicile sale

principale) sunt sau nu cunoscute;

atitudinea: compania/organizatia/teritoriul (spațiul), produsele sau ideile acesteia (caracteristicile

sale principale) sunt cunoscute, dar nu sunt placute de public;

comportamentul: compania/organizatia/teritoriul (spațiul), produsele sau ideile sale

(caracteristicile sale principale) sunt cunoscute si placute de public, dar nu sunt cumparate/împartasite.
În cazurile dificile, când avem de-a face cu situatii confuze sau complexe, Desaulniers (1991, p. 38) propune
împartirea problemei în probleme mai mici, mai simple si mai usor de abordat; acelasi autor sugereaza sa se raspunda
urmatoarelor întrebari:

N Ce grupuri de persoane sunt afectate de problemele respective si care este importanta acestor grupuri ?

N Unde se înregistreaza diferentele între situatia prezenta si cea dorita (la nivelul cunoasterii, atitudinii,
comportamentului)?

N Care este amploarea acestor diferente ?

N În ce masura nu pot fi ele acceptate ?

N Unde (din punct de vedere geografic) a fost observata problema ?

N Care este tendinta de evolutie a problemei (crestere, stabilitate, regres) ?

Obiectivul acestui prim punct este de a face un tur de orizont, retrospectiv si prospectiv, de a prilejui o punere în
tema, de a efectua cercetari care sa ofere posibilitatea identificarii organizatiei si a produsului sau, a activitatii
adversarilor si concurentilor - precum si de a evalua modul de functionare a campaniei precedente.
La sfârsitul acestei prime etape, informatiile culese vor permite stabilirea unui diagnostic just despre ceea ce
trebuie facut, de ce trebuie facut si ce anume dorim sa obtinem de la plan/strategie.
Vom efectua deci o descriere completa a organizatiei, cu scopul de :
— a cunoaste personalitatea acesteia, serviciile si produsele oferite ;
— a alcatui un bilant critic al punctelor tari si slabiciunilor organizatiei si produselor ei, cu caracteristici
pozitive si negative;
— a cunoaste parerea publicului în ceea ce priveste produsul si strategiile actuale ale organizatiei;
— a evalua mediul înconjurator în care functioneaza organizatia: este el ostil sau atractiv ?
— a evalua nivelul actual al relatiilor publice în raport cu situatia dorita;
— a pune un diagnostic ;
— a determina amploarea programului si bugetului presupus de acesta;
— a deveni capabil de aprecierea corecta a adecvarii mandatului încredintat;
— a avea la îndemâna toate instrumentele si elementele utile în elaborarea strategiei si mesajelor
campaniei.
Analiza câmpului de forțe pune în evidenta echilibrul elementelor pozitive si negative, susceptibile de a influenta
evolutia unei situatii în directia data. Pentru a cunoaste aceste elemente, vom întreprinde cercetari si vom stimula sedinte
de brainstorming. Acesta este unicul mod în care vom putea justifica necesitatea unei interventii, si deci a unei strategii.

6
Interpretarea datelor: o activitate critica
Nu este suficient sa fundamentam analiza situatiei doar pe o descriere factuală a mecanismelor de functionare ale unei
organizații. Datele trebuie analizate critic, afirmatiile trebuie probate, evitându-se exprimari de genul "se pare ca",
"imaginea pare negativa" etc. Specialistul are nevoie de cercetari destinate să-i valideze impresiile, să-i clarifice
ideile și să-i susțină afirmațiile, deoarece o argumentație se construiește cu dovezi, surse de referință și un
raționament solid. Concluziile la care ajungem în urma acestui proces vor fi numite, în continuare, "interpretari".
Pentru ca o interpretare să fie corectă, trebuie să evităm câteva capcane:

repetarea principalelor informatii disponibile ;

confuzia între descriere si analiza, deoarece prima nu da nici un rezultat;

prezentarea de concluzii neargumentate ;

formularea de rationamente nefundamentate de cercetari sau analize;

fondarea judecatilor de valoare pe simple impresii sau intutii

Este deci nevoie de dezvoltarea unui spirit critic, de a face datele sa vorbeasca, dându-le un sens. Nu este suficient
doar sa formulam o idee, trebuie sa fim capabili sa o si probam.
Într-o propunere de plan/strategie prezentată, interpretarea propusa se poate articula în trei etape:
1. Trebuie privit de aproape pentru a convinge imediat întreaga populatie de gravitatea problemei si pentru a va
asigura astfel de sprijinul unei majoritati din ce în ce mai putin tacute.
2. Trebuie privit în perspectiva pentru a construi o campanie care trebuie sa aiba energie pentru cel putin trei
ani, schimbarile de perceptie si de comportament ale diferitelor publicuri neputând avea loc de pe o zi pe alta.
3. Trebuie privit în ansamblu, într-un mod care sa garanteze ca deciziile si masurile ce vor fi adoptate se vor putea
integra în axa de comunicare si tema aleasa, fara a provoca disonante.
Amploarea analizei
Nu toate planurile/strategiile au neaparat nevoie de un studiu complet al stării de fapt. Amploarea analizei variaza în functie
de natura problemelor, de timpul de care dispunem pentru a reactiona, de bugetul disponibil pentru a realiza
studii de profunzime si, mai ales, de dorinta organizatiei de a-si regla functionarea sau de a prezenta doar o
schimbare de fatada, efemera.
Analiza situatiei nu este aprofundata decât în masura în care ea poate servi la mai buna întelegere a problemei sau
situatiei ce trebuie rezolvata, întinderea cercetarii variaza, astfel, de la o campanie la alta. Cartea de fata prezinta însa
toate etapele utile si necesare presupuse de realizarea unui plan de campanie complet, în practica, la începutul
unei astfel de activitati, persoana responsabila cu realizarea planului de campanie este datoare sa reflecteze la
cercetarile pe care trebuie sa le faca. Astfel, în general, dupa documentare și informare, specialistul îsi va da
seama ca numeroase întrebari ridicate de acesta necesita raspuns.
Ţinând seama de amploarea problemei, de complexitatea situatiei, de existenta unor planuri anterioare si de datele
principale ale organizatiei, diagnosticul final va necesita fie o munca de câteva ore, fie una întinsa pe mai multe
saptamâni.
În aceasta etapa, responsabilitatea stabilirii timpului de lucru necesar revine responsabilului de plan. în conditii normale,
se poate afirma ca, daca dorim sa ne asiguram toate sansele pentru a crea o campanie reusita, nu trebuie sa
ezitam în a consacra aproape acelasi timp atât analizei situatiei, cât si gasirii de solutii pentru problemele
identificate.
În aceasta privinta, se impun câteva remarce :
A. pentru specialist, o mare tentatie va fi aceea de a dori sa stie totul în ceea ce priveste organizatia,
produsele, serviciile si preocuparile acesteia. Or, el va trebui sa învete sa-si conserve energia,
deoarece va avea timp, în etapele urmatoare, sa continue cercetarile, completând analiza situatiei;
B. pentru companie/organizatie/teritoriu (spațiu), urgenta situatiei, absenta resurselor financiare,
putina credibilitate acordata oricarei forme de investigatie, incapacitatea de a vedea lucrurile în
complexitatea lor - toate aceste elemente vor induce ideea renuntarii la analiza situationala.

7
Aria de cercetare
Cercetarea prealabila poate fi deci mai mult sau mai putin complexa, în conformitate cu tipul mandatului ce trebuie
realizat. Daca el priveste ansamblul organizatiei, se impune un studiu complet al acesteia. Daca este vorba de
elaborarea unui plan pentru un sector sau serviciu bine stabilit al organizatiei, ne vom concentra asupra lui. Vom trece,
astfel, dupa nevoi, de la auditul complet al organizatiei la analiza sumara a unui serviciu sau compartiment.
Nu este deci necesar întotdeauna sa facem bilantul tuturor activitatilor organizatiei, desi este util sa analizam
organizatia în ansamblul ei, pentru a întelege mai bine proiectul ce trebuie pus în practica.
Într-o prima etapa, trebuie sa ne limitam la câteva informatii de baza care vor fi completate în timp, pe masura ce
urmatoarele etape de elaborare a planului vor fi parcurse.
Desaulniers (1991, p. 35) propune urmatoarea abordare, destinata sa ofere dimensiunea de ansamblu a analizei:
"Amploarea analizei diagnostic-prognostic va fi diferita, în functie de urmatoarele situatii: organizatia vrea sa aiba o
campanie pentru a raspunde unei probleme anume, este la primul plan de campanie sau si-l revizuieste pe cel anual.
Astfel:
ANALIZA PARŢIALĂ este indicata atunci când situatia impune sa actionam fara întârziere, pentru a evita pierderea unor
oportunitati importante sau confruntarea cu unele dificultati usor de prevazut, în viitorul apropiat.
ANALIZA GENERALĂ va trebui realizata în urmatoarele conditii :
cel putin o data pe an, în momentul revizuirii programului de relatii publice al organizatiei ;
- de fiecare data când sunt aduse modificari importante obiectivelor sau ofertei organizatiei ;
când sunt observate schimbari în ceea ce priveste publicul sau mediul de activitate al organizatiei ;
- atunci când se simte nevoia unei regândiri în profunzime a activitatii organizatiei".
Ca o regulă generală, chiar daca prezentarea acestui capitol privind analiza situatiei prevede acordarea unei
atentii speciale fiecaruia dintre punctele enumerate mai jos, în realitate, nu se vor retine decât elementele pentru
care exista informatii pertinente, în concluzie, nu orice situatie va presupune aplicarea tuturor etapelor cuprinse în
analiza situatiei. Acest lucru tine de decizia specialistului, în orice caz, pe masura ce avansam în procesul de
elaborare a planului/strategiei, vor fi completate partile de analiza pe care le-am lasat, initial, deoparte, considerându-le
putin semnificative la momentul respectiv.
Depistarea potențialelor probleme
Departamentele unei organizații/companii, administrația publică locală ce guvernează un teritoriu (local,
județean sau regional, ba chiar național) trebuie sa defecteze din timp noile tendinte, înaintea dezvoltarii lor depline,
pentru a oferi companiei posibilitatea de a actiona mai degraba în avans, decât sa reactioneze la aceste potentiale
evolutii.
Depistarea, aceasta veritabila "medicina preventiva", este deosebit de importanta. Ea se poate concretiza în analize si
studii, care vor permite, de exemplu, observarea tendintelor ce se manifesta în rândul opiniei publice si în mediul
socioeconomic al organizatiei.
Nu este suficient sa analizam ceea ce se întâmpla ; trebuie sa fim prospectivi, sa încercam sa prevedem eventualele
schimbari, tendintele noi care se contureaza, astfel încât sa ne pregatim pentru viitor, si nu doar sa corectam greselile
trecutului.
În concluzie:
Analiza situatiei permite :
A. o mai buna percepere a problemei ce trebuie rezolvată;
B. acumularea tuturor datelor pertinente necesare pentru punerea la punct a planului strategic (statistici
vitale, date aniversare, succese, esecuri);
C. cunoasterea punctelor tari și a slăbiciunilor organizației/teritoriului;
D. sesizarea caracterului original al fiecărei organizații / fiecărui teritoriu/spațiu.
Redactarea analizei situației existente trebuie să pună în evidență problema pe care dorim să o
expunem/evidențiem. Nu toate datele și informațiile culese vor fi utile în mod obligatoriu, dar, deoarece nu vom putea
ști de la început ce anume vom găsi, cercetarea trebuie să vizeze toate direcțiile posibile. În mod obisnuit, aceasta etapa
este cea care acapareaza aproape jumatate din timpul si energia consumate pentru conceperea planului, dar, dacă
diagnosticul este pus cu claritate, solutiile vor fi usor de gasit. Prima faza va fi deci cea de cautare a informatiei
pertinente și de analiză a acesteia.
8
9
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ - II

”SWOT is cool, but strategic thinkers know that there is a point which:
- Strengths become weaknesses
- Weaknesses become strengths
- Opportunities become threats
- Threats become opportunities
Strategic entrepreneurs and leaders find the greatest insights hiding behind SWOT.”
― Richie Norton

///////////////////// PRELEGERE #3

ANALIZA S.W.O.T.

Pentru a dezvolta o strategie potrivită este necesar ca, în prealabil, să fie realizată o analiză SWOT.1

Pearce-Robinson: Strategic Management Formulation, Implementation and Control, IRWIN, Homewood, IL, 1991

OPORTUNITĂŢI

Strategii Strategii
Ofensive orientate către schimbare

PUNCTE SLABE
PUNCTE TARI

Strategii Strategii
Defensive care promovează
diversitatea

AMENINŢĂRI

1
Katalin Pallai: Strategic Management, training manual, 2000
1
Analiza SWOT este un instrument folosit în managementul de vârf şi în formularea de strategii 2. Analiza SWOT
a luat naștere între anii 1960 și 1970 în timpul unei cercetări efectuate de către Institutul Stanford din SUA.
Analiza mediului extern mai poartă şi denumirea de ANALIZA P.E.S.T 3
( analiza politică, economică, socială şi
tehnologică ).
Oportunităţile şi ameninţările reprezinta factori externi. Comunităţile sunt din ce în ce mai des supuse proceselor
economice externe care se manifestă la nivel regional, naţional şi global. O comunitate nu poate controla aceşti
factori. Însă aceşti factori pot fi analizaţi din perspectiva schimbărilor demografice, economice, politice,
tehnologice, sociale sau culturale.

Analiza factorilor externi reprezintă un cadru pe care planificatorii şi autorităţile locale trebuie să-l ia în
considerare în vederea analizei de ansamblu a macroevenimentelor din mediul în care un oraş există. Datorită
complexităţii aceasta analiză se realizează la nivel national datorită factorilor macroeconomici ce diferă de la
regiune la regiune.

Analiza mediului intern este aspectul cel mai important al procesului de planificare deoarece planul de acţiune
este construit pe baza definirii corecte a punctelor tari şi a punctelor slabe ale comunităţii.

Punctele tari şi punctele slabe reprezintă factori interni care pot contribui la promovarea unei valori sau la
distrugerea aceleaşi valori. Pot include atât bunuri, deprinderi sau resurse aflate la dispoziţia unei comunităţi.
Factorii interni pot fi măsuraţi printr-un audit intern sau prin analizarea performanţelor procesului de organizare
şi planificare prin raportarea la alte modele ce functionează după aceleaşi principii.

Analiza mediului intern are ca scop:

● determinarea opţiunilor locale şi a capacităţilor de răspuns la factorii externi

● identificarea punctelor tari interne şi a punctelor slabe care pot fi rezolvate prin masuri strategice
Punctele tari şi cele slabe merită o atenţie deosebită datorită faptului că ele stau la baza determinării poziţiei
oraşului comparativ cu alte oraşe cu care este în competiţie pentru atragerea de forţă de muncă sau investiţii.

În funcţie de răspunsul la întrebările de mai sus şi de corelarea nevoilor cu resursele, comunitatea sau oraşul
trebuie să se adapteze mediului extern în care există4.

2
Katalin Pallai: Strategic Management, training manual, 2000
Analiza SWOT este cea mai raspandita metoda pentru stabilirea directiilor strategice. De cele mai multe ori in practica analiza SWOT este folosita pentru a
lista puncte slabe sau puncte tari ca si cum ar fi un exercitiu obligatoriu. Nu se utilizeaza potentialul analizei swot de a gasi directii strategice de urmat si de
a determina potentialul scop al actiunilor. Analiza SWOT poate utiliza ( sau atribui ) “greutate” unuia din axe: puncte tari – orientare catre actiuni ofensive;
puncte slabe – actiuni defensive; oportunitati – actiuni orientate catre schimbare; amenintari – actiuni diverse

3
Copyright © 2006 12manage. – www.12manage.com / editor Jaap de Jonge
4
Copyright © 2006 12manage. – www.12manage.com / editor Jaap de Jonge
2
 Oportunităţi Ameninţări

Puncte Tari Ofensiv Adaptare

Valorificarea la maxim Revenirea la situaţia iniţială

şi utilizarea punctelor tari

Puncte Slabe Defensiv Supravieţuire

“privitul la alţi” / ce fac ceilalţi Reconsiderarea planificării

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford
Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,
însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de analiză să poată
alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină
dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de
plutire.[4] Analiza SWOT este unul dintre instrumentele utilizate în domeniul managementului strategic al unei
organizații sau întreprinderi și în marketing.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
• Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai unei zone,
într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există. În cadrul unei întreprinderi sau
organizații, punctele tari reprezintă resurse sau capacități interne care oferă posibilitatea
îmbunătățirii competitivității întreprinderii/organizației. Punctele slabe sunt deficiențe din
întreprindere/organizație/zonă-teritoriu care o pot face vulnerabilă la o mișcare strategică a
concurenților; aceste deficiențe determină o poziție de inferioritate față de concurenți.
• Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de făcut
persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi. O oportunitate (ocazie
favorabilă) apare atunci când evoluția mediului extern în raport cu întreprinderea pune în valoare un
atu de care întreprinderea beneficiază și care oferă posibilități semnificative de îmbunătățire a
competitivității față de concurenți. O amenințare sau un pericol potențial reprezintă orice situație
defavorabilă din mediul extern care poate produce prejudicii pentru strategie.
Analiza SWOT se poate realiza la scara de ansamblu (a organizației/teritoriului) sau la nivelul funcțiunilor
(organizației/teritoriului): funcțiunea de producție, de marketing, financiar - contabilitate, de cercetare -
dezvoltare etc.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari
• La ce suntem cei mai buni?
• Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
• De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
• Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
• Ce resurse unice deținem?
• De ce resurse financiare dispunem?
• Ce tehnologie folosim?
• Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe
• La ce suntem cei mai slabi?
• Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
3
 • Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
• Care e poziția noastră financiară?
• Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
• A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
• E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
• Ce nu facem bine?
• Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
• Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
• Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități
• Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
• La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
• Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
• Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
• Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
• Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
• Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări
• Există deja pe piață o competiție bine închegată?
• Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
• Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
• Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea fi
o amenințare pentru noi:
- Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită a
Internetului?
• E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
• A fost noua tehnologie testată corespunzător?
• Cum ne va afecta ciclicitatea economică?
Procesul decizional
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele
elemente prioritare:
• construiește pe Punctele Tari,
• elimină Punctele Slabe,
• exploatează Oportunitățile,
• îndepărtează Amenințările.
Limitările analizei SWOT
Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca fiind foarte simple
și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât,

4
categorisirea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte
subiectiv deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.
Analiza SWOT permite depistarea rapida a unor disfuncționalitați si a unor direcții favorabile de evoluție.
Principalele etape care trebuiesc respectate într-o astfel de analiza îsi gasesc aplicarea în relizarea
documentațiilor de amenajare a teritoriului, elaborate în cadrul procesului de planificare teritoriala.
Pe scurt aceste etape sunt:

N analiza globala a teritoriului care presupune cunoasterea structurilor de ansamblu si a

mecanismelor care au condus la formarea lor;

N individualizarea disfuncționalitaților, prin definirea si ierarhizare lor;

N descrierea disfuncțiilor permite definirea completa a acestora pentru a înțelege modul de acțiune
(localizarea, determinarea frecvenței, demarcarea zonei de influența);

N analiza disfuncțiilor reprezinta etapa prin care se prelucreaza toate datele, însoțita de o ierarhizare a
cauzelor care le genereaza;

N identificarea soluțiilor consta în individualizarea si selectarea alternativelor viabile de soluționare a

disfuncțiilor, punctual de pornire fiind acela al unei analize a cauzelor si determinarea corecta a
factorilor determinanți. Aceasta presupune acordarea unei atenții deosebite elementelor restrictive,
dar a celor de favorabilitate, cu scopul valorificarii atuurilor si a limitarii apariției unor riscuri;

N implementarea consta în transpunerea în practica a soluțiilor, pe baza unui ca-lender si a existenței

prealabile a unui cadru instituțional adecvat;

N monitorizarea si evaluarea reprezinta condiții logice si obligatorii pentru realizarea obiectivelor

propuse, acestea contribuind si la o gestionare eficienta acțiunilor întreprinse.
Analiza SWOT, privita în general si în cadrul concret al unei abordari a teritoriului, are în vedere dezvoltarea ca
principal obiectiv. Pentru aceasta este însa necesara atât analiza disfuncțiilor, la care ne-am referit anterior, cât
si a favorabilitaților (punctelor tari sau atuurilor) si a modalitaților prin care acestea pot fi puse în valoare, fiind
luate în considerare oportunitațile, dar si riscurile existente, la un moment dat.
Din punct de vedere metodologic se recomanda a fi urmarite cele 4 elemente care constituie si denumirea
acestei metode:
▪ Individualizarea fiecarui atuu în raport cu importanța sa în contextul starii actuale si al dezvoltarii
viitoare si plasarea sa pe o scara convenționala pentru a se reusi o ierarhie cât mai realista a
atuurilor.
▪ Depistarea punctelor slabe (inclusiv a unor elemente restrictive) în funcție de efectele negative
induse (direct sau indirect) si poziționarea lor pe o scara convenționala.
▪ Evaluarea oportunităților care pot favoriza dezvoltarea sau menținerea stării actuale a unui teritoriu
și ierarhizarea lor în funcție de gradul de influența pozitiva.
▪ Listarea riscurilor în funcție de probabilitatea lor de apariție si de capacitatea lor de perturbare a
procesului de dezvoltare, evident pe o scara convenționala.
Scara convenționala folosita pentru ierarhizarea celor 4 elemente poate varia între 0 si 10 0-100 în funcție de
complexitatea teritoriului supus analizei.
Concluziile rezultate pot fi sintetizate cu ajutorul unei diagrame SWOT. Se remarca, din cele expuse succinct, ca
aceasta metodă de analiză are un caracter operativ și conferă o capacitate sporită de fundamentare a unor
decizii, cu condiția ca elementul subiectiv să nu altereze procesul.
Odată efectuată, această metodă de analiză nu va rezolva singură problemele cu care organizația/teritoriul se
confruntă. Este extrem de important să te folosești de datele colectate în urma analizei pentru a face acțiuni
concrete în cadrul organizației/planului territorial/spațial.
Scopul final al analizei SWOT este de a contribui la descoperirea celor mai bune metode pentru a transforma:

N oportunitățile în puncte tari,

N amenințările în oportunități,
5
 N punctele slabe în puncte tari și

N de a valorifica punctele tari ale organizatiei.

O analiză SWOT eficientă, începe prin a pune întrebările corecte.

Analiza SWOT poate fi realizată în mai multe feluri. Unele echipe preferă forma unui brainstorming pentru a
contura cele patru elemente, în timp ce unele fac apel la structura unei matrice. Însă, există câțiva pași, care, odată
urmați, vor asigura realizarea corectă a analizei SWOT.

1. Utilizează factorii interni

De cele mai multe ori, punctele tari și slabe provin din factorii interni și pot fi ușor de gestionat. Alături de echipa
implicată în proces alcătuiește un plan care să vizeze îmbunătățirea situației actuale. Ia în calcul noi instrumente
menite să eficientizeze anumite procese, precum instrumentele de management de proiect. Ia măsuri imediate
pentru schimbările care au loc în 24 de ore. Modul în care gestionați factorii interni se va reflecta în rezultatul final.
2. Evaluează factorii externi
Factorii externi se află în afara controlului unui business, în comparație cu cei interni. Aceștia se referă la
concurență, tendințele pieței și alți agenți care afectează organizația din exterior în interior. Factorii externi sunt mai
greu de gestionat, întrucât rezultatul nu poate fi controlat direct. Însă, ai la îndemână câteva acțiuni ce pot să-ți
ușureze analiza:
• analiza concurenței raportată la tendințele pieței;
• anticiparea unor tendințe, înainte ca acestea să apară;
• urmărirea concurenților, folosind instrumente care prezintă automat modificările acestora;
Chiar dacă nu poți controla mediul extern, poți urmări modul în care organizația ta reacționează la acesta. Dacă un
concurent a introdus pe piață un produs nou, care îl depășește pe al tău, poți lansa o campanie de marketing sau
lansa un produs care va genera o scădere a produsului concurent.
3. Organizează o sesiune de brainstorming
Brainstormingul are capacitatea de a genera noi idei și de a stimula creativitatea echipei. O sesiune de
brainstorming de succes va include:
• invitarea a unui membru-cheie din departamentele companiei;
• utilizarea diverselor tehnici de brainstorming;
• stabilirea unui obiectiv clar pentru fiecare sesiune.
4. Fii creativ
Ideile creative vor fi lansate doar după crearea unor oportunități. Alege câteva idei, după ce au fost generate și
analizeaza-le cu exemple concrete. În acest caz pot fi desfășurate câteva jocuri de rol pentru a stimula echipa.
5. Prioritizează oportunitățile
E timpul pentru clasarea oportunităților. Aceste măsuri vor fi luate de managementul companiei într-un grup
restrâns. Fiecare idee este analizată și clasată pe o scară de la 1 la 10. Cele mai importante idei vor fi puse în
aplicare.
6. Acționează
Pe baza ideilor prioritizate se va stabili planul de acțiune. Un sistem structurat, precum un plan de implementare va
trasa următoarele direcții și acțiuni.

