Managementul Producției: Universitatea de Stat Bogdan Petriceicu Hasdeu" Din Cahul Departamentul Științe Economice

UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU HASDEU” DIN CAHUL
DEPARTAMENTUL ȘTIINȚE ECONOMICE
studii de MANAGEMENTUL
PRODUCȚIEI
LICENȚĂ
Curs: 180 ore, inclusiv:

• contact direct: 90 ore,
• lucru individual: 90 ore
Examen + proiect PBL = 6 credite
Andrei POPA,
profesor universitar,
doctor habilitat în științe economice
1
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
Tema 6.
PROGRAMAREA, LANSAREA și
URMĂRIREA PRODUCȚIEI.
MANAGEMENTUL CALITĂȚII
2
6.1. Programarea producției
Planificarea și programarea producției presupune realizare unui șir de activități analitice:
Studiu de Analiza Previziuni Comenzi

piață concurenței comerciale ferme Planul Strategic – stabilește obiective pe termen
lung (10-15 ani).
Caietul de sarcini – se întocmește în baza
Previziuni de activitate
Caiet de comenzilor ferme ale beneficiarilor cu care au
comenzi fost semnate contracte de livrare a producției.
Plan strategic
Planul Industrial și Comercial – elaborat pe
termen mediu (1-5 ani) și lung (5-15 ani) –
Plan Industrial și Comercial stabilește:
• volumele de fabricare pe familii de produse,
• nivelul stocurilor,
Stoc de
produse • volumul vânzărilor
finite Programul Director de Producție – elaborat pe
Program Director de termen scurt (1 an) – precizează, pentru fiecare
Producţie tip de produs, cantitățile care urmează a fi
executate lunar.
Andrei Popa, MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI, Tema 6. PROGRAMAREA, LANSAREA și URMĂRIREA PRODUCȚIEI. MANAGEMENTUL CALITĂȚII 3
Între planificarea activității întreprinderii și programarea operativă a producției există legături strânse.
Planificarea curentă (operativă) – defalcarea planului

anual de producție al întreprinderii pe verigi structurale Planificarea de
elementare (secții, ateliere, locuri de muncă, şi pe perspectivă
perioade scurte de timp (luni, decade, zile, schimburi, (strategii)
Planificarea
ore), lansarea în fabricație a produselor, urmărirea şi tehnico-
controlul îndeplinirii obiectivelor planificate în condițiile economică
utilizării cât mai eficiente a resurselor de producție. Planificarea
Planificarea operativă cuprinde toate domeniile şi curentă
Indicatori
laturile activităţii întreprinderii: producţie, aprovizionare, de plan
(plan anual)
desfacere, dezvoltare, personal etc. Planificare
de întreprindere
Fundamentarea
Programul de producție – programare calendaristică, variantelor de plan
în timp și spațiu, a volumelor de lucrări, cantităților de
materiale și resurse, regimurilor de activitate a locurilor
Programarea Programul
de muncă și a lucrătorilor, interacțiunii operațiilor și producției de producţie
sectoarelor/ secțiilor întreprinderii, cu scopul de a
asigura îndeplinirea planului curent de producție.
Planul industrial şi comercial (PIC)

Calculul
global de
încărcare
Program Director de Producţie (PDP)
Dacă există Bucle de reglare:
imposibilitatea de
a fi realizat
Calculul necesarului de • Bucla de reglaj - B1 – permite de a
componente și materiale
B1 (brute și nete) interveni în PDP dacă calculul încărcărilor
detaliate rezultă imopsibilitatea respectării
angajamentelor fixate prin PDP
Calculul încărcărilor detaliate
• Bucla de reglaj - B2 – verifică încadrarea în
nu
PDP este realizabil? B2 B3 capacitățile de producție disponibile
da • Bucla de reglaj - B3 – verifică dacă sunt
Controlul gradului de încărcare în execuții
respectate prioritățile de execuție
Controlul execuției (priorităților)
M.R.P.2 - Sistem de pilotaj buclat
Algoritmul programării
Planificarea operativă de producere:

1) Asigură ritmicitatea desfășurării procesului de producţie.
2) Asigură folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă, utilajelor, suprafeţelor de
producție.
3) Asigură realizarea celei mai scurte durate a ciclului de fabricaţie a produselor.
4) Asigură cheltuieli de producție minime şi o calitate superioară a produselor.
Activități de programare a producției:

• Primirea, preluarea și lansarea comenzilor
• Optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt
• Întocmirea programelor de producție
• Repartizare lucrărilor din programul de producție în timp și spațiu
• Ocuparea continuă a locurilor de muncă
• Minimizarea stocurilor de producție
• Programarea elementelor auxiliare fabricației (SDV)
• Asigurarea dispecerizării, urmăririi și actualizării programelor de producție
• Respectarea termenilor de livrare
Programarea
producţiei
Realizarea indicatorilor
Informare
planificați
Fundamentarea normativelor
Ritmicitatea producției
de programare
OBIECTIVE
FUNCȚII
Elaborarea programelor Reducerea duratei ciclului de
operative producție
Coordonarea verigilor de Utilizarea rațională a

producție factorilor de producție
Urmărirea și reglarea Reducerea costurilor și

operativă a producției asigurarea calității
Programarea producției este o activitate complexă, cuprinzând mai multe etape şi faze:
Elaborarea programelor de producție calendaristice

Programarea
Elaborarea programelor de producție pe secții
propriu-zisă
Programarea în cadrul secțiilor (verigilor) de producție
Elaborarea documentației de lansare

Programarea Lansarea în
producției fabricație Repartizarea documentației pe verigi
Urmărirea şi Urmărirea realizării programelor

controlul realizării
programelor Actualizarea programelor
Componentele activității de programare a producției
Toate aceste etape au obiective distincte, însă există, atât din punct de vedere al sistemului
informaţional, câț şi al celui decizional, o strânsă interdependenţă.
Comenzi
Comenzi executate
Programare Lansare Execuție
Urmărire
Interdependența între etapele programării producției
Programarea propriu-zisă:
Faza I. Elaborarea programelor de producție calendaristice - sarcinile din programul de

producţie anual al întreprinderii se defalchează pe luni, în concordanţă cu capacitatea de producţie
a subunităţii conducătoare şi cu termenele de livrare ale produselor. Această desfăşurare se
concretizează sub forma unui program coordonator.
Pentru elaborarea acestui plan trebuie satisfăcute anumite cerinţe de ordin economic şi
organizatoric:
• asigurarea beneficiarilor cu produsele întreprinderii în cantităţile şi termenele prevăzute în
contractele încheiate.
• crearea premiselor pentru folosirea deplină a capacităţilor de producţie, resurselor
umane, materiale şi financiare, îndeplinirea nivelului de indicatori de costuri, profit,
rentabilitate.
Faza II. Elaborarea programelor de producție pe secții - se desfăşoară pe baza mai multor
metode, care se stabilesc în raport de rezultatele testului preferenţial tip ABC.
Testul propus se bazează pe următoarea

