Strategia Firmei Internationale +dezbateri

Master Management i Marketing Internaional
An I
Suport de curs : STRATEGIA FIRMEI INTERNAIONALE
Lect. univ. dr. Alina Popescu
Ianuarie 2012
Cuprins
Tema 1. Introducere n Strategie ................................................................................................ 3
1.1. Naterea i evoluia strategiei. Gnditori de seam ........................................................ 3
1.2. Sfera strategiei ................................................................................................................ 8
1.3. Avantajul competitiv....................................................................................................... 8
1.4. Resurse, capabiliti i competene ................................................................................. 9
1.5. Cum ar trebui s arate un strategist? ............................................................................. 10
1.6. Vocabularul strategiei ................................................................................................... 10
Tema 2. Mediul Internaional de Afaceri ................................................................................. 11
2.1. Macro-mediul: Analiza PESTEL .................................................................................. 12
2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter............................................................................. 12
Tema 3. Perspectiva Internaional n Strategie ...................................................................... 14
3.1. Scopul competitiv ......................................................................................................... 14
3.2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate internaional......................................... 14
Tema 4. Economia Strategiei ................................................................................................... 17
4.1. Structura pieei .............................................................................................................. 17
4.2. Determinanii economici i tehnologici ai competiiei ................................................. 19
4.3. Mrimea firmei ............................................................................................................. 19
4.4. Crearea de valoare adugat ........................................................................................ 20
Tema 5. Managementul Strategiei ........................................................................................... 21
5.1. Ce este managementul strategic? .................................................................................. 21
5.2. Procesul de planificare strategic.................................................................................. 21
5.2.1. Identificarea misiunii companiei............................................................................ 25
5.2.2. Analiza mediului intern i extern ........................................................................... 27
5.2.3. Formularea obiectivelor strategice ......................................................................... 32
5.2.4. Formularea strategiei ............................................................................................. 34
5.5. Implementarea strategiilor la nivel internaional ......................................................... 35
5.6. Evaluarea i controlul implementrii strategiilor la nivel internaional........................ 37
Tema 6. Tipuri de Strategii ...................................................................................................... 39
6.1. Strategii Internaionale .................................................................................................. 39
6.2. Strategii Corporative ..................................................................................................... 42
6.3. Strategii de Afaceri ....................................................................................................... 49
6.4. Strategii Funcionale ..................................................................................................... 52
1

An I
6.5. Externalizarea strategic (Strategic Outsourcing) ........................................................ 53
6.6. Offshoring ..................................................................................................................... 53
6.7. Strategii competitive n condiii de hiperconcuren .................................................... 54
Tema 7. Cultura Organizaional i rolul ei n realizarea Strategiei ........................................ 56
7.1. Cultura: definire i caracteristici ................................................................................... 56
7.2. Ce este cultura organizaional i de ce este important? ............................................. 57
7.3. Nivelurile culturii n cazul companiilor cu activitate internaional ............................ 61
7.4. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale .................................................... 66
7.5. Tipuri de culturi organizaionale................................................................................... 70
7.7. Schimbarea culturii organizaionale ............................................................................. 76
Fragmente din texte clasice despre Strategie ........................................................................... 80

An I
Tema 1. Introducere n Strategie

Reading: Drucker, Peter, What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review,
June 2004
1.1. Naterea i evoluia strategiei. Gnditori de seam
Crearea unei strategii nseamn s faci lucrurile care trebuie i este preocuparea principal a
directorilor executivi i proprietarilor de afaceri, cu alte cuvinte a top managementului
companiei. Implementarea strategiei ns, presupune s faci lucrurile cum trebuie i se
adreseaz att executivilor de top, ct i managerilor de rang inferior, deoarece chiar i o
strategie genial se poate dovedi un eec dac nu este implementat corespunztor.
Ansamblul activitilor i proceselor care implic crearea strategiei pornind de la misiunea i
obiectivele companiei, implementarea strategiei i msurarea performanelor sau controlul
eficienei strategiei implementate sunt apanajul managementului strategic.
n nelesul su original, termenul de strategie (ce provine din cuvntul grec strategos) a
fost un termen militar utilizat pentru a descrie arta unui general, referindu-se la planul
generalului de aranjare pe teren i manevrare a armatei sale pentru a nvinge armata
adversar. Istoricul Edward Mead Earle i atribuie termenului un neles mai larg, descriindu-l
ca arta de a controla i utiliza resursele unei naiuni sau coaliii de naiuni, inclusiv forele
armate, cu scopul de a promova i securiza eficient interesele sale vitale (Earle, 1943). i
cum oamenilor de afaceri le-au plcut ntotdeauna analogiile militare, preluarea termenului
strategie n limbajul de afaceri nu a surprins pe nimeni.
Primul care a articulat ideea de strategie ca plan de controlare i utilizare a resurselor umane,
materiale i financiare ale unei companii pentru a-i atinge interesele vitale a fost Kenneth
Andrews n lucrarea sa The Concept of a Corporate Strategy, publicat n 1971. Mai trziu,
Michael Porter a introdus o nou dimensiune, a mediului extern, formulnd strategia ca o
formul lrgit a modului n care o companie va concura pe pia (Porter, 1980). Porter
definete strategia competitiv prin a fi diferit de concureni pentru a oferi consumatorilor
un mix unic de valoare (Porter, 1996).
Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group i unul dintre prinii strategiei
corporative, a asociat noiunea de strategie cu avantajul competitiv, urmnd calea deschis de
Michael Porter. Un avantaj competitiv este o funcie a strategiei care pune o firm ntr-o
poziie mai bun dect rivalii si n crearea i oferirea de valoare consumatorilor. Strategia
este realizarea deliberat a unui plan de aciune care va dezvolta avantajul competitiv al
firmei (Henderson, 1989). Henderson consider c avantajul competitiv se afl n diferene
i crede c doi competitori nu ar putea co-exista dac ar face afaceri n acelai fel, ci ei
trebuie s se diferenieze pentru a supravieui.
S considerm urmtoarele exemple de difereniere a companiilor:
Southwest Airlines - creatoarea modelului low-cost n serviciile de transport aerian, nu a devenit cea
mai profitabil companie aerian din SUA imitndu-i rivalii, ci s-a difereniat printr-o strategie
caracterizat prin tarife reduse, zboruri frecvente i directe i promptitudine n relaia cu clienii.
Strategia Toyota de a dezvolta motorul hibrid al modelului Prius a urmrit crearea unui avantaj
competitiv n ochii unui segment important de cumprtori auto: oameni care vor o main prietenoas
cu mediul nconjurtor, uor de manevrat, i / sau ultima descoperire tehnologic n domeniul
construciilor de maini.

An I
Considernd aceste lucruri putem defini strategia ca fiind planul care urmrete s
construiasc pentru companie un avantaj competitiv fa de concureni, prin difereniere.
Dezvoltarea unei strategii presupune nelegerea a ceea ce face compania, a ceea ce vrea s
devin compania i ce e mai important, a modului n care compania va ajunge unde i
propune s ajung.
Managementul strategic presupune nelegerea mediului extern companiei care este n
continu schimbare, identificarea factorilor si determinani, precum i a mediului intern
companiei i a resurselor disponibile. Atunci cnd o companie opereaz la nivel internaional,
managementul strategic capt o importan deosebit deoarece operaiunile internaionale
necesit luarea n considerare a mai multor variabile cu grad sczut de predictibilitate ce
determin un risc de afaceri mai mare.
Ca disciplin, managementul strategic s-a nfiripat n anii 1950 i 1960, prin contribuiile
pionierilor Alfred D. Chandler, Igor Ansoff i Peter Drucker.
Alfred Chandler (1918-2007) a recunoscut importana coordonrii diferitelor funcii ale
managementului sub o strategie atotcuprinztoare. nainte ca acest lucru s se ntmple,
funcii diferite ale managementului erau slab intercorelate, ca urmare a unei interaciuni
minime ntre departamente, interaciune asigurat de unul sau doi manageri de legtur care
asigurau fluxul interdepartamental de informaii. n lucrarea sa Strategy and Structure (1962)
Chandler afirm importana abordrii unei perspective pe termen lung, artnd c o strategie
coordonat pe termen lung este necesar pentru determinarea structurii organizaionale i
direciei companiei. El a susinut c principalul avantaj al organizaiei multidivizionare const
n faptul c i-a eliberat pe managerii responsabili de soarta ntregii ntreprinderi de
ndatoririle operative de rutin i le-a dat astfel timpul, informaiile i chiar capacitatea
psihologic necesare planificrii i evalurii activitii pe termen lung. Chandler a definit
strategia drept determinarea obiectivelor pe termen lung ale unei ntreprinderi, adoptarea
unor direcii de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii acestor obiective.
Munca lui Chandler a fost continuat de Igor Ansoff (1918-2000) care a adugat o serie de
concepte strategice i a construit un nou vocabular. El a dezvoltat o hart strategic (Matricea
Ansoff) ce compar strategiile de penetrare a pieei, strategiile de dezvoltare de produse,
strategiile de dezvoltare a pieei, integrarea orizontal i vertical i strategiile de difereniere.
Managementul poate aplica aceste strategii pentru a profita de oportunitile viitoare i a face
fa provocrilor pieei. n cartea sa Corporate Strategy (1965) a dezvoltat analiza
decalajului (en. gap analysis) care este folosit i astzi de ctre manageri pentru a nelege
decalajul dintre unde se afl compania n prezent i unde ar dori s se afle compania n viitor,
dezvoltnd totodat i punndu-le acestora la dispoziie aa-numitele aciuni de reducere a
decalajului. Ansoff considera managementul strategic acea parte a managementului care
dezvolt potenialul de profit viitor al unei firme asigurndu-se c aceasta face afaceri pe
piee care i ofer posibilitatea s-i ating obiectivele, c ofer produsele sau serviciile pe
care aceste piee le doresc i c le ofer ntr-un mod care-i asigur un avantaj competitiv.
El l distingea de ceea ce numea managementul exploatrii acea parte a managementului
care, folosind potenialul de profit, optimizeaz rentabilitatea unei firme cu ajutorul
produciei eficiente, distribuiei i comercializrii produselor sau serviciilor generate de
managementul strategic.
Peter Drucker (1909 2004) a fost un prolific teoretician al managementului strategic,
descris ca fiind cel mai important i influent gnditor de management al lumii..., un guru, o
legend internaional i un ideal n afaceri i printele managementului modern. A adus
multe contribuii n domeniul managementului strategic, dintre care dou trebuie menionate
neaprat. n primul rnd, el a afirmat importana obiectivelor ntr-o organizaie, comparnd o
4

An I
organizaie fr obiective cu o nav fr crm. Astfel, n 1954 el a dezvoltat teoria
managementului bazat pe obiective (MBO) conform creia procedura de stabilire a
obiectivelor i monitorizare a progresului ndeplinirii obiectivelor trebuie s implice toate
nivelurile organizaionale. Cea de-a doua contribuie major a lui Drucker n domeniul
managementului strategic se refer la ceea ce numim astzi capital intelectual. Drucker a
prezis creterea importanei angajailor dotai cu cunotine (en. knowledge workers) i a
implicaiilor acestui lucru asupra managementului: prin intermediul angajatului dotat cu
cunotine, problema posesiei procesului de producie a fost inversat. Angajatul deine
acum procesul de producie, bazat pe propriile sale cunotine. Acum cunotinele sunt
complet portabile, iar angajatul care deine cunotine nu mai este doar un bun n posesia
companiei, n sensul tradiional al cuvntului (Druker, Interviu n Business Minds, 2008).
n 1985, Ellen-Earle Chaffee a sumarizat principalele elemente definitorii ale
managementului strategic din literatura de specialitate publicat pn n 1970:

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri (mediul

extern);
Managementul strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi de
circumstane care cer rspunsuri ne-structurate irepetitive;
Managementul strategic afecteaz ntreaga organizaie imprimnd direcia acesteia;
Managementul strategic implic att formularea strategiei (coninut), ct i
implementarea strategiei (proces);
Managementul strategic este parial planificat, parial neplanificat;
Managementul strategic se aplic la toate nivelurile ierarhice: strategia corporativ,
strategii de afaceri individuale, strategii funcionale;
Managementul strategic presupune procese de gndire att conceptual, ct i
analitic.
n 1998, Henry Mintzberg (n. 1939) a luat n considerare schimbrile rapide din mediul de
afaceri i a decis c procesul managementului strategic este mai fluid i mai greu predictibil
dect cred oamenii i c este nevoie de o reexaminare a acestuia. El a identificat cinci tipuri
de strategie:
Strategia ca plan: o direcie de aciune, mai degrab o intenie dect realitate;
Strategia ca tactic: o manevr cu scopul de a fi mai iret dect concurenii;
Strategia ca tipar: un model consecvent de comportament anterior, mai degrab
realizat dect intenionat;
Strategia ca poziionare: plasarea mrcilor, produselor sau companiilor n cadrul
perceptual al consumatorilor sau al altor purttori de interese, strategia fiind
determinat i de factori din afara firmei;
Strategia ca perspectiv: strategia trasat de un strateg principal.
Mintzberg este un gnditor neconvenional, care a adus critici consecvente planificrii
strategice bazate pe formule i analize. Este semnificativ faptul c tehnicile de management
cele mai populare din toate timpurile metodele de studiu ale muncii create de Taylor1,
menite a v controla minile i planificarea strategic, menit a v controla mintea au fost
adoptate cu cel mai mare entuziasm de dou grupuri, guvernele comuniste i corporaiile
americane2.
El identific trei obstacole principale care stau n prezent n calea planificrii strategice. n
primul rnd, este vorba de ipoteza conform creia discontinuitile pot fi determinate n
1
2
Taylor
Interviu cu Des Dearlove, iunie 2002

An I
totalitate, prin formule i analize. Tehnicile de prognoz au o utilitate limitat din cauz c
tind s plece de la ipoteza conform creia viitorul se va asemna cu trecutul. Acest lucru
confer o siguran artificial i contribuie la crearea unor strategii care se pot dezintegra n
momentul n care sunt depite de evenimente. n al doilea rnd, Mintzberg este critic la
adresa ipotezei detarii oamenilor care se ocup cu planificarea strategic de realitile
organizaiei. Pentru a cunoate realmente situaia competitiv a unei organizaii, date mai
puin palpabile trebuie cunoscute de planificatori i integrate n procesul de planificare
strategic: Elaborarea strategiei este un proces extraordinar de complex, care presupune
cele mai sofisticate, subtile i, uneori, intime procese cognitive i sociale caracteristice fiinei
umane. Dac datele concrete pot forma intelectul, datele nepalpabile sunt cele care stau n
general la originea nelepciunii. Poate c ele sunt greu de analizat, dar sunt indispensabile
sintezei, cheia elaborrii strategiei, scria Mintzberg. Cel de-al treilea neajuns identificat de
el este ipoteza conform creia procesul de elaborare a strategiei poate fi formalizat. Partea
stng a creierului a dominat formularea strategiei prin accesul pus pe logic i analiz, dar
fiind structurat, aceasta d natere unui numr restrns de opiuni, e de prere Mintzberg.
Astfel, partea dreapt a creierului trebuie implicat n proces, ea fiind cea rspunztoare de
intuiie i creativitate. Strategiile care sparg tiparele se dezvolt la nceput ca nite buruieni,
ele nu sunt ngrijite ca roiile ntr-o ser... Acestea pot prinde rdcini n diverse locuri.
Procesul de elaborare a strategiei, aa cum este prezentat de Mintzberg, are urmtoarele
caracteristici (Crainer i Dearlove, 2003):
este derivat din sintez;
este spontan i vizionar, nu programat i formalizat;
se bazeaz pe gndire divergent, intuiie i apel la subcontient. Aceasta duce la
accese de creativitate pe msur ce se descoper lucruri noi;
este neregulat, neateptat, ad-hoc, instinctiv, rstoarn tiparele stabile;
este realizat de manageri care tiu s manipuleze informaiile i sunt oportuniti, nu
nite dirijori rezervai;
se desfoar n momente de instabilitate, caracterizate prin schimbri discontinue;
este consecina unei abordri care nglobeaz perspective largi, avnd aadar caracter
vizionar;
implic o diversitate de actori capabili s experimenteze i apoi s integreze.
n ciuda neconvenionalismului su, Henry Mintzberg ne-a oferit perspective noi asupra
strategiei. Adevrata provocare pe care o lanseaz elaborarea strategiei const n
detectarea discontinuitilor subtile care pot slbi o afacere n viitor, spunea el. Iar pentru
aceasta nu exist nicio tehnic, niciun program, ci doar o minte ascuit care este la curent
cu situaia.
Kenichi Ohmae (n. 1943) a schimbat peisajul managementului strategic internaional,
aducnd o perspectiv nou asupra artei gndirii strategice japoneze, care, spunea el, este n
mod fundamental creatoare, intuitiv i raional. El a subliniat faptul c, spre deosebire de
marile corporaii americane, firmele japoneze tind s nu aib un numr mare de specialiti n
planificarea strategic. Dimpotriv, de multe ori ele au un singur strateg, posesor al unui
talent nnscut, cu o concepie specific n care compania, clienii i concurena fuzioneaz
ntr-o interaciune dinamic din care se cristalizeaz n cele din urm un ansamblu de
obiective i planuri de aciune.
Ohmae este creatorul modelului de afaceri 3C (compania, clientul i concurena), care arunc
o privire strategic asupra factorilor necesari pentru succes, notnd: n elaborarea oricrei
strategii de afaceri trebuie luai n calcul trei participani importani: corporaia n sine,
clientul i concurena. Fiecare dintre aceti <trei C strategici> reprezint o entitate vie, cu
6

