Prezentare MG Cap2

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA
AFACERILOR
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT
Capitolul 2
PREVEDEREA
Capitolul 2: PREVEDEREA
CUPRINS:
1. Definire, activități.
2. Obiective, strategie, Managementul prin
obiective
3. Sistemul decizional
4. Tehnici de creativitate
Prevederea este funcţia managementului ce

cuprinde decizii şi activităţi prin care se
stabilesc:
• condiţiile viitoare de acţiune și
• se fixează obiectivele şi căile pentru atingerea
acestora, concretizate în planurile organizaţiei,
ţinând cont de resursele existente (materiale,
financiare, umane, etc.)
• Grad de detaliere diferit • fiecare minut investit în

(planuri curente și planuri planificare te poate ajuta
PLANIFICAREA să economiseşti 10 minute
strategice)
• Caracter obligatoriu Termen lung din timpul de execuţie
1-5 ani
PROGNOZAREA PROGRAMAREA
Termen foarte lung Termen scurt
minim 10 ani
Trimestru, lună, zi
• Detalierea planurilor
Boeing și Airbus folosesc tehnici de Activități • Caracter obligatoriu
prognozare pentru a previziona
vânzările viitoare (prognoza pe 20 de
Exemplu: aprovizionarea cu
ani a tendințelor din sectorul liniilor
materie primă
aeriene)
activitate prin excelenţă decizională şi creativă

presupune identificarea unor
Caracteristici
oportunităţi din mediu şi valorificarea

lor (ex: aparatul de fax)
presupune o cale de urmat atât pentru
manageri cât şi pentru angajaţi
anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de către
manageri ca răspuns la schimbările din mediu (scenarii)
2. Obiective, strategie, Managementul prin obiective
Stabilirea
obiectivelor luarea
oferă repere deciziilor evaluarea
managerilor performanţelor
Concluzia
cercetărilor: planificarea
fixarea unor eficientă
obiective clare
a dus la o
creştere cu 10% creşterea
până la 25% a maximizarea productivităţii
performanţelor profiturilor
organizaţiior
• costul produselor sub

Clasificarea obiectivelor nivelul de 50% din
• Obiectivele generale sau strategice
valoarea vânzărilor
După sfera de • să sporească
• Obiectivele tactice
cuprindere şi • Obiectivele specifice productivitatea muncii cu
importanţă (operaţionale) 3% pe an
• cotă de piaţă de 20%
• Producţie • costurile publicităţii la nivelul
• Comercial (Vânzări de 5% din valoarea vânzărilor
În raport cu și Marketing)
încadrarea în • Financiar- • împrumuturile să nu depăşească
una din contabilitate 40% din valoarea activelor
funcţiunile
• Resurse umane • angajarea a 10 persoane/an
organizaţiei
• Cercetare- • 50 de angajaţi la programe de
dezvoltare pregătire profesională
• înregistrarea unui brevet de
invenţii o dată la doi ani
Obiectiv general al unei companii:
”organizarea de traininguri pentru angajații companiei X”
Caracteristicile obiectivelor
Specific -
-
Ce fel de traininguri? Care este tema acestora?
Care angajați?
Măsurabil - Câți angajați?
A bordabil Obiectivul trebuie să fie realist

- Care este durata trainingului?
R elevant - Care este scopul acestor traininguri?

- De ce le organizăm? Ce urmărim ?
Timp (încadrat în timp)

- Care este perioada în care se va desfășura trainingul?
Caracteristicile obiectivelor
S … pe tema scrierii de proiecte … angajaţii din

pecific departamentul de cercetare-dezvoltare …”.
Măsurabil … pentru cei 4 angajaţi din …
A bordabil Obiectiv realizabil: ... 40 de ore de curs...

Obiectiv nerealizabil: … training de 2 ore …
R elevant
impactul trainingului este creşterea numărului de proiecte
eligibile pe care le depune organizaţia în cauză
T „... perioada 20-24 noiembrie 2021 ...”

imp (încadrat în timp)
Reformularea obiectivului astfel încât să fie un obiectiv

SMART:
”Compania noastră va organiza un training pe

tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați ai
departamentului de cercetare-dezvoltare, cu
durata de 40 de ore, în vederea creșterii
numărului de proiecte eligibile depuse de
compania noastră, training ce se va organiza în
perioada 20-24 noiembrie 2021”
15
min
Pornind de la următorul obiectiv general al