concepţie:
• 15% din sarcini totalizează 75% din valoarea
producţiei (zona A) - se utilizează metode
de programare fundamentate pe date
calendaristice;
producţiei (zona B) - se programează pe
bază de priorităţi care desemnează ordinea,
succesiunea de lansare în fabricaţie a
produselor şi nu momente calendaristice.
Piesele situate în zona B se caracterizează
prin costuri şi cicluri de fabricaţie medii;
producţiei (zona C).
Testul preferențial tip ABC
Faza II. Elaborarea programelor de producție pe secții - efectuează defalcarea sarcinilor din programul de
producţie coordonator pe subunităţi de producţie în raport cu capacităţile de producţie existente şi de relaţiile
tehnologice dintre subunităţile producţiei.
• În cazul subunităţilor de producţie specializate pe obiecte, fiecărei subdiviziuni i se stabilesc prin
defalcarea sarcinilor din programul de producţie coordonator, cantităţile de produse finite ce trebuie
executate într-o lună şi termenele de livrare la depozitul de produse.
• Dacă subunităţile de producţie au o specializare tehnologică, repartizarea sarcinilor de producţie
trebuie să înceapă cu subunitatea de producţie finală. Mergând înapoi, în sens invers desfăşurării
procesului de producţie, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte subunităţi de producţie, ca subunităţi
furnizoare, exprimate în producţia lor specifică.
Secția debitare Secția subansamble sudate Corelaţia între
aceste variabile se
numeşte
Secția montaj general „devansare
Secția forjă calendaristică”faţ
ă de termenul final.
Secția prelucrării mecanice
Secția turnătorie
Devansarea calendaristică faţă de termenul final se stabilește reieșind din

durata (operația) cea mai lungă de prelucrare a piesei
Dacă avem un produs final „P”,

unde piesa 2 are durata cea mai
lungă de producţie:
Atunci, timpul de devansare faţă de

termenul final de livrare (d), este:
𝑡𝑡𝑝2 , 𝑡𝑝𝑝2 – timpul de turnare, respectiv de prelucrare la

𝑑 = 𝑡𝑡𝑝2 + 𝑡𝑝𝑝2 + 𝑡𝑚𝑠1 + 𝑡𝑚𝐴1 + 𝑡𝑚𝑝 + î piesa 𝑷𝟐
𝑡𝑚𝑠1 , 𝑡𝑚𝐴1 , 𝑡𝑚𝑝 - timpul de montaj al subansamblului 𝑺𝟏 ,
ansamblului 𝑨𝟏 , şi a produsului final P.
Potrivit metodei de devansare calendaristică faţă de termenul final, expresia analitică a
programului operativ de producţie se determină prin relaţia:
𝑃𝑝 - programul de producţie
𝑁𝑏 - necesarul de semifabricate al secţiei beneficiare
𝑃𝑝 = 𝑁𝑏 + 𝐿 + (𝑆𝑛 − 𝑆𝑒𝑓 𝐿 - cantitatea de obiecte (semifabricate) care trebuie livrate ca
atare sau ca piese de schimb unor beneficiari externi
𝑆𝑛 ,𝑆𝑒𝑓 - stocul normativ şi stocul efectiv de obiecte neterminate în
luna respectivă dintre secţia furnizoare şi cea beneficiară.
Faza III. Programarea în cadrul secțiilor (verigilor) de producție - se realizează repartizarea

sarcinilor de producţie pe executanţi şi pe perioade scurte de timp (decade, săptămâni, zile etc.).
Această detaliere a sarcinilor de producţie în timp şi în spaţiu se prezintă de regulă, sub forma de
grafice de producţie.
Lansarea în fabricație
Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapă a planificării operative de producere în care se

elaborează şi se transmite subunităţilor de producţie documentaţia referitoare la materii prime,
materiale tehnologice, cheltuielile de muncă vie pe operaţii etc., care vor sta la baza realizării
programelor de producţie. Prin lucrările efectuate în cadrul acestei etape, se asigură declanşarea
executării producţiei la fiecare loc de muncă.
În cadrul acestei etape se întocmesc o serie de documente care conţin informaţii concrete în
legătură cu normele de timp şi cu normele de consum de materii prime. Aceste documente
sunt:
• fişa de însoţire,
• bonul de consum de materiale şi
• dispoziţia de lucru.
Programarea propriu-zisă
și
Lansarea în fabricație
Distribuirea sarcinilor de producție
Grupa I de mașini Grpa II etc

Denumire Program Norma Necesar
Progr. pe Prod. neterminată Cantitatea Norme de
produs lunar pe ore- IDEM
grupa I N1 N2 lansată executare
schimb mașină
A 150 150 10 15 155 10 124 III
B 175 175 20 30 185 12 123,3 IV
C 200 200 15 5 190 20 76 III
Fişa de însoţire se elaborează pentru fiecare piesă, subansamblu sau ansamblu în parte.
Conţine informaţii referitoare la denumirea articolului, locul unde se execută, sculele
necesare, operaţiile tehnologice şi formaţia de lucru, prevăzută la fiecare operaţie.
Comanda: Seria: Termen: Emis:

nr. 128 nr. 029 09.VI. 3.VI.
Denumirea: Tijă metalică K.23 Cantitate: 1000
Furnituri: Cantitatea
Faza: Operații: Atelier: Data Viza:
Natura Cantitatea ieșită
1.
2.
3.
4.
Bonul de consum - se elaborează pentru fiecare tip de material. Conţine informaţii

despre felul materialului, cantitatea dată în consum, locul consumului.
Comanda: Seria: Cantitate: Necesar la: Data emiterii:

nr. 128 nr. 029 400 09.VI. 1.VI.
Denumirea: Tijă metalică K.23
Material sau
Faza: Cantitate: Preț: Total:
componentă
2 …… 2000 5 10.000
TOTAL 10.000
Data ieșirii: 5.VI. Viza atelier: Viza magazie: Viza contabil:
Dispoziţia de lucru - conţine unele date din fişa de însoţire (denumirea articolului, locul
unde se execută operaţiile tehnologice, date privind volumul fizic şi volumul de manopere
pe operaţii.
Dispoziţia de lucru este considerată drept principalul act declanşator al producţiei.
Comanda: Seria: Cantitate: Termen: Data emiterii:

nr. 128 nr. 029 1000 09.VI. 3.VI.
Denumirea: Tijă metalică K.23
Timp
Faza: Operația: Atelier: Mașina Timp efectiv:
acordat:
Numele
Nr. muncitori: Salariul orar: Salariul total Prima:
muncitorilor:
Viza planificare: Viza atelier: Viza control: Viza contabil:
Informaţii de intrare:
 Programe operative
 Consumuri specifice
 Operaţii etc.
Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită
 Fişe limită de materiale

 Bonuri de materiale
Elaborarea fişelor de însoţire şi a dispoziţiilor de lucru

Schema elaborării documentelor economice de
 Dispoziţii de lucru
 Fişe de însoţire lansare în fabricaţie
Alte informaţii
Constituirea setului de documente de lansare
 Fişe limită de materiale

 Bonuri de materiale
 Dispoziţii de lucru
 Fişe de însoţire
 Desene de execuţie
 Fişe tehnologice
Urmărirea şi controlul cantitativ

al întreprinderii programelor de producţie
În condiţiile desfăşurării procesului de producţie pot apărea o serie de perturbări, datorită unor
cauze care nu au putut fi cunoscute la început, de aceea ETAPA DE URMĂRIRE ŞI
CONTROL A ÎNDEPLINIRII PROGRAMELOR DE PRODUCȚIE permite adaptarea
operativă la noile condiţii.
Activitățile de URMĂRIRE A ÎNDEPLINIRII PROGRAMELOR DE PRODUCȚIE trebuie să asigure:

 urmărirea funcţionării utilajelor;
 asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin secţii şi ateliere, iar în cadrul acestora
pe la locurile de muncă;
 preîntâmpinarea unor eventuale dereglări în procesul de producţie;
 compararea continuă a sarcinilor de producţie realizate cu cele planificate;
 culegerea de informaţii cu privire la stadiul îndeplinirii cantitative şi calitative a producţiei.
Urmărirea şi controlul cantitativ