An I
interese i obiective proprii. Toi trei formeaz ceea ce noi vom numi <triunghiul
strategic>, continund: Plasat n contextul triunghiului strategic, sarcina unui strateg
este aceea de a obine rezultate superioare, n raport cu concurena, n ceea ce privete
factorii-cheie ai succesului n afaceri.
Cel mai important dintre argumentele lui Ohmae era acela c strategia elaborat n manier
japonez este iraional i neliniar: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu
abordarea sistemelor mecanice convenionale, bazat pe gndirea de tip liniar. Ea
contrasteaz nsi i cu abordarea care mizeaz pe intuiie, ajungnd la concluzii fr a
face apel la o descompunere sau analiz real. El a mers mai departe, artnd c o strategie
eficient de afaceri este cea pe baza creia o companie poate ctiga teren n raport cu
concurenii si la un pre acceptabil pentru ea. Acest lucru se poate realiza n patru moduri:
prin concentrarea asupra factorilor-cheie ai succesului (KFS key factors for success), prin
valorificarea unei superioriti relative, prin punerea n practic a unor iniiative agresive i,
n fine, prin folosirea gradelor specifice de libertate. Prin acestea, Ohmae nelege c firma se
poate concentra asupra inovaiilor n domenii care n-au fost vizate de concureni.
Un alt specialist contemporan n domeniul strategiei i rolului managementului n corporaiile
multinaionale a fost C.K. Prahalad (1941-2010), cel care a introdus n literatura
managementului strategic conceptele de competene eseniale (de baz) i bogia de la baza
piramidei. O competen esenial este un factor specific pe care o companie l consider
esenial modului n care ea sau angajaii si acioneaz. O competen este considerat a fi
esenial dac ndeplinete dou condiii: i) este dificil de imitat de concureni; ii) poate fi
utilizat pentru mai multe produse sau piee. Bogia de la baza piramidei este un nou
model de afaceri avnd ca scop furnizarea de bunuri i servicii celor mai sraci oameni din
lume. Este potrivit pentru pieele noi cu cretere rapid i cu oportuniti antreprenoriale
identificate pentru miliardele de oameni sraci aflai la baza piramidei financiare.
Domeniul managementului strategic s-a completat n 2005 cu strategia oceanului albastru
(en. Blue Ocean Strategy) formulat de W. Chan Kim (n. 1952) i Rene Mauborgne (n.
1963) n urma a cincisprezece ani de cercetri a 150 de micri strategice de succes dintr-o
perioad care acoper 120 de ani de istorie de afaceri i din 30 de industrii, n cartea cu
acelai nume. Autorii subliniaz corelaia dintre povetile de succes din diferite industrii i
formularea strategiilor care asigur o baz solid pentru un succes neconvenional o
strategie numit oceanul albastru. Spre deosebire de strategia oceanului rou, care se refer
la nfruntarea concurenei pentru piee existente pentru exploatarea cererii existente, strategia
oceanului albastru presupune abordarea neconvenional prin crearea unor piee noi,
inexistente pentru concureni, pentru a crea cerere pentru produsele sau serviciile companiei.
Necesitatea unei perspective noi asupra strategiei este exprimat cu hotrre de ctre Gary
Hamel (n. 1954), deoarece circumstanele n care se creeaz strategia s-au schimbat: Este ca
i cum ai face hri ntr-o zon seismic. Noi vorbim despre nite produse care ptrund pe o
pia n curs de formare i schimbare. Cum poi crea o strategie dac nu ai o hart?. Pe
parcursul vieii, Hamel a creat o serie de termeni noi cu privire la strategie, printre care:
intenie strategic, arhitectur strategic, capacitatea de previziune a evoluiei unui domeniu
(n opoziie cu viziunea) i competene eseniale. Hamel i Prahalad definesc competenele
eseniale ca fiind rezultatul procesului de nvare colectiv n cadrul organizaiei, mai ales
maniera de coordonare a unor aptitudini de producie diverse i de integrare a unor tehnologii
multiple i ndeamn organizaiile s se considere un portofoliu de competene eseniale, nu
de uniti de afaceri. Primele sunt adaptate n vederea creterii cotei posibilitilor,
indiferent care ar fi acestea, iar ultimele sunt orientate strict spre creterea cotei de pia i a
altor indicatori asemntori. n loc s vorbeasc despre strategie i planificare, ei susin c
firmele ar trebui s vorbeasc despre stabilirea strategiei i ntreab: Care sunt condiiile
7

An I
prealabile fundamentale care trebuie ndeplinite pentru a elabora strategii complexe, variate,
robuste?
1.2. Sfera strategiei
Dup Michael Porter, aproape c nu exist un consens legat de ce este strategia, cu att mai
puin legat de cum o companie ar trebui s o formuleze. Aceasta se datoreaz unei
combinaii de factori care cuprind termenii de strategie, conceptele i principiile, i aplicarea
lor n practic.
Strategia este definit n general ca un plan de realizare a scopurilor i obiectivelor
companiei. De asemenea, strategia determin ce resurse sunt necesare pentru a realiza
scopurile i obiectivele organizaionale.
Strategia urmrete maximizarea performanei companiei, prin mbuntirea poziiei sale n
raport cu celelalte organizaii care opereaz n acelai mediu competitiv.
Strategia nseamn alegeri: s alegi ce vrei s faci i ce nu vrei s faci, ca organizaiei.
Alegerea strategiei i alegerea modului de implementare pot face diferena ntre succes i
eec.
Deciziile strategice cteva caracteristici:
Deciziile strategice sunt complexe, ca natur. Aceasta mai ales n cadrul organizaiilor
cu acoperire geografic larg, precum firmele multinaionale, sau cu game largi de
produse sau servicii.
Deciziile strategice sunt luate n situaii de incertitudine.
Deciziile strategice necesit o abordare integrat asupra organizaiei.
Managerii trebuie s gestioneze i chiar s schimbe relaii i reele cu exteriorul

organizaiei, spre exemplu cu furnizori, distribuitori i clieni.
Deciziile strategice vor implica adesea schimbarea n organizaie, ce se poate dovedi

dificil datorit culturii organizaionale.
Deciziile strategice se refer la:

Direcia pe termen lung a organizaiei
Gama de activiti a organizaiei
Ctigarea de avantaje n raport cu concurenii
Adaptarea la schimbrile din mediul de afaceri
Utilizarea eficient a resurselor i competenelor / capabilitilor
Valorile i ateptrile purttorilor de interese.
1.3. Avantajul competitiv
Obiectivul principal al strategiei este dobndirea avantajului competitiv care s duc la profit
i creterea profitului.
Avantajul Competitiv:
Este avantajul strategic pe care o entitate de afaceri l are asupra entitilor
rivale din industrie
8

An I
Apare cnd o organizaie dobndete sau dezvolt un atribut sau o combinaie
de atribute care i permit s obin o performan mai mare dect concurenii
Aceste atribute pot fi: acces la resurse naturale (ex: minereuri, energie
electric ieftin), acces la resurse umane nalt calificate, noi tehnologii de
producie (ex: roboi) sau tehnologii informaionale, know-how (ex: strategii
de marketing, modelul de afaceri)
Avantaj Competitiv Durabil (Sustenabil)
Firma i menine profitabilitatea peste medie i creterea profitului mai muli
ani la rnd
Durabilitatea avantajului competitiv al unei firme n raport cu concurenii si depinde de:
1. Barierele ridicate mpotriva imitrii
Firma face dificil copierea competenelor distinctive ale companiei
Imitarea resurselor
Imitarea competenelor
Viteza imitrii de ctre concureni
2. Competenele concurenilor
Abilitatea de a identifica, asimila, valorifica i utiliza cunotinele
3. Dinamismul industriei
Abilitatea unei industrii de a evolua rapid
Inovarea rapid scade ciclul de via al produselor
1.4. Resurse, capabiliti i competene

O teorie recent viziunea bazata pe resurse a firmei (engl. resouce-based view), consider
competenele, capabilitile, abilitile ca fiind surse generatoare de avantaje competitive.
Resursele sunt active proprii firmei utile pentru crearea unor avantaje de difereniere sau de
cost. Exemple de resurse strategice: patente i mrci de comer, cunotine, reputaia firmei,
capitalul de imagine.
Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i utiliza resursele eficient. Un exemplu de
capabilitate este abilitatea de a scoate pe pia un produs mai repede dect concurena. O
astfel de capabilitate provine din rutinele organizaiei i nu sunt documentate precum
procedurile, iar astfel devine dificil pentru concureni s le imite.
Resursele i capabilitile formeaz mpreun competene distinctive. Aceste competene
faciliteaz inovarea, eficiena, calitatea i adaptabilitatea la nevoile clienilor; acestea pot fi
stimulate pentru a crea un avantaj de cost sau de difereniere (vezi Figura 1).
O competen este un factor specific pe care o companie l consider esenial modului n
care ea sau angajaii si acioneaz.
O competen este considerat a fi esenial dac ndeplinete dou condiii: i) este dificil de
imitat de concureni; ii) poate fi utilizat pentru mai multe produse sau piee. (C.K. Prahalad)

An I
Figura 1. Rdcinile avantajului competitiv
1.5.. Cum ar trebui s arate un strategist? (comentai

comentai anunurile din ziar)
vezi Mini case 2. What is a strategist?
1.6. Vocabularul strategiei
Termen
Misiune
Viziune sau intenie

strategic
Scop
Definiie
Scop principal n concordan cu
valorile sau ateptrilor purttorilor
de interese
Stare viitoare dezirabil: aspiraia
viitoare a organizaiei
Afirmaie general de realizat
Obiectiv
Cuantificarea (dac este posibil) sau

formularea mai exact a sc
scopului
Capabilitate strategic
Resurse, activiti i procese. Unele

sunt unice i asigur avantajul
competitiv.
Direcia pe termen lung (n general)
Strategie
Model de afaceri
Control
Modul n care produsul, serviciul

sau informaia curge ntre prile
implicate
Monitorizarea aciunilor pentru a:
- evalua eficiena strategiilor i
aciunilor
- modifica strategiile i aciunile,
dac este necesar.
Exemplu personal
S fii sntos i n form
S particip la Maratonul Londrei

S pierd din greutate i s ntresc
muchii
S slbesc 5 kg pn la 1
septembrie i s particip la
maratonul din anul urmtor
Proximitatea de un centru de
fitness, o diet de succes
S exersez regulat, s particip la
maratoane locale, s in o anumit
diet
S m nscriu ntr-un
ntr
club de
alergare
Monitorizarea greutii, a
kilometrilor alergai, msurarea
timpilor.
Dac progresul nu este satisfctor,
voi
oi considera alte strategii i
aciuni.
Sursa: Johnson Scholes et al., Exploring Corporate Strategy

Strategy, Prentice Hall, 2005
10

An I
Tema 2. Mediul Internaional de Afaceri

nelegerea mediului de afaceri are ca scop identificarea aspectelor cheie i modurilor de a
face fa schimbrilor i complexitii acestuia. Mediul de afaceri este structurat pe mai multe
straturi: macro-mediul, industria sau sectorul (mezzo), i concurenii /piaa (micro-mediul).
Figura 2. Straturile mediului de afaceri
Macromediul const n factori generali de mediu care au un impact mai mic sau mai
mare asupra tuturor organizaiilor de pe pia. Companiile trebuie s neleag cum
schimbrile n macromediu le afecteaz organizaia. Cadrul PESTEL care consider
componente principale de macromediu (Politic, Economic, Social, Tehnologic,
Ecologic, Legal) este un punct de pornire.
Urmtorul nivel este cel al industriei sau sectorului. Acesta cuprinde un grup de
organizaii care produc aceleai produse sau servicii. Modelul celor cinci fore
competitive elaborat de M. Porter este util n nelegerea modului n care o industrie se
schimb.
Micromediul este constituit din ageni economici cu care ntreprinderea intr de
obicei n relaii directe, influenele fiind puternice i reciproce, reprezentnd n fapt un
ansamblu de condiii, activitii i relaii specifice. ntreprinderile pot s anticipeze
schimbrile ce vor apare n micromediu i s rspund acestora, influenndu-le sau
controlnd dimensiunile interferenei lor cu relaiile de pia ale ntreprinderii i cu
concurenii ei.
Firmele cu activitate internaional trebuie s ia n considerare schimbrile din mediile
de afaceri din fiecare ar n parte n care sunt prezente.
11

An I
2.1. Macro-mediul: Analiza PESTEL
Cadrul de analiz PESTEL consider influenele componentelor de mediu: politic, economic,
social, tehnologic, ecologic i legal.
Factori Politici: Stabilitatea guvernului Politica fiscal Reglementarea
comerului extern Politici de bunstare social
Factori Economici: Cicluri de afaceri Tendina PNB Rata dobnzii Oferta
monetar Inflaia omajul Venitul disponibil
Factori Socio-culturali: Demografia Distribuia venitului Mobilitatea social
Stiluri de via i modificri ale acestora Atitudini fa de munc i relaxare Consumerism
Niveluri de educaie
Factori Tehnologici: Bugetul alocat cercetrii Susinerea eforului tehnologic de
ctre industrii sau guvern Noi descoperiri Viteza transferului tehnologic Viteza de
depire moral a echipamentelor
Factori Ecologici: Legi pentru protecia mediului Consumul de energie
Aruncarea deeurilor
Factori Legali: Politica n domeniul concurenei Reglementarea ocuprii
Sntate i siguran Sigurana produselor Protecia consumatorilor
2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter
Porter a elaborat cadrul de analiz a competitivitii unei naiuni, cunoscut ca diamantul
lui Porter. Acesta este mijlocul cel mai frecvent utilizat pe plan mondial pentru analiza
competitivitii naionale.
La origine, diamantul lui Porter are patru dimensiuni (care reprezint i laturile
diamantului):
Condiiile factorilor (ofertei). Sunt incluse resursele naturale, umane, financiare,
infrastructura fizic i administrativ, infrastructura de informaii i cea tiintific i
tehnologic. Toate acestea contribuie la calitatea i specializarea factorilor de producie.
Condiiile cererii. Sunt incluse nu doar mrimea i dinamica pieei, dar i gradul de
sofisticare a clienilor locali, presiunea de inovare pe care acetia o pun asupra competitorilor
pe pia, existena unor nie de pia specializate.
Contextul pentru strategia i rivalitatea firmelor. Se refer la intensitatea competiiei locale,
i la existena unui context concurenial stimulativ.
Industriile de amonte i aval. Se refer la prezena unor furnizori locali capabili i la
prezena unor industrii nrudite care permit integrarea pe vertical.
Acestui diamant i-au fost adugate ulterior dou componente (Jacobs i de Jong, 2002; Jacobs
i Lankhuizen, 2005). Unul dintre ele, hazardul moral, se refer la evoluii impredictibile i
exogene unei anumite naiuni. De exemplu, creterea preului carburanilor pe plan
internaional, sau erupia unui vulcan. Criza economic global este de asemenea un factor
care ine de hazardul moral.
12

An I
Cellalt aspect distinct adugat, rolul guvernului, este mult mai controversat. Guvernul
influeneaz desigur i celelalte laturi ale diamantului, n special condiiile factorilor (prin
investiii n infrastructur i educaie mai ales). Dintr-o perspectiv ngust, rolul guvernului
se refer la politica fiscal i bugetar. Dintr-o perspectiv mai larg, rolul guvernului este
acela de catalizator, de a ncuraja dezvoltarea companiilor, de a fi n avanpostul cererii de
produse i servicii inovatoare, de a facilita crearea unor competene specializate, de a asigura
respectarea standardelor de siguran i de mediu, de a sprijini politica anti-trust i a stopa
comportamentul colusiv, de a stimula investiiile n capitalul uman, n inovare i n
infrastructur.
Figura 3. Diamantul lui Porter determinanii avantajului naional
13