6
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ - III

”Planificarea strategică este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale şi de planificare a acţiunilor
care arată cine este acea organizaţie, ce face şi de ce face ceea ce face în sensul atingerii scopului ideal pe
care şi l-a propus..”
― Bryson’s Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations

///////////////////// PRELEGERE #4

FORMULAREA DIAGNOSTICULUI

FORMULAREA VIZIUNII ȘI A MISIUNII

Bilanțul primelor două etape ale procesului de planificare strategică (analiza situației existente – 1 și analiza
SWOT – 2) îl reprezintă FORMULAREA DIAGNOSTICULUI.

Văzută de unii ca o component separate a planificării strategice, formularea diagnosticului presupune și ea o

raportare la un viitor dorit și poate tocmai aici se află ”capcana” ce poate conduce la un diagnostic dezechilibrat,
care mai curând este menit să legitimeze acțiuni dorite decât să sintetizeze coherent rezultatele analizei SWOT.

Diagnosticul este un text cu caracter sintetic care corelează tocmai rezultatele celor două componente ale
analizei SWOT – a mediului extern și a mediului intern – și ierarhizează atât problemele care au nevoie de
rezolvare ori calitățile ce pot fi valorificate, cât și relațiile de diverse naturi și tării între mediul extern și cel intern.

Diagnosticul cuprinde deci și descrierea ”prezentei poziționări”, caracterizând dinamica teritoriilor la care orașul
se raportează (economia globală, rețeaua orașelor globale sau continentale, teritoriul European sau macro-
regional, cel național sau regional). El poate îngloba elemente din ”diagnosticele sectoriale” (sinteze ale analizelor
de diverse tipuri: geografice, demografice, economice, de mediu, sociale, de funcționalitate urbană, etc.), dar nu
este suma acestora, ci se situează în aceeași poziție în care se află analiza SWOT față de analizele sectoriale de
diverse tipuri: o sinteză la alt nivel de integrare – ca și la analiza SWOT, calitatea diagnosticului depinde astfel nu
doar de acuratețea diagnosticelor sectoriale (consistența și gradul de relevanță al bazelor de date, cuprinderea
tuturor subdomeniilor, descrierea corelată a proceselor de schimbare, analize cantitative și calitative, analize
privind contextul și actorii implicați împreună cu percepțiile și opiniile lor, etc. , ci și de echilibrul și înțelegerea
prezente în procesul de formulare.

Pentru factorii de decizie, planificatori, practicienii în design urban și factorii de decizie privind dezvoltarea
urbană, care se străduiesc să creeze politici și să ia decizii pentru a îmbunătăți funcționarea orașelor, este
importantă ”dezvoltarea” unei înțelegeri a orașelor, în general, și a orașului în criză, în special. Cu toate acestea,
într-un domeniu în continuă creștere, cum este cel al analizei urbane, provocările cu care se confruntă orașele
sunt adesea presupuse: criminalitatea și teama de criminalitate, inegalitatea socială, degradarea mediului,
deteriorarea economică și guvernanța dezarticulată/deficitară. Deși este posibil ca multe orașe să aibă
probleme similare, nu este înțelept să presupunem că toate orașele au aceleași provocări, în același grad sau în
aceeași combinație. Și totuși, diagnosticarea provocărilor cu care se confruntă un oraș este deseori trecută cu
vederea, preferând îmbunătățirea înțelegerii provocărilor cunoscute.

1
Structura ”de referință” a diagnosticului cuprinde 3 (trei) părți:

1. descrierea situației existente (cu evidențierea relațiilor dintre cele două medii și cu elemente de
ierarhizare);

2. explicarea cauzelor acesteia (cu evidențierea atât a surselor de mediu extern cât și a deficiențelor
orașului);

3. descrierea ”scenariului if not” (modul în care situația existentă ar evolua în lipsa unor intervenții coerente
și concertate).

Prin dimensiunile sale limitate și caracterul său sintetic (ce obligă la folosirea unor anumite formulări și a
anumitor termeni) diagnosticul urban este o primă ”declarație publică” privind starea orașului și prezintă riscul
întâmpinării fie cu reticență (din cauza numărului mare de frustrări venite din partea celor ce nu recunosc
imediat și explicit prezența în acestea a ”problemei lor”), fie cu scepticism ”tehnic” (din cauza inerentei dificutăți
de a dimensiona/argumenta detaliat mărimea/natura problemelor).

Obiectivele principale ale proiectului de planificare strategică sunt:

A. să realizeze un diagnostic corect pentru a înțelege starea actuală de dezvoltare urbană și provocările și
oportunitățile cu care se confruntă comunitățile locale cu privire la îmbunătățirea condițiilor de viață ale
cetățenilor lor și promovarea dezvoltării economice locale, rămânând în același timp durabile din punct
de vedere ecologic și financiar;

B. pe baza diagnosticului se poate dezvolta o viziune pentru oraș și o listă prioritizată de proiecte pentru a
realiza viziunea și misiunea sustenabilă viitoare.

Model construit de prof. Liviu Ianăși

2
În orice model de planificare strategică, FORMULAREA VIZIUNII și a MISIUNII sunt privite ca formând împreună
o etapă, cu sublinierea diferențelor dintre viziune și misiune.
În unele situații, misiunea nu este definită în mod distinct, ci e văzută ca o primă formă sintetică a strategiei, după
cum în alte situații, cele două sunt contopite după modelul ”SCOP + CALEA DE A AJUNGE LA SCOP”.
Argumentele pentru opțiunea de față se află tocmai în modurile în care cele două (viziunea și misiunea) sunt
definite.
Viziunea constituie descrierea sintetică a situației dorite după implementarea strategiei, deci un fel de ”obiectiv
fundamental”. Ea este un pandant al diagnosticului, ținând seama atât de perioada de timp avută în vedere de
strategie cât și de resursele necesare (atât cele disponibile cât și cele estimate a fi atrase) pentru punerea în
aplicare a acesteia.
Conceptul de viziune pentru o organizatie se defineste in zona de inefabil a managementului strategic, dar el
opereaza prin oameni in zona pragmatica a lui. Viziunea unei organizatii reprezinta o stare ideala proiectata in
viitor si care configureaza o posibila si dezirabila dezvoltare a organizatiei respective.
Viziunea presupune o gândire dinamica si capabila sa evalueze pe termen lung sansele reale de dezvoltare
ale organizatiei/teritoriului. Nu oricine are aceasta capacitate de a vedea in timp si de a consemna in viitorul
virtual al organizatiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinta personala sau speranta impartasita poate
contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, infiintata in orasul Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca
activitati prajirea si vinderea de cafea boabe, precum si prepararea cafelei si servirea ei in cadrul unor restaurante
sau baruri mici, dar cu o atmosfera atragatoare si relaxanta. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii
americane, avand in 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai in S.U.A.
In 1971, trei antreprenori din Seattle - Jerry Baldwin, Zev Siegel si Gordon Bowker - au infiintat compania Starbucks,
avand ca singura activitate prajirea si vinderea cafelei boabe. In 1982 este angajat Howard Schultz, in varsta de 29
de ani. Un an mai tarziu, Schultz se afla in Italia intr-o deplasare de afaceri si a ramas uimit de numarul mare al
barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineata pana seara tarziu. A inteles ca este vorba de o anumita
cultura a savurarii cafelei, intr-o atmosfera relaxanta si romantica. Si atunci a avut viziunea de a dezvolta in America
o noua cultura a bautului cafelei si a savurarii aromei ei, intr-o atmosfera atragatoare si relaxanta, cu prietenii sau
rasfoind ziarele. Intors in Seattle, a propus proprietarilor Starbucks sa se dezvolte si in sectorul micilor restaurante
sau baruri, unde sa se serveasca cafea, in stil italian. Proprietarii companiei nu a au inteles nici viziunea lui Schultz si
nici potentialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks si si-a deschis propria firma, denumita Il
Giornale, in 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut sa deschida noi restaurante, asa cum vazuse el in Italia.
In 1987, el cumpăra cu 4 milioane de dolari licenta si numele companiei Starbucks si incepe sa se dezvolte intr-un
ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevarat generator de energie si curaj, de incredere si idei novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia doua aspecte ale atitudii manageriale fata de viziune: atitudinea de
neincredere si deci, de neacceptare a ei si respectiv, atitudinea de acceptare si promovare a ei. Totodata, exemplul
considerat este convingator si sub aspectul transformarii procesuale a unei viziuni intr-un succes al organizatiei.
Fara viziunea avuta de Schultz in Italia, compania Starbucks ar fi ramas in granitele conceptuale ale celor trei
fondatori. Faptul ca ei s-au retras din afacere demonstreaza clar incapacitatea lor de a intelege si respectiv, de a da
credit si vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alta parte, succesul obtinut in timp de Schultz demonstreaza
faptul ca viziunea formulata de el a fost construita in mod realist si proiectata sa produca rezultatele financiare
scontate nu imediat, ci dupa un timp semnificativ pentru efortul de investitie si de dezvoltare a firmei.

Formularea unei viziuni (organizaționale – de bază)

O viziune buna, deci o viziune care sa surprinda elementele cele mai importante ale organizatiei si care sa aiba
succes, trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele:
Starea ideala care se proiecteaza in viitor trebuie sa fie inradacinata in prezentul organizatiei;
Creatorii acestei viziuni trebuie sa constientizeze dificultatile care vor fi intampinate si provocarile la care este
supusa organizatia;
Viziunea creata trebuie sa genereze o atitudine de incredere in viitor si in posibilitatile organizatiei de a se
dezvolta in sensul transformarii viziunii propuse in fapte;
Viziunea trebuie sa fie rezultatul sinergetic al muncii intregii echipe manageriale. In cazul firmelor mici, viziunea
este atributul gandirii membrilor fondatori;
O viziune buna ofera posibilitatea tuturor membrilor organizatiei sa isi identifice interesele si deci sa-si
construiasca motivatia necesara pentru transpunerea ei in viata;

3
O viziune buna este aceea care poate fi impartasita de toti membrii organizatiei si nu numai de o parte a lor;
aceasta inseamna ca ea sa fie acceptata si sa genereze idei si atitudini novatoare. Existenta sau crearea unei
viziuni bune este o conditie intrinseca dezvoltarii oricarei organizatii. Fara viziune, organizatia este condamnata
la stagnare, la involutie sau chiar la faliment, daca opereaza intr-un mediu puternic concurential. O viziune buna
se poate naste dintr-o dorinta, dar nu se identifica cu ea, deoarece viziunea este un rezultat rational al vointei de
dezvoltare si de succes. Viziunea contine si o componenta intuitiva, care isi are originea in experienta si
cunostintele tacite ale celui care o formuleaza, dar aceasta componenta este greu cuantificabila si de aceea
despre ea se vorbeste mai putin.

În accord cu conotația sugerată de termenul utilizat, viziunea înseamnă o proiecție îndrăzneață în viitor însă în
același timp ea trebuie să fie convingătoare prin realism, îndoiala în posibilitatea atingerii ei diminuând șansele de
acceptare și punere în practică a prevederilor strategiei.
Există subiecte care sunt în general atinse în textul unei viziunii urbane, mai ales ca urmare a propagării
modelelor de planificare strategică urbană:
⎯ calitatea vieții (în primul rând);
⎯ competitivitatea economică (nelipsită după acceptarea globalizării ca trăsătură fundamental a civilizației
actuale, cam de pe la jumătatea anilor 90);
⎯ accesibilitatea;
⎯ sustenabilitatea sau atenția față de mediu;
⎯ condițiile de locuit;
⎯ coeziunea social și identitatea locală.
Toate aceste subiecte sunt plasate în contextul definirii unui ”rol teritorial” la o scară din ce în ce mai mare în
raport cu mărimea localității, deci un rol macro-regional sau global pentru orașele de talie mare sau foarte mare.
Viziunea poate fi exprimată aforistic (mai ales de către politicieni - vezi formularea ei de către Boris Johnson,
primarul Londrei ”Vreau ca Londra să fie cel mai bun oras mare de pe pământ”), dar ea nu trebuie confundată
nici cu deviza unei municipalități (element fundamental de identitate pe termen foarte lung, reprezentând de
obicei legătura cu istoria) și nici cu sloganul publicitar (utilizat în campaniile de marketing; e drept, aceasta poate
fi un fragment din textul viziunii, un ambalaj de cuvinte cheie).
Misiunea este considerată forma cea mai sintetică a strategiei, ținând seama că ea alatură ”țintei” și descrierea
”căilor majore de acțiune”. Astfel, misiunea devine legătura între diagnostic și viziune, tocmai prin concentrarea
asupra acțiunilor ce urmează a fi întreprinse. Acest caracter al misiunii reclamă o nouă raportare atât la durata
de timp cât și la resursele necesare desfășurării strategiei, iar aceasta poate conduce la o estimare mai realist a
resurselor necesre și poate, uneori, sublinia un realism limitat al viziunii formulate, cerând reexaminarea
acesteia.
Din aceste motive cele două procese de formulare (a viziunii și a misiunii) sunt deobicei solidare și alcătuiesc
împreună această componentă a procesului de planificare.
Misiunea are următoarele caracteristici:
a. face o scurtă referire la viziune;
b. face o enumerare a principalelor căi de acțiune/acțiuni majore ce vor conduce la atingerea viziunii;
c. sugerează modalități prin intermediul cărora va fi constatat în timp progresul către atingerea viziunii;
d. cuprinde elemente care să sublinieze ”particularul” situației orașului/zonei în cauză, respective
valorificarea competențelor distinctive în cadrul strategiei;
e. are o adresabilitate maximă (pentru câți mai mulți dintre actorii urbani implicați), însoțită de un caracter
convingător, care să mobilizeze energii.

Misiunea unei organizatii reprezinta ratiunea de a fi si de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaza legea
existentiala a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Misiunea determina evolutia organizatiei in sensul
transformarii viziunii in realitate. In timp ce viziunea exprima o stare ideala posibila, misiunea exprima o evolutie
programatica spre aceasta stare. Viziunea se concentreaza pe imaginea interna a organizatiei si pe aspiratiile
managementului de varf, in timp ce misiunea se concentreaza pe imaginea externa a organizatiei si pe
determinantii sau factorii decizionali ai managementului.

4
Pe scurt, misiunea unei organizatii comunica ce este organizatia respectiva si ce vrea ea sa faca pentru aceasta
societate. O buna formulare a misiunii unei organizatii trebuie sa contina trei elemente importante:
1. . o exprimare generala a viziunii;
2. . o indicare a valorilor fundamentale pe care si le asuma managementul de vârf al organizatiei;
3. . o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizatiei.
Aceste elemente trebuie sa fie realiste si convingatoare atat pentru angajatii organizatiei cat si pentru cei care
sunt sau care pot fi clientii organizatiei. O misiune exprimata in termeni bombastici si fara acoperire nu poate
decat sa conduca la pierderea credibilitatii si, pe termen lung, la un declin al organizatiei care nu este capabila sa
se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge si dificultatea formularii clare si convingatoare a misiunii.
Reflectand esenta existentiala a unei organizatii, misinea ei este stabila in timp, constituind un sistem
referential pentru intreaga activitate a organizatiei respective. Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale
misiunii unei organizatii, vom considera cateva exemple din lumea businessului si a universitatilor.

Exemple de viziuni si misiuni

Misiunea Companiei Maytag este: "Imbunatatirea calitatii vietii in gospodariile cetatenilor prin proiectarea,
realizarea si vanzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din lume".
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A. este: "Sa fie compania
privata municipala cea mai focalizata pe clienti, cea mai competitiva, eficienta, inovativa si responsabila pentru
protectia mediului, din S.U.A.".
Pentru universitati, formularea misiunii este oarecum diferita avand in vedere faptul ca ele sunt organizatii non-
profit, destinate generarii si transmiterii de cunostinte.
Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulata in Planul strategic 1996-
2000 este urmatoarea: "Scopul fundamental al Universitatii este excelenta in procesul de invatamant si de
cercetare, intr-un spectru foarte larg de discipline. Ea isi propune sa obtina aceasta excelenta printr-un climat intern
stimulativ intelectual atat pentru studenti cat si pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile nationale si
internationale. Universitatea recunoaste necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de
unde provin ele".
In planul strategic al Universitatii Deschise (The Open University) din Marea Britanie, pentru perioada 1998-2006,
este formulata urmatoarea misiune: "Universitatea Deschisa este:
⎯ deschisa in raport cu oamenii - oferind o admitere libera in invatamantul superior pentru un segment larg
si divers de studenti si jucand rolul de lider in satisfacerea nevoilor de educatie continua;
⎯ deschisa in raport cu spatiile de invatamant - oferind oportunitati de studiu adultilor la locul lor de munca
sau acasa, indiferent daca ei raman in aceeasi localitate sau calatoresc in perioada studiilor prin Europa sau
alte regiuni ale lumii;
⎯ deschisa in raport cu metodele - folosind si dezvoltand metode specifice invatamantului la distanta,
inclusiv noile tehnologii informatice pentru a imbunatati eficienta si eficacitatea invatarii si pentru a ajunge in
casele studentilor indiferent unde locuiesc acestia;
⎯ deschisa in raport cu ideile - fiind o comunitate academica vibranta, dedicata expansiunii, progresului si
impartasirii cunostintelor".
In sfarsit, pentru frumusetea formularii, extragem din Planul strategic al Universitatii Westminster pentru
perioada 1998-2003 viziunea si misiunea acestei prestigioase institutii de invatamant superior din Marea
Britanie.
Viziunea Universitatii Westminster
"In noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscuta pe plan national si international pentru: . o inalta
calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare si de cercetare, servicii de expertiza; . o puternica
motivatie, angajare si atitudini profesionale din partea corpului profesoral si a studentilor; climatul intelectual oferit
ca suport pentru studenti si profesori; rolul educational de lider in regenerarea Londrei; dezvoltarea de relatii
mutuale benefice cu industria si comertul; experienta educationala deosebita oferita pentru mediul international ".

5
Misiunea Universitatii Westminster:
"Misiunea Universitatii este sa ofere educatie si cercetare la un inalt standard de calitate in context national si
international pentru dezvoltarea intelectuala, sociala si profesionala a individului si pentru imbogatirea economica si
culturala a orasului Londra si a unor comunitati mai largi ".
Analizand cu atentie exemplele date se pot evidentia atat starea ideala a organizatiei proiectata in viitorul
imediat cat si determinarea organizatiei de optimizare a resurselor pentru a se putea obtine ceea ce si-a propus.
Oricat de generale ni s-ar parea aceste formulari, ele reflecta o atitudine ferma si creatoare, specifica gandirii
strategice.

6
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
OBIECTIVELE STRATEGICE ȘI STRUCTURAREA SISTEMULUI DE OBIECTIVE STRATEGICE

Strategic Objective:
Specific and measurable for accomplishment of a goal.
May be several objectives contributing to strategic goal, shorter duration (1-3 years) or
smaller scope (branch or specific aspect), action verb (improve, reduce, increase).

///////////////////// PRELEGERE #5

OBIECTIVELE STRATEGICE
STRUCTURA SISTEMULUI DE OBIECTIVE STRATEGICE
Obiectivele strategice constituie elementele cheie pe baza cărora se va construi viziunea, iar formularea
acestora, de fapt formularea unui sistem de obiective strategice, este considerate cea mai dificilă etapă a
procesului de planificare strategică.

În principal această dificultate se înregistrează din cauza cerințelor multiple pe care sistemul cât și fiecare
obiectiv strategic în parte trebuie să le îndeplinească. În același timp, în cazul strategiilor urbane dificultatea este
sporită de faptul că una dintre cerințele privind sistemul de obiective (acceptarea lor) este subiect al deciziilor
politice, în strânsă legătură de altfel cu următoarea componentă a planificării strategice – luarea opțiunilor
strategice.

Un obiectiv strategic poate fi definit ca descrierea unei stări dorite, a unui rezultat major.

Cei care înteleg strategia actioneaza fara a fi deziluzionati si progreseaza fara a obosi. De aici si expresia: “Cunoaste-l
pe celalalt si te vei cunoaste pe tine.”
Sun Tzu

În formularea obiectivelor atributele sunt esențiale. Fundamentală este distincția dintre o listă de obiective
strategice și un sistem de obiective strategice – este limpede că e de dorit ca obiectivele să fie relaționate între
ele, dar noțiunea de sistem presupune existența unei structure, a unui ansamblu coerent de relații între
obiective. Tocmai calitățile acestei structure sunt cele care contează în raportarea sistemului de obiective la
timp și la resurse – dacă o structură mai slabă permite o flexibilitate mai mare în sistemul de obiective (și astfel o
mai mare adaptabilitate la posibilele schimbări în timp, cu precădere în mediul extern), legături mai puternice
între obiective, desi conduc la o structură rigidă, vor permite (în principal prin efectul de sinergie) o mai eficientă
utilizare a resurselor.

Astfel, înțelegerea de către decidenți a acestor caracteristici ale sistemului de obiective strategice este extrem
de important în luarea opțiunilor strategice.

Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţie, iideile şi determinările fundamentale şi
condensează, în aceste obiective, întreaga voinţă şi capacitate a organizaţiei, de dezvoltare şi de împlinire, în
contextul creării unei competitivităţi strategice.

Obiectivele strategice sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor planificate, şi
definesc ce trebuie realizat şi când, evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile. Prin împlinirea acestor obiective
strategice se consideră împlinită şi misiuneaorganizaţiei pentru proiecţia de timp considerată. Uneori, în locul
termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop.
1
În timp ce obiectivul presupune o închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită
deschidere datorită difuzivităţii lui semantice. De accea se preferă folosirea termenului de obiectiv. Foarte
important, în evaluarea obiectivelor strategice, este dezvoltarea unei metrici de evaluare1 corespunzătoare. O
metrică se poate obţine direct dintr-un sistem de măsurare sau folosind o bază relaţională de evaluare. Metricile
de evaluare pot fi:

N Metrici de calitate - care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sauun anumit obiectiv;

N Metrici temporale - care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sauobţinerea unui
obiectiv;

N Metrici de cost - care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau obiective finale;

N Metrici psihologice - de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza următoarelor recomandări:
▪ Obiectivele trebuie formulate în mod clar;
▪ Obiectivele trebuie să fie acceptate;
▪ Obiectivele trebuie să fie formulate în mod realist, pentru a putea fi realizate;
▪ Obiectivele trebuie să fie orientate spre acţiune.

Individual, obiectivele strategice trebuie să aibă, în grad cât mai mare, câteva calități:

a. să fie specifice (S) – atât referitor la ceea c ear trebui întreprins pentru atingerea lor, cât și ținând seama
de situația existentă descrisă în diagnostic, de cea dorită descrisă în viziune dar și de particularitățile
situației/orașului în cauză; această însușire se opune ”genericului”, ținând seama că un grad de
generalitate (în sensul opoziției față de detaliere) este de neevitat în această etapă a elaborării strategiei;

b. să fie evaluabile (M) – cantitativ sau calitativ, posibilitatea de a evalua un obiectiv permite constatarea
mai ușoară a gradului în care, la un moment dat, orașul se situează mai departe sau mai aproape de
atingerea lui;

c. să fie realiste (A) – să poată fi atinse în timpul și cu resursele propuse; această însușire este un fel de
reiterare a aceleiași cerințe înregistrată la vizune. De menționat că gradul de realism poate fi influențat și
de formulările prea vagi;

1
Metrici = valori / Valorile sunt măsuri de evaluare cantitativă utilizate în mod obișnuit pentru evaluarea, compararea și urmărirea performanței sau
producției. În general, un grup de valori va fi folosit de obicei pentru a construi un tablou de bord pe care managementul sau analiștii îl revizuiesc în mod
regulat pentru a menține evaluările performanței, opiniile și strategiile de afaceri.
2
 d. să fie exprimate în scris (R) – mai curând decât o cerință birocratică, această calitate este esențială atât
în comunicarea strategiei cât și înțelegerea, în etapele următoare ale procesului, a sistemului complex de
relații dintre obiectivele strategice și direcțiile majore de acțiune;

e. să fie plasate în timp (T) – situarea în timp ajută atât la înțelegerea structurii sistemului de obiective
strategice (determinând-o de multe ori), cât și la clarificarea gradului de realism al obiectivelor.