al întreprinderii programelor de producţie
În mod eficient trebuie să se facă la trei nivele ierarhice:
1. La nivelul sectorului de producţie - de către maiştri sau şeful de atelier.
2. La nivelul compartimentului de Programare, Lansare și Urmîrire a Producției - pentru secţiile
componente ale întreprinderii.
3. La nivelul conducerii întreprinderii.
Urmărirea realizării producţiei potrivit indicatorilor stabiliţi se efectuează de regulă prin folosirea unui organ de
dispeceri specializat.
 Dacă nomenclatura este relativ îngustă, iar volumul destul de mare – dispecerizare pe obiect (sau
sistemul vertical) - fiecare dispecer urmăreşte producţia unui articol (sau a unui grup de articole
omogene) pe parcursul întregului proces tehnologic: de la lansarea în producţie şi până la livrarea
produsului finit.
 Când procesul de producţie este complex, cu un sortiment variat de produse - între dispeceri se
repartizează zonele de urmărire şi control după principiul tehnologic. - fiecare dispecer răspunde
de o secţie, un sector.
6.2. Metode de urmărire și conducere operativă a producției
Etapă de URMĂRIRE și CONDUCERE OPERARIVĂ A PRODUCȚIEI asigură

informațiile necesare privind modul de desfășurare a fabricării produselor şi pentru
luarea unor măsuri de corectare a abaterilor sau de actualizare a programelor.
METODE
de URMĂRIRE și CONDUCERE OPERATIVĂ a producției
1) după comandă - pentru producția de unicate.

2) după numărul de seturi - pentru producția în masă și de serie mare
3) după detalii (piese) – pentru producția în masă și de serie mare
4) Programare Continuă a Producției (MPCP) - la întreprinderile mici și mijlocii (IMM)
5) Just in Time – pentru producția în masă
6) Kanban – producția în masă și de serie
1. Metoda după comandă - se utilizează mai ales în producţia de unicate.

 Planificarea - sub forma unor grafice în reţea. Fiecărei subdiviziuni i se stabilesc comenzile
de executat şi termenele de livrare.
 Ca unitate de planificare şi evidenţă se ia comanda pentru executarea unuia sau a câtorva
produse.
 Dezavantajul metodei - încărcarea neuniformă a utilajului şi staţionarea subansamblelor
executate în aşteptarea prelucrării de mai departe.
2. După numărul de seturi – se utilizează pentru tipul de producţie în masă şi în serie mare.
• Ca unitate de planificare şi evidenţă se ia un set de detalii, subansamble, executate în
fiecare secţie pentru un produs finit.
• Dezavantajul metodei - diferenţa în durata ciclurilor de producţie şi a manoperei pentru
executarea detaliilor ce se includ în set. Datorită acestor momente apare un volum mare de
producţie neterminată sau stocuri de producţie supranormă.
3. Planificarea după detalii. În practică sunt cunoscute două variante:

 pentru depozit - menţionarea stocurilor depozitate la nivelul completării normative a
detaliilor, ce garantează asigurarea neîntreruptă a lucrărilor de asamblare.
 după graficul de mișcare a detaliilor - ia în consideraţie perioada de prelucrare şi de livrare
a detaliilor la secţia de asamblare. În calitate de unitate de planificare şi evidenţă se ia detaliul
sau subansamblul.
4. Metoda de programare continuă a producţiei (MPCP).

• Poate fi utilizată în oricare întreprindere industrială indiferent de specificul procesului
tehnologic, mărimea şi natura sistemului de producţie. Însă cele mai favorabile condiţii de
aplicare le oferă întreprinderile mici şi mijlocii, care execută produse într-un nomenclator
relativ restrâns şi stabil în timp.
• Unitatea de programare, lansare şi urmărire a producţiei, în cazul aplicării MPCP, o constituie
“completul-zi”, adică cantitatea zilnică de piese într-o structură determinată, necesară
fabricării produsului finit.
5. Metoda ,,Just in Time” (JIT) - este tipică pentru producția în masă.
Este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări superioare
a producţiei. Elaborată în Japonia ca rezultat a lipsei de spaţiu şi resurse.
În metoda clasică de organizare - există „stocuri tampon” (de siguranță, de producție intermediară)
ce elimină efectele unor evenimente neprevăzute.
Stocurile tampon:
• fac ca livrările de materii prime și materiale să nu fie sincronizate cu programele zilnice de
fabricație
• sporesc considerabil nivelul stocurilor și a fondurilor imobilizate
,,JIT’’ se utilizează la 2 niveluri:

 în interiorul sistemului de producţie
 în afara sistemului de producţie în relaţiile cu furnizorii
Principii de bază a JIT:
1. Orice unitate productivă trebuie să dețină doar stocuri necesare pentru obținerea produselor contractate cu
beneficiarii.
2. Livrarea materiilor prime și a materialelor este zilnică. Pentru furnizorii de materiale unicate, de mare valoare și care
sunt la distanțe mari – livrare săptămânală.
3. Întreprinderea trebuie să aibă la depozite stocuri de nivelul zero și, doar în situații speciale, stocuri mai mari de o zi.
4. Toate comenzile de fabricație trebuie transmise ultimului loc de muncă (de regulă montajul general) al procesului
tehnologic.
5. Ultimul loc de muncă transmite necesarul de piese și subansamble locului precedent.
6. Operațiile similare se grupează în Centre de producție – pentru a scurta timpii de așteptare.
7. Sunt eliminate stocurile intermediare și finale.
8. Piesele comandate sunt produse doar în cantitatea solicitată - este necesar să fie asigurată calitatea
corespunzătoare a lor, calitatea materiilor prime și materialelor intrate în fabricație.
Condiţii de realizare a JIT:

• stabilirea planurilor de producţie cu 3 luni înainte
• lansarea comenzilor de materii prime şi materiale, numai după întocmirea acestor planuri
• planificarea producţiei pe centre de producţie
• punerea la punct în luna curentă, a programelor săptămânale sau zilnice şi corectarea planurilor adoptate cu eventuale
comenzi care au apărut ulterior.
Caracterul complex al aplicării conceptului "Tocmai la timp" (J.I.T.) şi influenţa aplicării acestuia reducerii stocurilor de
produse finite şi de producţie neterminată
(Reprodus după lucrarea "Le mieux produire" de C.Marty, Editura Lavoisier-TEC-DOC, Paris, 1991)
6. Sistemul Kanban - reprezintă un subsistem al JIT - este tipică pentru producția în masă.
În acest sistem:
• Flux tras de aval – un loc de lucru lucrează numai atunci când locul aval (următorul) cere a fi aprovizionat
• doar linia finală de asamblare primește programul de fabricație de la compartimentul de expediere, acest
program fiind aproximativ acelaşi de la o zi la alta.
• toate celelalte centre de producţie operaţionale şi furnizorii primesc ordine de fabricaţie (kanban-cards).
• Kanban – fișă, cartelă, etichetă – asigură o funcție de Bon de comandă și o funcție de Bon de livrare.
Principii:
• Un loc de lucru lucrează numai atunci
când locul aval cere a fi aprovizionat;
• Este un flux tras de aval
Sistem Kanban
6.2. Metode de urmărire și conducere operativă a producțieii
Fluxuri KANBAN
Condiţii esenţiale la aplicarea metodei Kanban:
1. Postul de lucru „i” condiţionează volumul de producţie ce va fi fabricat la postul de lucru „i-1” şi are producţia
condiţionată la rândul său de postul de lucru „i+1”. Adică, postul de lucru „i” comandă ce şi cât va produce postul de lucru
„i+1”, dar are, la rândul lui, producţia comandată - ce şi cât - de către postul de lucru „i-1” ş.a.m.d.
2. Un număr finit de etichete (Kanban) circulă de la un post de lucru la altul, așezate în containere.
3. Dacă toate Bonurile de comandă (etichetele Kanban de producție) sunt la postul de lucru „i”, atunci postul de lucru „i-1” nu
are nici o etichetă în planul său de fabricare, deci are producţia întreruptă și aşteaptă comanda de la postul de lucru „i” care,
de fapt, dirijează producția postului de lucru „i-1”. Postul de lucru „i” așteaptă comanda de la postul de lucru „i+1”
4. Alături de Bonul de comandă (eticheta Kanban de producţie), se folosește şi Bonul de livrare - o etichetă Kanban de
transport, care însoţește containerele pe parcursul transportului.
Procesul de mişcare a KANBANurilor
1. Operatorul de transport aduce un nou container din depozitul de stocuri al postului de lucru „i-1" doar când
postul de lucru „i" a folosit containerul cu piese de la care i-a ridicat eticheta Kanban de transport.
2. Luând containerul cu etichete Kanban din depozitul de stocaj al postului de lucru „i-1” - reţine eticheta Kanban
de producţie pe care o returnează împreună cu un container gol postului de lucru "i-1" - dând de fapt acestuia
comanda de fabricare.
3. Apoi postul de lucru „i” va deplasa containerul cu etichete Kanban la depozitul de stocaj al postului de lucru „i"
unde i se va ataşa o etichetă Kanban de transport, de unde apoi la cerere va fi introdus pentru producere la
postul de lucru „i"
Fiecare loc de muncă furnizor dispune de un Tablou de ordonanțe a producției (Planificarea și