An I
Tema 3. Perspectiva Internaional n Strategie

Reading: Cornelius, Peter, Creating Value. From Comparative to Competitive Advantage,
Executive Forum on National Export Strategies, 2002
3.1. Scopul competitiv
Scopul competitiv: amploarea activitilor pe care o firm le desfoar pentru a concura
ntr-o industrie.
Dimensiunile scopului competitiv:
Scopul segmentelor: numrul / gama de segmente de pia pe care firma le deservete
Scopul industriei: numrul / gama de industrii n care firma concureaz cu o strategie
coordonat (nu accidental)
Scopul vertical: gama de activiti realizate de ctre firm, n raport cu furnizorii i
distribuitorii
Scopul geografic: regiunile geografice pe care firma este prezent cu o strategie coordonat
3.2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate internaional
nainte de a examina procesul de planificare strategic, trebuie s inem seama de faptul c

firmele multinaionale au anumite predispoziii strategice de a face lucrurile n anumite
moduri, care influeneaz deciziile specifice pe care le vor implementa. Exist patru astfel de
predispoziii etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric, prezentate n
continuare.
O companie multinaional cu orientare etnocentric se va axa pe valorile i interesele
companiei mam n formularea i implementarea planului strategic. Accentul primordial este
pus pe profitabilitate, iar compania i deruleaz operaiunile ntr-o manier similar cu cea
din ara de origine. Conducerea subsidiarelor companiei multinaionale cu orientare
etnocentric este dominat de manageri din ara de origine, iar procedurile i stilul de
conducere este transferat de la sediul central i impus diviziilor internaionale, n locul stilului
local de a face afaceri. Firmele care vnd n strintate acelai produs cu cel din ara de
origine mbrieaz, n cele mai multe cazuri, aceast abordare.
Compania multinaional care are o orientare policentric implementeaz planuri strategice
care adreseaz nevoile pieei locale. Dac firma activeaz pe mai multe piee, planul general
va fi adaptat pentru a reflecta aceste nevoi individuale. Misiunea de baz a unei companii
multinaionale cu orientare policentric este de a se face acceptat de piaa local prin
mbinarea i armonizarea cu cultura acesteia. Diviziile din strintate acioneaz ca o
federaie de organizaii semi-autonome sub control financiar i cu structuri stricte de
raportare. Fiecare subsidiar a companiei are libertatea de a-i stabili obiectivele de afaceri de
atins considernd specificul pieei locale, n timp ce sediile centrale accept diferite structuri
de organizare, norme procedurale, sisteme de beneficii pentru angajai etc., atta timp ct
profiturile curg ctre centru.
14

An I
n cazul orientrii regiocentrice, compania multinaional utilizeaz o strategie care
adreseaz att nevoile locale, ct i regionale, fiind o combinaie ntre orientrile etnocentrice
i policentrice. Strategia companiei va viza o regiune geografic, nu doar o singur ar. Este
cazul companiilor multinaionale care fac afaceri n Uniunea European i sunt interesate de
toate statele membre.
Tabelul 1. Orientrile strategice ale companiilor multinaionale
Tipul de orientare
strategic
Misiunea de baz
a companiei
Etnocentric
Policentric
Regiocentric
Geocentric
Profitabilitate
Tipul de
guvernan
De sus n jos
Att profitabilitate,
ct i acceptabilitate
public
De comun acord
ntre regiune i
divizii locale
Att profitabilitate,
ct i acceptabilitate
public
De comun acord
ntre toate nivelurile
organizaiei
Strategia
Integrare global
Acceptabilitate
public
(legitimitate)
De jos n sus
(fiecare divizie
local i stabilete
obiectivele)
Adaptabilitate
naional
Structura
Divizii ierarhice pe
produs
Integrare global i
adaptabilitate
naional
Reea de organizaii
Cultura
Predomin cultur
rii de origine
Producie n mas
Integrare regional
i adaptabilitate
naional
Organizare pe
produs i regiuni
legate ntr-o
structur matriceal
Regional
Sisteme de
producie flexibile
Standardizare n
cadrul regiunii, dar
difereniere de la o
regiune la alta
Sisteme de
producie flexibile
Produse globale cu
variaii locale
Profiturile sunt
redistribuite n
cadrul regiunii
Manageri regionali
formai pentru
poziii cheie de
conducere
Redistribuirea
profiturilor se face
la scar global
Cei mai buni
manageri formai
pentru poziii cheie
de conducere
oriunde n lume
Tehnologia
Strategia de
marketing
Alocarea
profiturilor
Practicile de
resurse umane
Dezvoltarea
produselor este
determinat n
primul rnd de
nevoile
consumatorilor din
ara de origine
Profiturile sunt
returnate n ara de
origine
Operaiunile
internaionale sunt
conduse de
manageri din ara de
origine
Divizii ierarhice pe
zone geografice cu
uniti naionale
autonome
Predomin cultur
rii gazd
Producie de serie
Dezvoltare local
de produse pe baza
cerinelor locale
Profiturile rmn n
ara gazd
Manageri locali n
poziii cheie de
conducere
Global
Sursa: Adaptare dup Strategic Planning for a Global Business, Columbia Journal of World Business,
Elsevier Science & Technology Journals, preluat din Rugman i Collinson (2009)
O companie multinaional cu orientare geocentric i coreleaz operaiunile la scar

global. Aceast orientare este vzut ca forma ideal, colaborativ i meritocratic de
organizare la scar global. Cele mai mari corporaii internaionale mbrieaz aceast
orientare. Ele ofer produse globale cu variaii locale i angajeaz cei mai buni oameni n
diviziile din strintate, indiferent de ara de provenien. Companiile multinaionale, n
adevratul sens al cuvntului, au o predispoziie geocentric. Totui, se ntlnesc i companii
multinaionale cu alte orientri mai ales dac au o dimensiune mai redus sau dac i
limiteaz operaiunile externe la anumite ri sau regiuni geografice.
15

An I
n organizarea geocentric, beneficiile diversitii culturale, precum cunoaterea clienilor
locali i a practicilor de afaceri locale, sunt exploatate n avantajul companiei ca ntreg.
Costurile diversitii, precum problemele de limb i comunicare, valorile i atitudinile
diferite fa de munc, sunt minimizate. Companiile care se ndreapt ctre aceast abordare
mai echilibrat trebuie s recunoasc diversitatea i efectele sale i s identifice elementele de
consisten a valorilor i procedurilor care trebuie promovate la nivel global. Diviziile locale
trebuie s identifice aspectele diversitii care sunt cele mai importante pentru ele i s preia
conducerea n exprimarea i aplicarea acestora. Discuiile, interaciunile, lucrul n echipe
interdepartamentale, rotaia posturilor, suport, contientizare i nelegere sunt utilizate
mpreun cu programele de training, cursuri de limb i de asimilare cultural.
Unilever este un bun exemplu de companie care a examinat ndeaproape culturile din
rile n care este prezent i a avut o ncercare deliberat de a utiliza diferenele
culturale ca puncte forte n ndeplinirea obiectivelor strategice, n loc de a le considera
slbiciuni. ntr-o campanie intern, compania s-a descris ca o multinaional multilocal pentru a informa clar angajaii despre tolerana cultural promovat n
interiorul companiei. Dup cum s-a exprimat un membru al consiliului director al
Unilever, unul dintre obiectivele campaniei a fost s ne unileverizm indienii i s ne
indianizm unileverii.
Orientarea strategic a companiei multinaionale influeneaz n mare msur procesul de
planificare strategic. Spre exemplu, anumite companii multinaionale sunt mai interesate de
producie la scar mare care le permite s concureze prin pre la nivel de ar sau de regiune,
n timp ce altele urmresc dezvoltarea unui grad ridicat de reacie la cererea local i
adaptarea produselor la piee specifice de ni. Altele, prefer s vnd n rile cu culturi
similare cu cea proprie, astfel nct s aplice n aceste ri orientrile de marketing de baz.
16

An I
Tema 4. Economia Strategiei

Reading: "Value Chain Analysis", International Trade Forum, 1, 2003
4.1. Structura pieei
Modelul celor cinci fore competitive al lui Michael E. Porter
O strategie competitiv trebuie s adreseze oportunitile i ameninrile inerente mediului
extern i trebuie s se bazeze pe nelegerea schimbrilor din industrie i economie n
ansamblul su. Michael Porter a identificat cinci fore care modeleaz orice industrie,
determinnd intensitatea i direcia concurenei i astfel, profitabilitatea unei industrii.
Obiectivul planificrii strategice este de a modifica aceste fore competitive astfel nct
poziia companiei pe pia s se mbunteasc. Managementul companiei poate decide, pe
baza informaiei furnizate de modelul celor cinci fore competitive (Figura 4), cum s
influeneze sau s exploateze caracteristicile industriei. Porter a identificat urmtoarele cinci
fore care determin competitivitatea unei industrii: cumprtorii, furnizorii, ameninarea
potenialilor noi intrai pe pia, disponibilitatea bunurilor sau serviciilor substitut i
rivalitatea dintre concureni.
Figura 4. Modelul celor cinci fore al lui Porter (1979)
Noi intrai
pe pia
Ameninarea
noilor intrai
Concureni
Furnizori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Rivalitatea
dintre firme
Cumprtori
Puterea de
negociere a
cumprtorilor
Ameninarea
produselor sau
serviciilor substitut
Produse
substitut
Sursa: Adaptare dup Porter, M.E., Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Harvard business Review, Ianuarie 2008.
Orice companie trebuie s neleag natura mediului concurenial dac dorete s i ating cu
succes obiectivele i s formuleze strategii eficiente. Dac o companie nelege pe deplin
natura celor cinci fore a lui Porter i apreciaz care este cea mai important, se va afla ntr-o
poziie mai bun s se apere de orice ameninare i s influeneze forele cu strategia sa.
17

An I
Situaia de pe pia este dinamic, iar natura i intensitatea forelor se poate schimba n timp;
astfel, nevoia de monitorizare este continu.
Urmtoarele cinci dimensiuni interacioneaz i modeleaz concurena ntr-o industrie:
Ameninarea noilor intrai pe pia: ct de uor le este companiilor s intre pe pia? Aceast
ameninare depinde n principal de existena barierelor la intrarea pe pia i de probabilitatea
ca noii intrai s atace poziiile companiilor existente pe pia. Barierele la intrarea pe o pia
pot fi de natura tehnologic (spre exemplu know-how-ul este dificil de dobndit, juctorii
existeni dispun de patente), financiar (ex: economii de scal i / sau de scop pe care un nou
venit nu poate s le obin), strategic (ex: costul construirii unui brand) sau sunt legate de
legislaia n vigoare (ex: protecionism).
Puterea de negociere a cumprtorilor: ct de puternic este poziia lor? Puterea de
negociere a cumprtorilor le d posibilitatea s cear o reducere de pre sau o mbuntire a
serviciilor, i este ridicat mai ales n cazurile n care achiziioneaz n comun n cantiti
mari, exist multe produse substitut sau muli vnztori, produsul este standardizat, sunt bine
informai, au cot ridicat de pia sau industria nu este important pentru ei.
Puterea de negociere a furnizorilor: ct de puternic este poziia lor? Raiunea este simetric
celei care se refer la cumprtori. Furnizorii pot fi capabili s creasc preul de vnzare i au
o putere mare mai ales n situaiile n care sunt muli cumprtori i puini furnizori, produsul
este difereniat, furnizorii amenin s se integreze sau, la fel, industria nu este foarte
important pentru ei.
Ameninarea produselor substitut: ct de uor poate fi produsul substituit? Acest lucru
depinde n principal de intenia consumatorilor de a substitui produsul i de preul relativ i
calitatea produselor substitut. n prezena costurilor ridicate de nlocuire, consumatorii nu
sunt doritori s substituie produsele folosite.
Rivalitatea dintre firme: ct de puternic este concurena dintre juctorii existeni pe pia? Pe
msur ce rivalitatea dintre firme crete, atractivitatea pieei i profiturile scad pe aceast
pia. Concurena pe pia tinde s fie mai ridicat dac barierele la ieire sunt mari, rata de
cretere a pieei este important, juctorii sunt de dimensiuni similare i numeroi.
Aplicnd acest model, managerii pot nelege dinamica i structura concurenei i a
profitabilitii industriei studiate. Anumite aspecte legate de analiza acestor cinci fore sunt
cruciale pentru organizaii n aciunea lor de a construi strategii de afaceri pe termen lung i
de a-i susine avantajele competitive, mai degrab dect o simpl enumerare a forelor.
Utilizarea cu succes a modelului de analiz include identificarea surselor concureniale,
evaluarea puterii concurenei i recomandrile strategice pentru aciunile pe care o companie
le poate lua pentru ridicarea de bariere n calea concurenei.
Porter argumenteaz c, pe msur ce puterea acestor forei crete, se limiteaz abilitile
companiilor de a ridica preurile i a ctiga profituri mai mari. n termenii analizei lui Porter,
o for competitiv puternic poate fi vzur drept o ameninare deoarece scade profiturile.
O for competitiv slab este vzut ca o oportunitate deoarece i poate permite companiei
s i sporeasc profiturile. Puterea celor cinci fore se poate schimba n timp, deoarece
condiiile din industrie se schimb. Sarcina managerilor este de a recunoate cum
modificrile n intensitatea forelor competitive pot genera oportuniti i ameninri noi,
precum i s formuleze rspunsurile strategice corespunztoare. n plus, este posibil ca o
companie, prin strategia aleas, s influeneze puterea uneia sau mai multor fore competitive
n avantajul su.
18

An I
4.2. Determinanii economici i tehnologici ai competiiei
Elementele de cost
Costurile reduse necesit operaiuni eficiente. Meninerea unor costuri sczute nu nseamn
neaprat reducerea costului fiecrei activiti n parte, ci minimizarea costului total prin
considerarea interaciunii dintre activitile productive ale companiei i contribuia lor la
costul total.
Costurile nseamn mai mult dect costurile calculate contabil. Exist costuri ascunse sau
implicite, i n particular, costuri de oportunitate. Costul de oportunitate al unei activiti se
refer la valoarea celei mai bune oportuniti la care firma renun.
Meninerea unor costuri reduse este dificil atunci cnd se gestioneaz operaiuni complexe.
Nu ar trebui s surprind faptul c organizaia i angajaii i pot mbunti performanele
prin nvare de-a lungul timpului.
Caseta nr. 1. Strategia fr pretenii
Strategia no frills combin un pre redus, un produs / serviciu cu beneficii percepute ca
fiind reduse i o intire a unui segment de pia sensibil la pre. Aceast strategie se poate
aplica atunci cnd:
Produsele sau serviciile sunt nedifereniate, slab difereniate sau chiar omogene. Clienii
nu percep sau nu apreciaz diferenele dintre ofertele diferiilor furnizori. Astfel, preul
devine cheia competitivitii. (Ex: produse alimentare de baz)
Exist clieni sensibili la pre, care nu i permit sau nu doresc s cumpere produse de
calitate superioar. Lanurile de produse alimentare Aldi i Netto urmresc aceast
strategie din aceast raiune. Magazinele lor sunt simple, gama de produse este relativ
redus cu puine produse superioare, iar preurile sunt foarte reduse.
Cumprtorii au putere mare i /sau costuri reduse de schimbare a produselor (cumprare

a produselor concurente). Ex: combustibili auto. Cultivarea loialitii consumatorilor este
dificil, de aceea muli comerciani apeleaz la alte beneficii, de ex: carduri de fidelitate.
Exist un numr redus de furnizori cu cote de pia similare ca mrime. Astfel, structura
costurilor este similar, iar noile caracteristici ale produsului /serviciului sunt uor imitate
de ctre concureni. Preul devine astfel arma cheie de competitivitate pe pia.
n cazul n care principalii furnizori nu concureaz prin pre, segmentul de pre redus este
o oportunitate pentru juctorii mai mici de a evita concurenii puternici. O cas de
avocatur din provincie poate utiliza strategia din aceast perspectiv; sau un nou intrat
pe o pia la nceput s ctige cot de pia.
4.3. Mrimea firmei

Economiile de scar
Economia de scar (n englez economies of scale) este un termen ce descrie ceea ce se
ntmpl atunci cnd cantitile de factori utilizai n producie cresc. Mai concret, o
ntreprindere i reduce costurile unitare producnd mai multe bunuri sau servicii i, pe
19

An I
msur ce crete producia, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe asupra unei
producii mai mari.
Economiile de scar i dezeconomiile de scar se refer la proprietatea economic a
produciei care afecteaz costurile, atunci cnd cantitatea tuturor factorilor de producie crete
ntr-o anumit msur. Dac costurile cresc proporional, nu apar economii de scar; dac
costurile cresc ntr-un procent mai mare, apar dezeconomii de scar; dac costurile cresc ntro msur mai mic, apar randamente pozitive. Atunci cnd sunt combinate, economiile de
scar i dezeconomiile de scal conduc la teoria mrimii ideale a firmei potrivit careia costul
mediu (unitar sau pe bucat) al unui produs scade pn la un anumit minimum apoi costul
mediu crete o dat cu creterea mrimii firmei.
Economiile de gam
Economiile de gam, sau economiile de diversificare, (n englez economies of scope), n
care o ntreprindere i reduce costurile de producie mrind varietatea (gama) produselor i
serviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a acelorai instalaii i a
aceluiai personal.
4.4. Crearea de valoare adugat
Valoarea creat de ctre firm este egal cu suma beneficiilor pe care clienii firmei le
primesc minus costurile cu furnizorii, minus costurile folosirii activelor proprii firmei. Pentru
a crete valoarea creat, compania crete beneficiile pentru clieni, reduse costurile cu
furnizorii, i utilizeaz resursele mai eficient, sau organizeaz furnizorii i clienii n moduri
noi, mai eficiente.
Abilitatea firmei de a crea i obine valoare depinde de intensitatea concurenei i de
caracteristicile firmei. Firma trebuie s mpart valoarea creat cu clienii i furnizorii. Partea
din valoare pe care firma o reine reprezint valoarea firmei.
Strategia de creare a valorii presupune respectarea a trei reguli de baz:

pentru a atrage consumatori de la concureni, firma trebuie s ofere mai mult valoare
dect acetia;
pentru a atrage furnizori cheie de la concureni, firma trebuie s le ofere mai mult
valoare dect acetia;
pentru a atrage capital n competiia cu alte oportuniti de investire de pe pia, firma
trebuie s creasc valoarea firmei pentru investitori.
nelegerea acestor trei reguli importante le permite managerilor s formuleze un cadru

consistent de proiectare i aplicare a strategiei.
Pentru a obine un avantaj competitiv, firma trebuie s creeze o valoare total mai mare dect
concurenii ei. Avantajul competitiv al firmei este egal cu diferena dintre valoarea total
creat de industrie atunci cnd firma este prezent pe pia i valoarea total creat de
industrie atunci cnd firma nu este pe pia. Astfel, avantajul competitiv este surplusul de
valoare creat de ctre firm.
20