Claritatea formulării obiectivelor strategice 1oacă un rol foarte important în implementarea lor. Dacă acelaşi
obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaţie (sau pentru o comunitate în ansamblul
ei), atunci implementarea obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi. Realizarea obiectivelor
fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului de vârf. La realizarea lor participă întreaga
organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei (fiecare membru al comunității locale are rolul său). De aceea,
obiectivele trebuie să fie astfel formulate, încât să fie acceptate de toţi cei care participă la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când condiţiile interne sau cele
externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe, deci, o marjă de acomodare sau de acceptare a
schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.

În același timp, sistemul de obiective strategice, în ansamblu, trebuie să înregistreze și el câteva calități:
a. să fie acoperitor/coerent – să cuprindă întreaga amploare a viziunii, să acopere domeniile de acțiune
menționate în misiune;
b. să fie consecvent – să nu existe relații de contradicție sau de divergență între obiectivele care îl
compun;
c. să fie echilibrat – o însușire relativ greu de evaluat, de vreme ce implică raporturile între relațiile de
diverse tării între obiectivele sistemului. Această însușire poate fi văzută și ca una globală, rezultat al
tuturor celorlalte, ilustrând gradul de adecvare a sistemului de obiective la ansamblul format de viziune
și misiune;
d. să fie ierarhizat – în sensul determinării obiectivelor mai importante pentru atingerea viziunii, lucru
necesar atât pentru o alocare preferențială a resurselor cât și pentru o mai responsabilă luare a
opțiunilor strategice, în etapa următoare a procesului de planificare;
e. să fie flexibil – atât ca rezultat al capacităților de adaptare înregistrate de fiecare obiectiv în parte, cât și
ca posibilitate de modificare a tăriei, cel puțin a unora dintre relațiile din sistem. Așa cum am arătat mai
sus, această calitate are directă legătură cu gradul de predictibilitate al evoluției mediului extern, dar și a
celui intern – de vreme ce o structură slabă, cu flexibilitate mare, conduce la un consum mare de
resurse, deci la ineficiență. În același timp, s-a arătat deja că orașele evoluează astăzi într-un context
turbulent, însă acestei situații i se poate răspunde mai coerent prin reevaluări periodice ale strategiei.

Există însă o calitate care trebuie să caracterizeze simultan atât sistemul cât și fiecare obiectiv strategic în parte;
este mai curând o condiție – acceptarea. Această acceptare se construiește încă din etapele procesului de
planificare strategică prin ceea ce generic este denumită ”planificare participativă”.

3
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
CONSTRUIREA STRATEGIEI

Strategic Objective:
Specific and measurable for accomplishment of a goal.
May be several objectives contributing to strategic goal, shorter duration (1-3 years) or
smaller scope (branch or specific aspect), action verb (improve, reduce, increase).

///////////////////// PRELEGERE #6

CONSTRUIREA STRATEGIEI
Strategiile sunt rezultatele deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de managementul de varf in scopul
obtinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la baza gandirea strategica si ele exprima optiunile majore ale
organizatiei de dezvoltare si de realizare a competitivitatii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor
planuri comprehensive care documenteaza cum se vor obtine obiectivele strategice si respectiv, cum isi va
indeplini organizatia misiunea asumata.
Intr-o lume ideala, traiectoriile de evolutie ale organizatiei intre starea prezenta si starea viitoare unde se afla
obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evolutiei pe aceste traiectorii ar fi aceleasi. Marimea lor ar fi
data numai de diferenta de potential sau de pozitie intre starea prezenta si cea viitoare. Intr-o astfel de situatie,
varietatea traiectoriilor ar fi nenecesara, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problema. Poate ca,
intr-o astfel de lume ideala nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atat de simpla, fara
consecinte majore asupra organizatiei.
Dar noi traim intr-o lume reala, in care traiectoriile de evolutie ale organizatiei pentru a realiza obiectivele
strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie inseamna o serie de decizii si activitati care consuma diferite
resurse si deci produc costuri diferite. De aceea apare normala problema evaluarii acestor traiectorii si a alegerii
traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaza competitivitatea strategica, in conditiile minimizarii
consumului de resurse. Daca evaluarea ar avea la baza o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problema de
analizat si de evidentiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la
realizarea obiectivelor strategice trebuie sa luam in calcul incertitudini si un mediu extern aflat intr -o continua
schimbare.
De asemenea, exista o presiune formidabila din partea competitiei pe care nu o putem ignora, dar nici masura. In
aceste conditii dificile, de incertitudini si amenintari, de oportunitati si esecuri, luarea deciziilor majore cu scopul
declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problema si nu oricine are capacitatea necesara de a
obtine cele mai bune solutii. De aceea, este nevoie de o gandire strategica si de o pregatire manageriala
adecvata pentru a construi posibile strategii.

Pentru mulți experți, atât planificarea strategică corporatistă cât și în cea urbană sau teritorială această
etapă este una fundamentală.
Dacă structurarea sistemului de obiective strategice este văzută ca cea mai dificilă componentă a procesului de
planificare strategică iar luarea opțiunilor strategice ca cea mai delicată, construirea strategiei este considerată
cea mai laborioasă etapă a procesului.

1
Asemenea oricărui plan, strategia trebuie să răspundă celor 6 (șase) întrebări cheie, cei 6 (șase) C:

1. CE vreau să ating/obțin? (obiectivul); (CE VREAU?)

2. CE întreprind pentru atingerea obiectivului? (acțiunile); (CE FAC?)

3. CU CE resurse voi desfășura acțiunile?; (CU CE FAC?)

4. CÂND urmează a se desfășura acțiunile?; (CÂND FAC?)

5. CINE va acționa?; (CINE FACE?)

6. CUM voi urmări și controla procesul?. (CUM CONTROLEZ CE FAC?)

Pentru orice organizație, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dacă
construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate
strategica. Diferența dintre strategii este mare, ea putând varia intre succes si faliment. De aceea, pentru
elaborarea unor strategii adecvate, managementul de varf trebuie sa cunoasca foarte bine starea interna a
organizatiei, starea ei externa si mai ales, dinamica fortelor externe, astfel ca sa se realizeze un echilibru dinamic
stabil intre fortele interne si cele externe, cu costuri minime din parte organizației.

Strategia se construiește pronind de la două sisteme inter-relaționate: sistemul de obiective strategice și

sistemul de direcții de acțiune.

O direcție de acțiune reprezintă o grupare de mai multe acțiuni, asociate pentru eficacitate și/sau eficiență, după
unul sau (dacă este posibil) simultan mai multe dintre următoarele criterii:

a. acțiuni care concură împreună la atingerea unui aceluiași scop;

b. acțiuni care se succed în timp, condiționându-se (lanțul de acțiuni);

c. acțiuni care utilizează același tip de resurse;

d. acțiuni care se desfășoară în același domeniu, reclamând o expertiză asemănătoare (eficacitate tehnică
și utilizare eficientă a resurselor umane calificate);

e. acțiuni care astfel grupate pot fi mai bine coordonate din perspectiva managementului.

Pentru fiecare obiectiv strategic este posibilă definirea unei direcții optime de acțiune - a unei succesiuni de
acțiuni care să se înscrie atât în timpul dorit cât și în tipurile și cantitățile de resurse alocate. De altfel, în definirea
direcțiilor de acțiune, utilizarea integrală și eficientă a resurselor umane este la fel de importantă ca cea a
resurselor financiare, de vreme ce această utilizare influențează atât modelul de organizare adoptat cât și
eventualele decizii privind externalizarea unor activități, angajarea temporară a unor resurse umane sau mișcări
între diversele departamente/unități ale organizației.

Prin definirea relațiilor între direcțiile de acțiune și obiectivele strategice, ia naștere o structură ce leagă cele
două sisteme menționate mai sus, iar această structură este de fapt miezul strategiei, conferindu-i acesteia
unicitate.

Analizarea acestei structuri poate dezvălui vulnerabilități în strategie – de cele mai multe ori aceste
vulnerabilități sunt legate fie de o direcție de acțiune al cărei succes condiționează un număr mare de obiective
strategice (iar eșecul ei ar pune în pericol succesul strategiei), fie de un obiectiv strategic a cărui atingere este
rezultatul succesului unui număr mare de direcții de acțiune.

Astfel atât direcțiile de acțiune pot fi reformulate (prin regrupare, diviziune, schimabre a criteriilor de asociere a
acțiunilor), cât și (mai rar) obiectivele strategice pot fi redefinite – din nou este evidențiat rolul cardinal pe care îl
au durata de timp avută în vedere pentru atingerea viziunii și cantitățile de resurse disponibile pentru
desfășurarea acțiunilor.

În același timp, dacă opțiunea pentru un sistem de obiective strategice mai flexibil sau mai rigid este influențată
hotărâtor de gradul de predictibilitate a evoluției mediului extern, la definirea direcțiilor de acțiune și a relațiilor
dintre ele un rol determinant îl au caracteristicile mediului intern, în special capacitatea și viteza de
construcție/adaptare instituțională și dinamica forței de muncă.

2
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
TIPURI DE PLANURI OPERAȚIONALE UTILIZATE ÎN APLICAREA STRATEGIEI

///////////////////// PRELEGERE #7

PLANURILE OPERAȚIONALE
Planul operațional este un plan detaliat de acţiune detaliat despre cum vom atinge scopurile strategice
propuse. O organizaţie trebuie să aibă planuri operaţionale pentru fiecare unitate operaţională, care să aibă
durata aproximativ egală cu anul fiscal. Evident că există şi planuri operaţionale mai lungi decât anul fiscal, care
să acopere diferitele cicluri de activitate.

În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă
un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru
îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori
planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.

Firmele/organizațiile utilizează în general următoarele planuri operaţionale:

⎯ Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

⎯ Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi echipamentele de

care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.

⎯ Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre obţinerea de
fonduri necesare implementării planurilor strategice.

⎯ Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor umane de care
are nevoie organizaţia.

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse interne. Una
dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare.

Un criteriu major ce permite gruparea planurilor operaționale are caracter de corolar și se referă la numărul de
folosiri a planurilor operaționale respective – planurile pot fi reutilizabile sau pot fi de unică folosință (unicat). Din
prima categorie fac parte politicile, procedurile, metodele și regulile, iar din cea de-a doua categorie fac parte
programele, bugetele și proiectele.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai
apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni.
Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:

1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.

2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.

1
 3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.

4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.

6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

Proiectele
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un
program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun
la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.

proiect, proiectesubstantiv neutru

• 1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.
sinonime: intenție plan

• 2. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie
discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.
o 2.1. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi, însoțit de expunerea de motive, care urmează să
fie supus dezbaterii organului legiuitor (și opiniei publice) pentru a căpăta putere de lege.

• 3. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele
tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei
construcții, unei mașini etc.
o 3.1. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenții institutelor
politehnice, institutelor de arhitectură etc. obțin diploma la sfârșitul studiilor.
DEX, 2009

Bugetele
Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan
de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi
ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile operaționale reutilizabile sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat.
Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi
energie în procesul de luare a deciziilor.

Principalele tipuri de planuri reutilizabile sunt politicile, procedurile (de operare standard), metodele şi
regulile.

Politicile (policy, eng.)

Politicile sunt un curs al acțiunii, orientat spre un anume scop, urmat de un actor sau un set de actori, în ceea ce
privește o anumită problem sau preocupare.

Politicul se referă la modul în care este concepută organizarea unei societăți (a unui stat), inclusiv raporturile de putere și
funcționarea ei.

Politicile sunt planuri operaționale pe durată medie sau mare de timp; ele cuprind mai multe obiective, care pot fi
și din domenii diferite; politicile au un grad relativ mic de detaliere – tocmai acest caracter vag le permite să fie
refolosite; în desfășurarea lor, politicile pot cuprinde etape. O organizație utilizează politicile pentru rezolvarea
problemelor recurente, probleme care apar atât în interiorul organizației sau în relația cu exteriorul.

2
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate
decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de
managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:

⎯ pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei;

⎯ pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;

⎯ pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

⎯ pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului

stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice. O politică
bună este:

⎯ comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile
managerilor doar dacă este cunoscută;

⎯ uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia
înţeleg scopul politicii;

⎯ constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie administrate cu
flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările.

Politicile urbane sunt cele care vizează orașul (ca entitate administrativă) dar și aglomerația urbană (ca realitate
fizică). Se pot distinge două tipuri de politici urbane: (1) politici sectoriale, (2) politici integrate.

Politicile sectoriale sunt caracteristice pentru un domeniu sau o problem anume (ex. politica privind transportul
în comun). Politicile integrate pot fi la rândul lor: (a) politici integrate spatial – care abordează un teritoriu din
oraș, din toate perspectivele care privesc dezvoltarea sa (ex. politica privind zona centrală a orașului), (b) politici
integrate ca subiect – atunci când complexitatea subiectului politicii reclama o abordare multicriterială (ex.
politica de locuire).

Presiunea exercitată de locuitori asupra autorităţilor în ideea realizării investiţiilor în domeniul locuinţelor au dus la
creşterea rolului comunităţii în planificarea urbană, apărând – în agendele politicienilor – principiile echităţii în
aspectele dezvoltării urbane. Coaliţiile dintre administraţia oraşelor şi grupurile de locuitori afectaţi de planificarea
urbană au determinat realizarea cadrului complet pentru atragerea de fonduri de la bugetul public naţional în
rezolvarea problemelor de revitalizare urbană.
Câteva dintre chestiunile-problemă care au determinat schimbarea de atitudine în ceea ce priveşte planificarea lor
sunt: relocarea populaţiei, schimbarea structurii acesteia în zonele centrale, amestecul funcţiunilor urbane din aceste
zone, posibilitatea de a rezista în afaceri (datorită costurilor mari solicitate după realizarea programelor de revitalizare,
costul transportului etc.). Este de subliniat faptul că revitalizarea ( respectiv reînnoirea urbană) constituie una dintre
cele mai importante mişcări de planificare ale acestui secol şi înseamnă crearea unui viitor mai bun pentru toţi; este o
mişcare internaţională pentru reforma design-ului mediului construit şi vizează creşterea calităţii vieţii şi a
standardului de viaţă prin crearea unor medii, a unor locuri mai bune de trăit. Reînnoirea urbană este renaşterea artei
dispărute de a crea şi re-crea locuri fiind, esenţialmente, o reorganizare a mediului construit în oraşe, cartiere, periferii
urbane, sate ş.a. – modalităţi în care comunităţile au fost şi sunt construite de secole în toată lumea. Reînnoirea
urbană4 include atât schimbarea oraşelor existente, cât şi crearea unor aşezări noi. Beneficiarii planurilor de reînnoire
sunt, în primul rând, rezidenţii localităţii respective, iar mai apoi sectorul de afaceri şi investitorii, şi – nu în ultimul rând
– municipalitatea, autoritatea publică locală.
Politicile de revitalizare urbană au dus la părăsirea completă a principiilor “tehnice” de abordare a “maşinăriei urbane”
şi au îndreptat politicienii către rezolvarea conflictelor şi redistribuirea resurselor către populaţie în modul cel mai
echitabil posibil prin abordarea principiilor managementului urban.

Procedurile reprezintă forme de planuri reutilizabile. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie
întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent.
Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să
îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.

3
Metodele pot fi definite ca un șir coerent (sistematic) de pași ce conduc la atingerea unui scop, iar procedurile
pot fi definite ca succesiuni de acțiuni, mod de a proceda, descriere amănunțită a pașilor/componentelor unei
metode. Replicabilitatea acestor planuri provine tocmai de la faptul că se concentrează asupra unui singur scop
(definit mai vag în cazul metodelor și mult mai precis în cazul procedurilor) fiind astfel aplicabile într-un context
caracterizat printr-un număr limitat de parametri (deci cu o probabilitate de repetare mai mare).

Regulile sunt ”limitări de comportament”, deci definiri stricte ale unui mod de a acționa într-o
anumită circumstanță. O regulă reprezintă o formă de plan reutilizabil şi nu este menită să orienteze luarea
unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să
îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.

4
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
MONITORIZARE ȘI CONTROL ÎN PROCESUL DE PUNERE ÎN PRACTICĂ A STRATEGIEI

///////////////////// PRELEGERE #8

MONITORIZARE (& evaluare) & CONTROL

Rezultatul obținut pe baza aplicării modelului logic al Planului Strategic Instituțional grupează
activitățile/proiectele, inițiativele/măsurile corespunzătoare unui rezultat urmărit, acestea la rândul lor fiind
corelate unui program, iar programele corelate în funcție de un impact urmărit la nivelul beneficiarilor/sectorului
corespund unui obiectiv strategic.

Cadrul de monitorizare și evaluare (M&E)

Cadrul de monitorizare și evaluare (M&E) reprezintă un sistem agregat care cuprinde detalierea indicatorilor de
performanță, a frecvențelor de raportare, a fluxurilor de date, a gestionării datelor și a modalităților de raportare
a strategiilor în curs de implementare.
Dezvoltarea unui cadru de monitorizare și evaluare este un aspect critic al funcționării Unității de Strategie și se
bazează de obicei pe doi piloni:
1. Cadrul rezultatelor, care este o articulare explicită (afișare grafică, matrice sau rezumat) a diferitelor
niveluri de rezultate așteptate de la un anumit document strategic.
2. Tabloul de bord al Unității de Strategie, care este instrumentul vizual al cadrului de monitorizare, oferind
un acces clar și ușor la informații despre progresele înregistrate în implementarea strategiei.
Sistemul M&E și tabloul de bord al Unității de Strategie ar trebui să funcționeze ca un singur instrument integrat,
prin care tabloul de bord oferă o vizualizare clară a informațiilor din cadrul de monitorizare.
1
Cadrul rezultatelor este o articulare explicită (o imagine grafică, o matrice, un rezumat) a diferitelor niveluri de
rezultate așteptate de la un anumit document strategic. Rezultatele menționate includ, de obicei, obiectivele pe
termen lung, numite adesea „impact” sau „rezultate finale (outcome)” și rezultatele imediate (output-uri) care
preced și conduc către acele obiective pe termen lung. Un cadru bun al rezultatelor poate fi folosit ca instrument
central pentru mai multe componente ale documentului strategic, cum ar fi obiectivele, direcția de acțiune,
rezultatele finale, indicatorii și procedurile de monitorizare. Se recomandă echipelor implicate în elaborarea
documentelor strategice să ia în serios realizarea cadrului de rezultate deoarece, dacă acesta este realizat
corect, poate duce la o economie de timp și costuri.
Elaborarea unui cadru solid al rezultatelor necesită claritate în ceea ce privește teoria schimbării - motivul pentru
care documentul strategic va conduce către rezultatele finale (outcomes) și cum se leagă acestea din urmă de
rezultatele pe termen mai lung și de impact. Teoria schimbării implică și cunoașterea sau estimarea timpului
necesar pentru a atinge fiecare etapă din documentul strategic și cât din rezultatul final (outcome) este posibil
să fie atins.
Cadrul de rezultate se concentrează în principal pe rezultate finale (outcome-uri) și pe impact. De obicei
rezultatele se definesc prin intermediul indicatorilor, care adesea, dar nu întotdeauna, sunt cuantificabili și
măsurabili, sau observabili (unii sunt calitativi).
Planul de monitorizare include, de obicei, valorile inițiale și țintele așteptate pentru rezultatele finale, și
menționează metodele ce vor fi folosite pentru culegerea datelor, pentru a se asigura că în cadrul rezultatelor
sunt completate date, că acesta este actualizat cu informații în momente cheie ale implementării documentului
strategic și folosit în procesul de decizie. Cadrul rezultatelor identifică și ipotezele critice esențiale necesare
pentru ca intervenția să aibă succes, adică pentru a atinge rezultatele finale și impacturile vizate.

Tabelele de mai jos oferă un exemplu de cadru al rezultatelor pentru un document strategic, incluzând multe din
elementele cheie ale cadrului tipic al rezultatelor

2
Un cadru al rezultatelor bine realizat este util pentru monitorizare, management și evaluare, oferind următoarele
beneficii:

N Permite să se pună accent pe rezultate finale specifice. Un cadru al rezultatelor bine realizat schițează
clar obiectivul final al documentului strategic și nu prezintă doar o listă a activităților implementate, a
proceselor și a resurselor utilizate.

N Subliniază legăturile cheie din teoria schimbării, care stau la baza intervenției. Un cadru al rezultatelor
simplu, dar clar, îi face pe actori să se gândească la teoria schimbării care va sta la baza intervenției.

N Susține introducerea unei abordări bazate pe dovezi pentru monitorizare și evaluare. Prin introducerea
unor indicatori specifici de impact și rezultat final și prin identificarea valorilor inițiale și a țintelor ce vor fi
atinse, cadrul rezultatelor ajută la evaluarea intervențiilor, pentru a vedea dacă acestea au avut succes.

N Susține măsurarea progresului pentru atingerea obiectivelor strategice. Accentul pus pe rezultate finale
concrete și nu pe finalizarea activităților le impune celor care implementează programul să monitorizeze
variabile cheie ale rezultatelor finale și să facă corecții dacă este necesar.

N Susține atingerea obiectivelor strategice, punând un accent clar pe rezultatele finale dorite.

3
Pasul 1. Stabilirea obiectivelor strategice pentru problemele ce vor fi abordate
Ar trebui să existe un cadru logic care aliniază obiectivele naționale, sectoriale și pe cele strategice. În cazul
strategiilor intersectoriale se va acorda atenție pentru a se asigura că toate prioritățile sectoriale sunt avute în
vedere în mod corespunzător.
Pentru stabilirea obiectivelor strategice se poate utiliza inclusiv metoda arborelui problemelor, pentru
identificarea problemelor cheie și stabilirea obiectivelor.
Pasul 2. Identificarea și interacțiunea cu părțile interesate
Planificarea interacțiunii cu părțile interesate este procesul în care informațiile culese despre acestea sunt
folosite în vederea elaborării unui plan clar pentru activitățile de interacțiune. Prioritizarea părților interesate va
influența intensitatea și tipul de interacțiune care ar trebui să aibă loc.
Mobilizarea și interacțiunea cu părțile interesate sunt acțiuni specifice, personalizate, pe care echipa le
întreprinde pentru a crea parteneriate cu anumiți actori sau cu grupuri de actori.
Pasul 3. Definirea rezultatelor (rezultate finale și impact)
Rezultatele finale și impactul reprezintă acele legături de cauzalitate din lanțul de rezultate, care creează o punte
între stadiul actual și nivelul dorit al rezultatelor de nivel înalt. Pornind de la obiectivele strategice finale,
practicienii pot reface traseul pentru a schița logica documentului strategic, cu rezultate finale și impact.
Pasul 4. Identificarea ipotezelor critice și a riscurilor
Intervențiile de dezvoltare depind, în mod inevitabil, de anumite ipoteze despre factori ce depășesc sfera de
control a celor care se ocupă cu planificarea sau implementarea. Cadrul de rezultate nu trebuie să se bazeze pe
ipoteze critice, percepute ca având o probabilitate redusă de îndeplinire pe perioada de implementare. Dacă
riscurile sunt ridicate, intervenția trebuie reanalizată, sau trebuie aplicate măsuri de diminuare a riscurilor,
pentru a le gestiona mai bine.
Pentru fiecare rezultat imediat și rezultat final considerat a fi critic în lanțul rezultatelor, cei care se ocupă de
elaborare ar trebui să menționeze în mod explicit ipoteze privind factorii externi (de exemplu, contextul politic,
economic, schimbările climatice, etc.) care ar putea genera riscuri. În acele cazuri în care se constată că ipoteza
are un risc semnificativ, de obicei practicienii ajustează strategia de dezvoltare, elaborează un plan de
intervenție și/sau un plan de management al riscurilor, pentru a monitoriza și ajusta condițiile, dacă se impune.
Pasul 5. Revizuirea surselor de date disponibile și menționarea indicatorilor
Unul din principiile directoare ale oricărui management al schimbării îl reprezintă folosirea datelor și a analizelor
pentru a se asigura că intervențiile politicilor sunt bazate pe date și dovezi. Acest principiu are la bază bunele
practici internaționale privind modul în care se introduce schimbarea în orice mediu cultural sau organizațional.