urmărirea Kanban), în care sunt prevăzute spații corespunzătoare pentru înscrierea cererilor de
piese, pe feluri de piese și cantități.
Tablouri de ordonanțe a producției (de planificare și urmărire a Kanban-elor)
https://www.youtube.com/watch?v=6y3qrOla9Tc
https://www.youtube.com/watch?v=ngeEVPG5ZHo
https://www.youtube.com/watch?v=9OL7BMBa4ys
https://www.youtube.com/watch?v=CmVPY7-X2YI
Avantajele sistemului Kanban

• reducerea stocurilor de producţie;
• executarea unei producţii mai apropiate de volumul cererii fără a fi necesar un stoc
diversificat, necesitând astfel un cost mai mic de producţie;
• mai bună stăpânire a fluxurilor de fabricaţie prin sisteme de vizualizare;
• crearea condiţiilor necesare introducerii unor sisteme flexibile de fabricaţie;
• reducerea termenilor de transmitere a informaţiei şi de circulaţie a pieselor;
• simplificarea activităţii de programare a producţiei prin transferul anumitor activităţi ale
acesteia la nivelul atelierului de producţie.
Limitele sistemului Kanban

• proces de producţie repetitiv;
• cantităţi mari;
• număr limitat de produse;
• produse standarde.
6.4. Urmărirea și managementul calității producției
Diferite definiţii ale conceptului „CALITATE”
 „Ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea
de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.” (ISO 8402:1986)
 „Aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface anumite exigenţe.” (ISO 9000:2001)
 Ansamblul proprietăţilor unui produs, exprimate prin parametri tehnico-economici, grad de utilitate, eficienţa
economică în exploatare etc. a căror evaluare permite să se aprecieze măsura în care produsul răspunde
cerinţelor consumatorilor cărora le este destinat.
 O caracteristică a produselor, bunurilor, serviciilor de a răspunde anumitor nevoi ale persoanelor cărora le
sunt destinate.
 Totalitatea proprietăţilor pe care le posedă un produs, precum și măsura în care el satisface necesităţile, ca
rezultat al performanţelor tehnico-economice şi estetice al gradului de utilitate şi eficientă economică pe
care acestea le asigură în exploatare.
 Performanţă a standardului aşteptat de client.
 Este aptitudinea unui produs/serviciu de a satisface nevoile exprimate sau potenţiale ale fiecărui client.
Diferența noțiunilor:
Calitatea producţiei (fabricației) are o sferă mai largă de interpretare, reflectând:

• calitatea întregului proces de producţie,
• totalitatea produselor omogene sau neomogene,
• rezultate corespunzătoare sau nu din punct de vedere calitativ,
• laturile pozitive şi negative ale tehnologiei de fabricaţie,
• nivelul organizării producţiei şi a muncii.
Calitatea produselor (bunurilor fabricate) reprezintă expresia finală a calităţii

producţiei concretizând:
• nivelul tehnic a produselor,
• performanţele produselor:
 constructive
 economice,
 estetice,
 ergonomice.
În vederea măsurării şi aprecierii calităţii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate,

care reprezintă acele însuşiri, caracteristici sau proprietăți ce conferă calitatea acestuia.
Caracteristicile de calitate - se împart în patru grupe principale:
a) Caracteristici funcţionale – se referă la însuşirile produsului, legate de folosirea produsului, la
aspectele tehnice şi economice.
 aspect tehnic:
 conceptul constructiv al produselor,
 conceptul tehnologic,
 siguranţa în utilizare,
 parametri funcţionali,
 putere, viteză.
 aspect economic:
 productivitatea,
 cheltuieli legate de fabricare şi utilizare,
 durata exploatării,
 consumul,
 durata de viaţă a produsului,
 nivelul preţurilor,
 ambalarea produselor.
Caracteristicile de calitate - se împart în patru grupe principale:

b) Caracteristici psihosenzoriale şi sociale:
 psihosenzoriale:
 caracterul estetic al produselor (culoarea, desenul, forma)
 aspectul organoleptic (gust, miros)
 aspectul de exploatare ( zgomot, confort etc.)
 sociale:
 influenţa pe care utilizarea unor produse o are asupra mediului ambiant, cum ar fi:
 poluarea atmosferei, a apelor etc.
c) Caracteristici ergonomice - determină relaţia om-maşină:
 comoditate în exploatare
 gradul de uşurare a muncii
 securitatea şi protecţia muncii
 confort şi ambianţă la locul de muncă.
d) Caracteristici de disponibilitate - proprietăţile produsului de a-și realiza funcțiile utile de-a lungul
duratei lui de viață.
 fiabilitate – capacitatea de a-și menține funcțiile fără întreruperi datorate defectelor
 mentenabilitate – posibilitatea (șansa) ca produsul să fie reparat și repus în funcție
Interdependența CALITATE – COST PRODUCȚIE – COST GLOBAL
Evoluția conceptului „CALITATE”

Cele mai importante evenimente istorice care au stat la baza
dezvoltării modului de abordare a calității produselor și serviciilor
sunt:
• dezvoltarea pe scară largă a producției industriale de
serie medie si mare, și în masă (după anul 1900), cu
specializarea personalului întreprinderilor și introducerea
inspecției calității produselor la sfârșitul fabricației, in scopul
sortării acestora;
• dezvoltarea aplicațiilor statisticii matematice (prin anii
1942-1943) care a condus la urmărirea cu prioritate a
proceselor de fabricație și mai puțin la sortarea produselor
finite rezultate din aceste procese. S-a demonstrat astfel ca
prin menținerea sub control a acestor procese se poate evita
fabricarea unor produse de proasta calitate.
• dezvoltarea teoriei fiabilității (prin anii 1945-1950) care a
Evoluția conceptului calitate
luat în considerare și exploatarea produselor, punând în
evidenta rolul și importanta proiectării produsului în obținerea
calității acestuia.
Importanţa acordată calităţii
Factorii de influență:
 creşterea tehnicităţii şi performanţei produselor, serviciilor şi proceselor de realizare
a acestora,
 sporirea continuă a exigenţelor cetăţenilor, beneficiarilor, datorită progresului tehnic
înregistrat, creşterea nivelului de cultură, diversificarea nevoilor oamenilor, a
preferinţelor,
 intensificarea concurenţei între agenţii economici pe plan local, naţional şi regional,
 infromatizarea societății și a proceselor social-economice, și circulația infromației
digitalizate
 legislaţia în vigoare care impune luarea mai multor măsuri cu privire la protejarea
mediului.
Managementul calităţii
 „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină

politica şi strategia în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile
pentru a le implementa în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace
specifice cum ar fi: planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii .” (ISO 9000)
Evoluția managementului calității
Funcţiile managementului calităţii
 Planificarea - este activitatea de stabilire a obiectivelor în domeniul calităţii şi de

selectare a resurselor pentru realizarea lor. Aceasta este compusă din:
 fixarea obiectivelor de calitate,
 identificarea clienţilor,
 determinarea nevoilor clienţilor,
 stabilirea serviciilor care să corespundă nevoilor clienţilor,
 stabilirea mijloacelor de control.
 Organizarea - este funcţia în cadrul căreia:

 se stabileşte structura organizaţiei şi
 se definesc rolurile persoanelor în asigurarea calităţii, relaţiile dintre
compartimente şi personal.
Funcţiile managementului calităţii
 Conducere şi coordonare - în cadrul organizaţiei trebuie să existe manageri care să

stabilească politica în domeniul calităţii.
 Controlul şi evaluarea - reprezintă activitatea de supraveghere a proceselor şi de

evaluare a rezultatelor obţinuteîn domeniul calităţi. Prin controlul calităţii:
 se măsoară rezultatul real şi se compară cu standardele iar după aceea se
acţionează asupra diferenţelor pentru a fi remediate.
 Îmbunătăţirea calităţii - este funcţia prin care se detrmină în mod organizat modificări
care duc la creşterea performanţelor.
Organizarea serviciului de control al calității
Continuitatea managementului calității
Pramida calității
Bucla calității https://studfile.net/preview/3320394/
https://www.scrigroup.com/afaceri/economie/INTRODUCERE- С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.,
IN-TEORIA-CALITATI31648.php Управление качеством. Учебник / Москва: ЮНИТИ. 1998.
Continuitatea managementului calității
1. Cercetarea pieței;
2. Dezvoltarea sarcinii de proiect;
3. Lucrări de proiectare și inginerie;
4. Formularea cerințelor tehnice;
5. Dezvoltarea tehnologiei și pregătirea către producere;
6. Suportul logistic;
7. Producerea sculelor și a mijloacelor de măsurare;
8. Producția;
9. Controlul procesului de producție;
10. Controlul producției finite;
11. Testarea caracteristicilor tehnice ale produsului;
12. Vânzarea;
13. Serviciile post-vânzare;
14. Cercetarea pieței.
Joseph Moses Juran: Spirala calității

PALMA CALITĂȚII - Cernavca Olesea „Managementul calității totale - factor de sporire al

performanțelor în domeniul producerii materialelor de finisare”, ASEM, 2018 [pag. 35-36]
http://www.cnaa.md/files/theses/2018/54257/olesea_cernavca_thesis.pdf
1. Necesitățile clientului - orice produs sau serviciu trebuie să

corespundă unor nevoi ale consumatorului (destinație, grad
de utilitate, materii prime, formă, culoare, gust, mărime,
cantitate, servicii post-livrare, termen de exploatare/ utilizare/
valabilitate etc.);
2. Sistem al calității - producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,
în mod obligatoriu trebuie să urmărească și să îndeplinească
anumite principii, norme, metode organizate, tehnici, reguli valabile
și recunoscute de companie cât și de instituțiile de standardizare; Palma calității-PQ (Quality Palm)
3. Personalul întreprinderii - absolut tot personalul întreprinderii trebuie să fie mobilizat în
vederea participării la proces, întrucât orice salariat este considerat ca furnizor și client al
propriei întreprinderi. Astfel, implicarea personalului dezvoltă îmbunătățirea permanent a calității
și competitivității;
PALMA CALITĂȚII - Cernavca Olesea „Managementul calității totale - factor de sporire al

performanțelor în domeniul producerii materialelor de finisare”, ASEM, 2018 [pag. 35-36]
http://www.cnaa.md/files/theses/2018/54257/olesea_cernavca_thesis.pdf
4. Zero defecte - nu mai este valabil „nivelul de calitate

acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu
un anumit procent de exemplare defecte. Defectele și
neconformitățile în cadrul producerii sau prestării trebuie
prevenite, astfel ca entitatea să fie scutită de costuri de
reparație, înlocuire sau distrugere a rebuturilor;
5. Condiții (cerințe) ale clientului - calitatea totală începe de la
concepția produsului și finalizează cu livrarea către client,
respectând anumite condiții: cantitatea cerută la timpul și locul
indicat, cu costuri cât mai mici pentru client, cerințele legale și
Palma calității-PQ (Quality Palm)
internaționale.
Criterii de apreciere şi indicatorii de exprimare

a nivelului calităţii produselor
Pentru măsurarea şi caracterizarea calităţii produselor se poate folosi un sistem de indicatori:
a) indicatorii parţiali ai calităţii produselor;

b) indicatorii care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor;
c) indicatorii rebuturilor;
d) indicatorii reclamaţiilor consumatorilor.
a) Indicatorii parţiali - pentru exprimarea lor se folosesc unități relative de măsură.

• greutatea pe un cal putere,
• puterea maximă,
• umiditatea,
• gradul de aciditate,
• procentul de grăsime, de sare ş.a.
Indicatorii parțiali de calitate se înscriu în standardele de stat și norme interne sub forma unor
limite în care trebuie să se încadreze caracteristicile produsului.
Standard – se numeşte un etalon care este exprimat în unităţi de măsură naturale sau
convenţionale şi exprimă nişte limite obligatorii. Standardele sunt de trei tipuri: internaţionale,
naţionale şi standarde (norme) interne la nivel de întreprindere.
Aprecierea calităţii produselor se face prin compararea rezultatelor deţinute pe baza măsurării
concrete a produselor cu limitele sau nivelele prevăzute în standard.
b) Indicatorii care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul

produselor de acelaşi fel - se folosesc în acele ramuri la care produsele pot fi încadrate
în funcţie de caracteristicile lor de calitate pe clase de calitate sau sorturi şi exprimă, în
procente, raportul dintre valoarea produselor de calitate superioară şi valoarea producţiei
ce se realizează în mai multe calităţi.
De regulă în practica internaţională produsele se împart în patru categorii:

• superioară sau Extra (Hi-Fi (eng.) – High Fidelity),
• calitatea I,
• calitatea II
• calitatea III.
La aprecierea categoriei calității produsului se ţine cont de calitatea materiei prime, cu cât materia
optimă e mai scumpă şi corespunde variantei ideale a produsului cu atât e mai înaltă categoria
de calitate.
Ponderea produselor de calitate superioară în totalul producției fabricate