An I
Tema 5. Managementul Strategiei

5.1. Ce este managementul strategic?
Putem defini managementul strategic ca fiind procesul prin care se specific misiunea,
viziunea i obiectivele strategice ale organizaiei, se dezvolt politici i planuri n termeni de
proiecte i planuri de implementat pentru a atinge obiectivele strategice i se aloc resursele
necesare pentru implementarea politicilor i planurilor, proiectelor i programelor.
Rugman i Collinson (2009) identific ase etape ale procesului de management strategic,
dup cum se prezint n Figura 5: formularea strategiei cu ajutorul planificrii strategice
(primele patru etape), implementarea strategiei, evaluarea i controlul operaiunilor. Aceste
etape cuprind o gam larg de activiti, ncepnd cu identificarea misiunii companiei, analiza
mediului intern i mediului extern organizaiei, evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe
ale organizaiei, formularea obiectivelor strategice i activiti de implementare, evaluare i
control. Aceste activiti reprezint baza pentru formularea unui plan strategic corect
elaborat, care s-i permit companiei cu activitate internaional s concureze eficient pe
piaa internaional.
Figura 5. Etapele procesului managementului strategic
Identificarea
misiunii
companiei
Analiza
mediului intern
i extern
Formularea
obiectivelor
strategice
Formularea
strategiei
Implementarea
strategiei
Evaluarea i
controlul
operaiunilor
Planificare strategic
Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)
Managementul strategic internaional este un proces continuu de planificare strategic

avnd ca scop dezvoltarea strategiilor care s i permit organizaiei s se extind peste hotare
i s concureze la nivel internaional. Planificarea strategic este folosit pentru a dezvolta
strategii specifice de internaionalizare prin care compania determin ce produse sau servicii
va vinde la nivel internaional, unde i cum le va produce, unde i cum le va comercializa i
cum va obine resursele necesare pentru aceste activiti. Chiar mai important, orice
companie trebuie s aib i o strategie de a-i depi concurenii.
5.2. Procesul de planificare strategic

Planificarea strategic reprezint procesul de evaluare a mediului companiei i a punctelor
sale tari i slabe, identificarea misiunii de baz i a obiectivelor pe termen scurt i lung i
realizarea unui plan de aciune pentru atingerea obiectivelor formulate. Companiile cu
activitate internaional pun mare accent pe acest proces deoarece le asigur att direcia
general, ct i soluii specifice pentru realizarea activitilor lor. Fr un plan strategic,
aceste companii ar ntmpina dificulti majore n planificarea, realizare i evaluarea
21

An I
operaiunilor lor. Totui, experiena practic relev cazuri de companii care, dei aveau un
plan strategic bine elaborat, au euat n aplicarea ajustrilor necesare pentru a face fa
situaiilor concureniale sau pentru a-i redireciona eforturile n vederea exploatrii
oportunitilor de pia.
Caseta 2. Planificarea strategic n patru pai
1. Stabilirea misiunii, viziunii i a obiectivelor strategice;
2. Analiza mediului concurenial extern organizaiei pentru identificarea oportunitilor
i ameninrilor pe pieele vizate (geografice i de produs);
3. Analiza mediului intern operaional al organizaiei pentru identificarea punctelor tari
i a punctelor slabe ale organizaiei;
4. Selectarea strategiilor care consolideaz punctele tari ale organizaiei i i corecteaz
punctele slabe, pentru a profita de oportunitile pieei i a atenua ameninrile din
pia; Aceste strategii trebuie s fie n concordan cu misiunea, viziunea i
obiectivele strategice ale organizaiei. Trebuie s fie congruente i s constituie un
model de afaceri viabil.
Procesul de planificare strategic trebuie s se axeze pe nelegerea viitorului - care este
nesigur i dificil de anticipat -, i s-i ajute pe manageri s ia decizii legate de schimbri
strategice. Astfel, scopul planificrii trebuie s-i ajute pe oameni s gndeasc i s
examineze posibilitile, nu s produc un plan rigid. Importana planificrii strategice a
aprut iniial datorit a dou raiuni de baz: n primul rnd, asigura o baz de alocare a
resurselor i de realizare a bugetelor n organizaii complexe cu o gam larg de produse i n
cele mai multe cazuri cu activitate internaional, iar n al doilea rnd, i ajuta pe manageri s
strng laolalt activiti i afaceri disparate ntr-o orientare strategic unitar. Pentru fiecare
divizie de afaceri dintr-o companie multinaional trebuie s existe un plan strategic care s
cuprind strategii competitive clare construite n jurul nelegerii naturii industriei n care
divizia concureaz i a surselor de avantaj competitiv. Strategiile alese trebuie s aib planuri
de aciuni cu ajutorul crora s fie implementate, inclusiv evaluarea nevoilor de finanare i
de pregtire i dezvoltare profesional a angajailor. Acestea sunt n general mai puin dificile
dect formularea strategiei corporative pentru ntreaga organizaie.
Companiile internaionale abordeaz planificarea strategic prin prisma urmtoarelor
deziderate strategice, prezentate schematic n Figura 6:
Imperativul economic determin companiile internaionale s utilizeze o strategie

internaional bazat pe cost leadership, difereniere i segmentarea pieei. De obicei,
ele comercializeaz produse a cror valoare este adugat ntr-o proporie ridicat n
activitile din amonte ale lanului valoric din industrie, prin cercetare dezvoltare,
producie i distribuie.
Companiile internaionale care utilizeaz imperativul politic ca deziderat n

planificarea strategic i adapteaz produsele sau serviciile la cerinele i nevoile
pieelor naionale, n special pentru a proteja niele de pia locale. Succesul
produsului sau serviciului depinde n mare parte de activitile de marketing, vnzri
i service, de pe pieele locale. De obicei, aceste organizaii aplic orientri
policentrice i regiocentrice.
Imperativul calitii se atinge prin dou ci: schimbarea n atitudini i creterea

ateptrilor privind calitatea serviciilor i implementarea practicilor de management
22

An I
care au scopul de a face din mbuntirea calitii un proces continuu. Aici intervine
i conceptul de managementul calitii totale (TQM Total Quality Management)
care cuprinde: pregtirea multilateral a personalului prin rotaia posturilor n cadrul
grupului de lucru, reproiectarea proceselor cu scopul de a identifica i elimina
activitile redundante i risipirea eforturilor i implementarea sistemelor de
recompense care pun accent pe ntrirea performanelor n domeniul calitii.
Tehnicile TQM includ inspecii tradiionale i controlul statistic al calitii (ex:
numrul de produse nlocuite n perioada de garanie) i tehnici de management al
resurselor umane, precum echipele de lucru auto-guvernate sau sporirea atribuiilor
personalului.
Figura 6. Deziderate strategice n planificarea strategic internaional
Imperativul
economic
Imperativul
politic
Coordonarea
administrativ
Imperativul
calitii
Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning, http://www.authorstream.com/Presentation
Strategia calitii, livrarea de produse sau servicii nalt calitative consumatorilor

interni i externi, este formulat la nivelul conducerii de vrf a companiei
internaionale i distribuit n toat organizaia. Calitatea este operaionalizat prin
ndeplinirea i depirea ateptrilor consumatorilor.
Coordonarea administrativ, deoarece presupune fluctuaia continu ntre

imperative, este o form ambigu de management, datorit tensiunii constante din
cadrul organizaiei ntre dorina de succes pe baza imperativelor economice clare i
nevoia de considerare a principalelor incertitudini din imperativul politic.
Urmtorul comentariu, fcut de un manager senior dintr-o companie multinaional
coordonat administrativ ilustreaz tensiunea: Pe termen lung riscm s devenim o
colecie de companii ineficiente, subvenionate de guvernele naionale, incapabile s
concureze pe piaa internaional. Totui, dac ne raionalizm operaiunile, vom
pierde accesul preferenial la contractele de cercetare-dezvoltare i subveniile
guvernamentale. Astfel, ncercm s dezvoltm un plan strategic general care s aib
un anumit sens concurenial, iar apoi negociem fiecare aspect al lui cu guvernele
individuale, ncercnd s le vindem programe individuale care s contribuie la planul
strategic, n ansamblul su. Adesea, trebuie s revizuim sau s abandonm pri din
planul strategic, datorit neacceptrii lor de ctre guvernele naionale.
23

An I
Caseta 3. Mini studiu de caz: Federal Express
Federal Express (FedEx) este un
bun exemplu de organizaie care
a profitat de o oportunitate de
pia nerealizat de nici o alt
companie i a pus bazele unei
noi industrii. n afaceri se spune
c cele mai mari oportuniti de
afaceri apar atunci cnd identifici
lucruri de care consumatorii nu
au habar c au nevoie pn cnd
nu le oferi acele lucruri.
Afacerea a fost ideea lui Fred Smith, pasionat de mic de zbor i pilot amator nc din adolescen.
Student fiind la Yale n anii 1960 a scris o lucrare pentru ora de economie prezentndu-i ideea de
companie aerian de transport de marf care colecta i livra colete de la / ctre ntre anumite centre
regionale, numite hub-uri. La acea vreme, coletele tradiionale erau expediate prin cursele aeriene
regulate de pasageri ca expediii potale normale, n timp pe Smith propunea zborul noaptea atunci
cnd cerul este relativ mai linitit. Lucrarea sa a primit nota 7, nseamn c poate fi fezabil fiind
rspunsul profesorului su de economie.
Dup absolvire, Smith a fost pilot n Vietnam, iar apoi s-a decis s cumpere pachetul majoritar al
companiei Arkansas Aviation Sales, care executa modificri la corpul aeronavelor. Hotrt s-i
implementeze ideea de serviciu de curierat rapid, i-a investit motenirea de 10 milioane de dolari i a
strns alte 72 de milioane de dolari din surse diverse, pe baza unor studii de fezabilitate independente,
dar pozitive.
FedEx a fost nfiinat n 1973, oferind servicii de curierat ntre 25 de orae de pe coasta de est a
Statelor Unite cu un numr de 14 avioane cu reacie. Cererea exista, aa cum Smith previzionase. Din
pcate ns, creterea preului barilului de petrol a fcut FedEx neprofitabil, odat cu izbucnirea
crizei petroliere din 1973. Doi ani de pierderi i certuri n familie n care a fost acuzat de risipirea
averii familiei, au fost urmai ani de profitabilitate n care ncrederea, curajul i ambiia lui Smith au
fost rspltite.
Ideea din spatele companiei FedEx este simpl, i anume aceea de a furniza servicii de curierat rapid
i de ncredere peste noapte la nivel naional i internaional pentru scrisori i colete prin transport
aerian cargo. Pe drept, FedEx pretinde c a inventat conceptul de livrare peste noapte, crend o
pia nou, inexistent pn la acel moment. Compania a avut un rol periferic dar semnificativ n
filmul Naufragiatul, n care Tom Hanks joac rolul unui manager FedEx care supravieuiete
prbuirii avionului pe o insul pustie i care pstreaz mai muli ani un colet din avion i pe care, n
final, reuete s-l livreze, subliniind angajamentul FedEx de a livra coletele indiferent de ce se poate
ntmpla!
FedEx este totui neobinuit n multe feluri. Chiar nainte s-i nceap activitatea, FedEx a avut
nevoie de un sistem de distribuie funcional la nivelul Americii de Nord i de o flot de avioane i
camioane, reprezentnd o investiie uria n resurse i planificare. FedEx are succes deoarece face
livrri rapide i fr ntrzieri, avnd un sistem sofisticat de urmrire a livrrilor n timp real. n zilele
noastre sunt peste 600 de aeronave FedEx care parcurg un 1,6 milioane de km la fiecare dou zile.
Sediul central a rmas n Memphis (SUA), dar zborurile sunt internaionale: trei milioane de expediii
din 200 de ri sunt manevrate n fiecare noapte. Dubiele FedEx parcurg zilnic dou milioane de mile
colectnd i livrnd aceste expediii. Bine neles, succesul su a atras muli concurenii n aceast
afacere, dar prin nvare i dezvoltare, FedEx a reuit s rmn n fruntea industriei pe care a
inventat-o.
Subiecte de discuie:
1. Ce rol a avut planificarea la nceputul afacerii FedEx i cum credei c este folosit n zilele
24

An I
noastre?
2. Este mai mult sau mai puin semnificativ strategia de afaceri dect ideile vizionare?
3. Discutai teoria avantajului primului venit n cazul industriei serviciilor de curierat.
Sursa: Adaptare dup Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
5.2.1. Identificarea misiunii companiei

Procesul de planificare strategic ncepe de obicei cu reafirmarea misiunii companiei, care
este determinat de rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este afacerea noastr? Care este
motivul existenei companiei noastre? Pentru a rspunde la aceste ntrebri, compania trebuie
s i defineasc afacerea n termenii urmtoarelor trei dimensiuni: grupuri de consumatori
(ale cui nevoi sunt satisfcute?), nevoile consumatorilor (ce nevoi ale consumatorilor sunt
satisfcute?) sau care sunt competenele, cunotinele sau abilitile prin care se realizeaz
satisfacerea nevoilor consumatorilor (cum sunt nevoile consumatorilor satisfcute?).
Misiunea companiei Kodak este de a furniza consumatorilor soluiile de care acetia au
nevoie pentru a captura, stoca, procesa, exporta i transmite imagini, oriunde, oricnd. Cu
alte cuvinte, compania Kodak exist pentru a oferi soluii fotografice consumatorilor. Aceast
misiune se axeaz pe nevoile consumatorilor pe care compania ncearc s le satisfac, mai
degrab dect pe produsele oferite; este deci o misiune orientat spre consumator, nu spre
produs sau competene.
Revenirea spectaculoas a firmei Ford din anii 1980 a fost atribuit unui angajament
organizaional pentru o misiune simpl exprimat prin Quality is Job 1. Angajamentul
FedEx pentru oferirea unui serviciu fiabil a ridicat standardele pe piaa serviciilor de curierat.
n funcie de afacerea definit, compania i poate analiza mai bine piaa, oportunitile i
ameninrile venite din pia, precum i punctele tari i punctele slabe din interiorul
organizaiei.
Spre exemplu, Shell Oil, BP Amoco i Texaco se vd activnd n domeniul energetic, nu n
cel petrolier, iar acest lucru le influeneaz gndirea pe termen lung. AT&T se include n
industria de telecomunicaii, nu n cea de telefoane. Coca-Cola i Pepsi-Cola se consider n
industria alimentar, nu doar n cea a buturilor carbogazoase. Astfel, unul dintre rivalii lor
strategici este compania elveian Nestle.
n ultimii ani, un numr din ce n ce mai mare de companii internaionale i-au revizuit
planurile strategice deoarece au realizat c s-au ndeprtat mult prea mult de la misiunea lor
de baz.
Dup ce i-a evaluat operaiunile, Unilever s-a rentors la misiunea sa iniial, vnznd o parte
din operaiunile sale auxiliare din domeniile: transport, petrolier, morrit, produse chimice,
materiale pentru cas. Astzi Unilever se adreseaz consumatorilor individuali cu produse
alimentare, de sntate, igien personal i uz gospodresc. Laboratoarele de cercetare i
dezvoltare ale Unilever se concentreaz pe dezvoltarea de produse n aceste arii de activitate,
asigurnd ca Unilever s rmn competitiv pe pieele internaionale pe care activeaz.
Organizaiile i sintetizeaz scopurile i obiectivele n afirmaia de misiune i/sau afirmaia

de viziune. Viziunea unei companii exprim o stare dorit viitoare; ea articuleaz, adesea n
termeni ndrznei, ce vrea compania s realizeze.
Nokia, unul dintre cei mai mari productori de telefoane mobile, opereaz cu o viziune foarte
simpl, dar puternic: Dac poate fi mobil, va fi! Aceast viziune sugereaz c nu doar
tehnologia transferului de voce va deveni mobil, ci i transferul de date, precum imagini sau
navigarea pe internet. Aceast viziune a condus compania Nokia s devin lider n
dezvoltarea telefoanelor mobile, care pot fi folosite nu doar pentru apeluri vocale, ci i pentru
a face poze, juca jocuri, naviga pe internet i manipula informaii personale i de afaceri cu
ajutorul aplicaiilor software.
25