4
Importanța datelor relevante nu poate fi subestimată. Ca punct de plecare, trebuie să se stabilească valorile
inițiale, pentru a înțelege punctul de start în teoria schimbării, astfel încât procedurile de monitorizare (inclusiv
culegerea de noi date și analiza acestora) să fie comparabile și consecvente.
Odată identificate prioritățile documentului strategic, trebuie realizate următoarele activități:
1. Identificarea datelor ce se colectează deja;
2. Evaluarea acestor date din punctul de vedere al consistenței, accesibilității și fiabilității;
3. Evaluarea existenței unor neconcordanțe sau neconformități în datele existente; și
4. Elaborarea unor planuri pentru a corecta neconcordanțele întâlnite la nivelul datelor colectate.
Cea mai amplă, și poate cea mai des întâlnită distincție este cea dintre datele cantitative și cele calitative. Datele
cantitative sunt date numerice ce pot fi măsurate în unități - timp, bani, volum, procent etc.
Datele calitative sunt descriptive, folosind cuvinte pentru a înregistra observații, gânduri sau opinii (e.g.,
satisfacție „ridicată”, „medie”, „scăzută”). Datele cantitative pot fi generate prin măsurători sau punând un
număr semnificativ statistic de anumite întrebări „închise”, în timp ce datele calitative sunt de obicei generate de
observații sau punând întrebări deschise. Deși unele date calitative sau cantitative ajută la formarea unor opinii,
deciziile strategice trebuie să se bazeze pe date reprezentative fiabile sau date semnificative din punct de
vedere statistic.
Pasul 6. Stabilirea indicatorilor și a surselor de date, pentru fiecare nivel de rezultat
Indicatorii sunt variabile măsurabile, care arată nivelul de atingere al rezultatului. Aceștia trebuie elaborați pe
baza datelor statistice existente. Nivelul de atingere al rezultatului poate fi testat prin intermediul unui număr
limitat de indicatori. Nu este nevoie să se elaboreze mai mulți indicatori care necesită metode prohibitive de
culegere a datelor, dacă există posibilitatea de a obține aceleași rezultate, cu eforturi reduse.
 Indicatori de rezultat final (outcome)- se referă la schimbarea demonstrată ca urmare a implementării
strategiei, pe termen mediu și lung.
Exemple de indicatori de rezultat final:
• Număr/1000 și/sau procent elevi care folosesc cu succes cărțile pentru a răspunde la o
întrebare;
• Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citire, de la o
perioadă de evaluare la alta;
• Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citit, scris și vorbit în
limba engleză până la finalul programului;
• Rata medie de promovabilitate în liceele din proiect;
• Rata medie de promovabilitate la bacalaureat în liceele din proiect;
• Rata medie de retenție în primul an de facultate, în facultățile prinse în proiect.
 Indicatori de impact - măsoară efectul pe termen lung al implementării strategiei.
Exemple de indicatori de impact:
• Diferențe de venituri între zonele rurale (cu densitate mică) și cele urbane;
• Riscurile de sărăcie și excluziune socială în zonele rurale (cu densitate mică);
• Persoanele care părăsesc timpuriu sistemul de educație și formare (% populație cu vârsta între
18-24 de ani care au cel mult învățământul gimnazial și care nu au fost cuprinși într-un program
de educație sau formare în ultimele patru săptămâni anterioare sondajului);
• Procentul performanțelor scăzute la citire în rândul elevilor;
• Rata de absolvire a învățământului secundar superior (procentul populației care a absolvit liceul,
cu sau fără bacalaureat, într-un anumit an).

5
Figura de mai sus ilustrează cadrul logic al sistemului de indicatori atașați unei strategii, a căror implementare
este legată de Planul Strategic Instituțional (PSI). Structura de mai sus arată o ierarhie de planificare bazată pe
un model logic. În general, instituția per ansamblu asigură urmărirea viziunii și a mandatului, strategia este
coordonată prin programe la nivelul instituțiilor și măsurile sunt urmărite la nivelul structurilor operaționale din
instituții.
Modelul logic urmărește lanțul de planificare, în care intrările (resursele) folosite în activități și proiecte
generează produse (indicatori de produs/de proces) care, la rândul lor, duc la rezultate imediate. indicatorii de
rezultat imediat (output-uri) produc rezultatele pe termen mediu care au efecte asupra unui segment al
beneficiarilor (outcome-uri) care, la rândul lor, generează impactul pe termen lung asupra beneficiarilor.
Indicatorii de eficiență măsoară costurile unitare ale produselor și rezultatelor imediate și fundamentează
bugetul necesar pentru atingerea acestora.
Dacă este posibil, o strategie ar trebui să folosească în special indicatori de impact și de rezultat final, care vor fi
monitorizați prin PSI, în timp ce lista acțiunilor ar trebui corelate cu programele din PSI.

6
Pasul 7. Stabilirea Planului de monitorizare a performanței
Următorul pas în elaborarea cadrului de rezultate este acela de a planifica cum va fi acesta operaționalizat
pentru a monitoriza progresul și evalua efectele intervențiilor. De obicei planul pentru monitorizarea
performanței prezintă următoarele elemente într-un instrument complementar:

N Valorile inițiale și cele țintă pentru măsurile selectate, pentru a oferi mijloacele de verificare, în
vederea măsurării schimbărilor de la nivelul indicatorilor;

N Sursele de date sau metode de culegere a datelor;

N Instituțiile responsabile de culegerea sau furnizarea datelor;

N Intervalele stabilite pentru colectarea sau furnizarea datelor;

N Ipotezele și riscurile asociate indicatorilor sau informațiilor colectate.

Pasul 8. Crearea unul Plan de comunicare și diseminare
Un alt pas important este planificarea modului în care cadrul de rezultate va fi folosit pentru a comunica
progresul și rezultatele intervenției, și cum vor fi diseminate rezultatele. Trebuie menționat faptul că deși acest
pas este trecut aici ca ultimul din elaborarea cadrului de rezultate, el nu are loc întotdeauna la finalul procesului.
Metodele de comunicare ar trebui analizate chiar la începutul procesului.
Unele abordări se referă la includerea rezultatelor într-un „tablou de bord”, evidențiind doar obiectivele cheie de
nivel înalt și rezultatele finale/imediate realizate, folosind cadrul pentru planificare și pentru întâlnirile de analiză
(cu stadiul actual al indicatorilor evidențiat) și folosind modificarea indicatorilor față de valoarea inițială pentru a
evidenția rezultatele. Astfel, alegerea unui indicator corect de rezultat final (de exemplu, modificarea ratei de
incidență a rujeolei) și conectarea acestuia cu rezultate imediate cheie ale intervenției (numărul campaniilor
educative despre cum se transmite rujeola) poate reprezenta un instrument important de comunicare și
diseminare, pentru a informa părțile interesate și a le obține sprijinul.

7
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PLANIFICAREA SPAȚIALĂ EUROPEANĂ

///////////////////// PRELEGERE #9

Europa are nevoie de oraşe şi regiuni puternice şi adecvate locuirii. Prin urmare, amenajarea teritoriului este
vitală pentru viitorul Europei.
În mod deosebit, urbanismul contribuie la conservarea resurselor comune: teren, aer şi apă, care sunt supuse
unei presiuni crescânde a dezvoltării. Dacă se doreşte ca Europa să aibă o creştere economică durabilă şi
societăţi drepte şi echitabile, atunci este necesară o planificare spaţială eficientă.
Politica de coeziune (PC) este una dintre cele mai importante în Uniunea Europeană, poate cea mai importantă
după Politica Agricolă Comună (PAC). În prezent PC are o triplă dimensiune: economică, socială şi teritorială.
Politica de coeziune se realizează în principal prin politica de dezvoltare regională. Aceasta are drept obiectiv
major reducerea disparităţilor între regiunile europene (regiuni de nivel NUTS II), dar şi între statele-membre (mai
ales, prin acţiunea Fondului de Coeziune – FC).
Coeziunea teritorială priveşte asigurarea dezvoltării armonioase a tuturor acestor locuri şi garantarea faptului că
cetățenii lor sunt capabili să beneficieze la maximum de caracteristicile inerente ale acestor teritorii.
Transformarea diversității teritoriale într-un avantaj. Astfel, ea reprezintă un mijloc de a transforma diversitatea
într-o valoare care contribuie la o dezvoltare durabilă a întregii Uniuni Europene. Coeziunea teritorială
evidențiază necesitatea unei abordări integrate a tratării problemelor la o scară geografic adecvată, care poate
necesita cooperarea autorităților locale, regionale şi chiar naționale.
Dimensiunea spaţială a coeziunii a fost susţinută cu precădere în ultimii 20 ani, în special pe fondul procesului de
extindere către est a UE. Documentul care fundamentează debutul unei politici teritorial–spaţiale la scara UE
este cunoscut sub numele de ESDP (Perspectiva dezvoltării spaţiale a Europei). Analizele şi studiile teritoriale au
fost sprijinite de programe specifice în cadrul Iniţiativei Comunitare (IC) Interreg prin subcomponenta de
cooperare transnaţională, respectiv programul ESPON.
Creşterea coeziunii teritoriale (CT) reprezintă un obiectiv consonant cu cel de subsidiaritate, urmărind să asigure
o creştere a rolului autorităţilor locale. CT va fi asigurată prin creşterea accesibilităţii, crearea unui mediu curat,
dar şi prin creşterea în general a calităţii teritoriilor prin echipare, dar şi prin dezvoltarea resursei umane (RU).
Dezvoltarea aşezărilor/regiunilor/teritoriilor se realizează în prezent, în spaţiul european, printr-o eficientă
conjugare a proceselor de planificare spaţială cu instrumentele dezvoltării regionale, ambele susţinute prin
demersuri specifice conceptului planificare strategică. Principalii termeni care mai trebuie definiţi sunt
dezvoltare, planificare spaţială şi planificare strategică.
Dezvoltarea este definită de Comisia Europeană drept „o conversie a formei terenului şi proprietăţii sau a utilizării
acestuia prin instrumente de planificare şi presupune în general realizarea de noi construcţii, sau modificarea celor
existente, precum şi operaţiuni inginereşti ample. În acest sens planurile ca instrumente sunt mijloace de exprimare a
unei politici de planificare a dezvoltării şi includ pe lângă reprezentări grafice şi documente scrise, măsuri fiscal şi /sau
de altă natură (ş.a)”1.

1
Rădulescu, M., (coord.), Metodologie cadru privind elaborarea documentelor de planificare strategică teritorială potrivit practicilor
europene în domeniu, UAUIM, CICADIT, 2009.
1
Principii aplicate în Planificarii teritoriala strategica.
Principiile, conform definițiilor unanim acceptate de specialisti, sunt elemente fundamentale, legi care
guverneaza realitatea obiectiva sau pe cea subiectiva. În condițiile în care planificarea teritoriala este o
disciplina stiințifica, o activitate practica (tehnica administrativa), dar si o politica de dezvoltare regionala
echilibrata si de organizare a spațiului, principiile care stau la baza sunt rezultatul interdisciplinaritații abordarii
teritoriului.
Dintre acestea pot fi considerate ca principii operaționale chiar principiile cu care opereaza geografia ca stiința,
cu mențiunea ca unele au specific geografic: principiul repartitiei spatiale, principiul cauzalitatii, principiul integrarii
geografice, principiul istorismului, principiul regionalismului, principiul ecologic, principiul sociologic si principiul
antropic .
Principiul repartitei spatiale stabileste în mod clar ca orice fenomen sau proces geografic are o anumita poziție
spațiala în limitele mediului geografic. Precizarea poziției are o importanța deosebita deoarece aceasta are
influența asupra caracteristicilor fenomenului si influențeaza relațiile acestuia (fenomen, component sau proces)
cu alte componente aflate în imediata vecinatate. De aceea se precizeaza întotdeauna poziția pe Glob, dar si
poziția fața de mari unitați geografice (forme majore de relief, oceane, mari, fluvii). Când exista mai multe
fenomene geografice de acelasi tip este necesara precizarea arealului pe care acestea sunt repartizate. În mod
extrem de simplu acest principiu se poate rezuma doar la întrebarea: UNDE se petrece un fenomen? În practica
analizei unui teritoriu, urmata de o prognoza de dezvoltare a acestuia, este clar ca acest principiu îsi gaseste
aplicabilitatea deoarece procesele si fenomenele necesita o delimitare clara a poziției geografice, a impactului
acesteia asupra lor.
Principiul cauzalitatii precizeaza ca orice fenomen sau process care se petrece în mediul geografic are una sau
mai multe cauze. Este un principiu care decurge din succesiunea cauza-efect. Depistarea cauzei sau a cauzelor
care determina un anumit proces poate fi simpla sau deosebit de complexa. În cazuri complexe se face apel la
metode matematice care permit analiza exacta a legaturilor din fenomene. În mod simplu principiul se reduce la
întrebarea DE CE ?
Principiul integrarii geografice precizeaza ca fiecare fenomen sau proces din mediul geografic trebuie analizat si
încadrat într-un ansamblu de elemente aflate în interacțiune. Acesta este de fapt principiul organizarii sistemice
a mediului geografic, în care fiecare component are aceeasi organizare sistemica fiind integrat într-un sistem de
rang superior.
Principiul istorismului cere ca orice fenomen sa fie studiat prin prisma evoluției sale în timp. Numai asa se pot
descifra si explica caracterele actuale ale unor procese geografice si totodata se pot preciza tendințele de
evoluție.
Principiul regionalismului permite cunoasterea faptelor geografice în condiționarea lor, rezultata dintr-o anumita
configurație a elementelor naturale si social-economice ce se manifesta în interacțiunea lor, pe un anumit
teritoriu.
Principiul ecologic consta în recunoasterea legaturilor dintre viețuitoare, inclusiv omul, si mediul natural.
Principiul sociologic are în vedere rolul pe care îl joaca factorii sociali în evoluția si repartiția geografica a
proceselor si fenomenelor.
Principiul antropic presupune evaluarea activitații umane ca element de transformare a mediului natural, dar si a
societații umane.
În mod practic, la nivelul Uniunii Europene, aceste principii se regasesc formulate în documentul de baza “Carta
Europeana a Amenajarii Teritoriului” (1983), în care se specifica: „Amenajarea teritorial/spatiala confera o
exprimare geografica a politicilor economice, sociale, culturale si ecologice ale societatii”, scopul final fiind
crearea unui mediu de viața care sa permita dezvoltarea personalitații umane „în spatii proiectate la scara
umana”. Indiferent de modul cum este privita amenajarea teritoriului scopul final este cel menționat anterior la
care se adauga cele 4 condiții esențiale, ce pot fi ridicate la rangul de principii, si care sunt respectate si trebuie
sa fie respectate: „Amenajarea teritorial/spatiala trebuie sa fie democratica, cuprinzatoare, functionala si
orientata pe termen lung”.
Deci, orice activitate care vizeaza organizarea unui teritoriu - analitica si practica - trebuie sa fie cuprinzatoare
sau globala, ceea ce înseamna ca teritoriul trebuie privit ca un ansamblu sistemic, iar toate politicile (seturi de
masuri si activitați structurate în mod coerent pentru atingerea unor obiective) sectoriale sunt încadrate într-o
viziune unitara.
Al doilea principiu este cel al funcționalitații în sensul pastrarii culturii locale, a intereselor si valorilor
comunitaților umane. Funcționalitatea trebuie sa fie privita si prin prisma consolidarii funcției (funcțiilor) specifice
ale unui teritoriu precum si prin modul de inter-relaționare cu teritoriile limitrofe si cu cele superioare din punct
de vedere ierarhic.

2
Orientarea activitații pe termen lung este obligatorie pentru desemnarea tendințelor de evoluție. Planificarea
teritoriala este, deci, prospectiva.
Principiul democratic presupune participarea populației în dubla sa calitate de beneficiar si realizator al
proiectelor de dezvoltare.
Acțiunea reala de dezvoltare teritoriala a Uniunii Europene s- a concretizat prin adoptarea în anul 2000, la
Hanovra, a documentului intitulat Principii directoare pentru dezvoltarea teritoriala durabila a teritoriului
european, în care sunt sptipulate urmatoarele principii:

N Promovarea coeziunii teritoriale prin intermediul unei dezvoltari socio-economice echilibrate si

prin cresterea competitivitații.

N Stimularea dezvoltarii generate de funcțiunile urbane si îmbunatațirea relațiilor dintre orase si

sate.

N Promovarea unor condiții de accesibilitate mai echilibrate.

N Facilitarea accesului la informații si cunoastere.

N Reducerea degradarii mediului.

N Valorificarea si protecția resurselor si a patrimoniului natural.

N Valorizarea patrimoniului cultural ca factor de dezvoltare.

N Dezvoltarea resurselor energetice si menținerea securitații.

N Promovarea turismului durabil si de calitate.

N Limitarea preventiva a efectelor catastrofelor naturale.

Aceste principii se regasesc si în alte documente elaborate de Uniunea Europeana precum si în cele care vizeaza
planificarea teritoriala la nivel național. Se remarca utilizarea unor concept (idei generale care reflecta realitatea)
care stau la baza întregii viziuni a Uniunii Europene asa cum sunt cele de coeziune, competitivitate si dezvoltare
durabila.

Documente europene cu impact asupra procesului de planificare teritorială strategică

Documentul “Europa 2000” - Principii directoare pentru dezvoltarea teritoriala durabila a Continentului
european este semnificativ pentru ilustrarea pe de o parte a constientizarii la nivelul structurilor de conducere
europene a necesitații eliminarii disparitaților, si pe de alta parte pentru prezentarea unui algoritm de stabilire a
politicilor de dezvoltare la nivele spațiale inferioare. Acest document a fost elaborat de « Conferinta europeana a
Ministrilor responsabili cu Amenajarea Teritoriului (CEMAT) ».
Principiile unei politici de amenajare durabila pentru Europa. Principiile directoare se sprijina pe «Carta
europeana a amenajarii teritoriului» (Carta de la Torremolinos, 1983). Aceasta conține principii pentru politicile
naționale si europene care contribuie la o mai buna organizare teritoriala a si la o rezolvare a problemelor
teritoriale care depasesc frontierele naționale :
Promovarea coeziunii teritoriale prin intermediul unei dezvoltari socio-economice echilibrate si de
îmbunatațire a competitivitații. Deciziile si investițiile cu efecte teritoriale se orienteaza prin raportare la un
model de dezvoltare policentrica, atât la nivel european cât si la nivel national si regional. Aceasta presupune ca
atractivitatea, în materie de investiții economice, a metropolelor europene si a oraselor-porți va trebui sa fie
îmbunatațita, iar cea a regiunilor slab structurate va trebui sa fie întarita. Acest ultim aspect se refera, în special,
la regiunile industriale vechi si la regiunile rurale. În acest scop, regiunilor si municipalitaților trebuie sa li se dea
posibilitatea sa practice o politica activa a amenajarii teritoriului.
Încurajarea dezvoltarii generate de funcțiunile urbane si de îmbunatațirea relațiilor dintre orase si sate.
Sistemele urbane si funcțiunile urbane, inclusiv centrele urbane de marime mica si mijlocie din regiunile rurale,
trebuie sa fie dezvoltate astfel încât accesul regiunilor rurale la funcțiunile urbane sa fie înlesnite.

3
Constituirea si întarirea rețelelor de orase amelioreaza complementaritatea între orase, creste sinergiile si
economiile de scara, favorizeaza specializarea si determina beneficii prin intermediul concurenței economice,
evitând totodata obstacolele.
Parteneriatele urban-rural au de jucat un rol din ce în ce mai important, mai ales în domeniul unei structuri
echilibrate a armaturii urbane, al dezvoltarii rețelelor de transporturi publice, al revitalizarii si diversificarii
economiei zonelor rurale, al cresterii productivitații infrastructurilor, al dezvoltarii spațiilor de agrement pentru
populația urbana, al protecției si valorificarii patrimoniului natural si cultural.
Promovarea unor condiții de accesibilitate mai echilibrate. Realizarea rapida a rețelei paneuropene de
transport este condiția indispensabila a unei bune accesibilitați macro-spațiale în interiorul continentului
european si ea trebuie consolidata. Acordurile realizate în ceea ce priveste conceperea rețelelor vor trebui, dupa
caz, sa fie verificate si completate din punct de vedere al amenajarii teritoriului.
O politica de amenajare mai echilibrata din punct de vedere regional trebuie sa asigure o mai buna
interconexiune a oraselor mici si mijlocii, ca si a spațiilor rurale si a regiunilor insulare, la principalele axe si
centre de transport (cai ferate, autostrazi, porturi, aeroporturi, centre intermodale) si eliminarea carențelor în
materie de legaturi intraregionale. Accesibilitatea regionala trebuie sa fie ridicata prin eliminarea verigilor lipsa
intraregionale. Datorita cresterii permanente a fluxurilor de trafic, este o necessitate dezvoltarea de strategii
integrate care iau în considerare diferitele moduri de transport si, în acelasi timp, imperativele amenajarii
teritoriului.
Facilitarea accesului la informație si cunoastere. Apariția societații informaționale este astazi fenomenul cel
mai semnificativ al remodelarii societații globale si a structurilor sale teritoriale. O atenție deosebita trebuie
acordata tuturor regiunilor pentru ca accesul la informație sa nu fie limitat de constrângeri fizice sau de alta
natura. Ar trebui realizate îmbunatațiri ale rețelelor de telecomunicații iar tarifele nu ar trebui sa fie prohibitive. Ar
trebuipromovate conexiunile la nivel național si regional între furnizorii de informație si utilizatorii potențiali, cum
ar fi parcurile tehnologice, centrele de transfer tehnologic, institute de cercetare si formare etc. Crearea de
banci de date regionale în linie (produse, instrucțiuni, turism etc.) va trebui sa fie favorizata pentru a înlesni
comunicarea externa a regiunilor ca si interconexiunile lor cu economia globala.
Reducerea degradarii mediului. Problemele de mediu care decurg dintr-o coordonare insuficienta a politicilor
sectoriale sau din deciziile locale trebuie sa fie anticipate si contracarate. În aceasta perspectiva, politica de
amenajare trebuie sa acorde o atenție deosebita practicilor agricole si silvice cu impact mai mic asupra mediului
natural, promovarii sistemelor de transport si de energie care sa favorizeze mai mult mediul înconjurator,
regenerarea zonelor urbane degradate si reabilitarea acestora, regenerarea mediului din zonele afectate de
activitați industrial poluante si de vechile zone militare, ca si controlului suburbanizarii.
Valorificarea si protecția resurselor si patrimoniului natural. Resursele naturale contribuie nu numai la
echilibrul ecosistemelor, dar si la atractivitatea regiunilor, la valoarea lor recreativa si la calitatea generala a vieții.
Acestea trebuie, în consecința, sa fie protejate si valorificate. menajarea teritoriului are de asemenea ca sarcina
sa contribuie la reconstituirea rețelelor ecologice. În acest context, trebuie acordata o atenție deosebita spațiilor
si suprafețelor sensibile si de mare valoare ecologica (zone umede etc.). Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie
identificate diverse elemente ecologice cum ar fi zonele de proximitate naturala, resursele de apa, climatele
terapeutice, zonele industriale dezafectate care trebuie amenajate.
Valorificarea patrimoniului cultural ca factor de dezvoltare. Valorificarea patrimoniului cultural (care creste
atractivitatea regionala si locala pentru investitori) pentru turism si populatie, este un factor important de
dezvoltare economica si contribuie astfel în mod semnificativ la întarirea identitații regionale. Amenajarea
teritoriului va trebui sa contribuie la o gestiune integrata a patrimoniului cultural înțeleasa ca un process evolutiv
care protejeaza si conserva patrimoniul luând în considerare nevoile societații moderne.
Dezvoltarea resurselor energetice si menținerea securitații. Amenajarea teritoriului sustine promovarea
resurselor de energie regenerabile ca sisteme coerente în teritoriu si „respectuoase” cu mediul, cât si
completarea rețelelor de transport a energiei la nivel paneuropean. În particular, va trebui promovata
organizarea de rețele de transport a energiei (petrol si gaz) din regiunea Marii Nordului, de la Marea Caspica si
din Rusia orientala spre Europa.