𝑞𝑐0 - cantitatea produselor de canlitate superioară (Extra)
𝑞𝑐0
𝐶𝑜 = ∗ 100% 𝑄 - cantitatea totală a producției.
𝑄 Aceeași formulă poate fi utilizată şi pentru determinarea ponderii
produselor de calitatea I, II, III.
Ponderea produselor de calitate superioară în totalul producției fabricate
𝑞𝑏𝑢𝑛
𝐶𝑜 = ∗ 100% 𝑞𝑏𝑢𝑛 - cantitatea produselor bine fabricate (de calitate)
𝑄
Coeficientul mediu de calitate - pentru producţia omgenă
𝐶𝑐 – coeficientul mediu de calitate
𝑐∗𝑞 𝑐 - cifra care exprimă clasa de calitate sau sortul (pentru calitatea superioară/Extra
𝐶𝑐 = (Hi-Fi (eng.) – High Fidelity) - 0; pentru calitatea I - 1; pentru calitatea II - 2 etc.).
𝑞
𝑞 - cantitatea de produse, corespunzătoare fiecărei clase de calitate sau fiecărui sort
𝑞 – cantitatea totală de produse fabricate
Indicele coeficientului mediu de calitate - pentru a compara calitatea efectivă cu cea planificată
𝐶0- coeficientul mediu de calitate planificat
𝐶1 𝐶 ∗ 𝑞1 𝑞1 𝐶1 – coeficientul mediu de calitate efectiv
𝐼𝐶 = = ∗ 𝑞1 - cantitatea fabricată efectiv
𝐶0 𝑞1 𝐶 ∗ 𝑞0 𝑞0 - cantitatea fabricată conform planului
Indicatorii rebuturilor - caracterizează în mod indirect calitatea produselor
Rebut - produs ce nu se încadrează în cerinţele de calitate prevăzute de standarde.
Rebuturile se deosebesc după caracteristicile tehnico-economice şi după locul de apariţie:
 după locul de unde a fost admis:

 rebuturi din exterior - au fost admise de furnizori,
 rebuturi admise în interior – în cadrul întreprinderii, procesului de producție
 după posibilitatea de a fi recuperate:

• rebut recuperabil (remaniabil) – cu cheltuieli suplimentare defectele pot fi înlăturate;
• rebut nerecuperabil (definitiv) – remanierea este imposibilă
Valoarea producției rebutate 𝑉𝑅 - valoarea producției rebutate

𝑞𝑅𝑑𝑒𝑓 - cantitatea de produse rebutate definitiv
𝑉𝑅 = 𝑞𝑅𝑑𝑒𝑓 ∗ 𝐶 + 𝑞𝑅𝑟𝑒𝑚𝑒𝑑 ∗ 𝐶𝑟𝑒𝑚 𝐶 - costul unitar al produsului
𝑞𝑅𝑟𝑒𝑚𝑒𝑑 - cantitatea de rebuturi remaniate
𝐶𝑟𝑒𝑚 - costul unitar al remanierii
Ponderea valorică a producției rebutate, exprimată în procente
𝑉𝑅 %𝑉𝑅 - procentul producției rebutate din totalul producției bine fabricate ( 𝑄𝑏𝑢𝑛 )
%𝑉𝑅 = ∗ 100% 𝑄𝑏𝑢𝑛 ∗ 𝐶 – costul total al cantității de produse bine fabricate.
𝑄𝑏𝑢𝑛 ∗ 𝐶
Pierderi valorice
𝑃𝑟𝑒𝑏 - pierderi de la rebut
𝑃𝑟𝑒𝑏 = 𝑉𝑅 − 𝑆𝑟𝑒𝑐 𝑉𝑅 - valoarea rebuturilor
𝑆𝑟𝑒𝑐 – sumele recuperate de la cei vinovaţi de provocarea rebutului
Controlul calității produselor şi a producţiei (fabricației)

Asigurarea calităţii este organizată prin sistemul de control care include trei tipuri de control:
1. Control incipient ( de recepţie) - se desfăşoară înainte de lansarea în fabricaţie, include:

 calitatea materiei prime şi materialelor primite de la furnizori;
 calificarea gradul de instruire a forţei de muncă;
 starea tehnică a utilajului, SDV - calitatea şi precizia funcţionării maşinilor, utilajelor
influenţează în mod direct asupra calităţii produselor fabricate;
 gradul de asigurare tehnico-materială;
 asigurarea financiară
2. Control operativ ( de fabricaţie) - se desfăşoară pe parcursul procesul de fabricaţie
 controlul primului produs executat;
 controlul selectiv prin sondaj
 controlul continuu - are loc pe întreaga perioadă pentru fiecare unitate de produs.
3. Controlul final – are loc la sfîrşitul procesului de producţie.
Metode de control
a) metoda deterministă – se utilizează la producţia pe unicate - se folosește pentru controlul calității
produselor sau pieselor de mare importantă a căror defecte pot provoca stagnarea unor utilaje sau agregate
fabricate de mare complexitate. El se mai numeşte controlul total sau control sută la sută.
• se face pentru fiecare piesă în parte,
• este foarte costisitor,
• necesită mult timp,
b) metoda statistică – se foloseşte la producţia de serie și în masă - se foloseşte la controlul la recepţie al
diferitor materii prime, la controlul tehnologic şi al produsului finit. Acest tip de control se face prin sondaj,
respectând următoarele condiții:
 regularitatea observărilor sistematice;
 efectuarea controlului probelor selective;
 înscrierea rezultatelor observărilor într-un registru-grafic de control;
 folosirea rezultatelor controlului pentru corectarea condiţiilor procesului tehnologic şi
prevenirea rebutului.
c) metoda controlului calității totale – TQM (Total Quality Management) - la fiecare etapă de fabricare a
produsului are loc verificarea calităţii operaţiei executate, în cazul când este depistat rebutul obiectul muncii
este întors pentru a repeta operația rebutată, astfel se exclude posibilitatea rebutării produsului finit.
Definiții date Managementului Calității Totale - TQM:

• „Un mod de management al unei organizații, axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor săi, vizând atât succesul organizației pe termen lung, prin satisfacerea clientului, cât
şi obţinerea unor avantaje pentru membrii organizației şi pentru societate.” (ISO 9000)
• Ansamblul de metode prin intermediul cărora se obţine calitatea totală.
• Calitatea totală este un sistem de gestiune care adoptă o atitudine permanentă de îmbunătățire
a produselor şi serviciilor, orientată în sensul satisfacerii necesităților utilizatorilor.
• Obținerea, colectarea şi analizarea sugestiilor şi opiniilor clienților şi angajaților.
Valorile TQM:
• Întâietatea clientului,
• Munca în echipă,
• Sprijinirea climatului intern este vitală,
• Implicarea totală a angajaților,
• Concentrarea pentru găsirea soluțiilor.
TQM – elemente de referință
TOTAL QUALITU MANAGEMENT

TOTAL QUALITY MANAGEMENT
• Toate activitățile, procesele, • Satisfacerea cerințelor • Calitatea este o problemă și o
produsele (serviciile) unei clienților prin aplicarea preocupare permanentă a
întreprinderi, din fiecare fază conceptului „zero defecte”, managementului firmei în:
a spiralei calității, sunt  antrenarea întregului
interconectate și implicate în • Îmbunătățirea continuă a personal,
realizarea și îmbunătățirea proceselor și rezultatelor  stimularea inițiativei și
calității acestora răspunderii fiecărui
salariat.
Managementul tradițional al calității vs. Managementul calității totale (TQM)

MANIERA DE TRATARE ÎN CONDIȚIILE:
ASPECTUL / PROBLEMA MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI
TRADIȚIONAL AL CALITĂȚII CALITĂȚII TOTALE (TQM)
DEFECTE sunt inevitabile zero defecte
ERORI limitare prevenire
GREȘELI cine ? de ce ?
Atitudinea față de FORMAREA personalului „costă mult” „este o investiție”
SCHIMBAREA organizațională nu întotdeauna este dorită reprezintă un mod de viață
echilibrul
CRITERIUL DE ALEGERE a produsului ce va fi fabricat prețul
„calitate necesară – preț”
ROLUL MANAGERULUI să fie conducător să instruiască
PERFORMANȚA produsului standard – cerințe peste standarde și cerințe
CLIENT livrare în termen și de calitate satisfacere totală
DECIZIA individuală participativă
Principiile TQM (1):