An I
Principalul avantaj al formulrii unei afirmaii de misiune i/sau viziune este acela de a crea
valoare pentru cei expui afirmaiei, indiferent c ssunt
unt manageri, angajai sau consumatori.
Afirmaiile creeaz sentimente de direcie i oportunitate, ambele importante n procesul de
elaborare a strategiei companiei cu activitate internaional.
Figura 7.. Viziunea strategic
Astzi
Peste 5-10
5
ani
STRATEGIA
finire a viziunii i misiunii const n adresarea urmtoarelor dou
O alt abordare de definire
ntrebri. n primul rnd, ce
ce aspiraii are compania pentru lumea n care opereaz i pe care
o poate influena? i continund, ce
ce poate s fac sau ce face organizaia pentru a
contribui
ui la realizarea acestor aspiraii?
aspiraii?.
. Rspunsurile succinte la prima ntrebare asigur
baza pentru formularea afirmaiei de viziune, n timp ce rspunsul la cea de-a
de doua ntrebare
determin afirmaia de misiune.
La scurt timp dup ce Jack Welch a devenit CEO la General Electric (GE) n 1981 l-a
l
consultat pe Peter Drucker n legtura cu afacerea sa, fiind ntrebat de ctre acesta din urm:
Dac nu ai fi deja prezent n oricare dintre afacerile GE, ai mai intra n ziua de azi?
i dac rspunsul este nu, ce aaii de gnd s faci n legtur cu acest lucru?
Rspunsul lui Jack Welch la aceste dou ntrebri reprezint o maxim faimoas: orice
afacere GE care nu este lider de pia sau numrul doi pe pia i nu are posibilitatea s
devin rapid, va fi nchis sau vndut i a reprezentat baza strategiei care l-a
l ajutat pe Jack
Welch s fac din GE una din cele mai profitabile corporaii americane din ultimii 25 de ani.
Ideile transformaionale ale lui Welch ii-au
au adus porecla de Neutron Jack dup bomba care
distruge
truge toi oamenii, dar las cldirile intacte. Dar Welch a transformat creterea afacerilor
ntr-o
o saga care ilustreaz una dintre ideile cele mai originale ale lui Peter Drucker, i anume
teoria afacerii sintetizat prin:

Ce presupuneri facem despre (1

(1)) mediu, (2) misiunea noastr, (3) competenele de
baz de care avem nevoie?
Presupunerile n cele trei domenii sunt convergente?
Este strategia firmei cunoscut i neleas de toat lumea?
Este strategia testat constant i modificat dac este necesar?
Dup Peter Drucker, fiecare organizaie trebuie s

s-i
i pun urmtoarele ntrebri, aparent
simple, pentru a-i
i identifica misiunea pe pia: Care este afacerea noastr? Cine este
clientul nostru? Ce reprezint valoare pentru clientul nostru? Unde dorete s ajung
26

An I
afacerea noastr? Cum ar trebui s fie afacerea noastr? Acestea sunt unele dintre cele mai
dificile ntrebri la care o organizaie trebuie s rspund n mod repetat. n plus, o companie
cu activitate internaional trebuie s-i adreseze i ntrebarea: ce s crem, dezvoltm i
protejm ca avantaj competitiv i ce s mprtim cu ceilali, n cazul crerii sau participrii
ntr-un grup strategic, prin vnzarea sau cumprarea de licene, aliane sau societi mixte?
5.2.2. Analiza mediului intern i extern

Atunci cnd o companie depete graniele naionale pentru a face afaceri i devine o
organizaie internaional trebuie s considere complexitatea care survine odat cu luarea
acestei decizii. Pe piaa intern, compania trebuie s in cont de deciziile unui singur guvern
naional, manipuleaz o singur moned i un singur sistem contabil, este influenat de un
singur sistem politic i legislativ i n general, de o singur cultur. Intrarea pe una sau mai
multe piee strine determin considerarea: deciziilor mai multor guverne, mai multe monede,
sisteme legale i politice diferite, o larg varietate de limbi i culturi. Acestea reprezint
bariere la intrare pentru companiile care vor s se extind la nivel internaional i cuprind:
Limbi locale necesare n multe situaii;
Culturi foarte diferite ntre ri i uneori chiar n interiorul aceleiai ri;
Politici schimbtoare;
Sisteme economice variate;
Lipsa forei de munc nalt calificat, necesitnd costuri de pregtire sau de
modificare a procedurilor de lucru;
Piee financiare slab dezvoltate i fluxuri de capital controlate de guvern n anumite
ri;
Probleme i costuri exorbitante pentru obinerea datelor de cercetare de pia;
Limitarea publicitii prin intermediul diferitelor restricii;
Rate ridicate de analfabetism n unele ri, care cer reproiectarea ambalajului sau
manualelor de utilizare a produselor;
Fluctuaii ale cursului de schimb;
Comunicaii limitate sau neadecvate;
Restricii legale cu privire la concedierea angajailor;
Participarea obligatorie a naionalilor n conducerea companiei n anumite ri etc.
Multe tehnici de analiz a mediului de afaceri pot fi folosite n procesul planificrii strategice
la nivel internaional, precum: analiza SWOT, analizele PEST (Politic, Economic, Social i
Tehnologic) sau PESTLE (Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal i Ecologic), analiza
STEER (Socio-cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic i Reglementri), analiza EPISTEL
(Ecologic, Politic, Informatic, Social, Tehnologic, Economic i Legal).
Relaia dintre forele mediului extern i resursele interne se afl n centrul Figurii 5, adaptat
conform abordrii strategice a Harvard Business School (Kelly i Kelly, 1987). Aici,
produsele, serviciile i pieele sunt vzute sub influena mediului, iar mediul competitiv i
purttorii de interese sunt prezentai alturi de resurse i valori ca formnd patru elemente
strategice legate de obiectivele corporative. Aceste elemente pot suferi modificri, dar n
multe cazuri nu foarte rapid i, n consecin, la anumite momente n timp sunt considerate
constante n mod rezonabil.
27

An I
Figura 8. Relaia dintre mediul extern i organizaie
Mediul
concurenial
Marketing
Resurse
umane
Cercetare i
dezvoltare
Ateptrile
stakeholderilor
Resursele
companiei
Structura
organizatoric
Obiective
corporative
Finane
Producie
Cultura i
valorile
Sursa: Adaptat dup Kelly, FJ i Kelly, HM (1987), What They Really Teach You at the Harvard Business
School, Piatkus
Modelul include i ase elemente funcionale. Marketingul se refer la modul n care produse
i servicii diferite sunt poziionate n raport cu concurena i cum le sunt stabilite preurile,
cum sunt promovate i distribuite. Producia implic tipurile de procese productive, probleme
de localizare i utilizarea tehnologiei. Finanele ncorporeaz att intele de performan, ct
i sursele de finanare. Cercetarea i dezvoltarea ia n considerare ct de mult trebuie cheltuit
pentru cercetare - dezvoltare i dac perspectiva este pe termen scurt sau pe termen lung.
Resursele umane implic tipurile de for de munc utilizat i rsplata acesteia. Structura
organizaional cuprinde maniera de coordonare i control a acestor funciuni n cadrul
organizaiei.
Aceste elemente funcionale determin dac obiectivele corporative sunt atinse sau nu.
Diferitele funcii n cadrul organizaiei sunt influenate n msuri inegale de diferiii purttori
de interese, deoarece anumii purttori de interese care au un impact semnificativ asupra unor
funcii pot avea o importan direct sczut pentru celelalte funcii. n acelai timp, purttori
de interese distinci pot influena aceeai funciune n moduri diferite. Impactul lor asupra
ntregii organizaii este deci afectat de structura organizatoric a companiei i de puterea lor
n raport cu organizaia. De asemenea, modelul subliniaz valoarea strategic a managerilor
funcionali care adopt o abordare holistic asupra organizaiei i a rolului i contribuiei lor
n cadrul acesteia.
Analiza intern a resurselor n cazul companiei internaionale evalueaz punctele tari i
punctele slabe manageriale, tehnice, materiale i financiare cu scopurile:
de a determina abilitatea companiei de a profita de oportunitile pieei internaionale;
de a potrivi oportunitile pieei internaionale identificate cu ajutorul analizei
mediului extern cu capacitile interne companiei internaionale;
de a stabili factorii cheie pentru succesul pe piaa internaional. ntrebarea cheie
pentru decidenii din cadrul companiei internaionale este: Avem oamenii i
28

An I
resursele care s ne ajute s dezvoltm i s susinem factorii cheie pentru succes,
sau trebuie s i achiziionm?
n acest context, analiza intern evalueaz aceste elemente funcionale i resurse strategice,
ntr-un proces n trei etape:
1. Evaluarea profilului abilitilor principale i a resurselor organizaiei;
2. Compararea bazei de resurse cu cerinele succesului competitiv la nivel de industrie;
3. Compararea cu concurenii pentru a determina puterea i slbiciunea relativ a
organizaiei i orice avantaj comparativ semnificativ.
Tabelul 2. Aspecte legate de auditul resurselor
Funcia / resursele
Marketing
Operaiuni
Cercetare i dezvoltare
Informaii i IT
Finane
Resurse umane
Consideraii cheie
Produse i servicii: gam, nume de marc i etapa din ciclul de
via
Patente
Puterea forei de vnzare
Canale de distribuie
Informaii de pia
Localizare
Fabrici
Capital de producie
Capacitate
Procese
Sisteme de planificare i producie
Controlul calitii
Aprovizionri
Bugetul anual
Suportul tehnologic
Calitatea cercettorilor
Succesul i reputaia
Cheltuieli raportate la nivelul normal din industrie
Cunotine organizaionale i transmiterea acestora
Sistemele informaionale
Capaciti i proceduri de rezolvare a problemelor
Structura capitalului
Capitalul de lucru
Fluxurile de numerar
Sisteme de costuri i variaii
Natura acionariatului
Relaia cu bncile
Numrul i calificrile
Abiliti i experien
Profilul pe grupe de vrst
Absenteismul i plecarea angajailor
Flexibilitate
Politicile de dezvoltare i pregtire profesional
Motivaia i cultura
Competenele i abilitile manageriale
5.2.2.1. Analiza SWOT

Aceast tehnic de planificare strategic presupune analiza mediului extern i a mediului
intern companiei. Scopul analizei mediului intern este de a evalua punctele tari i punctele
29

An I
slabe ale companiei (Strengths, Weaknesses). n urma analizei resurselor financiare se va
putea decide dac expansiunea pe piaa internaional i investiia de capital vor putea fi
susinute financiar. De asemenea, se pot identifica domenii n care costurile trebuie tiate sau
chiar domenii de activitate n care este necesar dezinvestirea. n urma evalurii resurselor de
personal, se va determina modul n care angajaii existeni pot face fa provocrilor din
viitor, ce for de munc mai este necesar a fi angajat sau ce angajai vor fi relocai sau chiar
disponibilizai. Prin mediul extern se nelege mediul exterior companiei, att naional ct i
internaional. Scopul analizei mediului extern este identificarea oportunitilor de pia care
pot fi exploatate de companie i a ameninrilor de pia, care trebuie reduse
(Opportunities, Threats).
Figura 9. Matricea SWOT
Pot fi controlate de companie
Mediul
intern
Puncte tari
(vor fi consolidate)
Puncte slabe
(vor fi eliminate)
Mediul
extern
Oportuniti
(vor fi exploatate)
Ameninri
(vor fi evitate)
Nu pot fi controlate de companie

Analiza SWOT este o tehnic general care poate fi aplicat la nivel organizaional sau
pentru anumite funcii i activiti i a fost dezvoltat pentru a ajuta firmele s-i defineasc
strategiile n contextul mediilor de afaceri fluctuante i competitive, deoarece asigur:
un cadru pentru identificarea i analiza punctelor tari, punctelor slabe, a
oportunitilor i ameninrilor;
un stimul de analiz a situaiei i de dezvoltare a strategiilor i tacticilor potrivite;
o baz pentru evaluarea competenelor eseniale i posibilitilor organizaiei;
dovezi pentru schimbare organizaional.
Pe baza analizei oportunitilor de pia, Metro Cash & Carry a fost printre primii
mari comerciani care au deschis magazine n Romnia: n anul 1996. Totui, aceast
decizie de expansiune n Romnia a fost luat dup ce compania a analizat
potenialele riscuri i a decis c oportunitile de pia sunt mai importante dect
acestea.
5.2.2.2. Analiza ASF AST a mediului extern internaional
Pentru analiza naturii, performanei i strategiilor companiilor internaionale se iau n
considerare dou seturi de factori: factori specifici firmei care determin avantajele
competitive ale organizaiei, numii avantaje specifice firmei (ASF) i factori specifici rilor
n care companiile internaionale activeaz, unici mediului de afaceri din fiecare ar, numii
avantaje specifice rii (AST) (Rugman i Collinson, 2009):
Avantajele specifice firmei (ASF): un ASF este definit ca o capabilitate unic ce se

afl n proprietatea organizaiei, care i asigur acesteia un avantaj competitiv. Sunt
puncte tari sau beneficii specifice unei firme, rezultate din personal, tehnologie i/sau
echipamente; poate fi reprezentat de tehnologii de produs sau proces, de marketing
sau de distribuie.
30

An I
Avantajele specifice rii (AST): acestea reprezint puncte tari sau beneficii unice i
proprii unei ri care pot rezulta din mediul competitiv (ex: mediu slab competitiv),
fora de munc (ex: for de munc ieftin sau for de munc nalt calificat), poziia
geografic, politicile guvernamentale, clusterele industriale etc. AST pot fi bazate pe
dotarea cu resurse naturale (minerale, energetice, pduri) sau pe fora de munc i
factorii culturali asociai.
Cele dou tipuri de avantaje formeaz dimensiunile matricei ASF AST, pe care managerii
companiilor internaionale o folosesc pentru formularea strategiilor bazate pe interaciunile
avantajelor specifice firmei cu avantajele specifice rii pe piaa creia sunt prezente sau
doresc s ptrund. Folosind terminologia lui Porter, avantajele specifice rii (AST)
formeaz baza platformei globale din care firma internaional i obine avantajele n
competiia global. Acestea sunt influenate de barierele tarifare i netarifare, precum i de
reglementrile guvernamentale. Pe baza acestor avantaje specifice rii, firma ia decizii legate
de configurarea global eficient i coordonarea dintre segmentele lanului de producie
(operaiuni, marketing, cercetare dezvoltare i logistic). Aptitudinea de a lua astfel de
decizii reprezint un avantaj puternic, managerial, specific firmei (ASF).
Pentru a analiza opiunilor strategice pe care companiile internaionale le au la dispoziie se
folosete matricea ASF AST prezentat n Figura 10, cu ajutorul creia se apreciaz
intensitatea relativ a avantajelor specifice rii i a celor specifice firmei pentru a crea un
cadru de discuie i de fundamentare a deciziilor strategice.
Figura 10. Matricea ASF AST
Avantaje specifice firmei (ASF)
Avantaje Tari
specifice
rii
(AST) Slabe
Slabe
Tari
III
II
IV
Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)
Firmele care se situeaz n cadranul I urmeaz o strategie de cost lidership: ele sunt n
general companii bazate pe resurse i/ sau mature, firme orientate spre piaa internaional
care produc bunuri de mas. Avnd n vedere stadiul avansat din ciclul de via al produsului,
avantajele specifice firmei datorate competenelor intangibile sunt mai puin importante dect
avantajele specifice rii, precum costurile reduse de producie cu materii prime, for de
munc, energie i localizare, care sunt principalele surse de avantaj competitiv ale firmei.
Firmele din cadranul al II-lea sunt ineficiente, fr o strategie coerent, care nu exploateaz
nici avantajele interne, nici avantajele specifice rilor n care sunt prezente. Aceste firme
trebuie s se restructureze sau s ias de pe pia. Aici se ncadreaz i companiile naionale
mici i mijlocii cu expunere internaional redus. Cadranul al III-lea cuprinde firme care
au libertatea de a opta pentru oricare dintre strategii, deoarece se bucur de ambele seturi de
avantaje cu intensitate ridicat. Firmele situate n cadranul IV urmeaz o strategie de
difereniere avnd puternice avantaje specifice firmei de comercializare i adaptare a
produselor i serviciilor la pia. n acest cadran, avantajele specifice firmei sunt solide, deci
pe piaa internaional avantajele specifice rii nu sunt eseniale pe termen lung.
31

An I
Dei cadranele I, III i IV reprezint poziionri strategice potrivite pentru companiile
internaionale, exist o asimetrie ntre cadranele I i IV. O alegere strategic pentru cadranul
IV (ASF tari AST slabe) poate fi stabil pentru unele companii. Totui, firmele din cadranul
I ar trebui s inteasc spre cadranul III. Motivul acestei asimetrii se afl n explicaia c
avantajele specifice rii sunt exogene firmei, n timp ce avantajele specifice firmei nu sunt.
Chiar dac avantajele specifice rii pot fi influenate de protecionismul guvernamental,
exist o nesiguran crescut asociat cu strategiile bazate pe ele.
Caseta 4. Avantajele specifice firmei IKEA