4
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
PRACTICILE DE PLANIFICARE SPAȚIALĂ – MODELE ȘI EXEMPLE

///////////////////// PRELEGERE #10

Orașele europene – dezvoltare și planificare

Dinamicile urbane globale rămân o necunoscută pentru majoritatea autorităţilor locale. Aceasta nu se întâmplă
pentru că nu le pasă de ce se petrece în alte oraşe; ba chiar din contră, mulţi primari sunt foarte dornici să înveţe
de la omologii lor. Acest lucru se întâmplă pentru că oraşele sunt greu de studiat. În primul rând există o
problemă a datelor. Datele locale sunt de cele mai multe ori greu de obţinut şi, chiar şi atunci când acestea sunt
disponibile, domeniul şi scara la care se face analiza ridică o serie de provocări. Cel mai important, este greu de
determinat unde începe un oraş şi unde se termină.
Este bine cunoscut faptul că zonele funcţionale ale oraşelor se suprapun de cele mai multe ori peste graniţele
jurisdicţionale. Astfel, pentru a înţelege economia unui oraş şi impactul social şi de mediu al acesteia, trebuie să
privim lucrurile la scară mult mai largă. Felul în care trebuie definită această scară în mod precis şi corect este
totuşi o problemă care nu a fost rezolvată până acum. Dat fiind că oraşele sunt organisme vii aflate în dinamică,
de cele mai multe ori este greu să le comparăm cu o linie de referinţă stabilă de-a lungul unor perioade mai lungi
de timp.
Adevărul este că oraşele posedă trăsături particulare care le fac foarte greu de comparat. Cu toate acestea,
studiile globale care au fost efectuate până acum de instituţii financiare internaţionale, organizaţii multilaterale şi
de mediul academic, au adus în prim plan un număr de dinamici interesante pe care autorităţile locale trebuie să
le ia în considerare. În cele din urmă, deciziile asupra strategiilor de dezvoltare urbană trebuie luate la nivel local
de părţile interesate, care de altfel cunosc cel mai bine contextul specific. Dar aceste decizii nu trebuie să ignore
dinamicile globale pe scară largă, care ar putea şi ele influenţa tendinţele locale.
Cele (mai importante) trei dimensiuni cheie ale dinamicilor urbane sunt : densitatea, structura şi
dimensiunea.
Densitatea (în cazul unui oraș) reprezintă numărul de persoane din interiorul unei zone construite a unui oraş. De
cele mai multe ori, densitatea populaţiei dintr-un anumit loc este calculată prin împărţirea numărului de
persoane care trăiesc acolo la suprafaţa inclusă în limitele administrative. Cu toate acestea, acest calcul poate
induce în eroare din cauză că în interiorul graniţelor administrative există, de cele mai multe ori, întinderi destul
de mari de teren neutilizat, păduri, centuri verzi, ape şi aşa mai departe. Astfel, un oraş cu blocuri, care are în
interiorul graniţelor sale zone înverzite protejate pe o suprafaţă largă, poate apărea ca având o densitate mai
mica decât o comunitate suburbană cu spaţii deschise foarte puţine sau deloc.
Bineînţeles, modul în care se poate defini zona construită a unui oraş reprezintă un proces în sine, iar anumite
persoane exclud din aceasta suprafeţele întinse de teren cum ar fi aeroporturile, zonele aflate în construcţie sau
terenurile abandonate.
Densitatea contează în ceea ce priveşte durabilitatea. Aşa cum este detaliat în documentele de politici publice,
rapoartele şi tratatele academice, promovarea modelelor dense de dezvoltare poate ajuta oraşele să devină mai
durabile. Aşa cum am menţionat mai sus, oraşele dense necesită mai puţine investiţii în dezvoltarea şi
întreţinerea infrastructurii de servicii publice (drumuri, reţele de alimentare cu apă, reţele de canalizare, iluminat
stradal, gestionarea deşeurilor, transportul public etc.), permit o profitabilitate înaltă a operatorilor de transport
1
public (din moment ce fiecare staţie de tranzit deserveşte mai multe persoane decât în oraşele cu o densitate
mai mică), dau posibilitatea mersului pe jos sau cu bicicleta, descurajează utilizarea automobilelor şi poluarea,
ajută la scăderea emisiilor de gaze cu efect de seră (GES), necesită cheltuieli mai mici pentru furnizarea de
servicii publice cheie (de exemplu: costuri cu pomparea apei, costuri cu combustibilul pentru colectarea
gunoiului) şi, cel mai important, pot oferi oamenilor o mai bună calitate a vieţii.
Pentru a lua unul dintre exemplele de mai sus, se estimează că energia electrică consumată pentru nevoile de
transport într-un oraş cu o densitate de sub 25 de persoane pe hectar poate ajunge la o medie anuală de 55.000
mega jouli pe persoană. Prin comparaţie, într-o zonă urbană cu o densitate de 100 de persoane pe hectar,
această cifră este de aproape trei ori mai mică.13
Exemplele bine cunoscute ale Atlantei (USA) şi Barcelonei (EU) arată în mod evident de ce este densitatea atât
de importantă. Ambele oraşe au o populaţie similară, dar Atlanta are o suprafaţa construită de 26 de ori mai
mare decât suprafaţa construită a Barcelonei (consultaţi hărţile de mai jos). Datorită faptului că Barcelona este
atât de compactă, în jur de 20% dintre călătoriile zilnice sunt făcute pe jos, pe când în Atlanta, foarte puţini
oameni merg pe jos la serviciu.
Ambele oraşe au reţea de metrou. Barcelona totalizează 99 de kilometri de linii de metrou, iar 60% din populaţia
oraşului locuieşte la maximum 600 de metri (mai puţin 10 minute de mers pe jos) de o staţie de metrou şi 30%
dintre călătoriile zilnice sunt efectuate cu metroul. În Atlanta, sistemul de metrou are o lungime de 74 de
kilometri şi doar 4% din populaţie locuieşte la mai puţin de 800 de metri (10 minute de mers pe jos) de o staţie de
metrou şi doar 4,5% dintre călătoriile zilnice sunt efectuate în acest fel.
În cazul în care oficialii locali din Atlanta ar avea ca scop ca 60% dintre locuitorii oraşului să locuiască la o
distanţă de 600 de metri faţă de o staţie de metrou (la fel ca în Barcelona), aceştia ar trebui să suplimenteze cu
3.400 km reţeaua de metrou şi ar trebui să adauge aproximativ 2.800 de staţii de metrou noi. Această investiţie
imensă ar permite reţelei de transport public din Atlanta să deservească acelaşi număr de oameni ca şi sistemul
de tranzit din Barcelona, care utilizează doar 99 de kilometri de cale ferată şi 136 de staţii. Chiar şi aşa, este
posibil ca oamenii să nu treacă la un sistem de transport public dacă s-au obişnuit deja să conducă zilnic şi dacă
toate costurile asociate condusului (cum sunt taxele de parcare) nu cresc în mod semnificativ.

Structura urbană este la fel de importantă ca densitatea urbană în încurajarea dezvoltării durabile a oraşelor. În
cadrul acestui raport, structura spaţială urbană poate fi înţeleasă ca formă a oraşului şi poate fi studiată luând în
calcul consumul mediu de teren, distribuţia teritorială a populaţiei şi/sau fluxurile de navetism. Anumite structuri
teritoriale urbane sunt mai favorabile dezvoltării durabile decât altele. De exemplu, oraşele monocentrice (în
care naveta se face de obicei după un model „hub-and-spoke“, cu călătorii effectuate de la periferie către
centru şi înapoi) sunt considerate a fi mult mai eficiente decât oraşele policentrice (care au mai multe centre de
activitate şi modele de navetă mai aleatorii).
Un oraş poate avea o masă urbană relativ densă, dar această masa urbană poate fi dispersată pe o suprafaţă
foarte largă. Aşa cum arată figura de mai sus, oraşele cu aceeaşi densitate medie şi cu aceeaşi zona construită
pot timpi medii de navetism foarte diferiți. Aceasta ne arată că forma oraşului contează. Mai mult decât atât, aşa
cum sugerează Alain Bertaud, deciziile prezente asupra formei oraşului pot avea repercusiuni importante în
viitor. Mai ales că forma oraşului este foarte rezistentă şi dificil de schimbat odată ce a fost conturată. Astfel,
modelele de creştere urbană trebuie să fie monitorizate în mod atent în fiecare etapă a creşterii oraşului.
Exemplul a două mari oraşe, Paris şi Moscova, ilustrează importanţa structurii oraşului. Paris are o zonă
construită de aproximativ 937 km2, ceea ce este aproape exact dublul dimensiunii zonei construite a Moscovei –
470 km2.

Hărţile recente prezintă cele două oraşe la scară, pentru a exprima mai bine diferenţele de proporţii dintre
acestea. Şi totuşi, deşi Parisul este de două ori mai mare decât Moscova (adică Moscova are densităţi mai
ridicate în zonele construite), durata medie a a călătoriilor către centru este aproape aceeaşi. Cu alte cuvinte,
chiar dacă Parisul are o densitate mai scăzută decât Moscova, are o structură a oraşului mai eficientă – cel puţin
în ceea ce priveşte mobilitatea şi transportul.

2
În oraşele cu planificare centralizată (cum este Moscova), pe de altă parte, terenul a fost alocat pe baza deciziilor
planificatorilor centrali. Fără existenţa unor pieţe funciare active şi cu terenuri lipsite de o valoare reală (fiind în
întregime deţinute şi controlate de stat), proiectanţii centrali au dezvoltat oraşele aşa cum au considerat că este
mai bine. Ceea ce au făcut de fapt a fost să dezvolte mari zone de locuinţe aproape de zonele industriale (ceea
ce, la momentul respectiv, nu a fost o alegere greşită) şi apoi să construiască în mod progresiv oraşul pe măsură
ce populaţia acestuia creştea. Pe măsură ce tehnicile de construcţie s-au îmbunătăţit, au fost construite clădiri
din ce în ce mai mari, din ce în ce mai departe de centrul oraşului.

Acest model al dezvoltării a imprimat majorităţii oraşelor cu planificare centralizată ceea ce Bertaud a denumit
un profil al densităţii de tip „dublu-gaussian“. Astfel, dinspre centru către periferie, aceste oraşe vor avea centre
istorice relativ dense, urmate de zone cu densitate mai redusă (cel mai adesea reprezentate de platforme
industriale) şi apoi din nou de zone cu densitate ridicată. Un astfel de profil al densităţii putea fi folositor în ceea
ce priveşte facilitarea călătoriilor către zonele industriale, dar este relativ inefficient în contextul unei economi de
piaţă. Din punct de vedere economic, o structură urbană eficientă este aceea care permite tuturor persoanelor
din zona metropolitană să ajungă la locurile de muncă în mai puţin de 1 oră (vezi de exemplu studiul ONU
Planificarea urbană pentru liderii oraşelor). Odată ce durata călătoriei depăşeşte acest prag, dezvoltarea oraşului
poate fi blocată (din cauza ineficienţelor economice de scară) sau poate continua să crească urmând un model
policentric, cu mai multe centre individuale de dezvoltare. După cum se poate demonstra, o zonă economică
monocentrică bine integrată este mai productivă decât una care este împărţită în mai multe centre individuale.

Pentru o lungă perioadă de timp, autoritățile locale au încercat să controleze dimensiunea oraşelor, ca metodă
de rezolvare a unora dintre consecinţele care veneau odată cu creşterea oraşelor: aglomeraţia, poluarea,
criminalitatea, problemele de sănătate, discrepanţele sociale. Astfel de politici au eșuat de obicei, inclusiv în ţările
cu planificare centralizată. Oamenii vor găsi mereu o modalitate de a se deplasa către centrele de oportunităţi
dacă îşi doresc asta. Sunt foarte puţine lucruri pe care factorii de decizie le pot face pentru a împiedica acest
model.

Unele dintre forţele care determină creşterea unui oraş se află în mâinile iniţiatorilor de politici publice, dar
majoritatea acestor forţe nu depend de aceştia. În general, un oraş va reuşi să genereze resursele pentru o
creştere continuă dacă reuşeşte să genereze un flux stabil de locuri de muncă, ce pot compensa creşterea
costurilor de trai. Aceasta înseamnă că structura economică a unui oraş trebuie să fie dinamică şi în continuă
evoluţie pentru a se adapta noilor realităţi. Acesta este un proces pe care autorităţile locale nu îl pot întotdeauna
influenţa. Ceea ce pot face este să creeze condiţii pentru investiţii continue şi crearea de locuri de muncă –
adică o bună calitate a vieţii, acces facil la oportunităţi pentru locuitori, accesul facil la locurile de muncă şi pieţe

3
de desfacere pentru societăţile comerciale, precum şi instituţii puternice care permit oamenilor şi companiilor să
se concentreze pe ceea ce îi face să fie cei mai productivi.

Alain Bertaud notează:

Faptul că marile oraşe au crescut şi continuă să crească în ciuda politicilor naţionale care le-au fost potrivnice
sugerează că ar putea exista un anumit motiv economic puternic în spatele acestei creşteri. Marile oraşe au
devenit mai productive decât cele mici atunci când au putut să asigure pieţe de muncă eficiente mai mari. […]
O piaţă de muncă mare şi unificată este scopul unui oraş mare. Capacitatea mega-oraşelor de a menţine o
piaţă a muncii unificată este adevărata provocare la adresa dimensiunilor acestora. […] O tipologie viabilă de
structură urbană ar trebui astfel să permită mobilitatea totală a muncii în interiorul unei zone metropolitane.
Oamenii, indiferent de localizarea acestora în interiorul zonei metropolitane, ar trebui să poată să ajungă, într-
un timp rezonabil (să spunem, mai puţin de o oră), în toate zonele în care sunt oferite locuri de muncă.

În general, oraşele din Europa de Est sunt cunoscute ca având o rată mai ridicată a terenurilor dedicate utilizării
industriale decât omoloagele lor din Europa Occidentală. Din păcate, este dificilă găsirea de date comparabile
care să evidenţieze această dinamică. Unul dintre puţinele studii care au arătat alocarea greşită a terenurilor
către utilizarea industrială în cazul oraşelor planificate centralizat este studiul lui Bertaud „The Spatial Structure
of Central and Eastern European cities: More European than Socialist“. Acest studiu a arătat că în timp ce
majoritatea oraşelor vestice şi-au convertit terenurile către noi utilizări, oraşele care au fost în trecut planificate
centralizat au încă zone mari de terenuri industriale în interiorul graniţelor lor. De exemplu, în St. Petersburg şi
Sofia, aproape 44% şi, respectiv, 27% din terenul urban este destinat industrilor manufacturiere. Londra şi
Parisul, pe de altă parte, posedă numai 5% teren destinat unor asemenea utilizări.

Ceea ce a observat Bertaud este faptul că oraşele care se dezvoltă în mod organic prezintă un profil al
densităţii în pantă descendentă. Reprezentarea grafică a acestui termen tehnic poate fi observată în figura de
mai jos. Ceea ce ne arată profilul densităţii în pantă descendentă este faptul că terenurile aproape de centrul
oraşului (unde sunt concentrate majoritatea locurilor de muncă, activitatea de comerţ cu amănuntul şi atracţiile
oraşului) este cea mai valoroasă parte a domeniului imobiliar şi este cea care se dezvoltă în mod natural în
ceea ce priveşte densitatea. Oamenii apreciază să fie aproape de centru, şi astfel oraşele dezvoltă în mod
natural densităţi mai mari în interiorul sau în jurul centrului.

4
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
LEGISLAȚIE

Regula regulilor şi legea generală a legilor este ca fiecare să respecte legile locului unde se află.

aforism celebru de Michel de Montaigne

///////////////////// PRELEGERE #11

În politică și drept legile reprezintă regulile scrise de conduită ce descriu sau reglează relații specifice între persoane
și organizații, ca și măsurile punitive asupra celor ce încalcă aceste reguli de conduită.
lege, legi (substantiv feminin)
• 1. Regulă imperativă stabilită de autoritatea supremă.
o diferențiere Categorie filozofică ce exprimă raporturi esențiale, necesare, generale, relativ
stabile și repetabile între laturile interne ale aceluiași obiect sau fenomen, între obiecte sau
fenomene diferite sau între stadiile succesive ale unui anumit proces.
o 1.1. Modificare cu caracter regulat care intervine într-un fenomen, într-un proces etc., exprimând
esența lui.
▪ 1.1.1. Lege fonetică = modificare regulată a unui sunet de-a lungul evoluției unei limbi.

• 2. științe juridice Act normativ care emană de la organul legislativ al statului și prin care
sunt reglementate anumite relații sociale.
o 2.1. prin generalizare Orice act normativ.
o 2.2. Lege nescrisă = tradiție, obicei al pământului.
o 2.3. Lege fundamentală = constituție.
sinonime: constituție
o 2.4. Legea junglei.
o 2.5. Legea ospitalității = ansamblul relațiilor dintre oameni stabilite prin tradiție, potrivit cărora
oaspeții se cuvine să fie bine primiți.
o 2.6. Omul legii = reprezentant al autorității de stat.
o 2.7. Omul legii = persoană care respectă cu strictețe prevederile legale.
o 2.8. Om de lege = avocat, jurist.
sinonime: avocat jurist
o chat_bubble locuțiune adjectivală Fără (de) lege = mișel, păcătos.
sinonime: mișel păcătos
o chat_bubble locuțiune adverbială După (sau cu, pe) lege = just, legal.
sinonime: just legal
o chat_bubble locuțiune adverbială În lege = de-a binelea, cu totul.

1
 sinonime: adevărat strașnic
o chat_bubble Vorba (sau cuvântul cuiva) e lege = vorba lui se respectă cu strictețe.
o chat_bubble Cum e legea = cum se cuvine, cum se cade.
o chat_bubble (Nu) e lege = (nu) este neapărat așa.
o chat_bubble În numele legii, formulă folosită atunci când se invocă autoritatea legală. În baza legii =
în conformitate cu prevederile legale.
o chat_bubble În baza legii = în conformitate cu prevederile legale.

Lege, legea a fost definită în moduri diferite, după cum urmează:

1. formulă generală care enunţă o corelaţie între fenomene fizice, verificată prin experienţă; în sens larg,
principiu esenţial şi constant;
2. formulă generală care enunţă o corelaţie între fenomene fizice şi organizarea socială; în sens larg, regulă
imperativă care exprimă un ideal, o normă, o etică;
3. regulă imperativă cu caracter general, care emană de la un deţinător al autorităţii într-un grup social,
impusă omului din exterior şi sancţionată prin intermediul forţei publice.
Legile sunt de mai multe feluri. Distincţia cea mai frecventă care se face în cadrul lor este cea între legi
fundamentale (constituţionale) şi legi ordinare.
Legea, în sens restrâns, este un act normativ cu forţă juridică superioară, faţă de cea a celorlalte acte normative.
în principiu, legea, concepută în acest sens, emană de la autoritatea supremă în stat. Celelalte acte normative
sunt elaborate şi de alte autorităţi publice. Legea reglementează cele mai importante relaţii sociale şi are un
caracter obligatoriu, fiind rezultatul voinţei generale. în sensul larg şi comun al termenului, legea - însemnând
orice regulă de drept obligatorie - cuprinde orice izvor de drept (în acest sens, şi obiceiul este o lege, din
moment ce este obligatoriu).
în prezent, legea, în sens restrâns, ocupă locul central în sistemul actelor normative, care este compus din legi,
decrete, ordonanţe şi hotărâri ale guvernului, regulamente şi ordine ale miniştrilor, decizii ale organelor
administrative locale etc.
În epoca modernă, legea ocupă cel mai important loc în rândul izvoarelor dreptului. Desigur, motivele acestei
situaţii de fapt sunt mai multe, însă principalele argumente în susţinerea afirmaţiei sunt evidenţiate de
următoarele caractere fundamentale ale legii:
1. legea este actul normativ care emană de la autoritatea publică;
2. legea este o regulă ce conţine prescripţii general obligatorii cu caracter impersonal. Legea este impusă
subiecţilor de drept de către autorităţi şi este menită a reglementa raporturile între cetăţeni;
3. legea are un caracter permanent şi general, adică orice act normativ se va aplica în mod repetat, până la
abrogare. Caracterul general al legii rezultă din împrejurarea că aceasta se aplică tuturor, iar nu în mod
discreţionar. împrejurarea că o anumită lege se aplică unor anumite categorii sociale, de pildă militarilor,
profesorilor, agricultorilor etc., nu atrage după sine dispariţia caracterului ei general;
4. respectarea legii este asigurată la nevoie prin forţa de coerciţie a statului.
Autoarea Elena Paraschiv, alăturându-se opiniei prof. Costică Voicu1, reţine în lucrarea sa şi alte caracteristici
fundamentale ale legii, ca izvor de drept:
a. este singurul izvor de drept care are capacitatea de a răspunde cerinţelor de mobilitate şi dinamism ale
dreptului, ca impuls al complexităţii relaţiilor sociale supuse reglementării;
b. poate acoperi prin normele juridice toate domeniile relaţiilor sociale;
c. fiind redactată în scris, legea poate fi adusă la cunoştinţa publicului mult mai repede decât celelalte
izvoare de drept, se constată uşor (pentru că fiecare are posibilitatea să studieze textul ei), oferă
continuitate în înfăptuirea actului de justiţie şi asigură ocrotirea drepturilor subiective ale fiecăruia, prin
stabilitatea şi exactitatea sa;
d. legea poate fi mai uşor modificată, încorporată, sistematizată şi codificată.

1
Costică Voicu – Introducere în drept (note de curs), 2009
2
Apariția legii în spaţiul locuit de români
Daco-geţii, strămoşii noştri, care erau ramura nordică a tracilor, au ocupat, începând cu epoca fierului, spaţiul
carpato-danubiano-pontic. Este foarte bine ştiut că triburile daco-gete au populat un spaţiu mult mai mare decât
cel pe care îl ocupă România în prezent.
Odată cu formarea statului daco-get, apar şi norme juridice, unele dintre acestea înlocuind obiceiurile din epoca
democraţiei militare. Strabon şi lordanes arată că legile daco-geţilor au fost adoptate pe vremea lui Burebista,
fiind de inspiraţie divină. După cum arată profesorii E. Cernea şi E. Molcuţ, ele au fost transmise din generaţie în
generaţie, în formă scrisă, şi s-au păstrat până în vremurile lui lordanes (secolul VI Î.H.).

lege = act normativ care emană de la puterea legiuitoare (Parlament -sens restrâns) sau de la orice organ competent
potrivit Constituţiei, să elaboreze acte normative (sens larg).
Lege penală - orice dispoziţie cu caracter penal, cuprinsă în legi sau în alte acte normative.
Lege penală generală (cod penal) -lege penală care cuprinde reglementările de maximă generalitate privitoare la
instituţiile de bază ale dreptului penal, la infracţiune, răspundere penală şi infracţiunile de drept penal, precum şi
incriminarea celor mai importante fapte care aduc atingere valorilor sociale apărate de lege. v. şi cod penal.
Lege penală specială - lege penală care cuprinde incriminări şi pedepse, altele decât cele din codul penal.
Legi speciale nepenale (legi extrapenale) - legi care reglementează diferite domenii speciale, dar care cuprind şi
dispoziţii de drept penal (incriminări şi pedepse) cum sunt: Codul vamal, legea cu privire la protecţia muncii ş.a.
Asemenea dispoziţii completează incriminările din codul penal.
Lege de procedură - legi care prevede reguli de desfăşurare a procesului penal. v. şi cod de procedură penală.
Lege mai favorabilă (mai blândă) - lege penală intervenită între momentul săvârşirii şi momentul rămânerii definitive a
hotărârii de condamnare, ori chiar până la terminarea executării pedepsei sau epuizarea tuturor consecinţelor
condamnării, şi care conţine dispoziţii mai favorabile infractorului, v. şi mitior lex.
Lege temporară - lege ale cărei limite de rămânere în vigoare pot fi determinate cu anticipaţie, fie prin indicarea
explicită, chiar în cuprinsul ei, a datei când va ieşi din vigoare, fie prin materia reglementată care, vizând situaţii
excepţionale, face certă ieşirea din vigoare a legii odată cu încetarea acestor situaţii (de ex. legile prin care se declară
stare de asediu)
Lege interpretativă - lege care cuprinde interpretarea oficială şi cu efect retroactiv a unei legi.