Companiei Coca-Cola, vă rugăm să îl
reformulați adăugând elementele pe care
le considerați necesare astfel încât acesta
să devină un obiectiv SMART:
Compania Coca Cola își propune să

recupereze din volumul de
ambalaje introduse pe piață.
”În cât timp vom putea

”Ce dorim să realizăm?”
ajunge acolo?”
STRATEGIA reprezintă un ansamblu de

decizii și de acțiuni cu privire la alegerea
mijloacelor şi stabilirea resurselor necesare
atingerii obiectivelor pe termen lung ale
organizației, pentru ca aceasta să obțină
avantajul competitiv potrivit misiunii sale.
”Încotro vrem să ne
„Ce va deveni organizaţia noastră
îndreptăm?”
în perspectiva trecerii timpului?”
1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost:

presupune creşterea competitivităţii organizaţiei prin
obţinerea unor costuri totale pentru produse şi servicii mai
scăzute decât cele ale concurenţilor.
Produce: țesături din fibre textile.

EXEMPLU Produs de bază: fibrele de poliester în perioada
1975-1985 pierd din popularitate, se reduce
drastic cererea.
Managerul firmei interpretează această reducere
ca pe o perspectivă a firmei, nu ca pe un pericol
(ceilalți concurenți au părăsit piața)
Investiții masive în utilaje performante. A crescut
productivitatea, calitatea produselor
A pierdut consumatorii tradiționali, dar a căutat
noi consumatori (industria auto, industria mobilei)
Consecință: 1994 deține 70% din piața SUA
2. Strategia de diferențiere:
are în vedere obținerea unui avantaj competitiv prin
crearea unor produse ce sunt percepute de către
consumatori ca fiind diferite de produsele oferite de
către concurenți.
HEINZ
Diferențierea prin
culoare
• Gustul este același,

indiferent de culoare
2. Strategia de diferențiere presupune, de obicei costuri

mari și deci prețuri mari de vânzare. Există și companii
care aplică strategii low cost
Strategia de diferențiere
– costuri mari/prețuri Strategia de diferențiere
ridicate de low-cost
Industria auto
Industria
hotelieră
3. Strategia de focalizare (concentrare):

constă în specializarea firmei pe un segment (grup
de clienți, un tip de produs, o zona geografică) și
ocuparea pe acel segment a unei poziții de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a
costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferențiat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Rețeaua de restaurante Rally’s
• Meniu limitat
• Timp de servire 45 de secunde
• Segment: persoane grăbite
care nu au timp pentru
servirea mesei în restaurant
• Transformă informațiile despre realitatea

Metodele de obiectivă în decizii și acțiuni raționale și
management eficiente, folosind tehnici bazate pe un
ansamblu de procedee și instrumente.
• Concret, o metodă de management este o

Metodele de modalitate de alocare în timp şi spaţiu a
management resurselor materiale, umane, financiare şi
informaţionale ale firmei.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)

Metoda a apărut în SUA, dar s-a
consacrat în Japonia.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor

obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare
compartiment şi pentru fiecare angajat. Fiecare
angajat sau compartiment poate avea 3-7 obiective.
Succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de
corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând,
cu cele personale ale angajaților.
Creșterea
cotei de
piață de la
Obiectiv Creșterea
10% la 20% Director Creșterea
vânzărilor
general producției General (dublare)
(dublare)
pentru
acoperirea
Obiectiv cererii Director Director
parțial (A) Producție Comercial
... Obiectiv ... ... ... Agent

parțial (Z) Muncitor Muncitor vânzări
Dublarea Dublarea
numărului de numărului de
piese produse clienți
Etapa1
Stabilirea
obiectivelor
Etapa 4
generale
Compararea Etapa 2
rezultatelor cu
Delimitarea
obiectivele și
obiectivelor
stabilirea
Etapa 3 parțiale
obiectivelor
viitoare Determinarea
măsurilor și
obținerea
rezultatelor
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
motivarea superioară și − posibilitatea apariţiei
participarea activă a tuturor unor neconcordanţe
angajaților; între obiectivele
îmbunătățirea relațiilor
interumane; diferiţilor angajaţi /
eliminarea unor contradicții compartimente;
dintre manageri și executanți; − formularea cu o precizie
stimularea creativității și a insuficientă a unor
autocontrolului; obiective.
stimularea răspunderii
individuale pentru atingerea
obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de
conducere participativ al
fiecărui manager.
Decizia
• element central al activității de management
• se regăsește în toate funcțiile managementului și la toate nivelurile