IKEA vinde aceleai produse de mobilier n toate rile n care este prezent, beneficiind
astfel de economii de scar uriae ca urmare a cantitilor mari vndute din fiecare produs i a
magazinelor mari, capabile s ofere o gam extins de produse. n plus, comercializarea nu a
ntregului produs de mobil, ci pe componente separate, ofer consumatorilor varietate prin
multiplele combinaii ale unor componente standard.
Pachete gata de asamblare permit stivuirea produselor pe raft, pentru a permite stocarea n
cantiti mari. De altfel, pachetele sunt proiectat n asemenea manier nct s se combine
perfect unele peste altele, economisind spaiul ce s-ar fi putut pierde altfel, pe raft sau n
mijlocul de transport. Autoservirea, transportul cu mijloacele proprii ale cumprtorului i
maniera facil de asamblare personal reprezint practici de marketing i know-how specifice
IKEA, ce se traduc n ASF. Promovarea se face prin mijloace mai puin costisitoare:
cataloage, panotaj outdoor i zvonistic favorabil. Structura personalului este simpl, cu
roluri clare i cu numr redus de poziii pentru personalul operativ.
Datorit economiilor de scar uriae, IKEA este capabil s ofere preuri mai competitive n
raport cu concurenii si, i anume mai mici cu aproximativ 20-30%.
Relaiile exclusive pe care le are cu furnizorii reprezint un alt set de ASF. Furnizorii ofer
design-uri moderne i exclusive lanului IKEA. De asemenea, designerii IKEA lucreaz n
strns colaborare cu furnizorii, meninnd costurile de fabricaie sczute.
5.2.3. Formularea obiectivelor strategice

Analizele interne i externe ajut compania s identifice obiectivele strategice, care
reprezint obiectivele majore, generale, pe care compania cu activitate internaional vrea s
le ndeplineasc urmnd o anumit direcie de aciune. Un obiectiv strategic este o stare
dorit viitoare clar-definit i msurabil pe care organizaia dorete s o ating. n acest
context, rolul obiectivelor strategice este de a prezenta cu precizie ceea ce trebuie realizat
pentru ca organizaia s i ating misiunea i / sau viziunea.
Obiectivele strategice bine-definite au urmtoarele caracteristici (Hill i Jones, 2009)3:
1. Sunt clar-definite i msurabile. Obiectivele msurabile ofer managerilor o rigl sau
un etalon fa de care s evalueze performana;
2. Se refer la aspecte importante. Pentru a nu disipa eforturile organizaionale,
managerii trebuie s selecteze un numr restrns de obiective strategice pentru care s
3
Hill Charles, Jones Gareth, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Cengage Learning Inc.,
SUA, 2009.
32

An I
evalueze performana companiei. Acestea trebuie s fie cele mai importante scopuri
pentru afacere;
3. Trebuie s genereze provocri, dar s fie i realiste n acelai timp. Obiectivele
strategice trebuie s stimuleze angajaii s gseasc modaliti de mbuntire a
operaiunilor companiei. Dac un obiectiv este prea uor de atins, atunci el nu
motiveaz suficient managerii i angajaii, iar dac este irealist, creeaz frustrare i
renunare din partea acestora.
4. Trebuie s precizeze perioada de timp n care trebuie s fie realizat, atunci cnd este
cazul. Termenele limit induc sentimentul de urgen i acioneaz ca motivator
pentru realizarea obiectivului; totui, nu toate obiectivele au constrngeri temporale.
Formularea scopurilor strategice poate precede etapa de analiz a mediului intern i extern.
Totui, obiective strategice precise reies n urma analizei mediilor intern i extern companiei;
n cazul companiilor internaionale aceste obiective urmresc aproape ntotdeauna
profitabilitatea i realizarea obiectivelor de marketing i servesc de obicei drept umbrele sub
care diviziile internaionale i conduc operaiunile. Detalierea domeniilor n care companiile
internaionale i formuleaz obiective strategice este prezentat n Tabelul 3.
Tabelul 3. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice ale companiilor
internaionale
Profitabilitate
Nivelul profiturilor
Rentabilitatea activelor, investiiei, capitalului, vnzrilor
Rata de cretere anual a profiturilor
Rata de cretere anual a ctigurilor pe aciune
Marketing
Volumul total de vnzri
Cota de pia global, regional, naional
Creterea volumului de vnzri
Creterea cotei de pia
Integrarea pieelor naionale pentru eficiena activitilor de marketing
Operaiuni
Raportul produciei externe / interne
Economii de scal cu ajutorul integrrii produciei internaionale
Controlul calitii i al costurilor
Introducerea metodelor de producie cost-eficiente
Finane
Finanarea companiilor afiliate din strintate
Taxare minimizarea impunerii fiscale la nivel global
Structura optim de capital
Managementul cursurilor de schimb minimizarea pierderilor din
fluctuaiile cursurilor de schimb
Resurse umane
Recrutarea i selecia
Formarea managerilor cu orientare global
Dezvoltarea abilitilor manageriale ale managerilor naionali
Sistemul de beneficii i compensaie
33

An I
Dup stabilirea obiectivelor strategice, companiile cu activitate internaional dezvolt
obiective operaionale (tactice) specifice pentru diviziile internaionale i alte companii
afiliate.
5.2.4. Formularea strategiei

Formularea strategiei este procesul de alegere a celei mai potrivite ci de realizare a
obiectivelor strategice i astfel, a misiunii i viziunii organizaionale.
Companiile cu activitate internaional formuleaz strategii pentru mai multe niveluri de
organizare a afacerilor lor (Figura 11):
n funcie de modul de abordare a pieei internaionale, companiile au la dispoziie
urmtoarele alternative strategice: strategia global, strategia transnaional, strategia
internaional i strategia multinaional, multi-ar sau multidomestic.
n raport cu nivelul organizaional la care este formulat strategia, se disting:
Strategii corporative, care au ca scop selectarea afacerilor n care compania va

activa i va concura pe pia, precum i dezvoltarea i coordonarea acestui
portofoliu de afaceri;
Strategii de afaceri, care reprezint strategiile dezvoltate pentru fiecare unitate

strategic de afaceri4, ce poate fi o divizie, o linie de produs sau un centru de
profit, ce poate fi planificat independent de alte uniti strategice de afaceri din
cadrul companiei;
Strategii funcionale, care reprezint strategiile formulate la nivel operaional,

al diviziilor i departamentelor, pentru procesele de afaceri din cadrul lanului
valoric / productiv.
Figura 11. Nivelurile managementului strategic
Sediu
central
Nivel corporativ
Strategii corporative
Strategii de
internaionalizare
Nivel de afacere
Divizia
A
Divizia
B
Divizia
C
Nivel funcional
Departamente
funcionale
Departamente
funcionale
Departamente
funcionale
Piee
A, B, C ...
Piee
A, B, C...
Piee
A, B, C ...
Strategii de afaceri
Strategii funcionale
n englez Strategic Business Unit (SBU)
34

An I
5.5. Implementarea strategiilor la nivel internaional
Implementarea strategiei este transpunerea strategiei selectate n aciuni organizaionale astfel

nct s se realizeze obiectivele strategice, misiunea i / sau viziunea organizaiei.
Implementarea strategiei este definit i ca maniera n care o organizaie trebuie s dezvolte,
utilizeze i complementarizeze structura organizaional, cultura organizaional i sistemele
de monitorizare i control pentru a urmri strategiile care conduc la avantaje competitive i
performane superioare (vezi Figura 12)
Figura 12. Implementarea strategiei
Guvernan i etic
Decizii legate de
structura organizaional
Decizii legate de
cultura organizaional
Decizii legate de
sistemul de control
Acest proces cuprinde, la nivel internaional, mai multe aspecte de interes, dintre care cele
mai importante sunt: deciziile de localizare, deciziile legate de proprietatea afacerii i
domeniile funcionale de implementare.
Deciziile de localizare
Companiile multinaionale i-au extins n foarte mare msur prezena internaional n
ultimele decenii. Ultimele zone geografice n care au ptruns pentru a-i derula operaiunile
sunt China, rile fostei Uniuni Sovietice i Europa de Est.
Localizarea operaiunilor are o importan major, deoarece:
Facilitile locale asigur adesea avantaje de costuri reduse pentru productori

(a se vedea i Analiza ASF AST), mai ales cnd materiile prime,
componentele sau fora de munc necesare n procesul productiv pot fi
obinute foarte ieftin din apropierea unitii de producie;
Exist situaii n care rezidenii unei ri pot prefera bunuri produse local. De
multe ori, consumatorii prefer produsele locale obinute prin procese
tradiionale, percepndu-le a fi mai sntoase i mai prietenoase cu mediul,
sau doresc s susin comunitile rurale locale sau agricultura la scar
restrns.
n ultima vreme se nregistreaz o cretere a preferinei consumatorilor romni
pentru produse agricole romneti, unii dintre acetia consimind s plteasc
chiar un pre mai mare pentru produsele autohtone. Un potenial de dezvoltare
enorm au identificat i israelienii de la Tnuva Romania care i-au nceput
operaiunile pe piaa local n luna iunie 2007, mucnd din cota de pia a
grupului Danone.
Anumite locaii pot fi atractive deoarece guvernele ncurajeaz investiiile prin

diverse mijloace ca: reduceri de taxe, concesionarea terenului, energie
subvenionat, mprumuturi la dobnzi prefereniale, n timp ce supun
35

An I
importurile taxelor vamale, contingentelor sau altor restricii guvernamentale,
fcnd astfel producia local dezirabil pentru companiile multinaionale;
n fine, companiile multinaionale pot s aib operaiuni att de importante

ntr-o ar nct guvernul local s insiste s-i stabileasc operaiunile i s
produc mai multe bunuri n ara respectiv.
Aceste este un motiv major pentru care productorii japonezi din domeniul
auto au nceput s deschid fabrici pe teritoriul SUA.
Dei beneficiile pot fi majore, localizarea n strintate a operaiunilor este nsoit i de un

numr mare de dezavantaje, care decurg la nivelul componentelor mediului internaional:
Climatul politic instabil poate lsa compania multinaional vulnerabil sau supus
riscurilor de pierdere a profiturilor.
n Rusia, spre exemplu, guvernul a ncurajat formarea de companii mixte cu
capital strin (joint-venture) dar, datorit incertitudinii economice i politice
multe companii multinaionale consider o astfel de oportunitate ca fiind una
foarte riscant.
Posibilitatea izbucnirii unei revolte, revoluii sau conflict armat.

n timpul Rzboiului din Golf, companiile multinaionale cu operaiuni n
Kuweit au pierdut aproape toate investiiile fcute n aceast ar, alturi de
companiile cu investiii n Arabia Saudit i din alte ri ale Orientului
Mijlociu.
Companiile multinaionale cu afaceri n rile vizate de terorismul internaional i fac

planuri de reducere a riscurilor pe aceste piee.
Deciziile legate de proprietatea afacerii: Proprietatea asupra afacerilor internaionale a

devenit un subiect de intens dezbatere n ultimii ani. Muli americani, spre exemplu, sunt
de prere c creterea numrului de afaceri deinute de strini n SUA duce la slbirea
economiei americane. Locuitorii altor ri pot avea acelai sentiment legat de afacerile
americane prezente pe pieele lor naionale. ns, problema proprietii devine legat de
contribuia companiei multinaionale la creterea economic general din ara n care
opereaz.
Domeniile funcionale de implementare sunt folosite pentru coordonarea operaiunilor
i asigurarea c planul strategic este ndeplinit corespunztor. Funciunile firmei cu rol
cheie n succesul implementrii strategiei companiilor multinaionale sunt: marketing,
operaiuni (aprovizionare, producie), finane, resurse umane, cercetare dezvoltare, IT.
Perspectivele unei implementri eficiente a strategiei internaionale depind de oportunitatea,
fezabilitatea i dezirabilitatea strategiei n cadrul organizaiei. n acelai timp, competenele
de implementare adic abilitatea de a transpune ideile n aciuni i de a genera rezultate
pozitive, poate fi o surs important de avantaj competitiv. Procesele interne pot aduga
valoare prin crearea unor standarde nalte de interaciune cu clienii i / sau reducerea
costurilor prin eliminarea ntrzierilor nenecesare sau a duplicrii activitilor.
Implementarea strategiei ncorporeaz o serie de aspecte, dintre care unele pot fi schimbate n
mod direct, iar altele indirect. Cele din urm sunt mult mai dificil de controlat i schimbat de
ctre conducerea strategic a companiei multinaionale. Succesul liderului strategic n
influenarea aspectelor care pot fi schimbate direct i indirect influeneaz eficiena:
36

An I

implementrii strategiilor i schimbrilor strategice care sunt hotrte prin planificare

i abordarea vizionar a crerii strategiei;
abilitii organizaiei i a managerilor ei, de a rspunde schimbrilor de mediu i de a
se adapta n funcie de oportunitile i ameninrile percepute.
Aspectele implementrii planului strategic care se pot schimba n mod direct includ:

structura organizaional;
sistemele de management;
politicile i procedurile;
planurile de aciune i bugetele pe termen scurt;
sistemul informaional de management.
De cealalt parte, aspectele care se pot schimba n mod indirect pentru implementarea
strategiei includ:
sistemele de comunicare: n timp ce sistemele informaionale de management pot

afecta fluxurile formale de informaii, reeaua de comunicare informal determin cu
adevrat contientizarea i angajamentul n rndul personalului. Astfel de comunicri
sunt influenate de intensitatea i natura cooperrii dintre manageri, funciuni i
departamente;
dezvoltarea calitii i excelenei: atenia pentru detaliu, producia la timp i la nivelul
calitativ ateptat, dezvoltarea personal a managerilor i angajailor sunt factori
determinani pentru promovarea unei culturi bazat pe calitate i excelen n afaceri;
valorile i cultura organizaional: se refer la modul n care se fac lucrurile n
interiorul organizaiei, standardele i atitudinile care exist i care sunt puse n
practic;
ncurajarea inovrii: se refer la dorina angajailor de a cuta modaliti de
mbunti procesele n cadrul organizaiei; ncurajarea i rspltirea lor este
influenat ntr-o mare msur de liderul strategic, lidershipul prin exemple
dovedindu-se, de asemenea, important.
Procesul de implementare strategic are urmtoarele particulariti: este n principal o sarcin

administrativ, bazat pe decizii strategice i operaionale; implic toate resursele necesare
pentru executarea planului strategic; este un proces operaional; necesit coordonare ntre un
numr mare de angajai; necesit trsturi specifice de lidership i motivaionale; trebuie s
asigure modaliti adecvate de monitorizare i control a implementrii strategiilor.
5.6. Evaluarea i controlul implementrii strategiilor la nivel internaional

Evaluarea strategiei urmrete s determine eficiena i performana planurilor strategice de a
obine rezultatele dorite. Semnificaia evalurii strategiei const n feedback referitor la
implementarea strategiei, feedback pentru noile strategii, evaluarea i recompensarea
personalului, dezvoltarea procesului managementului strategic, evaluarea validitii
alternativei strategice adoptate etc.
Procesul evalurii strategice const n:
Fixarea intei de performan sau standardul de performan, prin rspunderea la

urmtoarele ntrebri: ce indicatori de performan s fie selectai i care trebuie s fie
nivelul de performan de atins. Organizaia poate folosi att indicatori cantitativi (ca
de exemplu: profit net, randamentul investiiei, ctig pe aciune, costul produciei) ,
37

An I
ct i calitativi (ca de exemplu potenialul de lidership, flexibilitatea, deprinderi i
competene).
Msurarea performanei, prin compararea performanei actuale cu inta sau

standardul de performan. Performana actual este cel mai uor evaluat cu ajutorul
sistemelor informaionale, cum sunt sistemele ERP5, care pot integra toate funciunile
organizaionale (n funcie de modul de implementare), precum: finane-contabilitate,
producie, vnzri, service, logistic, resurse umane, aprovizionare, analiz i
planificare etc. Performana resurselor umane este evaluat periodic n cadrul
organizaiilor cu activitate internaional, prin diferite tipuri de evaluri.
Determinarea varianei dintre inta de performan i performana actual. De obicei,

strategii menioneaz i un grad de toleran a variaiei dintre performana actual i
cea standard. Deviaia negativ este cea care ridic preocupri, indicnd o scdere a
performanei scontate; n acest caz, managerii i strategii trebuie s identifice cauzele
neatingerii standardului de performan i s formuleze msuri corective.
Implementarea msurilor corective, n cazul n care performana real este mai mic
dect performana scontat. Mai nti, strategii i managerii trebuie s realizeze o
analiz detaliat a factorilor care au determinat sub-performana. n cazul n care
strategii stabilesc c intele de performane nu sunt realiste n raport cu potenialul
organizaiei, pot scdea nivelul performanei int. O msur rar, dar drastic, const
n reformularea strategiei prin reluarea procesului managementului strategic,
reformularea planurilor strategice n concordan cu noile condiii i realocarea
resurselor n consecin.
Enterprise Resource Planning (ERP)
38

An I
Tema 6. Tipuri de Strategii

6.1. Strategii Internaionale
6.1.1. Alternative strategice disponibile firmelor cu activitate internaional

Strategiile internaionale vizeaz abordarea unor piee externe din punct de vedere geografic
i necesit decizii legate de selectarea rilor n care organizaia va fi prezent, de gama de
produse sau servicii cu care fi prezent n acestea i de modul de organizare a operaiunilor
peste grani.
Modelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii de expansiune internaional a
firmelor este realizat de Bartlett i Ghosha, care difereniaz strategiile n baza criteriilor:
presiuni economice (de cost) i presiuni de adaptare la condiiile locale. Ei aduc n discuie
patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia
global i strategia transnaional, prezentate n Figura 13.
Figura 13. Alternativele strategice ale companiilor multinaionale
Adaptarea la cerinele naionale
Sczut
Ridicat
Ridicat
Integrarea
global
Sczut
Strategia global
Strategia transnaional
Firmele vd lumea ca o singur

pia global, creia i se adreseaz
cu produse standardizate
Firmele combin beneficiile

economiilor de scal globale cu
beneficiile adaptrii locale
Strategia internaional
Strategia multinaional
Firmele utilizeaz competene de

baz sau avantaje specifice firmei
(ASF)
Firmele opereaz ca o colecie de

divizii internaionale relativ
independente
Sursa: Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998
Tabelul 4. Avantajele i dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia
Avantaje
Internaional
Transferarea de competene ctre

pieele strine gazd
Multinaional
Adaptarea ofertei de produse i a

procedurilor de marketing la
condiiile mediului local
Global
Exploatarea efectelor curbei de

nvare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dezavantaje
Lipsa adaptrii la condiiile locale
Incapacitatea de a realiza economii de
localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a realiza economii de
localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a transfera competene
ctre pieele strine gazd
Lipsa adaptrii la condiiile locale
39