ACTELE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

FORMELE DE ACTIVITATE A ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Autoritățile administrației publice (centrale și locale) își realizează atribuțiile prin emiterea de acte juridice,
efectuarea de operațiuni tehnico-administrative și realizarea de activități cu consecințe juridice denumite în
doctrină ”fapte material-juridice”.

Actele juridice sunt manifestări de voință a autorităților publice cu scopul de a produce efecte juridice, iar
operațiunile tehnico-administrative sunt activități ale acestor autorități care preced sau succed actelor juridice,
fără a produce prin ele însele efecte juridice. Astfel, de exemplu, emiterea unor acte juridice ale autorităților
publice este condiționată de îndeplinirea prealabilă a unor operațiuni tehnico-administrative, cum este cazul
avizelor. De asemenea, punerea în executare a unor acte juridice ale administrației publice are loc prin
intermediul unor operațiuni tehnico-administrative ca, de exemplu, încheierea unui proces-verbal de predare
(exemplificare: PV de predare a unui imobil restituit unei persoane particulare prin dispoziție a primarului).

În schimb, faptele material-juridice sunt activități ale administrației publice ori evenimente cărora legea le
recunoaște anumite efecte juridice, indifferent de voința administrației publice. Astfel, de exemplu, construirea

3
unei școli de către o unitate administrativ teritorială pe terenul proprietatea acesteia are ca efect constituirea
dreptului său de proprietate asupra edificiului respectiv2.

Forma principală de activitate a autorităților publice o reprezintă însă actele juridice.

Acestea, de regulă, sunt emise (încheiate) de autoritățile publice, în calitatea lor de subiecte de drept special
învestite cu prerogative de putere publică. Actele emise de autoritățile administrației publice, în regim de putere
publică, poartă denumirea generică de acte administrative.

Noțiunea de act administrativ are, în primul rând, o consacrare legală. Astfel, potrivit Legii Contenciosului
Administrativ, nr. 544/2001 (M.Of. nr. 1154 din 7 Decembrie 2004), această noțiune juridică are două sensuri:

1. în sens restrâns, actul administrativ este actul unilateral cu caracter individual sau normativ
emis de o autoritate publică, în regim de putere publică, în vederea executării legii sau a
executării în concret a legii, care dă naștere, modifică sau stinge raporturi juridice {art.2, alin. 1,
lit.c};

2. în sens larg, prin act juridic înțelegem orice act juridic (pozitiv sau negativ) emanat de la
autoritățile publice în regim de putere publică.

CLASIFICAREA ACTELOR ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Clasificarea cea mai relevantă a actelor administrației publice, poate fi făcută după criteriul numărului
manifestărilor de voință pe care le conțin, coroborat cu criteriul regimului lor juridic, astfel:

A. acte juridice unilaterale, care includ:

1. actele administrative unilaterale, emise în regim de putere publică, cunoscute în doctrina de

specialitate și sub denumirea de acte administrative de autoritate. Aceste acte pot fi clasificate, la
rândul lor, în două subcategorii:

⎯ acte administrative individuale (sau cu caracter individual);

⎯ acte administrative normative (cu caracter normative).

2. actele unilaterale de drept comun, de exemplu: promisiunea unilaterală de a contracta (art. 1327 C.
civ.) sau promisiunea publică de recompense (art. 1328 C. civ.).

B. actele juridice bilaterale sau de gestiune, care se impart, la rândul lor, în două subspecii:

1. actele de gestiune publică, denumite și contracte administrative, având ca obiect valorificarea

bunurilor publice și organizarea serviciilor publice;

2. actele de gestiune privată, denumite și contracte de drept comun ca, de exemplu, contracte de
vânzare-cumpărare, contracte de închiriere, etc.

Actele administrației publice mai pot fi clasificate, în funcție de nivelul ierarhic al autorității publice emitente,
astfel:

A. acte emise de autoritățile administrației publice centrale, reprezentând: hotărâri ale Guvernului,
decizii ale prim-ministrului, ordine ale miniștrilor și decizii ale conducătorilor altor organe centrale de
specialitate. Aceste acte administrative produc efecte juridice pe întreg teritoriul țării în domeniile care
intră în sfera de competență a autorităților administrative emitente;

B. acte ale autorităților administrației publice situate la nivel local, în categoria cărora includem atât
actele emise de către autoritățile administrației publice locale (consilii județene, consilii locale și primării),
precum și actele serviciilor publice deconcentrate ale administrației publice centrale. Aceste acte
constau în hotărâri ale consiliilor locale (județene), dispoziții ale primarilor, decizii ale conducătorilor
serviciilor publice deconcentrate și produc efecte numai în circumscripția teritorială în care autoritățile

2
În acest sens, potrivit art. 577, alin. 1, C.civ. (aprobat prin Legea nr. 287/2009, republicată, M.Of. nr. 505 din 15 iulie 2011): ”construcțiile, plantațiile și
orice alte lucrări efectuate asupra unui imobil, denumite în continuare lucrări, revin proprietarului acelui imobil dacă prin lege sau act juridic nu se prevede
altfel”.
4
 emitente au fost constituite prin alegeri și, respectiv, prin înființare de către autoritățile administrației
centrale.

Această clasificare prezintă interes pentru că cele două categorii de acte administrative de mai sus au un regim
juridic parțial diferit, atât în ceea ce privește condițiile intrării în vigoare (în cazul actelor normative) și, respectiv,
producerii de efecte juridice (în cazul actelor individuale), cât și în ceea ce privește condițiile exercitării
controlului de legalitate pe cale judecătorească. Astfel, de exemplu, desi pentru intrarea în vigoare este
necesară publicarea actelor normative, indiferent de emitentul lor, nepublicarea hotărârilor Guvernului atrage
inexistența acestor acte, spre deosebire de nepublicarea hotărârilor consiliilor locale, a cărei consecință o
reprezintă doar inopozabilitatea hotărârilor respective. Sub aspectul controlului judecătoresc pe calea
contenciosului administrative, acesta poate fi declanșat și de către prefect în cazul actelor emise de autoritățile
administrației publice locale.

DEFINIȚIE ȘI TRĂSĂTURI CARACTERISTICE

Actul administrativ de autoritate este actul unilateral cu caracter individual sau normativ emis în sfera puterii
executive sau a administrației publice de o autoritate publică, în regim de putere publică, în vederea organizării
executării sau a executării în concret a legii.

Actul administrativ de autoritate are următoarele trăsături specifice:

1. este o manifestare unilaterală de voință a unei autorități publice care acționează în calitatea sa de
subiect de drept special învestit cu atribuții de putere publică, motiv pentru care spunem că un
asemenea act este emis în regim de putere publică.

Caracterul unilateral al actelor de autoritate determină, în principiu, revocabilitatea acestor acte.

Această trăsătură deosebește actele de autoritate atât de actele civile unilaterale, întrucât acestea din
urmă nu sunt emise în regim de putere publică, cât și de actele administrative de gestiune (bilaterale)
care iau naștere pe baza acordului de voință al părților.

În doctrină s-a arătat că au un caracter unilateral și următoarele categorii de acte administrative:

⎯ actele emise în comun de către mai multe autorități publice, întrucât manifestările de voință ale
subiectelor participante converg spre producerea aceluiași effect juridic, realizându-se, astfel, o
singură entitate juridică;

⎯ actele administrative emise la cererea unei persoane fizice sau juridice au caracter unilateral,
întrucât voința solicitantului constituie doar o condiție pentru emiterea actului administrativ, și nu
pentru realizarea unui acord de voință între solicitant și organul emitent al actului. Prin urmare,
renunțarea beneficiarului la exercițiul dreptului conferit printr-un act de autoritate nu atrage
încetarea efectelor actului, ci acesta continuă să producă efecte juridice până la revocarea sa de
către organul emitent;

⎯ actele administrative emise cu participarea mai multor persoane fizice, membri ai unui organ
administrativ collegial sunt acte unilaterale, întrucât aceste acte aparțin organului administrativ, fiind
fără relevanță numărul de persoane care participă la adoptarea lor.

2. actul de autoritate este emis pe baza legii și pentru organizarea executării și executarea în concret a
legilor și a celorlalte acte normative.

Astfel, prin intermediul acestor acte de dispoziție, Guvernul și administrația publică își îndeplinesc
activitatea de punere în executare a legii, care reprezintă o obligație a acestor autorități publice. În acest
sens, unele legi prevăd, în mod expres, necesitatea adoptării unor acte administrative normative pentru
punerea lor în executare (de exemplu, adoptarea de norme metodologice), precum și termenul în care
aceste acte trebuie adoptate.

Dată fiind misiunea executivului și administrației publice de a pune în executare legile, prin actele
administrative de autoritate nu pot fi modificate sau abrogate legi, după cum nu pot fi anulate, revocate
sau suspendate acte administrative cu forță juridică superioară. Prin aceste acte de autoritate se
instituie reguli de conduit în acord cu legea (în cazul actelor normative) ori se constituie drepturi și
obligații concrete (în cazul actelor individuale), deosebindu-se astfel de operațiunile tehnico-
administrative care reprezintă activități ale administrației publice lipsite de efecte juridice.
5
 3. actul de autoritate este obligatoriu atât pentru persoanele fizice sau juridice a căror activitate intră sub
incidența unui asemenea act, cât și pentru organul emitent însuși.

4. actul de autoritate este executoriu prin el însuși, adică se execute din oficiu, fără a mai fi necesară
încuviințarea executării silite a unui asemenea act, ca în cazul hotărârilor judecătorești.

CLASIFICAREA ACTELOR ADMINISTRATIVE DE AUTORITATE

Aceste acte pot fi clasificate după următoarele criterii:

a. după întinderea efectelor juridice pe care le produc, actele administrative de autoritate pot fi:

1. acte administrative normative – acestea cuprind reglementări de principiu cu caracter obligatoriu,

formulate în abstract, în vederea aplicării la un număr nedeterminat de cazuri și persoane;

2. acte administrative individuale – acestea reprezintă manifestări de voință care creează, modifică
sau sting drepturi și obligații în beneficiul sau în sarcina unei persoane dinainte determinate.

Astfel, o autorizație de construire sau un process verbal de sancționare contravențională este un

act administrativ de autoritate cu caracter individual, întrucât dă naștere unor drepturi sau obligații
în favoarea și, respectiv, în sarcina unor persoane determinate.

Actele administrative individuale pot fi clasificate după conținutul lor astfel:

⎯ acte prin care se stabilesc drepturi și obligații determinate pentru subiectul sau subiectele
cărora li se adresează ca, de exemplu, o hotărâre a consiliului local privind concesionarea unui
teren în vederea construirii unei locuințe. Cu privire la această categorie de acte, în doctrină, s-a
arătat că emiterea unor dintre aceste acte este obligatorie dacă sunt îndeplinite condițiile legale,
în timp ce eliberarea altora depinde de aprecierea autorității emitente;

⎯ acte prin care se confer un statut personal, denumite și acte atributive de statut personal ca, de
exemplu: o diploma școlară, o diploma universitară, o decizie de pensionare. Prin aceste acte se
recunoaște o activitate anterioară a persoanelor în favoarea cărora se emit;

⎯ acte prin care se aplică constrângerea administrative, exemplul tipic constituindu-l procesul
verbal de sancționare contravențională;

⎯ acte administrativ-jurisdicționale sau acte administrative cu caracter jurisdictional.

b. în funcție de organul de la care emană, actele administrative de autoritate se clasifică astfel:

1. acte emise de autoritățile administrației publice;

2. acte emise de alte organe ale statului ca, de exemplu, actele organelor de conducere ale
Parlamentului sau ale instanțelor judecătorești privind numirea în funcții publice a unor persoane din
aparatul propriu;

3. actele emise în baza unei împuterniciri exprese a legii de către anumite organisme private care
desfășoară o activitate de interes public.

CONDIȚIILE DE VALABILITATE ALE ACTELOR ADMINISTRATIVE DE AUTORITATE

Pentru ca un act administrativ de autoritate să fie valabil trebuie să întrunească următoarele condiții:

⎯ să fie emis de organul competent și în limitele competenței sale;

⎯ să fie emis în forma și cu procedura prevăzute de lege;

⎯ să fie conform cu conținutul legii;

⎯ să fie conform cu scopul legii.

6
A. Emiterea actului de către organul competent și în limitele competenței sale

Actul administrativ trebuie să fie emis cu respectarea atât a competenței materiale, cât și a competenței
teritoriale a organului emitent. Noțiunea de ”competență materială” reprezintă ansamblul atribuțiilor unei
autorități publice, iar ”competența teritorială” semnifică întinderea în spațiu a exercitării atribuțiilor de către o
autoritate publică.

În procesul de verificare a îndeplinirii acestei condiții de valabilitate a unui act administrativ trebuie ținut cont de
următoarele trăsături ale competenței autorității publice:

a. competența are un caracter legal, în primul rând – fiecare administrație are o competență determinate
expres de lege sau prin actul de înființare, organizare și funcționare, emis în condițiile legii;

b. competența autorităților publice are caracter exclusiv – în sensul că una și aceeași

competență/atribuție nu poate aparține decât unei singure autorități.

c. competența are caracter obligatoriu – în sensul în care competențele/atribuțiile conferite de lege

administrației publice constituie nu numai drepturi, ci și obligații. Exercitarea atribuțiilor de către
autoritățile administrației publice nu este facultative, ci constituie o obligație a acestora. De la regula
caracterului obligatoriu al competenței autorităților publice există și unele situații de excepție în care
aceasta poate fi exercitată prin intermediul altor autorități publice sau persoane și anume: delegarea de
atribuții, repartizarea de atribuții sau înlocuirea unor funcționari de decizie;

B. Forma și procedura elaborării actului administrativ de autoritate

În ceea ce privește forma actelor administrative de autoritate, acestea trebuie să îmbrace forma scrisă, atât din
punct de vedere al garanției respectării legalității, cât și ca o condiție necesară publicării acestor acte. Forma
scrisă a actelor normative este cerută de Legea 24/2000 privind normele de tehnică legislative pentru
elaborarea actelor normative, republicată, care prevede la art. 8, alin. 1 că ”proiectele de legi, propunerile
legislative și celelalte proiecte de acte normative se redactează în formă prescriptive proprie normelor juridice”.

Actele administrative individuale se elaborează și ele de regulă în formă scrisă, însă unele pot fi emise și fără
îndeplinirea acestei forme. În cazul actelor administrative individuale forma scrisă este recomandată pentru că
oferă următoarele avantaje:

N exclude posibilitatea contestării existenței actelor;

N constituie un mijloc de dovadă, în caz de litigiu;

N asigură condiții mai bune pentru exercitarea constrolului asupra legalității actelor.
Forma scrisă a actelor individuale adoptate de organelle administrative colegiale este necesară și pentru a
distinge aceste acte de opiniile participanților la ședință.
Pe lângă forma scrisă, procedura elaborării actelor administrative de autoritate implică, cel mai adesea și
îndeplinirea unor formalități procedural.
Formalitățile procedurale prevăzute de lege pentru emiterea/adoptarea valabilă a actelor administrative de
autoritate pot fi clasificate în trei categorii:
1. formalități procedurale anterioare emiterii actului administrativ;
2. formalități procedurale concomitente emiterii actului administrativ;
3. formalități procedurale posterioare emiterii actului administrativ
Cele mai important de reținut formalități procedurale anterioare sunt: avizele, acordurile și sesizările.
Avizele – sunt opinii pe care un organ administrativ le solicit altui organ administrativ, unui compartiment sau
unui specialist în vederea luării unei decizii în cunoștință de cauză. Avizele pot fi de legalitate, de oportunitate
sau de legalitate și oportunitate. Astfel, potrivit art. 243, alin. 1, lit. a din C.admin., secretarul general al unității
administrativ teritoriale ”avizează proiectele de hotărâri și contrasemnează pentru legalitate dispozițiile primarului,
respectiv ale președintelui consiliului județean, hotărârile consiliului local, respectiv ale consiliului județean, după
caz”.
În schimb, potrivit art. 32, alin. 1, lit. c din Legea 350/2001, elaborarea unui Plan Urbanistic Zonal, va putea avea
loc numai în baza unui aviz prealabil de oportunitate, întocmit de structura specializată din cadrul aparatului
primarului, condusă de arhitectul-șef.
7
Avizele pot fi grupate în trei mari categorii:
Avizele facultative – acelea pe care organul competent să emită un act administrativ este liber să le ceară, iar
dacă nu le-a cerut nu este obligat să se conformeze opiniilor conținute în acestea.
Avizele consultative – sunt acelea pe care organul administrativ care intenționează să emită un act de autoritate
este obligat să le ceară, dar nu este obligat să se conformeze acestora.
Avizele conforme – sunt acelea pe care un organ administrativ, care dorește să emită un act de autoritate, are
obligația să le ceară și să se conformeze conținutului acestora. În fine, remarcăm că, în anumite cazuri, refuzul
tacit al autorității publice de a emite avizul conform prevăzut de lege echivalează cu un aviz favorabil.

Acordul – reprezintă consimțământul unei autorități (instituții) publice ori al unei persoane fizice sau juridice
pentru emiterea unui act administrativ de către o autoritate publică.

Cele mai important de reținut formalități procedurale concomitente sunt cele legate de motivarea actelor
administrative.
Motivarea actelor administrative beneficiază de o reglementare expresă în dreptul nostrum numai în cazul
actelor administrative normative și reprezintă o condiție obligatorie pentru valabilitatea acestor acte. Pentru
celelalte acte administrative de autoritate individuale, motivarea este prevăzută de lege în cazuri speciale ca, de
exemplu, în cazul emiterii actelor de sancționare contravențională sau a actelor administrativ-fiscale. În anumite
cazuri, legea prevede, în mod expres, sancțiunea nulității actului administrativ individual nemotivat, cum este, de
exemplu, cazul procesului-verbal de sancționare contravențională care nu cuprinde anumite elemente formale
obligatorii precum: descrierea faptei săvârșite, împrejurările în care a fost comisă și data comiterii ei (art. 17 din
OG. nr. 2/2001).
Precizăm că în dreptul Uniunii Europene motivarea actelor administrative, indiferent de caracterul lor normativ
sau individual, reprezintă o obligație a administrației publice, corelată cu dreptul cetățenilor la o bună
administrare.
Astfel, Carta drepturilor fundamentale a Uniunii Europene (Tratatul de la Lisabona – cu citare din Carta adoptată
la Strasbourg în 2007) prevede la alin. 1 al art. 41 intitulat ”Dreptul la o bună administrare”, că ”orice persoană are
dreptul de a beneficia, în ceea ce privește problemele sale, de un tratament imparțial, echitabil și într-un termen
rezonabil din partea instituțiilor, organelor, oficiilor și agențiilor Uniunii”, iar la alin.2 al aceluiași articol al său
prevede că acest drept include:
⎯ dreptul oricărei persoane de a fi ascultată înainte de luarea oricărei măsuri individuale care ar putea să îi
aducă atingere;
⎯ dreptul oricărei persoane de acces la dosarul propriu, cu respectarea intereselor legitime legate de
confidențialitate și de secretul profesional și comercial;
⎯ obligația administrației de a-și motiva deciziile.
Ori, având în vedere că dreptul Uniunii Europene este prioritar (art. 148, alin. 2 din Constituție) în raport cu dreptul
intern, motivarea a devenit o condiție esențială de valabilitate a actelor administrative, indiferent de caracterul
lor normativ sau individual. În consecință, nemotivarea atrage nulitatea acestor acte.

C. Conformitatea actului administrativ cu conținutul legii

Această condiție de valabilitate a actului administrativ de autoritate presupune conformitatea conținutului său
cu ipoteza, dispoziția și sancțiunea normelor juridice.

D. Conformitatea actului administrativ cu scopul legii sau cu interesul public urmărit de lege

Oportunitatea unui act administrativ semnifică adecvarea lui cerințelor interesului public într-un anumit context
(social, economic, politic). Oportunitatea actelor administrative este ”barometrul” exercitării dreptului de
apreciere (denumit și putere discreționară) al autorităților administrației publice. Acest drept reprezintă, la
rândul ui, o anumită libertate de care se bucură administrația publică în activitatea de organizare a executării și
de executare în concret a legilor, urmărindu-se asigurarea concordanței între normele juridice și necesitățile în
continuă transformare ale societății.

Oportunitatea dă dreptul autorităților administrației publice de a alege între două sau mai multe soluții (legal
posibile) cu ocazia executării și organizării executării legii.

8
Dintre criteriile de apreciere a oportunității actelor administrative menționăm:

⎯ momentul în care se adoptă actul administrativ;

⎯ condițiile concrete în care urmează să se aplice un asemenea act;

⎯ avantajele și costurile financiare și sociale pe care le implică emiterea și executarea sa;

⎯ raportul de proporționalitate între necesitatea obiectivelor urmărite și mijloacele folosite pentru

atingerea acestor obiective;

⎯ justul echilibru între cerințele interesului public și imperativul respectării drepturilor fundamentale.

Dar ce se înţelege prin oportunitatea adoptării/emiterii unui act administrativ?

Oportunitatea sau necesitatea este acea instituţie juridică ce desemnează abilitarea legală a organului autorităţii
administraţiei publice de a aprecia, luând în considerare momentul, locul, impactul structural, fezabilitatea
economică şi evoluţia socială, adoptarea măsurii celei mai eficiente, din punct de vedere material şi uman, dintre
opţiunile posibile, în vederea realizării în mod optim a interesului public, a cărui realizare constituie însuşi scopul
activităţii administraţiei publice.
Oportunitatea implică, drept corolar al puterii publice cu care este învestit organul emitent, limitarea, în structura
sa obiectivă şi subiectivă, a dreptului de evaluare de care se prevalează acesta. Prin urmare, dacă atribuţia
legală de apreciere este străină organului emitent (respectiv dacă organul administraţiei publice nu este învestit
printr-o normă legală cu acest drept de apreciere, fie pentru că acesta este ţinut de obligaţia de a executa o
dispoziţie legală imperativă, de la care nu poate deroga, fie pentru că atribuţia legală de analiză aparţine altui
organ administrativ) ne găsim în situaţia încălcării principiului legalităţii, principiu care fundamentează
emiterea/adoptarea oricărui act administrativ, atrăgând sancţiunea anulării sau chiar a inexistenţei acestuia.
Iarăşi, dacă dreptul de apreciere de care se bucură administraţia publică este exercitat prin depăşirea unui
raport rezonabil de proporţionalitate între măsura luată şi scopul urmărit, atunci ne găsim în ipoteza unui exces
de putere, instituţie juridică reglementată de către dispoziţiile art. 2 alin. (1) lit. n) din Legea contenciosului
administrativ nr. 554/2004.
Într-o opinie avizată, dacă legalitatea evocă faptul că actul corespunde literei legii, oportunitatea reprezintă
conformitatea actului administrativ, în mod prioritar, cu spiritul legii, fără a se identifica cele două noţiuni12.
Aşadar, oportunitatea desemnează "posibilitatea emitentului de a alege, în mod subiectiv şi conjunctural,
momentul şi amploarea intervenţiei, soluţia sa corespunzând interesului concret pe care îşi propune să îl
asigure. Apreciind oportunitatea faţă de anumite circumstanţe, emitentul trebuie să respecte limitele legale şi
constituţionale"13. În opinia unui alt autor14, "prin oportunitate înţelegem realizarea sarcinilor şi atribuţiilor legale
în termen optim, cu cheltuieli minime de resurse materiale şi spirituale, dar cu eficienţă cât mai mare, precum şi
alegerea celor mai potrivite mijloace pentru realizarea scopului legii".
În acord cu opinia exprimată în doctrină15, arătăm faptul că admisibilitatea sau nu a controlului asupra
oportunităţii activităţii administraţiei este o problemă sensibilă şi o preocupare prezentă a guvernanţilor. De
asemenea, un control judiciar asupra oportunităţii emiterii unui act administrativ continuă să constituie o
chestiune acerb dezbătută, inclusiv în practica judiciară.