Decizia ierarhice
• întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii fără de

Decizia care organizaţia nu ar putea să funcționeze normal
• o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea

Decizia companiei în scopul de a ajunge la un anumit rezultat
• este un act de creație = gândirea logică + factorii psihologici

Decizia
• Sistemul decizional = ansamblul elementelor interdependente

Sistemul
decizional
care permit elaborarea și fundamentarea deciziilor
• Decidentul
Elementele sistemului
• Obiectivul
• Mulțimea alternativelor
decizional
• Mulțimea criteriilor decizionale

• Mediul ambiant
• Consecințele variantelor
• Utilitatea fiecărei consecințe a
diferitelor variante.
Organizarea Comandă- Coordonarea

Care este numărul optim de
motivație
Cum vom sincroniza
angajați? Cum vor fi motivați angajații? activitățile din
Câți subordonați va avea un Ce stil de leadership este organizație?
manager? adecvat diferitelor situații? Cum vom direcționa
Centralizarea sau Cum va afecta o schimbare în eforturile unitar?
organizație productivitatea
descentralizarea deciziilor?
angajaților?
Fișa fiecărui post? Când e benefic să stimulăm
Când se va face o conflictele?
reorganizare? Controlul
Ce activități trebuie controlate?
Prevedea Cum vom controla?
Care sunt obiectivele,
strategia pe termen
MG Când trebuie făcut ceva?
Ce fel de sistem informaţional
lung, mediu și scurt? trebuie să aibă organizaţia?
1. Identificarea şi definirea problemelor sau a

oportunităților;
Etapele procesului decizional
2. Stabilirea variantelor decizionale posibile;
3. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
4. Alegerea variantei optime;
5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime
6. Evaluarea rezultatelor
Cerințe față de decizii
• Fundamentarea științifică a deciziei

• Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe
sau persoane care au drept legal și
împuternicirea de a lua decizii
• Coordonarea deciziilor
• Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea
deciziilor
• Decizia trebuie să fie eficientă
• Decizia trebuie să fie completă
I
N
Tipologia deciziilor C
E
A) După gradul de cunoaștere a mediului R
ambiant de către decident și după natura Top
Management T
variabilelor ce influențează rezultatele I
T
potențiale se deosebesc trei tipuri de decizii: U R
− decizii în condiții de CERTITUDINE; D I C
I
− Probabilitatea (N1) = 1 Middle
Management N
S E
C R
E
T
− decizii în condiții de RISC; I
− P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1 T
U
D
− decizii în condiții de INCERTITUDINE Lower Management
CERTITUDINE I
− P = necunoscută N
E
B) După orizontul de timp pentru care se

adoptă și în raport cu implicațiile
deciziilor asupra obiectivului condus Top
Management
există trei categorii de decizii:
− decizii strategice; STRATEGICE
− decizii tactice;
− decizii curente.
C) După numărul persoanelor ce
Middle
Management
participă la adoptarea deciziei avem: TACTICE

− decizii individuale (unipersonale);
− decizii de grup (colective).
Lower Management
CURENTE
Crește complexitatea
deciziilor, amploarea
problemelor Top
Management
Informațiile necesare
deciziei devin tot mai
puțin probabile, chiar
incerte Middle
Necesitatea consultării Management
mai multor persoane
Lower Management
A. Metode de fundamentare a deciziilor

manageriale în condiţii de certitudine
1. Decident individual
− Metoda Utilității Globale;
− Metoda ONICESCU.
Metoda Utilității Globale presupune:
1. calcularea utilității variantelor pentru fiecare criteriu după relația:
aij - a 0 j Utilitățile au valori
u ij = cuprinse între 0 și 1.
a1 j - a 0 j
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecința economică a variantei i după criteriul j;
a0j = consecința cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic
după criteriul j;
a1j = consecința cea mai favorabilă din punct de vedere economic după
criteriul j.
În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaţii:
• când coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt identici atunci
varianta optimă se stabileşte după relaţia: n
Vopt = max å uij
unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j. i
j =1
• când valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită, varianta
optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi
coeficienţii de importanţă este maximă, adică: n
Vopt = max å k j ´ u ij
unde: kj= coeficientul de importanţă al criteriului j; i j =1
uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
EXEMPLU:
La o fabrică specializată în producerea
şi îmbutelierea sucurilor naturale
trebuie să ia decizia de a se achiziţiona
o nouă linie de îmbuteliat, mai
performantă decât liniile aflate în
dotare. Pentru aceasta au fost studiate
mai multe oferte ale unor producători
de astfel de linii de îmbuteliat, iar
dintre toate ofertele studiate, 4 au fost
cele care i-au atras atenţia
managerului (ofertele alese corespund
din punct de vedere tehnic cerințelor
firmei și se încadrează în bugetul de
achiziție)
Matricea consecințelor economice
Preț de CAPACITATEA CHELTUIELI CU TERMEN GARANȚIE CONDIȚII
achiziție (C1) DE FUNCȚIONAREA DE (C5) DE PLATĂ
- LEI - IMBUTELIERE ȘI ÎNTREȚINEREA LIVRARE -LUNI- (AVANS)
(C2) (C3) (C4) (C6)
- STICLE/H - -(lei/LUNĂ)- -(ZILE)- -%-
Oferta 1 120.000 2500 6300 105 12 30