An I
Exploatarea efectelor curbei de
nvare
Exploatarea economiilor de
localizare
Transnaional
Adaptarea ofertei de produse i a
procedurilor de marketing la
condiiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experiena ctigat la nivel global
Sursa: Adaptare dup Hill, C. International Business, 1998
Dificulti de implementare datorate

problemelor de natur organizaional
6.1.2. Componentele strategiei internaionale

Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu, managerii firmei angrenai la
nivelul strategic trebuie s stabileasc cele patru componente de baz ale strategiei . Acestea
sunt: competenele distinctive; gama de operaiuni; diseminarea resurselor i sinergia, dup
cum se prezint n Figura 14.
Figura 14. Componentele strategiei internaionale
Competene distinctive
Gama de operaiuni
Ce facem excepional de
bine, mai ales n comparaie
cu concurenii?
Ce afaceri vom derula i

unde?
Alocarea resurselor
Sinergia
Avnd n vedere pieele pe

care vom concura, cum
alocm resursele?
Cum pot diferitele elemente

ale afacerii noastre s
beneficieze unele de altele?
a) Competenele distinctive. Aceast prim component a strategiei, rspunde la

ntrebarea - ce facem noi mai bine i diferit de concurenii notri? Atuuri competitive
de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim or, reele de distribuie eficiente
i de mare calitate, practici organizaionale superioare, mrci de fabric de mare
notorietate. Pentru ca o firm s concureze cu succes pe pieele externe trebuie s
dispun de astfel de atuuri competitive, fr de care va avea mari dificulti s
ptrund sau s se menin pe pieele externe.
Numele Disney, portofoliul de simboluri, reputaia figurilor sunt competene distinctive care
au permis companiei s reueasc n plan internaional. De asemenea, disponibilitatea
programelor de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj n raport cu
ali concureni.
Indiferent de forma pe care o mbrac, aceste atuuri competitive reprezint resurse

pentru o companie. Aceasta i propune, de multe ori, s le valorifice prin
internaionalizarea activitilor sale pe ct mai multe piee externe. Strategia de
internaionalizare adoptat de o companie reflect corelaia dintre competenele sale
distinctive i oportunitile de afaceri disponibile n anumite ri.
Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a
fost prima companie care a creat i vndut sisteme de injecie electronice i sisteme antioc.
Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenii le-au considerat
dificil de realizat, deine peste 50% din piaa mondial a acestor produse i vinde pe toate
40

An I
continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din
sticl prevzute cu instalaii proprii de climatizare i iluminat cu fibr optic. Pentru c sunt
considerate cele mai bune din lume, marile muzee pltesc peste 100.000 de dolari pentru o
astfel de vitrin pentru a pstra opere de art, sculpturi sau alte exponate.
b) Gama de operaiuni. Aceast component rspunde la ntrebarea - Cum intenionm

s derulm efectiv afacerile? Aceast component poate fi definit n termeni de
regiune geografic, de ar, de regiune a unei ri sau de grup de ri. De asemenea
gama de operaiuni poate fi privit din prisma unei piee sau unei nie de pia dintr-o
regiune sau mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau
alte piee specializate. Pentru c resursele companiilor sunt limitate i pentru c
pieele difer ntre ele din punct de vedere al atractivitii fa de anumite produse,
managerii trebuie s decid care piee sunt cele mai atractive pentru companie. Gama
de operaiuni este stabilit n funcie de competenele distinctive de care dispune
firma. Dac anumite atuuri competitive sunt mai atractive ntr-o anumit regiune,
atunci compania i va focaliza activitile n acea regiune.
Spre exemplu, locaiile pentru parcurile de tip Disneyland se afl doar n SUA, Frana, Japonia
i Hong-Kong dei cerere ar putea fi n peste 100 de ri.
Alte companii au optat s se desfoare pe mai multe linii de produse dar i-au
ngustat distribuia geografic a acestora.
Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomerat de tip familial are afaceri n domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate, telecomunicaii dar opereaz doar n Chile i
unele ri vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mic, Ballantyne, avnd o
cifr de afaceri de doar 12 milioane dolari este focalizat exclusiv pe proiectoare
cinematografice deinnd 65% din piaa SUA i peste 30% din piaa mondial. n industria de
semiconductori, productorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domin piaa
mondial a chipurilor de memorie. Intel se concentreaz pe producerea de microprocesoare
care doteaz computerele compatibile IBM, Texas Instruments este specializat n
procesoarele digitale de semnal, iar Siemens se concentreaz pe chip-uri care au aplicaii n
industria auto. Philips s-a specializat n dezvoltarea semiconductorilor cu utilitate multimedia
care doteaz electronicele de consum sau computerele.
c) Alocarea resurselor. Rspunde la ntrebarea - Avnd n vedere c dorim s concurm

pe aceste piee, cum le vom aloca difereniat resursele?
Dac lum ca exemplu compania Disney, vom vedea c, dei a dezvoltat tema parcuri de
distracie n mai multe locaii, nu s-a angajat financiar n acelai mod peste tot. Compania nu a
investit nimic la Tokyo, a avut o contribuie relativ limitat la Paris dar a investit semnificativ
n Hong Kong.
Alocarea resurselor se va face n funcie de liniile de produse, de zonele geografice

sau de ambele. Aceast component a planificrii strategice stabilete prioritile n
folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. Unele firme mari decid s-i
rspndeasc resurse la scar mondial.
Spre exemplu, Sharp Corporation i produce bunurile n peste 33 de locaii diferite situate n
26 de ri. Alte companii decid s-i concentreze producia ntr-o singur ar. Boeing a decis
s-i concentreze asamblarea final a aeronavelor sale n zona Seatle. Daimler-Chrysler i-a
concentrat producia n Germania (9 din 10 automobile sunt realizate n aceast ar) chiar
dac cea mai nou capacitate a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Rspunde la ntrebarea Cum pot diferitele elemente ale afacerii noastre s
se poteneze reciproc? Scopul sinergiei este de a face ca ntregul s fie mai mare dect
prile.
Disney a creat o puternic sinergie n SUA. Cetenii cunosc figurile specifice de la
televiziune i i planific mici vacane la parcul de distracii. Aici ei sunt bombardai cu
informaii despre cele mai noi filme de desene animate i cu mrfuri care reproduc aceste
41

An I
personaje de desene animate. i n acest mod se alimenteaz un adevrat cerc virtuos care
sporete cifra de afaceri a companiei.
6.2. Strategii Corporative
La nivel corporativ, strategiile privesc selectarea afacerilor, adic determinarea portofoliului

de produse sau servicii - i a pieelor geografice pe care compania va concura. La acest nivel
se caut rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Ar trebui compania s se concentreze doar pe
cteva produse i piee? Sau ar trebui s abordeze mai multe linii de produse sau servicii,
nrudite sau chiar nenrudite, i mai multe piee? Multe organizaii aleg s fie prezente pe
multe piee de produs i piee geografice, cum este i exemplul companiei Sony care a
nceput cu fabricarea radiourilor de mici dimensiuni, dar acum produce jocuri, muzic i
filme, precum i produse electronice.
Strategia corporativ ia n considerare urmtoarele aspecte:
Definirea aspectelor care sunt responsabiliti la nivel corporativ, precum:

identificarea obiectivelor strategice generale ale organizaiei, tipurile de afaceri n
care organizaia se va implica, modul n care afacerile vor fi integrate i conduse;
Identificarea punctelor de contact cu concurena, la nivel de afacere, linie de produse

sau pia geografic;
Conducerea activitilor companiei i a legturilor de afaceri: strategia corporativ

caut s dezvolte sinergii prin coordonarea i folosirea n comun a resurselor
companiei n cadrul mai multor uniti strategice de afaceri i folosirea acestora
pentru a complementariza alte activiti de afaceri;
Practicile de management: la nivel corporativ este decis modul n care se guverneaz

afacerile, fie prin intervenie corporativ direct (centralizare), fie printr-o guvernare
mai mult sau mai puin autonom (descentralizare).
Prin intermediul afacerilor pe care le opereaz, corporaiile urmresc s creeze valoare,

pentru acionari, prin oferirea de valoare pentru consumatori. Ele reuesc s fac acest lucru
prin gestionarea unui portofoliu de afaceri, prin asigurarea c afacerile vor avea succes pe
termen lung, prin dezvoltarea de noi afaceri i uneori, prin asigurarea c fiecare afacere este
compatibil cu celelalte afaceri din portofoliu.
Un set iniial de alternative strategice corporative este furnizat de Matricea Ansoff care ofer
ntr-un mod simplu, dar clar, patru direcii strategice de cretere organizaional.
6.2.1. Matricea de cretere Ansoff

Matricea Ansoff, elaborat de Igor Ansoff, a fost publicat prima dat n Harvard Business
Review i a oferit generaiilor de lideri i specialiti n marketing o modalitate simpl de
gndire strategic pentru creterea companiilor. Numit i vectorul de cretere produspia, matricea prezint patru moduri n care afacerile pot crete i i ajut pe decideni s
analizeze riscurile asociate cu fiecare opiune strategic (Figura 15).
Se poate observa din matrice c o organizaie care dorete s-i creasc vnzrile i s se
dezvolte are la dispoziie patru opiuni strategice de aciuni, care pot fi combinate. Acestea
sunt:
Penetrarea pieei: concentrarea pe produsele existente i pe pieele existente;

42

An I

Dezvoltarea pieei: identificarea i dezvoltarea de noi piee pentru produsele existente;

Dezvoltare de produse: dezvoltarea de noi produse pentru pieele existente;
Diversificarea: dezvoltarea de noi produse i de piee noi.
Figura 15. Matricea de cretere a lui Ansoff
PRODUSE / SERVICII
Existente
Noi
Existente
PIEE
Noi
Penetrarea pieei
Consolidarea
Dezvoltare de produs
Dezvoltarea pieei
Diversificare
Sursa: Adaptare dup Ansoff, HI (1987), Corporate Strategy, ediie revizuit, Penguin.
1. Penetrarea pieei: Produse existente pentru piee existente

Penetrarea pieei, prin care organizaia urmrete creterea cotei de pia de pe pieele
existente cu produsele sau serviciile existente, reprezint cea mai evident direcie strategic
ce se axeaz pe capabiliti strategice existente i nu necesit aventurarea pe terenuri
necunoscute. Segmentele int ale companiei rmn neschimbate. Mai mult, o cot de pia
mai mare va nsemna o putere mai mare n raport cu furnizorii i cumprtorii (n termenii
cadrului celor cinci fore competitive dezvoltat de Porter), economii de scal mai mari i
beneficii conform curbei experienei6.
Companiile dispun de mai multe strategii de penetrare a pieei, precum:
Atragerea consumatorilor care nu consum produsul n mod regulat, ci ocazional.
Aceasta poate fi o strategie eficient atunci cnd piaa crete rapid, iar
consumatorii doar testeaz produsele;
Atacarea vnzrilor concurenilor are loc de obicei pe pieele mature, unde

creterea vnzrilor firmei se poate face n principal pe seama concurenilor. n
acest caz, strategia trebuie s ajusteze mixul de marketing, modificnd una sau
mai multe elemente, ca de exemplu preul sau tehnicile promoionale;
Tesco a aplicat cu succes aceast strategie de-a lungul ultimilor 10 ani,
ctignd clienii supermarketurilor concurente.
Intensificarea consumului utilizatorilor existeni ai produsului / serviciului poate fi

aplicat cu succes n cazul produselor de uz curent i serviciilor;
Exemple de aceast strategie includ ncercrile British Telecom de a
ncuraja utilizatorii s dea mai multe telefoane i sms-uri cu ajutorul
pachetelor Friends i Family i faimosul caz al unei companii productoare
Curba experienei sau curba nvrii se refer la scderea sistematic a costurilor de producie ale unui
produs pe msur ce se produce o cantitate din ce n ce mai mare din acel produs. Acest lucru se ntmpl,
printre altele, datorit urmtoarelor: personalul nva cum s realizeze sarcinile mai eficient, se mbuntesc
organizarea i procesele productive, prin reproiectarea utilajelor i echipamentelor pentru rapidizarea produciei,
prin modificarea design-ului produselor, prin operarea mai eficient a noilor fabrici, magazine, lanuri de
distribuie etc.
43

An I
de past de dini care a mrit diametrul orificiului tubului de past de dini
cu 30% i a nregistrat astfel o cretere a vnzrilor cu 25%. Un efect
similar a obinut i Procter & Gamble pe piaa romneasc atunci cnd a
concentrat detergentul Ariel, deoarece gospodinele foloseau aceeai
cantitate chiar dac produsul era mai concentrat.
Pe pieele produselor de folosin medie i ndelungat, introducerea de
tehnologii noi i n rapid schimbare are ca efect ncurajarea achiziiilor
repetate. Acest lucru este evident pe piaa telefoanelor mobile, unde un model
nou rmne pe pia n medie 6 luni.
Totui, organizaiile care urmresc o penetrare mai mare a pieei pot ntmpina dou
constrngeri:
Represalii din partea concurenilor. n termenii cadrului de analiz a celor cinci fore,
creterea penetrrii pieei va determina, mai mult ca sigur, ascuirea rivalitii n
cadrul industriei, deoarece concurenii vor ncerca s i apere cota de pia. Creterea
rivalitii poate presupune rzboaie de preuri sau alte btlii de marketing, care pot
costa mai mult dect valoreaz plusul de cot de pia obinut. Pericolul provocrii
unor represalii din partea concurenilor este mai mare pe pieele cu rate sczute de
cretere, deoarece orice cretere a cotei de pia a companiei se va face pe seama
concurenilor; pe astfel de piee, o soluie de cretere a cotei de pia este achiziia
concurenilor.
Constrngeri legale. O penetrare mai mare a pieei poate strni preocupri din partea
autoritilor de concuren, cu privire la puterea excesiv pe pia. Majoritatea rilor
au o legislaie care ngrdesc activitile firmelor puternice sau previn achiziiile i
fuziunile care creeaz o putere excesiv pe pia.
2. Dezvoltarea pieei: Piee noi pentru produse existente
Dezvoltarea pieei presupune oferirea produselor existente pe piee noi sau segmente de pia
noi. Astfel, obiectivul primordial este de a identifica piee noi pentru produsele existente ale
firmei. De la caz la caz, acest lucru poate presupune i o dezvoltare a produsului, dar doar n
termeni de ambalaj sau service.
Exist dou strategii principale de dezvoltare a pieelor:
Noi piee geografice: Identificarea consumatorilor de pe piee diferite cu nevoi

similare cu cele ale consumatorilor existeni.
n 2010, Lenor i-a extins cu succes prezena pe piaa internaional n
Israel, oferindu-le i consumatorilor israelieni posibilitatea de a avea haine
catifelate, pline de prospeime i delicatee.
Noi utilizatori: identificarea de noi consumatori care ar utiliza produsul ntr-un

mod diferit.
Repoziionarea buturii Lucozade produs de GlaxoSmithKline ca o
butur pentru sportivi, iniial poziionat ca butur medicinal, a avut loc
n 1983 sub bagheta Ogilvy & Mather. Lucozade a fost produs pentru
prima dat n 1927 de un chimist englez ca o surs de energie pentru
bolnavii de grip i devenise comun n spitalele din Marea Britanie sub
numele de Glucozade.
Noi segmente de pia: identificare de noi consumatori, cu profil socio-demografic

diferit, care ar utiliza produsul n acelai mod.
44

An I
Adresarea de ctre o universitate ctre un public mai n vrst dect
studenii ei obinuii cu aceeai ofert de cursuri de limbi strine,
organizate n timpul week-endurilor.
3. Dezvoltarea de produs: Produse noi sau modificate pentru piee existente
Dezvoltarea de produs apare atunci cnd organizaia ofer produse sau servicii modificate sau
noi pieelor existente. n practic, i dezvoltarea pieei poate necesita un anumit nivel de
dezvoltare a produsului, dar n cazul acestei orientri strategice dezvoltarea produsului
implic un nivel mai mare de inovare. n acest caz compania ncearc s-i creasc
profitabilitatea i s-i asigure creterea introducnd produse noi i intind baza de clieni
existeni.
Pentru Sony, o astfel de dezvoltare de produs a presupus evoluia de la casete audio la
walkman, de la CD-uri la sisteme audio digitale. Acestea implic aceleai piee, dar
tehnologiile sunt radical diferite.
Cea mai des utilizat opiune de dezvoltare de produse pe piaa bunurilor de larg consum este
fabricarea i comercializarea de noi produse care sunt asociate ndeaproape cu produsele i
brandurile pe care consumatorii le folosesc deja.
Procter & Gamble, gigantul mai bine cunoscut pentru produsele sale de igien
personal i curenie, productor al gamei de produse Mr. Proper sau Mr. Clean, cum
este aceasta comercializat n SUA i Canada, s-a lansat n 2007 n domeniul
spltoriilor auto cu spltoriile Mr. Clean. De asemenea, n gama Mr. Clean se mai
comercializeaz n SUA mopuri i burei de baie, pe lng tradiionalele produse de
curenie.
De asemenea, exist i strategii de dezvoltare de produse care pot fi folosite pe pieele
industriale sau ale productorilor. Aceste strategii se bazeaz pe examinarea nevoilor de
cumprare i apoi extinderea gamei de produse pentru a adresa aceste nevoi.
Spre exemplu, o companie care produce rulote poate grupa achiziiile de componente
de nclzire i iluminat ntr-o singur categorie. Furnizorul de componente de
nclzire poate aplica aceast strategie i dezvolta noi produse pentru piee existente
dac va comercializa i componente de iluminat.
4. Diversificarea: Dezvoltarea de noi produse pentru piee noi
Diversificarea este strategia care ndeprteaz organizaia att de pieele existente, ct i de
produsele existente. Aceast opiune poate fi ncercat dac firma ntrevede o nou
oportunitate i are resursele financiare necesare disponibile, sau putem ntlni cazul n care
firma este forat s adopte o astfel de opiune ca urmare a presiunilor din pieele existente
sau la nivelul gamelor de produse existente, dup cum vom preciza mai jos. n mod frecvent,
penetrarea pieei i dezvoltarea de produse implic anumite ajustri de diversificare ale
produselor sau ale pieelor. Opiunea de diversificare este opiunea cu cel mai ridicat nivel de
risc, deoarece nu se bazeaz pe cunotine existente n cadrul firmei.
45