9
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
ASPECTELE LEGISLATIVE IMPORTANTE DIN DOMENIUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

///////////////////// PRELEGERE #12

Atribuțiile administrației publice locale (APL) în formularea politicilor publice

Toate politicile locale, fie ca sunt acte normative, programe, proiecte, planuri de investiții sau propuneri de
introducere de taxe, de obținere de venituri în alte moduri reglementate prin lege, de externalizari ale serviciilor
publice, trebuie sa faca subiectul unor evaluari cuprinzatoare, dar în același timp proporționale cu efectele
anticipate, pentru a promova în cel mai bun mod posibil interesele cetațenilor. Orice politica, hotarâre de
consiliu, program, proiect, strategie sau investiție locale trebuie sa raspunda la doua întrebari esențiale:

1. Exista modalitați mai bune de a atinge acest obiectiv?

2. Exista utilizari mai bune ale resurselor disponibile?

De multe ori, politicile locale sau centrale, sunt elaborate ținând insuficient cont de costurile mai largi asupra
societații, fie ca sunt sociale, de mediu sau asupra sanatații. Aceasta problema comuna poate fi rezolvata, și în
consecința resursele publice pot fi folosite mai eficient prin:

A. Identificarea unor alternative de politici care sa conduca la rezultate similare;

B. Cuantificarea, pe cât posibil, în termeni monetari, a tuturor efectelor hotarârilor de consiliu, programelor,
proiectelor, investițiilor asupra cetațenilor și mediului de afaceri.

Agenda administrației publice locale poate fi influențata de diverși factori care impun formularea de politici
publice locale, precum: presiunile cetațenilor și mediului de afaceri (beneficiarii serviciilor publice locale) prin
organizații comunitare, patronale și de afaceri, ONG-uri, organizații ale consumatorilor, mass-media, standarde și
condiționalitați internaționale impuse, de exemplu, de catre legislația europeana, sau presiuni interne din cadrul
administrației publice centrale, locale sau partidelor politice.
Unele probleme pot impune o intervenție rapidă (epidemii, dezastre, situații create de contextul economico-
financiar), care poate avea drept consecință adoptarea unor hotărâri ale consiliilor locale în absența rapoartelor
departamentului de resort din primărie sau a comisiei de specialitate din consiliul local, fapt reglementat și prin
art. 39, alin. (2) si (4), respectiv art. 44, alin. (1) din Legea 215/2001 consolidată a administrației publice locale,
nefiind astfel supuse ciclului politicilor publice. Esențial este ca urgenţa luării unei decizii să nu fie invocată în
mod abuziv pentru a evita parcurgerea etapelor obligatorii, privând astfel nu în ultimul rând cetățenii de șansa
de a cunoaște rațiunile deciziilor luate de autoritățile deliberative și executive și de a contesta, după caz, justețea
și suportul empiric al acestor decizii.

1
Din punct de vedere al procedurilor administrative, instituțiile inițiatoare de politici publice locale sunt:

 consiliile locale și consiliile județene, în calitate de autoritați deliberative;

 primarii și președinții consiliilor județene, în calitate de autoritați executive.
 instituțiile și serviciile publice de interes local sau județean

În calitate de autoritați executive, primarii asigura punerea în aplicare a legilor, a decretelor Președintelui
României, a hotarârilor si ordonanțelor Guvernului, a hotarârilor consiliului local; dispun masurile necesare si
acorda sprijin pentru aplicarea ordinelor și instrucțiunilor cu caracter normativ ale miniștrilor, ale celorlalți
conducatori ai autoritaților administrației publice centrale, ale prefectului, precum și a hotarârilor consiliului
județean și beneficiaza în acest sens de un aparat de specialitate pe care îl conduc. Primarul poate face
propuneri de politici publice, poate elabora proiecte de strategii privind starea economica, sociala și de mediu a
unitații administrativ-teritoriale, pe care le supune aprobarii consiliului local.
În mod similar, președintele consiliului județean coordoneaza realizarea serviciilor publice și de utilitate publica
de interes județean prestate prin intermediul aparatului de specialitate al consiliului județean sau prin
intermediul organismelor prestatoare de servicii publice și de utilitate publica de interes județean;poate acorda,
fara plata, prin aparatul de specialitate al consiliului județean, sprijin, asistența tehnica, juridica și de orice alta
natura consiliilor locale sau primarilor, la cererea expresa a acestora.

Care este tipologia politicilor publice locale și în ce domenii pot fi acestea inițiate?
Prin trimitere atât la tipul de considerente pe care intervenția autoritaților publice locale este justificata, cât și
prin tipul de atribuții și aria de responsabilitate a Consiliilor locale/Județene, politicile publice inițiate de acestea
pot fi împarțite pe mai multe tipuri:
A. politici de reglementare: în aceasta categorie intra stabilirea taxelor și impozitelor locale, fixarea de
standarde de calitate sau preț pentru servicii locale. Exemple:

N organizarea și funcționarea aparatului de specialitate al primarului, ale instituțiilor și serviciilor

publice de interes local și ale societaților comerciale și regiilor autonome de interes local;

N stabilirea și aprobarea impozitelor si taxelor locale, în conditiile legii;

N aprobarea strategiilor privind dezvoltarea economica, sociala si de mediu a unitatii

administrativ-teritoriale;
B. Politici distributive, subsumabile în parte hotarârilor consiliilor locale cu caracter individual:
⎯ acordarea prelungirii unui contract, a unei autorizații de construcție, a unui ajutor financiar unei
persoane; ele pot de asemenea sa aloce beneficii unor sectoare sau grupuri considerate
prioritare. Exemplele constau în asigurarea funcționarii unor servicii publice, precum:

N Ordinea publica;

N Cultura;

N Situațiile de urgența;

N Dezvoltarea urbana;

N Podurile și drumurile publice;

N Serviciile comunitare de utilitate publica: alimentare cu apa, gaz natural, canalizare, salubrizare,
energie termica, iluminat public și transport public local;

N Locuințele sociale și celelalte unitați locative aflate în proprietatea unitații administrativ

teritoriale sau în administrarea sa;

2
 C. Politici redistributive: constau în acordarea, pe criterii de echitate, a unor avantaje unor categorii de
persoane care îndeplinesc anumite condiții. De exemplu, persoanele peste o anumita vârsta, pensionarii
al caror venit este sub un prag prestabilit, elevii și studenții, familiile cu 2 copii sau mai mulți în întreținere,
persoanele cu dizabilitați, pot beneficia de servicii de transport, asistența sociala, servicii medicale
subvenționate de catre consiliul local, ceea ce reprezinta un transfer de venituri de la categoriile care nu
se încadrezaîn aceste standarde, de vreme ce acestea nu beneficiaza de astfel de scutiri sau gratuitați,
deși acestea pot contribui în mod egal sau mai mult la finanțarea bugetului local. Exemple:

N Educația;

N Serviciile sociale pentru protecția copilului, a persoanelor cu handicap,a persoanelor vârstnice, a

familiei și a altor persoane sau grupuri vulnerabile;

N Sanatatea;

N Tineretul.

O alta tipologie poate distinge, urmând prevederile art. 49 din Legea 215/2001 între:
D. Politici procedurale, carora li se pot subsuma hotarârile de consiliu cu caracter normativ, cele mai
importante privind:

N Cadrul de funcționare a serviciilor publice;

N Stabilirea taxelor și impozitelor locale

E. Politici substantivale carora li se pot subsuma hotarârile de consiliu cu caracter individual, constând în
aprobarea unei investiții, achiziții, închirieri, concesiuni, ajutor financiar. Exemplele pot include atribuțiile
legate de:

N locuințele sociale și celelalte unitați locative aflate în proprietatea unitații administrativ-teritoriale

sau în administrarea sa

N aprobarea, la propunerea primarului, contractarii și/sau garantarii împrumuturilor, precum și

contractarea de datorie publica locala prin emisiuni de titluri de valoare, în numele unitații
administrativ-teritoriale, în condițiile legii

N aprobarea, la propunerea primarului, documentațiilor tehnico-economice pentru lucrarile de

investiții de interes local, în condițiile legii

N atribuții privind administrarea domeniului public și privat al comunei, orașului sau municipiului

Fața de cadrul instituțional de elaborare a politicilor publice în administrația publica centrala, diferențele la
nivelul administrației publice locale pot fi grupate dupa cum urmeaza:

F. Privind domeniul de aplicare: la nivelul administrației publice centrale sunt în vigoare trei acte normative
menționate la subcapitolul I.1 care stabilesc când se elaboreaza documente de politica publica, și anume
în cazul unor proiecte de acte normative cu impact asupra domeniilor social, economic și de mediu,
asupra bugetului general consolidat sau asupra legislației în vigoare, cu excepții precum actele cu
caracter individual care au ca obiect exclusiv numiri și revocari din funcție, stabilirea unor date,
aprobarea de indicatori tehnico-economici de investiții, aprobarea bugetelor de venituri și cheltuieli ale
operatorilor economici și ale instituțiilor publice, acordarea de ajutoare financiare și de urgența, alocarea
de fonduri de la bugetul de stat, din Fondul de rezerva bugetara la dispoziția Guvernului, din Fondul de
intervenție la dispozițiaGuvernului, precum și din Fondul național de dezvoltare, încadrarea în categoria
funcționala a drumurilor județene a unor drumuri sau a unor sectoare de drumuri, legii speciale de
abilitare a Guvernului pentru a emite ordonanțe în domenii care nu fac obiectul legilor organice, actelor
normative care transpun legislația comunitara sau care creeaza cadrul juridic necesar aplicarii acesteia,
3
 actelor normative inițiate ca urmare a aprobarii de catre Guvern a tezelor prealabile elaborate
încondițiile art. 26 din Legea nr. 24/2000, republicata
G. Privind tipul de documente de politici publice și conținutul acestora: documentele de politici publice la
nivel central sunt identificate prin lege. Acestea sunt: strategia, planul și propunerea de politici
publice.Propunerea de politica publica se completeaza conform unui model standard aprobat prin HG
775/2005, care include și un Plan de acțiune, instrucțiuni și un manual de completare.
H. În cazul proiectelor de acte normative, altele decât excepțiile prevazute de lege, se folosește, de
asemenea, un instrument de prezentare și motivare al carui conținut și instrucțiuni de completare sunt
reglementate prin HG 1361/2006 și care solicita informații similare formularului propunerii de politica
publica, solicitând în plus și informații privind impactul financiar asupra veniturilor și cheltuielilor
bugetare, cu singura diferența ca acest formular nu mai solicita expunerea unor opțiuni de politici,
asumându-se ca proiectul de act normativ aflat în discuție reprezinta deja opțiunea de politica propusa.
I. Privind circuitul de consultare, prezentare, avizare și aprobare: ministerele și instituțiile publice
inițiatoare au obligația de a susține consultari preliminare cu partenerii sociali, constituiți în comisii de
dialog social la nivelul instituției respective și cu structurile asociative ale administrației publice locale.
Ele publica pe paginile de internet propunerile de politici publice și proiectele de acte normative și le
supun procesului de consultare în condițiile Legii 52/2003, însoțite fie de formularul propunerii de
politica publica sau de instrumentul de prezentare și motivare, în cazul actelor normative. Ele sunt apoi
trimise pentru obținerea de puncte de vedere din aria lor de competența Ministerului Justiției,
Departamentului pentru Afaceri Europene și Ministerului Finanțelor Publice, în aria acestora de
competența. Dupa obținerea avizelor de la toate instituțiile avizatoare, în termen de 3 zile de la
transmitere, se obțin avizele Departamentului pentru Afaceri Europene, Ministerului Finanțelor Publice și
la final avizul Ministerului Justiției, fiecare dintre acestea în 4 zile de la transmitere, precum și avizul
conform al Secretariatului General al Guvernului, în termen de 3 zile de la înregistrare.
La nivel local nu sunt definite explicit documentele de politici publice, iar în procesul de consultare notele de
fundamentare și rapoartele de specialitate pot fi insuficient detaliate, deoarece procesul de consultare, care
curge de la înregistrarea proiectului de hotarâre de consiliu se poate suprapune cu termenul în care acestea
trebuie elaborate, în conformitate cu art. 44, alin 1 din Legea 215/2001. Pe de alta parte, procesul de avizare este
mult mai simplu, rapoartele departamentului de specialitate din primarii/consilii județene, respectiv ale comisiilor
de specialitate din consiliile locale fiind suficiente pentru votarea hotarârilor de consiliu, odata ce este întrunita
majoritatea necesara la vot. Din acest punct de vedere, politicile publice în administrația publica locala fac apel la
consens mai mult decât cele elaborate în administrația publica centrala, daca exceptam tezele prealabile pentru
coduri sau proiecte de legi complexe, conform Legii 24/2000.

Tipuri de documente de politici publice la nivelul APL

Tipurile de documente de politici publice în administrația publica locala pot fi clasificate dupa cum urmeaza:
Strategiile autoritaților publice locale sunt documente care fixeaza prioritațile de dezvoltare ale comunitații și
direcțiile de acțiune pentru atingerea acestor prioritați pe termen mediu și lung (între 3 și 10 ani), pornind de la
analiza contextului economic și social existent. Ele pot cuprinde toate ariile de responsabilitate ale autoritații
publice locale respective sau se pot adresa unor sectoare specifice (de exemplu, strategii de dezvoltare
durabila, sau îmbunatațire a serviciilor de asistența sociala, educație, sanatate, siguranța publica)
Planurile strategice sunt documente ce descriu în mare directia viitoare a unei institutii si care unesc prioritațile
urmarite cu resursele financiare previzionate. Se axeaza pe o vedere de ansamblu dintr-o perspectiva pe
termen mediu și lung. Deoarece este întocmit de un colectiv, planul strategic ajuta la clarificarea prioritatilor si la
unificarea personalului în urmarirea acelorasi obiective comune. Planurile Strategice ofera oportunitatea de a
rezolva chestiuni fundamentale si de a sustine initiative si reforme importante. În cele din urma, Planurile
Strategice servesc drept instrumente de comunicare atât pentru personal cât siîn relatia cu factorii interesați:
cetațenii, mediul asociativ și de afaceri, administrația publica centrala;
Notele de fundamentare și rapoartele însoțitoare ale hotarârilor de consiliu sunt documente realizate de catre
aparatele de specialitate din cadrul Primariilor /Consiliilor Județene pentru a fundamenta din punct de vedere
formal, juridic, tehnic, al eficienței și eficacitații hotarârile consiliilor locale/județene.

4
Dupa cum se poate observa, aceasta clasificare este paralela cu cea a documentelor de politici publice definite
prin lege la nivelul administrației publice centrale. În plus, Legea 273/2006, privind finanțele publice locale
introduce termenul de program, definit ca “o actiune sau un ansamblu coerent de actiuni ce se refera la acelasi
ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza un obiectiv sau un set de obiective definite si pentru
care sunt stabiliti indicatori de program care sa evalueze rezultatele ce vor fi obtinute, în limitele de finantare
aprobate”, ceea ce se încadreaza foarte bine în conceptul de politici publice.
Diversele planuri de acțiuni sau planuri strategice ale consiliilor locale sau județene pot fi considerate drept
programe, în masura în care îndeplinesc condițiile descrise mai sus. De altfel, analogia cu documentele de politici
publice din administrația publica centrala poate fi extinsa și în acest caz, devreme ce prin HG 1807/2006 a fost
introdus obligativitatea elaborarii de catre instituțiile publice centrale a unor planuri strategice care sa
fundamenteze ulterior programe bugetare.
Elaborarea și urmarirea unor strategii și planuri (ale caror ținte trebuie revizuite anual) ofera o serie de avantaje:

N Autoritațile deliberative și executive au ținte comune și cunoscute, ceea ce faciliteaza

colaborarea dintre acestea;

N Evaluarea performanței primariilor/consiliilor județene/locale, interna sau externa, este mai ușor
de realizat pentru ca urmarește succesul în atingerea unor ținte bine definite;

N Prioritaților locale le sunt alocate resurse pe termen mediu în funcție de importanța lor

N Publicul și mediul de afaceri pot judeca eficiența și eficacitatea politicilor autoritaților publice
locale.

În privința notelor de fundamentare/rapoartelor ale aparatelor de specialitate din Primarii/Consilii Județene:

N Standardizarea acestora poate ușura colaborarea dintre consilieri locali/județeni și functionarii

publici, pentru ca pot lucra împreuna în baza unui tip de document prestabilit;

N Colaborarea între direcțiile/departamentele de specialitate din Primarii/Consilii Județene poate

fi îmbunatațita, deoarece fiecare dintre acestea ar cunoaște secțiunile specifice pe care ar trebui
sa le completeze și ar începe sa dezvolte instrumente și tehnici pentru eficientizarea acestui
proces (de exemplu, sa elaboreze și sa mențina la zi registre electronice de riscuri, statisticele și
studiile relevante în domeniu, formulare tip de monitorizare și evaluare a politicii)
Formatul acestor documente de politici publice poate fi adoptat de catre fiecare consiliu județean și local în
parte, în țarile europene neexistând practica unui model acceptabil la nivel național pentru toate autoritațile
locale. Importanța este mai degraba urmarirea etapelor procesului politicilor publice și evitarea completarii unor

5
astfel de documente doar formal, fara ca mai apoi sa fie puse în practica, monitorizate și evaluate. Dupa cum am
mai menționat, consiliul local poate lua decizia ca, în cazul în care impactul anticipat al unui proiect de hotarâre
depașește un anumit prag, atunci nota de fundamentare și raportul departamentului de specialitate vor conține
minim anumite informații care sa urmareasca îndeaproape procesul politicilor publice.

6
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
ACTELE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE DIN DOMENIUL AMENAJĂRII TERITORIULUI ȘI URBANISMULUI

Expresia spaţială a politicilor economice, sociale, culturale şi ecologice ale oricărei societăţi, care are drept scop o
dezvoltare echilibrată a regiunilor şi organizarea fizică a spaţiului conform unei concepţii directoare, pentru a oferi
omului un cadru şi o calitate a vieţii care să-i asigure desăvârşirea personalităţii sale, într-un mod şi la o scară umană.

Carta Europeană a Amenajării Teritoriului, adoptată în 1983 la Torremolinos – Spania

///////////////////// PRELEGERE #13

Amenajarea teritoriului și urbanismul constituie componentele principale ale activității administrației publice
(centrale și locale).

Orasele ECE trebuie sa adopte o strategie de amenajare teritoriala care, în acelasi timp cu abordarea ferma a
neajunsurilor lasate în urma de epoca socialista, sa reflecte cultura lor europeana: un centru istoric puternic si
prestigios deservit prin tranzit, permitând în acelasi timp dezvoltarea marilor suburbii în concordanta cu cresterea de
neoprit a nevoii pentru transportul motorizat.

Bertaud, Alain. The Spatial Structures of the Central and Eastern European Cities: more European than socialist?

Pentru o mai bună imagine a ceea ce reprezintă activitatea de urbanism, au fost stabilite, analizate și comentate
principiile activității de urbanism: principiul autonomiei locale, al deconcentrării serviciilor publice, principiul
parteneriatului, al transparenţei, al descentralizării serviciilor publice, al participării populaţiei în procesul de luare
a deciziilor, al dezvoltării durabile, al ierarhizării, coeziunii şi integrării spaţiale.
Formele concrete prin care administraţia publică îşi îndeplineşte misiunea de organizare a aplicării şi de aplicare
în concret a legii, precum şi de prestare, respectiv organizare a prestării serviciilor publice reprezintă mijloacele
de acţiune ale autorităţilor administraţiei publice. În dreptul administrativ, actele juridice, faptele administrative şi
operaţiunile administrative sunt considerate formele de activitate ale administraţiei publice.
În materia urbanismului, actele care se înscriu în tiparele actului administrativ de autoritate sunt Planul urbanistic
general şi regulamentul local de urbanism aferent acestuia, Planul urbanistic zonal cu regulamentul local aferent
şi Planul urbanistic de detaliu, conform reglementărilor imperative ale legii, la care se adaugă Planul de
mobilitate urbană, după ultimele reglementări adoptate în materie, el nefiind până la această dată tratat ca atare
în categoria actelor administrative de autoritate cu caracter normativ din domeniul urbanismului. Acestora li se
alătură autorizaţia de construire şi de demolare şi, după unii autori, certificatul de urbanism.
Toate aceste acte prezintă condiţiile de valabilitate ale actului administrativ de autoritate. Ele sunt emise cu
respectarea competenţei materiale, dar şi a competenţei teritoriale a entităţii emitente; îmbracă forma scrisă (ca
o garanţie a respectării legalităţii, cât şi ca o condiţie necesară publicării acestor acte); îndeplinesc formalităţile
anterioare, concomitente sau posterioare actului, după caz; conţinutul lor este în conformitate cu ipoteza,
dispoziţia şi sancţiunea normelor juridice şi sunt legale şi oportune, fiind îndeplinită astfel şi ultima condiţie de
valabilitate a actului administrativ – să fie conform cu scopul legii.
Aceste acte sunt adoptate, respectiv emise de autorităţile administraţiei publice competente şi cuprind
reglementări de principiu cu caracter obligatoriu.

1
În categoria actelor de autoritate cu caracter individual, regăsim autorizaţia de construire şi autorizaţia de
desființare. În categoria actelor administrative asimilate sunt cuprinse: refuzul nejustificat de soluţionare a cererii
de autorizare, lipsa oricărui răspuns de soluţionare a cererii privind autorizarea unei construcţii precum şi
soluţionarea cu tardivitate a cererii privind eliberarea autorizaţiei de construire și, de ce nu, și a certificatului de
urbanism, care, datorită divergențelor din doctrină, dar și naturii sale hibride, poate fi încadrat într-o astfel de
categorie.
Acte care emană de la autorităţile publice, în regim de putere publică, reprezintă manifestarea de voinţă a
autorităţii publice competente prin care se creează, se modifică, sau se sting drepturi şi obligaţii, în beneficiul
sau în sarcina unei persoane determinate.
Atât actele de autoritate cu caracter normativ cât şi cele cu caracter individual pe care le-am enumerat anterior,
constituie sfera actelor juridice administrative – cea mai importantă formă de activitate a administraţiei publice
din domeniul urbanismului.
Documentaţiile de urbanism, astfel cum sunt ele numite în lege, sunt acte administrative de autoritate cu
caracter normativ, întrucât ele „au caracter de reglementare specifică şi stabilesc reguli” ce se aplică direct
asupra localităţilor (PUG-urile) şi părţilor din acestea (PUZ-urile) până la nivelul parcelelor cadastrale (PUDurile).
Chiar dacă nu îl regăsim în această clasică delimitare, planul de mobilitate urbană (PMU), așa cum am arătat
anterior, se încadrează în categoria actelor administrative de autoritate cu caracter normativ, autoritățile publice
locale municipale, orășenești și comunale fiind obligate să adopte o astfel de documentație care are ca rol
primordial detensionarea traficului existent și găsirea soluțiilor în vederea fluidizării acestuia, avându-se în
vedere caracteristicele unității administrativ-teritoriale adoptatoare. La fel ca în cazul celorlalte planuri
urbanistice și acesta îmbracă forma concretă de hotărâre care urmează a fi supusă dezbaterii plenului autorității
autonome deliberative și care va obține ulterior votării sale, forma concretă de act administrativ de autoritate.
În materia urbanismului, din categoria actelor administrative individuale, enumeram anterior ca făcând parte
autorizaţia de construire şi autorizaţia de desființare.
Autorizaţia de construire dă naştere unor drepturi sau obligaţii în favoarea, respectiv în sarcina unor persoane
determinate, având astfel caracterul unui act administrativ de autoritate cu caracter individual.
Autorizaţiei de desființare i se aplică acelaşi regim juridic, fiind eliberată la solicitarea titularului unui drept real
asupra imobilului-construcţie ce urmează a face obiectul demolării.