Oferta 2 118.000 2400 6500 100 12 25
Oferta 3 100.000 2100 6200 90 12 40
Oferta 4 115.000 2300 6000 120 12 30
Matricea utilităților primare
Preț de CAPACITATEA CHELTUIELI CU TERMEN DE
achiziție (C1) DE FUNCȚIONAREA ȘI LIVRARE (C4)
- LEI - IMBUTELIERE ÎNTREȚINEREA (C3) -(ZILE)-
(C2) -(lei/LUNĂ)-
- STICLE/H -
Oferta 1 (V1) 0 1 0,4 0,5
Oferta 2 (V2) 0,1 0,75 0 0,66
Oferta 3 (V3) 1 0 0,6 1
Oferta 4 (V4) 0,25 0,5 1 0
k Coeficienții de importanță ai criteriilor se stabilesc de

către decident în mod subiectiv
Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt

echiimportante
1. Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale,
notată cu “A”;
2. Atribuirea de locuri fiecărei variante, după fiecare criteriu
în parte, matrice notată cu “B”;
3. Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori
o variantă “i” ocupă locul “j”.
4. Stabilirea variantei optime după următoarea funcție:
1 1 1
f (Vi ) = a i1 + a i 2 2 + ... + a im m
2 2 2
Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite ca

importanță
1. Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă
2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor,
diferenţiaţi după relaţia: 1
P= k
2
3. Stabilirea variantei optime
m
f (Vi ) = å p j ´ 2
-loc(Vi ,C j )
j =1
B. Metode de fundamentare a deciziilor
manageriale în condiţii de risc
Decident individual
1. Se calculează utilitățile primare estimând o singură dată
MAX și min pentru un criteriu, după toate stările (Ng)
2. Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile
consecinţelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea
cu coeficienţii de importanță ai criteriilor (specifici fiecărei
stări Ng)
− Criterii echiimportante
− dacă criteriile sunt diferite
n
U ig = å uijg
n
U ig = å uijg k jg
j =1 j =1
Decident individual
3. Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:
k
Vopt = max åU ig pg
i
g =1
N1 cerere N2 cerere N3 cerere
mică medie mare
C1 C2 C1 C2 C1 C2
m
in profit cost profit cost profit cost
V1 150 50 200 70 210 80
V2 200 80 210 80 230 90
V3 230 90 240 90 300 100
k 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4
P 0,2 0,7 Max 0,1
manageriale în condiții de risc
Simularea decizională
Se bazează pe un model
− Riscul cercetătorului – modelul să fie ireal
− Riscul firmei – experimentele reale pot avea
consecințe dezastruoase pentru firmă
− Problema: nivelul de detaliere al modelului
− Etapele simulării
− Stabilirea domeniului de simulat
− Elaborarea modelelor
− Elaborarea programelor pentru calculator
− Simularea decizională propriu-zisă.
C. Metode de fundamentare a deciziilor
manageriale în condiții de INCERTITUDINE
• Se operează cu valorile absolute

Decizii ale indicatorului (criteriului)
unicriteriale
• Se aplică cele 5 reguli specifice
• Se calculează utilitățile primare