1. Orientarea către client - organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să
înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele
clientului şi să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.
2. Leadership - liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia

ar trebui să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe
deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.
3. Implicarea personalului - personalul de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei

organizaţii şi implicarea lui totală permite ca abilităţile acestuia să fie utilizate în
beneficiul organizaţiei
4. Abordarea bazată pe proces - rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când
activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces.
Principiile TQM (2):
5. Abordarea managementului ca sistem - identificarea, înţelegerea şi conducerea

proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii
în realizarea obiectivelor sale.
6. Îmbunătăţirea continuă - îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale a unei

organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al acesteia.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor - deciziile eficace se bazează pe

analiza datelor şi informaţiilor.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul - o organizaţie şi furnizorii sunt

interdependenţi şi o relaţiereciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea
valoare
Îmbunătățirea calității prin TQM

 Se realizează prin implicarea fiecărui angajat în procesul de îmbunătăţire a calităţii
activităţii organizaţiei.
 Trebuie să fie un proces continuu.
 Trebuie abordată şi urmărită în mod sistematic şi într-o manieră planificată.
 Concentrarea organizaţiei trebuie să se realizeze asupra clienţilor şi utilizatorilor.
 Trebuie acordată o mare atenţie şi importanţă educaţiei, formării şi perfecţionării
personalului, ca fiind cel mai important element în vederea atingerii nivelului de „zero
defecte”.
 Politica privind calitatea trebuie să fie cunoscută de către fiecare angajat fiindcă,
fiecare constituie o piesă importantă în procesul de îmbunătăţire a calităţii.
 Utilizarea tuturor metodelor posibile şi mijloacelor mass media disponibile în scopul
promovării interne şi externe a componentelor politicii pentru calitate.
 Raportarea stadiului în care se găseşte procesul de implementare a politicii pentru calitate
se va afla pe ordinea de zi a tuturor şedinţelor de analiză.
Organizaţiile europene pentru calitate

(nu certifică calitatea, dar promovează și oferă suport metodologic)
 Organizaţia Europeană pentru Calitate (EOQ)
 a fost înfiinţată în 1957 de organizaţiile naţionale pentru calitate din Franţa, Germania,
Italia, Olanda şi Marea Britanie ca Organizaţia europeană pentru controlul calităţii
 este federaţia organizaţiilor europene pentru calitate naţională.
 promovează şi coordonează activităţile organizaţiilor sale memebre şi ale tuturor
unităţilor sale de lucru,
 organizează congrese anuale, seminarii şi forumuri,
 publică jurnalul Calitatea europeană,
 participă şi contribuie la proiectele de nivel european.
Organizaţiile europene pentru calitate

(nu certifică calitatea, dar promovează și oferă suport metodologic)
 Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM)

 a fost constituită formal la 19.10.1989 la Montreux, Elveţia (inițiativa de constituire a
fost lansată la 15.09.1988, la Bruxelles).
 Activităţile EFQM:
 Recunoașterea
 Servicii pentru manageri: întâlnirea anuală a reprezentanţilor EFQM, seminarii,
grupuri de lucru,
 Comunicarea,
 Educaţie, training şi cercetare,
 Conferinţe ale deţinătorilor de premii în cadrul cărora cei care au câştigat
relatează drumul parcurs către excelenţă
Fundația Europeană pentru Managementul Calității

(EFQM – European Foundation for Quality Management)
Modelul EFQM al calității totale
Factorii determinanți:
 leadership, Conceptele fundamentale ale Modelului EFQM :
 politici şi strategii,  orientarea către rezultate,
 gestiune de personal,  satisfacerea clientului,
 gestiunea bunurilor,
 management prin intermediul proceselor şi
 gestiunea proceselor.
faptelor,
Rezultate:  leadership şi constanţă înurmărirea
 evaluare făcută de clienți şi obiectivelor,
furnizori,
 evaluare făcută de  dezvoltarea şi implicarea personalului,
colaboratori,  educaţie continuă, îmbunătăţireşi inovaţie,
 evaluare făcută de societate,  dezvoltarea resurselor materiale,
 evaluare a rezultatelor
 responsabilitate publică
financiare şi nonfinanciare
Modelul EFQM
Factori determinanţi (50%) Rezultate (50%)
3. Gestiunea de 7. Evaluarea făcută
personal de personal
(9%) (9%)
2. Politici şi 5. Gestiunea 6. Evaluarea făcută

1. Leadership
strategii proceselor de beneficiari 9. Evaluarea
(10%)
(8%) (14%) (20%) rezultatelor
financiare şi
4. Gestiunea 8. Evaluarea făcută non financiare
bunurilor de societate
(15%)
(9%) (6%)
Inovaţie şi învăţare
https://www.efqm.org/index.php/efqm-model/
Costurile calităţii
Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate
în vederea asigurării calității produsului şi a serviciului la nivel prestabilit.
a) costurile de prevenire a apariţiei defectelor;

b) costuri de identificare a defectelor;
c) costurile noncalităţii.
 însuşirea materialelor datorată proiectării defectuoase şi proceselor

de fabricaţie ineficiente;
 stocuri mari ce rezultă dintr-o alegere greşită a furnizorilor şi un
control ineficient al calităţii produselor aprovizionate;
 deteriorări în timpul depozitării şi transportului din cauza manipulării,
ambalării şi depozitării defectuoase ş.a.
Totalitatea cheltuielilor, cuprinse în costurile calităţii, formează costul total al calităţii.
Sarcina managerilor calităţii producţiei constă în identificarea evaluarea şi

compararea permanentă a costurilor calităţii şi efectelor economice ale calităţii.
Căi de creştere a calităţii producţiei:

 perfecţionarea concepţiei tehnologice şi constructive a producţiei
 folosirea unor materii prime de calitate superioară
 folosirea tehnologiilor avansate, perfecţionarea celor existente
 asigurarea funcţionării normale a utilajului
 ridicarea calificării personalului
 cointeresarea inclusiv materială a personalului pentru ridicarea calităţii
 respectarea normelor de calitate şi a standardelor
Certificarea calităţii produselor
Necesitatea CERTIFICĂRII CALITĂȚII a apărut în primul rând pentru a asigura inofensivitatea produsului,
serviciului asupra sănătăţii consumatorului. Astfel, orișicare întreprindere, firmă, organizație, pentru a-și
comercializa producţia fabricată și/sau serviciile, este obligată să le certifice.
1. Certificarea obligatorie – se aplică tuturor produselor / serviciilor / proceselor care vizează:

• sănătatea și securitatea vieții oamenilor și animalelor,
• au impact asupra mediului
a) Nomenclatorul produselor / serviciilor/ proceselor supuse certificării obligatorii se aprobă de Guvern.

a) Organele naţionale de standardizare elaborează standarde reglementate prin acte legislative:
 igienice şi sanitare
 tehnologice şi tehnice
 ecologice
c) Certificarea obligatorie este făcută de organisme acreditate (agenții / centre / laboratoare) pentru
verificarea și certificarea calităţii în domenii specializate, care eliberează certificate de conformitate.
Certificarea calităţii produselor
2. Certificarea voluntară – se aplică la toate celelalte produse / servicii / procese pentru care nu sunt
prevăzute reglementări obligatorii.
• în scopul păstrării piețelor de desfacere pe care a pătruns agentul economic
• în scopul cuceririi unor noi piețe
• pentru a crește încrederea consumatorilor în produsele / serviciile oferite
Avantajele produselor și serviciilor certificate:

1. Sunt promovate mai ușor pe piață (a produsului/serviciului) - dacă organismul care acordă
certificarea este recunoscut;
2. Este eliminată necesitatea testărilor (încercări, verificări, probe). În cazul lipsei certificatului de
conformitate, clienții solicită testarea pentru a confirma calitatea produselor/serviciilor/proceselor ce
urmează a fi contractate;
3. Se micșorează ciclul de pătrundere a produsului/servicului pe piața internă;
4. Se reduc cheltuielile suplimentare și timpul de ofertare - contractare a produselor/serviciilor;
5. Este mai ușoară pătrunderea pe piețele internaționale;
6. Pe produsele/serviciile certificate poate fi aplicată MĂRCA DE CONFORMITATE.
În condiţiile globalizării şi avansării relaţiilor de import-export, către mijlocul anilor ’50 ai sec. XX, a
apărut problema stabilirii unui sistem global comun de identificare a calităţii produselor.
Precondiții ale internaționalizării producției:

• reducerea barierelor comerciale
• liberalizarea economică și expansiune rapidă a comerțului internațional.
• marii producători din Europa şi America de Nord se bazează, din ce în ce mai mult, pe
țările în curs de dezvoltare pentru aprovizionarea cu componente şi subansamble în
domeniul tehnologic intermediar şi la nivel primar, din cauza competiției intense şi a
creșterii prețurilor la forța de muncă din aceste ţări.
Acceptarea drept furnizor sau participant al comerțului internațional depinde de:

• posibilitatea întreprinderii de a respecta standardele internaționale ale calității - ISO.
• capacitatea întreprinderii de a produce la calitatea cerută şi de a respecta angajamentele de livrare.
Astfel, o condiție inevitabilă pentru întreprinderea care doreşte să exporte producţia fabricată, devine
certificarea calității produselor în conformitate cu ISO 9000.
ISO – International Organization for Standardization (Organizația Internațională pentru Standardizare)
INTREBĂRI și RĂSPINSURI
SARCINI pentru LUCRUL INDIVIDUAL
BIBLIOGRAFIE
Biblioteca USC
1. Bărbulescu Constantin, Gavrilă Tatiana ș.a. Economia şi gestiunea întreprinderii, Bucureşti, 1999
2. Cotelnic Ala, Managementul unităților economice, ASEM, Chișinău,1998
3. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V., Management (în definiții, scheme și formule), ASEM, Chişinău, 1998
4. Jaba Octavian, Gestiunea producției și operațiilor, Editura economică, București, 2002
5. POPA ANDREI, Parmacli Dmitrii, Managementul Businessului Mic, USC, Cahul, 2004
6. POPA Andrei, PARMACLI Dmitrii, BABII Leonid, Economia antreprenorialului, USC, Cahul, 2017
7. ПОПА А.М., Производственный менеджмент, КГУ, Кахул, 2007
8. ПОПА А.М., Операционный менеджмент производсвенных предприятий, КГУ, Кахул, 2015
9. ПОПА А.М., Планирование производственной деятельности предприятия, КГУ, Кахул, 2015
10. ПОПА А.М., Пармaкли Д.М., Планирование предпринимательской деятельности, КГУ, Кахул, 2004
11. Пармакли Д.М., ПОПА А.М., Бизнес-планирование, КГУ, Кахул, 2007
12. Пармакли Д.М., ПОПА А.М., Бабий Л.И., Экономика предпринимательства, КГУ, Кахул, 2010
Recomandată
1. Badea Florica, Managementul productiei. Editura ASE, Bucureşti, 2005

2. Cotelnic Ala, Managementul activității de producție, ASEM, Chişinău, 2003
3. Cotelnic Ala, Sisteme de planificare în afaceri, ASEM, Chişinău, 2009.
4. Parmacli Dmitrii, POPA ANDREI, Stratan Alexandru, Dezvoltarea inovațională a întreprinderilor, USC, Cahul, 2014
5. Pârvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Lumina Lex, Bucureşti, 2006.
6. Ильенкова С.Д. (ред), Производственный менеджмент, Москва, 2000
Resurse electronice open access
1. Badea Florica, Managementul productiei. ASE Bucureşti, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7

Managementul Producției: Universitatea de Stat Bogdan Petriceicu Hasdeu" Din Cahul Departamentul Științe Economice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Producției: Universitatea de Stat Bogdan Petriceicu Hasdeu" Din Cahul Departamentul Științe Economice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU HASDEU” DIN CAHUL

DEPARTAMENTUL ȘTIINȚE ECONOMICE

Curs: 180 ore, inclusiv:

Examen + proiect PBL = 6 credite

Planificarea și programarea producției presupune realizare unui șir de activități analitice:

Studiu de Analiza Previziuni Comenzi

Planificarea curentă (operativă) – defalcarea planului

Planul industrial şi comercial (PIC)

Controlul execuției (priorităților)

M.R.P.2 - Sistem de pilotaj buclat

Planificarea operativă de producere:

Activități de programare a producției:

Coordonarea verigilor de Utilizarea rațională a

Urmărirea și reglarea Reducerea costurilor și

Elaborarea programelor de producție calendaristice

Elaborarea documentației de lansare

Urmărirea şi Urmărirea realizării programelor

Componentele activității de programare a producției

Programare Lansare Execuție

Interdependența între etapele programării producției

Faza I. Elaborarea programelor de producție calendaristice - sarcinile din programul de

Testul propus se bazează pe următoarea

Devansarea calendaristică faţă de termenul final se stabilește reieșind din

Dacă avem un produs final „P”,

Atunci, timpul de devansare faţă de

𝑡𝑡𝑝2 , 𝑡𝑝𝑝2 – timpul de turnare, respectiv de prelucrare la

Faza III. Programarea în cadrul secțiilor (verigilor) de producție - se realizează repartizarea

Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapă a planificării operative de producere în care se

Distribuirea sarcinilor de producție

Grupa I de mașini Grpa II etc

Comanda: Seria: Termen: Emis:

Bonul de consum - se elaborează pentru fiecare tip de material. Conţine informaţii

Comanda: Seria: Cantitate: Necesar la: Data emiterii:

Comanda: Seria: Cantitate: Termen: Data emiterii:

Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită

 Fişe limită de materiale

Elaborarea fişelor de însoţire şi a dispoziţiilor de lucru

Constituirea setului de documente de lansare

 Fişe limită de materiale

Urmărirea şi controlul cantitativ

Activitățile de URMĂRIRE A ÎNDEPLINIRII PROGRAMELOR DE PRODUCȚIE trebuie să asigure:

Urmărirea şi controlul cantitativ

Etapă de URMĂRIRE și CONDUCERE OPERARIVĂ A PRODUCȚIEI asigură

1) după comandă - pentru producția de unicate.

1. Metoda după comandă - se utilizează mai ales în producţia de unicate.

3. Planificarea după detalii. În practică sunt cunoscute două variante:

4. Metoda de programare continuă a producţiei (MPCP).

5. Metoda ,,Just in Time” (JIT) - este tipică pentru producția în masă.

,,JIT’’ se utilizează la 2 niveluri:

Principii de bază a JIT:

Condiţii de realizare a JIT:

Condiţii esenţiale la aplicarea metodei Kanban:

Procesul de mişcare a KANBANurilor

Fiecare loc de muncă furnizor dispune de un Tablou de ordonanțe a producției (Planificarea și

Tablouri de ordonanțe a producției (de planificare și urmărire a Kanban-elor)

Avantajele sistemului Kanban

Limitele sistemului Kanban

Diferite definiţii ale conceptului „CALITATE”

Calitatea producţiei (fabricației) are o sferă mai largă de interpretare, reflectând:

Calitatea produselor (bunurilor fabricate) reprezintă expresia finală a calităţii

În vederea măsurării şi aprecierii calităţii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate,

Caracteristicile de calitate - se împart în patru grupe principale:

Interdependența CALITATE – COST PRODUCȚIE – COST GLOBAL