Cadrul legal

Legea 350/2001 cu privire la amenajarea teritoriului şi urbanism (abreviată în cadrul acestui document ca
L350/2001-2011) reprezintă coloana vertebrală a cadrului de reglementare a activităţii de planificare spațială din
România. Legea marchează, de asemenea, începutul unui deceniu prolific în ceea ce priveşte legislaţia şi
reglementările care au definit treptat politica şi practicile amenajării teritoriale şi urbanismului. În trecut, cadrul
de reglementare postcomunist se baza în principal pe Legea 50/1991 (asupra autorizării lucrărilor de construcţii
şi anumite măsuri pentru construirea de locuinţe), o lege cu puţine prevederi privitoare la amenajarea teritorială
şi cu un accent puternic pe norme de construcţie specifice.
Legislaţia şi administrarea planificării în România reprezintă o competenţă comună dusă la îndeplinire de
administraţia centrală şi de cele două niveluri ale administraţiei publice locale, şi anume judeţele şi oraşele /
comunele. Din punct de vedere al amenajării teritoriale, Bucureşti, fiind oraşul capitală, nu are un statut specific
sau un anumit tip de plan şi administrează competenţele în planificare împreună cu cele şase subdiviziuni ale
sale (denumite oficial sectoare).
În ultimul deceniu, legislaţia adiacentă şi cea secundară s-au dezvoltat considerabil, iar politicile şi practicile de
planificare spațiala din România au acumulat know-how şi au fost din ce în ce mai expuse practicilor UE. În
consecinţă, încă de la emiterea sa în 2001, Legea 350/2001-2011 a fost supusă unui număr mare de
amendamente. În final, opt documente modificatorii au fost emise până la data prezentului raport. Majoritatea
documentelor de reglementare relevante pentru amenajarea teritorială şi urbanismul fie au fost emise, fie au
suportat amendamente considerabile în ultimul deceniu.
Legea 350/2001-2011 stabileşte principiile, obiectivele, activităţile şi instituţiile care aparţin sistemului de
planificare spațială din România. Un set de termeni generali sunt extraşi în tabelul de mai jos:

2
Diferenţa dintre cele două zone, cea a politicilor şi cea a practicilor, constă în primul rând în nivelul teritorial luat
în calcul. În timp ce amenajarea teritorială se referă în principal la nivelul naţional, regional, zonal, urbanismul
face referire la un nivel teritorial inferior, precum teritoriul urban şi rural ori o parte a acestora. Ambele niveluri
deservesc un scop orientat pe dezvoltarea strategică, dar şi unul orientat pe controlul prin reglementare. Cu
toate acestea, cel dintâi are un rol mai proeminent strategic şi integrator, în timp ce cel din urmă presupune un
scop normativ mai detaliat şi concret. Obiectivele amenajării teritoriale şi urbanismului sunt enumerate în
articolele 9 şi, respectiv, 13, prezentate mai jos, urmate de ceea ce se prezintă ca activităţi principale şi
adiacente.

3
Contextul acestui cadru legal, trebuie văzut în lumina unei lipse de coordonare din perspectiva amenajării
teritoriale sau a politicilor de dezvoltare urbană. Întradevăr, Legea 350/2001-2011 a evoluat în ultimul an în sensul
extinderii prevederilor sale operaţionale şi strategice. Cu toate acestea, dacă scopul cadrelor legale este acela
de a permite implementarea strategiilor şi politicilor în domeniu, atunci o analiză a primelor este limitată de lipsa
celor din urmă.
În esenţă, nu există niciun document de politici publice care să arate felul în care amenajarea teritorială şi
urbanismul pot să joace un rol strategic în dezvoltare. Este creat un cadru normativ şi sunt furnizate câteva
principii călăuzitoare, dar nu putem avea o imagine clară a felului în care amenajarea teritorială şi urbanismul pot
să joace un rol strategic în dezvoltare.

4
Aspecte constituţionale referitoare la reglementarea proprietăţii şi a drepturilor de folosință

Una dintre componentele cheie ale amenajării teritoriale este reprezentată de definirea drepturilor de folosință.
Definirea unei păduri ca zonă protejată înseamnă că proprietarii respectivei păduri nu pot realiza construcţii pe
suprafaţa respectivei păduri. În mod similar, zonarea unei parcele urbane sub titulatura „teren industrial“
înseamnă că proprietarul nu îl mai poate folosi pentru construcţia de locuinţe. Totuşi, definirea drepturilor de
folosinţă poate fi chiar mai subtilă de atât, în special în situaţiile în care definirea drepturilor de folosinţă pentru o
proprietate poate afecta drepturile de folosinţă asupra alteia. De exemplu, a-i da unui proprietar dreptul de a
ridica un zgârie-nori pe proprietatea sa limitează în mod semnificativ ceea ce proprietarii vecini pot construi pe
terenurile lor.
Legea planificării spațiale (a amenajării teritoriale și urbanismului) prezintă anumite puncte slabe care se trag din
baza constituţională de definire a drepturilor de proprietate. Legislaţia privind planificarea este fundamentată pe
o serie de articole din Constituţia României, care privesc în principal: (a) organizarea teritoriului naţional în unităţi
administrative; (b) organizarea administraţiilor publice şi locale şi a autonomiei locale; (c) proprietatea publică şi
privată; (d) dreptul de proprietate ca drept de bază al cetăţenilor. Constituţia prevede că „proprietatea privată
este intangibilă în condiţiile legii organice“ (Art. 136) şi spune, de asemenea, că „regimul legal general al
proprietăţii şi moştenirii“ trebuie să fie subiectul unei legi organice (Art. 73). Cu toate acestea, o astfel de lege nu
a fost niciodată adoptată şi astfel prevederile legale cu privire la proprietate sunt stipulate în diferite legi
(incluzând Codul Civil şi Legea 18/1991).
De fapt, însăşi definiţia drepturilor de proprietate, menţionată de Constituţie, stabileşte baza pentru legislaţia
privitoare la planificare spațială. Totuşi, prevederile constituţionale în acest sens sunt cât se poate de generale.
Proprietatea privată continuă să fie subiectul articolului 44 din Constituţie; aici se face referire la legea care
trebuie să stabilească „conţinutul şi limitările dreptului de proprietate“. În acest articol sunt menţionate
exproprierea – ca măsură radicală de a prelua o proprietate pentru o cauză de interes public (detaliată prin
Legea 33/1994, înlocuită de legile 255/2010 şi 205/2011) – şi „utilizarea oricărui teren sau proprietăţi imobiliare
pentru lucrări de interes public“, cu compensaţiile corespunzătoare. Acelaşi articol menţionează că „drepturile
de proprietate includ obligaţia respectării tuturor servituţilor [obligaţii impuse de legea privind proprietatea]
privitoare la protejarea mediului şi bunele condiţii de convieţuire şi, de asemenea, respectarea altor obligaţii
care,
în conformitate cu legea sau tradiţiile, sunt de datoria proprietarului“. Oricât de vagă ar părea, aceasta este baza
constituţională pentru restricţiile impuse de legislaţia privitoare la amenajare asupra terenurilor şi construcţiilor.
Aceasta este consolidată de prevederile articolului 53 care enumeră, între situaţiile în care exercitarea
drepturilor poate fi restricţionată prin lege: „protejarea sănătăţii publice, […] a drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor,
[…] prevenirea consecinţelor calamităţilor naturale, a dezastrelor şi a evenimentelor foarte grave“.
În ceea ce priveşte exercitarea drepturilor individuale, legislaţia privind amenajarea (şi construirea) impune
limitări, cum ar fi: (a) restricţii totale sau parţiale asupra utilizării proprietăţii – în special interdicţia nelimitată sau
temporară de construcţie pe proprietate; (b) restricţii privitoare la zona dintr-un lot pe care se poate construi sau
numărul de clădiri care se pot construi pe un lot (raportul amprentei la sol); (c) restricţii privitoare la plasarea
clădirilor în funcţie de graniţele loturilor (şi în funcţie de clădirile învecinate) sau relaţia dintre clădirile de pe un
acelaşi lot; sau (d) restricţii (mai subtil de definit) privitoare la înălţime, aspectul volumetric sau trăsăturile
arhitectonice ale clădirilor.

Autorităţile administraţiei publice locale sunt definite de articolele 120-123 din Constituţie şi întreaga organizare
şi funcţionare a administraţiei publice locale este stabilită prin lege organică (Legea 215, în trecut 69/1991). În
consecinţă, orice prevedere a Legii amenajării teritoriului și urbanismului, care nu este bazată pe prevederile
Legii administraţiei publice locale este discutabilă, în afara situației în care Legea amenajării teritoriului și
urbanismului (350/2001) devine o lege organică.

5
 UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM “ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

An universitar 2022-2023
Secția: LICENȚĂ ANUL 3U,
URBANISM SI ADMINISTRAREA TERITORIULUI (U. A. T. S I B I U) Semestrul 1

PLANIFICARE ȘI LEGISLAȚIE
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ÎN RAPORT CU LEGISLAȚIA DIN DOMENIU

///////////////////// PRELEGERE #14

Relatiile legislatiei privind amenajarea teritoriului și urbanismul cu dreptul de proprietate si cu legea

administratiei publice locale sunt cruciale si pentru sistemul de planificare spațiala, dar si pentru mandatul
acestuia (inclusiv procesele de planificare) si cu privire la statutul legal al planificarii si restrictiilor de
construire stabilite prin regulile de amenajare a teritoriului si regulile de urbanism. Acestea sunt, de asemenea,
relevante pentru maniera în care diferitele planuri pot sau nu pot înlocui alte planuri, în maniera în care planurile
„inferioare“ trebuie sa se supuna planurilor superioare, sau planurile „superioare“ ar putea sa ia în calcul
planurile inferioare recent elaborate. În consecinta, chiar daca este stabilita o ierarhie a planurilor, corelarea
acestora nu este simpla, datorita schimbarilor teritoriale si a deciziilor luate la diferite niveluri.

Instrumente de planificare spațiala

Nivel national
În conformitate cu Legea 350/2001-2011 (art. 41), Planul de amenajare a teritoriului național (PATN) are
caracter directiv si reprezinta sinteza programelor nationale sectoriale strategice pe termen mediu si lung.
Toate prevederile PATN sunt obligatorii pentru toate celelalte documente de amenajare a teritoriului, care sunt
menite, de fapt, sa detalieze prevederile PATN pentru diferite teritorii specifice.
PATN consta din mai multe sectiuni tematice prevazute în Legea 350/2001-2012 (Art. 41 / Par. 4), anume: retele
de comunicatii, ape, zone protejate, retea de asezari, zone de risc natural, turism si dezvoltare rurala. Pot fi
propuse, de asemenea, si alte sectiuni. Sectiunile sunt elaborate separat si fiecare se bazeaza pe o lege
specifica. Pâna la data prezentului raport, au fost elaborate si aprobate urmatoarele sectiuni:
⎯ PATN Sectiunea I – Retele de transport, bazata pe Legea 363/2006
⎯ PATN Sectiunea II – Ape, bazata pe Legea 171/1997
⎯ PATN Sectiunea III - Zone protejate, bazata pe Legea 5/2000
⎯ PATN Sectiunea IV – Retea de asezari, bazata pe Legea 351/2001, modificata în 2006, 2007, 2011
⎯ PATN Sectiunea V – Zone de risc natural, bazata pe Legea 575/2001
⎯ PATN Sectiunea VIII – Zone cu resurse turistice, bazata pe Legea 190/2009

Nivel judetean
Planurile de amenajare judetene sunt, în conformitate cu Legea 350/2001-2011, documente obligatorii de
amenajare a teritoriului cu caracter directiv, care trebuie sa se coreleze cu PATN, planurile de amenajare
zonala, precum si alte programe guvernamentale sectoriale. Aceste planuri reprezinta dimensiunea teritoriala
a programului judetean de dezvoltare socio-economica.

1
Prevederile acestora se bazeaza pe reglementarile de amenajare a teritoriului la nivel zonal si national si
detaliaza în continuare masurile pe termen lung, mediu si scurt de abordare a problemelor si diferentelor
identificate în judet.
Planurile de amenajare a teritoriului județean sunt initiate si elaborate de consiliile judetene. Spre deosebire
de documentatiile de urbanism, elaborarea planurilor teritoriale judetene nu este îndrumata de niciun cadru
metodologic emis de autoritatile centrale (de exemplu, ghiduri). În conformitate cu legea, planurile teritoriale
judetene ar trebui sa vina înaintea și sa conditioneze elaborarea Planurilor urbanistice generale, acestea având
ca scop punerea în practica a prevederilor planurilor teritoriale judetene.

Pentru a permite o corelare corespunzatoare, planurile teritoriale ar trebui finalizate succesiv ierarhic –
primele sa fie întocmite planurile de la cel mai înalt nivel. Daca planurile de la un nivel inferior sunt întocmite
mai devreme decât planurile de la cel mai înalt nivel, nu exista în esenta nimic de corelat. În ceea ce priveste
amenajarea teritoriului din România, procedurile întregului proces sunt mai degraba dificil si aproape imposibil
de îndeplinit. O analiza matematica simpla poate dovedi graitor acest lucru. Planurile teritoriale sunt de obicei
întocmite pentru o perioada de 10 ani (cel putin planurile judetene si urbanistice). Întocmirea unui astfel de plan si
aprobarea acestuia (care adesea dureaza mai mult decât întocmirea efectiva a planului) dureaza în multe cazuri
în jur de 3 ani. Astfel, daca planul national dureaza 3 ani (presupunând ca toate sectiunile sale individuale sunt
finalizate în acelasi moment) si planul teritorialjudetean dureaza 3 ani, la momentul finalizarii planului urbanistic
general, planul national trebuie sa fie actualizat. Daca sunt adaugate straturi suplimentare (de exemplu, un plan
teritorial regional sau un plan teritorial zonal), va fi aproape imposibil de corelat planurile de la nivelurile
inferioare cu planurile de la nivelurile superioare – cele din urma vor expira pur si simplu pâna când aceasta
cascada de planuri ajunge la nivelurile cele mai de jos.
Este o practică obişnuită pentru Consiliile Judeţene să elaboreze strategiile judeţene de dezvoltare. Aceasta
este o prevedere a Legii administraţiei publice locale (215/2001), care arată că este responsabilitatea consiliilor
judeţene să adopte strategii şi programe de dezvoltare socio-economică şi de mediu. Aceste documente fie
sunt exerciţii generale de planificare strategică interdisciplinară, fie acoperă doar un subcapitol de teme (de
exemplu, dezvoltarea socio-economică, potenţialul turistic etc.).
Ce este interesant de reţinut este că strategiile de dezvoltare judeţene, deşi nu sunt stabilite în mod specific ca
fiind obligatorii, sunt folosite mai frecvent ca instrumente de planificare strategică, decât ca planuri de
amenajare a teritoriului judeţean.
În mod ideal, un plan de amenajare a teritoriului judeţean trebuie întocmit în baza strategiei de dezvoltare
judeţeană, iar dinamicile teritoriale trebuie implicate în strategia de dezvoltare. O strategie trebuie urmată
de un plan de acţiune care, dacă are un efect asupra teritoriului, trebuie transpus întrun plan de teritoriu.
Strategia trebuie să includă o mare parte din analiza concretă pe baza căreia este întocmit planul teritorial.
Totuşi, în timp ce nu este pusă la dispoziţie nicio metodologie pentru planurile de amenajare a teritoriului
judeţean (PATJ-uri), analiza conţinutului arată că PATJ-urile conţin studii importante sectoriale, priorităţi şi
obiective strategice pentru a îndruma dezvoltarea judeţeană, precum şi liste ale proiectelor propuse. Faptul că
aceste documente sunt cel mai probabil elaborate de diferite părţi contractate la momente de timp diferite
implică, de asemenea, o dublare a eforturilor, un proces de consultare, precum şi eforturi de monitorizare şi
implementare. Ca să nu mai vorbim de lipsa de corelare în cadrul aceleiaşi unităţi administrative.

Nivel urban
Documentele de urbanism referitoare la orase (asezari urbane) sau comune (asezari rurale) constau,
conform Legii 350/2001, din urmatoarele documentatii de amenajare a teritoriului.

N Planul urbanistic general (PUG), împreuna cu Regulamentul local de urbanism; PUG are un caracter
directiv si include reglementary operationale, reprezentând baza legala pentru implementarea
programelor si actiunilor de dezvoltare.

N Planul urbanistic zonal (PUZ), împreuna cu regulamentele locale de urbanism adiacente; PUZ este un
instrument de urbanism care contine anumite reglementari referitoare la anumite teritorii (zone care
cuprind mai multe comune si/sau orase – care includ zone metropolitane, zone care se întind peste
limitele administrative ale judetelor ori regiuni).
Rolul acestuia este de a coordona „dezvoltarea urbană integrată a anumitor zone care sunt
caracterizate printr-un grad mare de complexitate sau printr-o dinamică urbană pronunţată“ (Art. 47,

2
 par. 1). Acelaşi articol stipulează faptul că PUZ asigură corelarea cu PUG a programelor de dezvoltare
urbană integrată.

N Planul urbanistic de detaliu (PUD); PUD este un document de urbanism ce rezultă în urma unui proces
de urbanism referitor la un anumit teritoriu. Scara, în acest caz, este una mai mică, avânt un caracter de
reglementare pentru o singură parcelă de teren. Elaborarea, avizarea şi aprobarea sunt procese mai
puţin complexe, deoarece documentul nu include reglementări noi, ci mai degrabă detalieri ale celor
existente în PUZ-uri şi PUG-uri.

Documentaţiile de urbanism au un caracter preponderent directiv, stabilind reguli care se aplică direct aşezărilor
sau părţilor acestora, dar şi la nivel de parcele de teren, constituind elemente obligatorii pentru emiterea
certificatelor de urbanism (Art. 3 din Legea 350/2001). PUG poate identifica şi desemna ariile care fac obiectul
unor reglementări ce nu pot fi amendate prin planuri urbanistice zonale sau planuri urbanistice de detaliu. Astfel
de prevederi sunt stipulate în mod clar în reglementările locale privind planificarea. Regulamentele locale de
urbanism, care acompaniază PUG-ul, cuprind un set de prevederi care detaliază aspecte precum utilizarea
terenului, aşezarea sau constrângerile volumetrice cu privire la clădirile şi spaţiile publice/verzi.
Deși PUG-urile sunt documente de urbanism obligatorii, cu o perioadă de valabilitate specifică (între 5 şi 10 ani),
cele mai multe unităţi administrative locale au documentaţii de urbanism care au ieșit din termenul de
valabilitate. Stadiile diferă de la judeţ la judeţ, cu județe precum Tulcea având cca. 98% dintre unităţile
administrative locale fără un PUG valid, iar județe ca și Călăraşi având cca. 85% dintre unităţile administrative
locale cu PUG-uri elaborate în ultimii ani (mai mult, numai 10% dintre administraţiile locale din Călărași sunt în
urmă în raport cu cerinţele în acest domeniu). Aceste diferenţe semnificative între judeţe relevă un rol important
al existenței regiunii ca nivel de planificare teritorială precum și al autorităţii judeţene în finanțarea autorităţilor
locale în vederea întocmirii planurilor și conformării astfel la cerinţele de reglementare din domeniul planificării.
Ca şi în cazul judeţelor, creşterea importanţei planificării strategice este remarcabilă. În cazurile în care existenţa
unor astfel de documente condiţiona în mod formal accesarea fondurilor (cum este, de exemplu, cazul PIDU),
există o sumedenie de strategii. Cu toate că PIDU pentru polii de creştere trebuie să acopere şi zonele
periurbane, numărul de proiecte care vizează aşezările periurbane şi diversitatea acestor proiecte sunt limitate
în comparaţie cu cele elaborate pentru oraşul central. De asemenea, structurile de administrare relevă
capacitatea slabă a asociaţiilor pentru dezvoltare intercomunitară, care, în foarte puţine cazuri, se angajează în
calitate de beneficiar contractat pentru proiecte adiacente.
Suprapunerea între strategiile locale de dezvoltare şi PUG-uri este cea mai proeminentă. Cu toate acestea,
numai două dintre municipiile analizate (polii de creştere) aveau întreaga documentaţie referitoare la PUG în
mediul online, trei dintre cele şapte municipii nu aveau planuri de amenajare online, iar restul publicaseră numai
reprezentări cartografice. PUG-urile au în general o componentă de strategie spațială, pe lângă un set mult mai
complex de studii de fundamentare, diagrame de identificare a problemelor şi reprezentări vizuale ale soluţiilor
sugerate. Strategiile de dezvoltare locală, ca documente individuale unt de obicei scoase în evidenţă, sunt mai
uşor de accesat şi înţeles în ceea ce priveşte conţinutul.

Este de remarcat faptul că nu există o politică şi o strategie clare cu privire la dezvoltarea urbană. Nivelul urban
este cel în care instrumentele de planificare spațială pot juca cel mai important rol. Oraşele sunt cele în care
dinamicile spaţiale sunt cele mai pronunţate şi unde spaţiul este modificat cel mai adesea. Cu toate acestea,
există puţine analize care scot în evidenţă dinamicile urbane şi provocările legate de spaţiu. Într-un fel, cadrul de
reglementare şi instituţiile abilitate au doar noţiuni vagi în ceea ce priveşte problemele pe care încearcă să le
soluţioneze. Pe deasupra, un mare număr de oraşe par a nu vedea în planificarea spațială un instrument
strategic de dezvoltare durabilă. Circa 83% dintre oraşele cu o populaţie mai mare de 100.000 de locuitori nu au
în prezent un PUG sau acesta este învechit.
Per ansamblu, autorităţile locale par a fi mai dispuse să elaboreze documente care oferă oraşelor o direcţie
strategică. În general, există mai multe strategiile locale de dezvoltare actualizate decât PUG-uri actualizate, deşi
strategiile de dezvoltare locală nu sunt mandatate prin lege. Mai mult decât atât, multe autorităţi locale au fost,
de asemenea, dornice să elaboreze strategii sectoriale care să răspundă unei anumite direcţii prevăzute pentru
oraş (de exemplu, dezvoltarea turismului, competitivitatea, dezvoltarea durabilă etc.).
Acesta este un alt indiciu că planul spaţial nu este perceput ca jucând un rol strategic în dezvoltarea la nivel
local. Acest lucru este unul dintre aspectele cheie care trebuie să fie abordate.

3
În plus, multiplicarea documentelor locale de urbanism, fie că este vorba de PUG, strategii de dezvoltare locală,
PIDU sau Local Agenda 21, va duce în mod inevitabil la o examinare mai atentă a acestor planuri, a ceea ce speră
să se realizeze prin acestea, şi a măsurii în care acestea sunt corelate în realitate. Obiectivul general al acestor
planuri şi strategii este implicit, deoarece toate au scopul de a stabili viziuni, precum şi priorităţi şi obiectivele
strategice. În cele din urmă însă, această multitudine de documente poate dilua, de fapt, sensul şi scopul
planificării strategice.
Actele normative prin care se reglementeaza documentațiile de urbanism, au o importanța covârșitoare în plan
practic, întrucât tot ce se construiește în țara, conform legii, se face dupa reguli precise, cu respectarea
condițiilor impuse prin aceste documentații, care, la rândul lor, se întocmesc cu respectarea anumitor volumetrii,
atât a teritoriului cât și a edificiilor în sine, a anumitor caracteristici tehnici, de arhitectura și de rezistența, care
prin impunere, conduc la garantarea unui mediu social propice traiului într-o societate echilibrata și armonioasa.
Nerespectarea unora dintre normele din domeniu conduc, indubitabil, la atingerea acestui echilibru, unei
armonii, cu consecințe directe asupra vieții sociale a cetațeanului.
Nu sunt concluzii goale de conținut, ci sutele de dosare înaintate în instanța de-a lungul timpului, care au ca
obiect anularea, suspendarea, sau modificarea unor acte administrative de autoritate cu caracter normativ
adoptate în domeniul urbanismului, sunt dovezi clare ca beneficiarii finali direcți sau indirecți ai unor astfel de
acte încep sa-și cunoasca din ce în ce mai bine drepturile rezultate din legile speciale în domeniu și acționeaza
atunci când un astfel de drept le este, într-un fel sau altul, încalcat.
Un astfel de pachet legislativ, cu o așa de mare importanța practica, trebuie sa fie caracterizat prin stabilitate,
ușoara aplicabilitate, transparența și nu în ultimul rând coerența.
Așa cum am aratat deja, când vorbim de acte administrative de autoritate cu caracter normativ adoptate în
domeniul urbanismului, legislația de baza este constituita din Legea nr. 350/2001 și din Ordinul nr. 233/2016
”pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 350/2001 privind amenajarea teritoriului și
urbanismul și de elaborare și actualizare a documentațiilor de urbanism”. La acestea pot fi adaugate, cu rezerva
cuvenita, ghidurile pentru fiecare documentație de urbanism în parte, veritabile norme metodologice ale
legislației de profil.