Decizii • Se stabilesc utilitățile sinteză
multicriteriale
• Se aplică cele 5 reguli specifice
manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
Există 5 reguli de adoptare a deciziilor:
1. REGULA OPTIMISTĂ
i = 1, m
Vopt = max(maxuik ) k = 1, n
i k
2. REGULA PESIMISTĂ (regula prudenței) – a fost
dezvoltată de statisticianul Abraham Wald.
i = 1, m
Vopt = max(min uik )
i k k = 1, n
3. REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)
&'( &$)
𝑉!"# = max&𝛼 ∗ 𝑢$% + 1−𝛼 ∗ 𝑢$% -
$
i = 1, m k = 1, n
4. REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace)
é n
ù
ê å u ik ú
Vopt = max ê k =1
ú i = 1, m
i ê n ú k = 1, n
êë úû
, , 3. Sistemul decizional
,
manageriale în condiții de INCERTITUDINE
5. REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage)
Se stabilesc regretele i = 1, m
𝑅!" = max 𝑢!" − 𝑢!" k = 1, n
!
Varianta optimă se calculează după relația
Vopt = min(max Rik )

i k
i = 1, m k = 1, n
4. Tehnici de creativitate
Surse de creativitate:
− Interne: activități organizate sau spontane
− Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial
Creativitate:
− Individuală
− De grup
4. Tehnici de creativitate – Cutia cu idei
O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil

Ideile transpuse pe un bilet
Avantaje
− Lipsa de inhibiţii
− Cea mai ieftină
Dezavantaje
− atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres)
− autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea
valorii lor şi de recompense materiale.
4. Tehnici de creativitate – Brainstorming
A apărut în India
Inițial individuală – astăzi colectivă
Metoda are trei etape principale:
1. Pregătirea discuţiilor
− Subiectul (5 şi 12 participanți)
− Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei
8)
− Durata (maximum 60 de minute)
− Locul şi condiţiile de desfăşurare
2. Analiza problemei în cadrul grupului
− Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor
propriu-zise.
3. Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de
idei
4. Tehnici de creativitate – Philips 66
Permite consultarea mai multor echipe

funcţionale, formate din câte 6 persoane (5
echipe a câte 6 persoane).
Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea,
desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei).
Discuţia pe grupe (6 minute)
Dezbaterea în plen.
Discuția pe grupe
G1 R1 R2 G2
Comunică
L problema
G5 R5 R4
R3 G3
G4
G1
R1
G5 G2
R5 R2
L
G4 R3 G3
R4
Discuția în plen

Prezentare MG Cap2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prezentare MG Cap2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA

Prevederea este funcţia managementului ce

• Grad de detaliere diferit • fiecare minut investit în

activitate prin excelenţă decizională şi creativă

oportunităţi din mediu şi valorificarea

• costul produselor sub

Măsurabil - Câți angajați?

A bordabil Obiectivul trebuie să fie realist

R elevant - Care este scopul acestor traininguri?

Timp (încadrat în timp)

S … pe tema scrierii de proiecte … angajaţii din

Măsurabil … pentru cei 4 angajaţi din …

A bordabil Obiectiv realizabil: ... 40 de ore de curs...

T „... perioada 20-24 noiembrie 2021 ...”

Reformularea obiectivului astfel încât să fie un obiectiv

”Compania noastră va organiza un training pe

Pornind de la următorul obiectiv general al

Compania Coca Cola își propune să

”În cât timp vom putea

STRATEGIA reprezintă un ansamblu de

1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost:

Produce: țesături din fibre textile.

• Gustul este același,

2. Strategia de diferențiere presupune, de obicei costuri

3. Strategia de focalizare (concentrare):

• Transformă informațiile despre realitatea

• Concret, o metodă de management este o

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor

... Obiectiv ... ... ... Agent

• se regăsește în toate funcțiile managementului și la toate nivelurile

• întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii fără de

• o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea

• este un act de creație = gândirea logică + factorii psihologici

• Sistemul decizional = ansamblul elementelor interdependente

• Mulțimea criteriilor decizionale

Organizarea Comandă- Coordonarea

1. Identificarea şi definirea problemelor sau a

2. Stabilirea variantelor decizionale posibile;

3. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

4. Alegerea variantei optime;

5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime

Cerințe față de decizii

• Fundamentarea științifică a deciziei

B) După orizontul de timp pentru care se

participă la adoptarea deciziei avem: TACTICE

A. Metode de fundamentare a deciziilor

Oferta 1 120.000 2500 6300 105 12 30

k Coeficienții de importanță ai criteriilor se stabilesc de

Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt

Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite ca

• Se operează cu valorile absolute

• Se calculează utilitățile primare

3. REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)

4. REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace)

Vopt = min(max Rik )

O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil

Permite consultarea mai multor echipe

S-ar putea să vă placă și