An I
n termenii matricei Ansoff, diversificarea este cea mai radical direcie strategic. Aceasta
poate fi aleas datorit unei varieti de motive, unele care creeaz mai mult valoare dect
altele. Cteva raiuni de diversificare, care pot aduce valoare organizaiei sunt urmtoarele:
Ctigurile de eficien se pot realiza prin folosirea resurselor sau capabilitilor

existente ale organizaiei pentru produse sau servicii noi, pe piee noi. Acestea
sunt adesea descrise ca economii de scop, prin contrast cu economiile de scal.
Dac o organizaie are resurse sau competene sub-utilizate pe care nu poate sau
nu dorete s le vnd unor utilizatori poteniali, ea poate utiliza aceste resurse sau
competene prin diversificarea ntr-o nou activitate. Astfel apar, cu alte cuvinte,
economiile de scop ale activitilor organizaiei.
Spre exemplu, multe universiti au resurse date de baza material (ex: sli de
curs, sli de conferine, cmine) care rmn neutilizate pe perioada vacanei
studenilor i care pot fi utilizate n scop turistic n aceast perioad. Economiile
de scop se pot aplica att resurselor tangibile, cum este baza material, ct i celor
intangibile, precum mrcile sau aptitudinile i competenele personalului.
Creterea puterii pe pia poate rezulta ca urmare a unei game variate de afaceri.
Avnd multe afaceri, o organizaie poate finana o afacere cu ctigurile realizate
de altele, ntr-un mod n care concurenii ei nu pot face acelai lucru. Acest lucru
i confer organizaiei un avantaj competitiv pentru afacerea susinut financiar,
ceea ce pe termen lung poate conduce la ieirea de pe pia a concurenilor, lsnd
organizaia cu o poziie de monopol din care profituri substaniale pot fi obinute.
Aceasta a fost i raiunea refuzului Comisiei Europene de a autoriza preluarea de
ctre General Electric cu oferta de 37 mld. euro a diviziei de sisteme de control
electronic a companiei Honeywell in 2001. GE ar fi putut s ncorporeze
echipamente electronice de control Honeywell motoarelor sale cu reacie ntr-un
pachet mai ieftin dect ar fi putut produce orice alt concurent. Cum productorii
de avioane aleg pachetul cel mai ieftin, concurenii GE ar fi dat faliment, iar
compania ar fi putut crete apoi preurile fr a fi ameninat de concuren.
Rspunsul la o pia n declin este un motiv puternic de diversificare.

Diversificarea Microsoft pe piaa jocurilor electronice precum Xbox este
rspunsul companiei la creterea ncetinit a pieei produselor sale de baz,
programele software. Lansarea Xbox n 2000 a costat o campanie de marketing
de 500 milioane de dolari, fr a lua n considerare costurile de dezvoltare a
produsului. Probabil c acionarii ar fi preferat s primeasc aceti bani sub form
de dividende, dar acest lucru ar fi lsat Microsoft pe o pia cu posibiliti reduse
de cretere.
mprtierea riscului este a alt raiune des ntlnit pentru diversificare, ca n

cazul n care o afacere este n necazuri, acest lucru s nu se extind asupra ntregii
organizaii.
Cerinele de cretere a profiturilor venite din partea unor acionari sau directori
puternici pot determina o diversificare forat a organizaiei.
Sub presiunile analitilor de pe Wall Street de cretere continu a profiturilor,
fosta companie energetic american Enron s-a diversificat n anii 90 mai mult
dect scopul su iniial de comercializare a energiei electrice, ctre
comercializarea de mrfuri precum produse petro-chimice sau aluminiu.
46

An I
Figura 16, cunoscut sub denumirea de Matricea extins de cretere dezvolt aceste opiuni
strategice i distinge urmtoarele alternative strategice:
Diversificare nrudit sau concentric, fie prin produse de nlocuire i extensii ale
liniilor de produse existente, care reprezint produse mbuntite pentru consumatorii
existeni, sau prin produse noi pe baza tehnologiilor i deprinderilor noi dar n domenii
nrudite, care pot fi vndute fie clienilor existeni, fie clienilor noi. Diversificarea
nrudit se poate face prin: integrare vertical n amonte, integrare vertical n aval sau
integrare orizontal.
Diversificare nenrudit care presupune produse complet noi i fr legtur care vor
fi vndute clienilor noi. Aceasta alternativ strategic este cunoscut drept diversificarea
de tip conglomerat i este vzut drept alternativa cu cel mai ridicat risc.
Virgin este un conglomerat de origine britanic nfiinat de Richard Branson, cu
afaceri n domenii variate, precum: transport aerian, sli de sport, buturi alcoolice
i carbogazoase (cola), energie, agenii de turism, hoteluri, posturi radio etc.
Virgin Trains a fost nfiinat pentru a profita de avantajele privatizrii British
Rail la mijlocul anilor 1990.
ri cu piee slab dezvoltate pot reprezenta teren fertil pentru conglomerate. Acolo unde
capitalul strin i fora de munc nalt calificat nu sunt disponibile, conglomeratele asigur
mecanisme alternative de alocare i dezvoltare a capitalului sau talentului managerial n
cadrul propriilor granie organizaionale.
Spre exemplu, conglomeratele coreene (denumite chaebol) au avut mare succes
n faza de cretere rapid a economiei sud-coreene i datorit faptului c au fost
capabile s mobilizeze investiii i s formeze manageri ntr-o manier n care
companiile individuale din Coreea de Sud nu au fost capabile s o fac. n plus,
coeziunea cultural puternic dintre managerii chaebolului a redus costurile de
coordonare i monitorizare necesare ntr-un conglomerat vestic, n ai crui
manageri exist o ncredere mai mic.
Figura 16. Matricea extins de cretere
Produse existente
Produse
mbuntite i
produse noi
tehnologie nrudit
Produse complet noi

tehnologie
nenrudit
Clieni existeni
Penetrarea pieei
Produse de nlocuire
i extensii ale liniilor
de produse
Diversificare
concentric
Clieni noi
pe piee existente
Diferenierea
produsului i
segmentarea pieei
pe baza tehnologiei i
marketingului
Piee noi
Dezvoltarea pieei
Diversificare de tip
conglomerat
Sursa: Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
47

An I
Deoarece majoritatea corporaiilor mari din zilele noastre sunt diversificate, dar i pentru c
diversificarea se poate face uneori n interesul conducerii sau acionarilor, exist preocupri
la nivel internaional de stabilire dac organizaiile diversificate performeaz mai bine dect
cele nediversificate. Studiile ntreprinse au identificat anumite beneficii de performan, n
care organizaiile diversificate n domenii nrudite au depit prin performane att
organizaiile care au rmas specializate, ct i pe cele care s-au diversificat n domenii
nenrudite.
Tabelul 5 prezint exemple de direcii strategice abordate de grupurile Virgin, Royal Bank of
Scotland i Sony, n termenii analizei Ansoff.
Tabelul 5. Aplicaii ale Matricei Ansoff
Royal Bank of
Scotland
Publicitate i
Sponsorizarea unor
exploatarea mrcii
evenimente sportive
Virgin, ca n cazul
majore. Nenchiderea
ntrecerii cu baloane
ageniilor proprii atunci
a lui Richard Branson cnd bncile
concurente au fcut-o.
naintea renunrii la Construirea afacerii cu
afacerea de baz,
carduri de credit
deschiderea Virgin
numrul doi n Marea
Megastore pe tot
Britanie n parteneriat
globul i a unei
cu companii
afaceri n industria
multinaionale precum
muzical din SUA
Shell
Comerul cu muzic a Dezvoltarea prin
dus la producia
achiziii de bnci din
muzical, iar mai
Marea Britanie, precum
trziu la producia de National Westminster
videoclipuri muzicale
Filme, jocuri pe
Asigurri: Direct Line,
calculator
achiziii de bnci din
SUA
Virgin
Penetrarea pieei
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea de
produse
Diversificarea de
produse nrudite
Diversificarea de
produse nenrudite
Virgin Atlantin
Airways, Virgin
Holidays, Virgin
Cola, Virgin
Financial Services
Sony
Sony ca marc
Walkman-ul Sony i
produsele derivate
De la casetofoane la
aparate video,
televizoare, CD
playere
Calculatoare, Sony
Playstation
(tehnologii nrudite
ex: PDA-uri)
CBS Records,
Columbia Pictures
(integrare vertical
pe care unii o
categorisesc drept
diversificare nrudit
pentru Sony)
Sursa: Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
n cazul trecerii de la un cadran la altul al matricei Ansoff, compania trebuie s fie foarte
atent cu riscurile implicate de schimbarea strategic, iar decidenii trebuie:
s documenteze micarea strategic cu foarte mult atenie;
s dezvolte capabilitile necesare pentru a reui n noul cadran;
48

An I

s aloce resursele corespunztoare pentru a susine o posibil scdere pe perioada

de nvare a modului n care s vnd noul produs i/sau pe piaa nou.
s aib un plan de rezerv pentru cazul n care lucrurile nu merg, astfel nct
eecul s nu distrug compania n ntregime.
6.3. Strategii de Afaceri
Cu ajutorul strategiilor de afaceri, companiile stabilesc modul n care vor concura pe pia
prin obinerea de avantaje competitive la nivelul unitilor strategice de afaceri (en. strategic
business units SBU).
O unitate strategic de afaceri este un segment organizaional semnificativ care este
analizat pentru a dezvolta o strategie de afaceri, ca de exemplu o divizie, o linie de produse,
sau un centru de profit. Identificarea unitilor strategice de afaceri este necesar pentru
dezvoltarea strategiilor de afaceri, deoarece strategiile pot varia de la o unitate strategic de
afaceri la alta. De altfel, unitatea strategic de afaceri este o unitate organizaional
constituit n scopul planificrii i implementrii strategice i nu este neaprat o structur
organizatoric propriu-zis.
Strategia formulat la acest nivel trebuie s rspund la ntrebarea Cum concurm pe linia /
liniile de afaceri existente? n cazul unei companii de tip conglomerat, care deine produse
sau servicii n domenii nenrudite, ca de exemplu un lan hotelier, o companie aerian i o
companie de nchiriat autoturisme, unitile strategice de afaceri ar putea fi: servicii hoteliere,
servicii de transport aerian i servicii de nchirieri-auto. n cazul unei companii globale, ca de
exemplu Pepsi Co., putem gsi o organizare pe divizii precum: buturi carbogazoase, snackuri, buturi energizante, ap etc., iar unitile strategice de afaceri s fie definite la nivel de
marc: Tropicana i Gatorade, sau Frito Lay Snacks. Atunci cnd unitile strategice de
afaceri sunt definite la nivel global, adic piaa lor de desfacere acoper ntreg globul, acestea
poart de numirea de uniti globale de afaceri (en. global business units GBU). Spre
exemplu, compania Procter & Gamble este organizat la nivel global n trei GBU-uri:
frumusee i ngrijire (care cuprinde liniile de afaceri: frumusee, ngrijirea prului,
parfumuri, aparate de ras i aparate electrocasnice de ngrijire personal); sntate i
bunstare (care cuprinde liniile de afaceri: sntate, snack-uri i produse pentru animale de
companie) i ngrijirea locuinei (care cuprinde liniile de afaceri: produse pentru esturi,
produse pentru locuine, produse pentru copii, produse pentru familie)7.
La nivel de afacere (unitate strategic de afacere), formularea strategiei are ca scop
dezvoltarea i susinerea avantajului competitiv al bunurilor i serviciilor produse, prin:
Poziionarea produsului sau serviciului pe pia, prin comparaie cu concurenii;
Anticiparea schimbrii n cererea de pe pia i tehnologii i ajustarea strategiei pentru

a ine cont de aceste aspecte;
Influenarea mediului concurenial prin aciuni strategice precum integrarea pe

vertical sau prin aciuni de lobby pe lng factorii politici.
http://annualreport.pg.com/annualreport2010/financials/notes-to-consolidated-financial-statements/note-11segment-information.shtml
49

An I
Punctul de plecare n formularea strategiilor de afaceri l reprezint contribuia lui Michael
Porter, care a identificat trei strategii generice (cost lidership, difereniere i focus) care pot
fi implementate la nivel de afacere pentru a crea avantaj(e) competitiv(e) i ca msur de
aprare mpotriva efectelor nedorite ale celor cinci fore care activeaz la nivel de sector sau
industrie (Vezi Modelul celor cinci fore al lui M. Porter prezentat n Figura 17).
6.3.1. Strategiile generice ale lui Michael Porter

Cadrul strategiilor generice al lui Michael Porter reprezint o contribuie major la
dezvoltarea literaturii managementului strategic. Strategiile generice au fost prezentate pentru
prima dat n dou cri publicate de profesorul Porter n editura Harvard Business School
(Porter, 1980, 1985). Acesta a explicat c deciziile de baz pe care companiile trebuie s le ia
sunt n principal legate de segmentele de pia pe care companiile doresc s le deserveasc i
de modul n care vor concura pe segmentele de pia selectate.
Companiile pot obine avantaje competitive n special prin diferenierea produselor i
serviciilor lor de cele ale concurenilor i prin costuri reduse. Firmele pot inti cu produsele
sau serviciile lor segmente largi de pia i astfel acoperi o mare parte din pia, sau se pot
concentra pe segmente restrnse de pia. Dup Porter, acestea reprezint cele trei strategii de
baz (generice) la care companiile pot apela pentru a obine avantaje competitive: cost
leadership, difereniere i focus (Figura 16).
Figura 17. Modelul strategiilor generice ale lui Porter
Avantaje competitive
Costuri sczute
Difereniere
Mari
Cost Leadership
Segmente
de pia
Difereniere
Focus
Restrnse
Sursa: Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press
1. Cost leadership
Companiile care urmresc o strategie de cost leadership sunt acelea care ncearc s devin
productori cu costuri sczute la nivelul industriei n care activeaz. Compania cu cele mai
sczute costuri va obine cele mai mari profituri n situaia n care produsele concurente sunt
nedifereniate i se vnd la preul mediu al pieei. Pentru a aplica aceast strategie, companiile
trebuie s pun accent pe reducerea costurilor tuturor activitilor din lanul productiv. Este
important de subliniat c o companie poate fi liderul cu cele mai reduse costuri de producie,
dar acest lucru nu nseamn automat ca produsele sau serviciile firmei se vor vinde la cele
mai mici preuri de pe pia. n multe cazuri, compania percepe preuri medii pe pia n timp
de urmrete strategia celor mai reduse costuri, reinvestind profiturile suplimentare n
dezvoltarea afacerii.
50

An I
Exemple de companii care aplic strategia de cost leadership sunt: ASDA i Tesco, n
domeniul supermarketurilor; Wal-Mart este liderul global pe piaa de retail prin
prisma costurilor reduse; RyanAir i Easy Jet n domeniul transporturilor aeriene.
2. Diferenierea
Atunci cnd o companie i difereniaz produsele sau serviciile, este adesea capabil s
perceap preuri mai mari pe pia. La cost leadership se renun de obicei pentru difereniere,
care este vzut ca direcia opus. Diferenierea adaug costuri cu scopul de a aduga valoare
pentru care consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult. Cu ct diferenele sunt unice, cu
att avantajele competitive ale firmei sunt mai sustenabile.
Nu este suficient ca firma s adauge valoare, ci este necesar ca utilizatorii s recunoasc i s
aprecieze diferenele. Astfel, costurile determinate de difereniere trebuie s fie adugate n
zonele pe care consumatorii le percep ca fiind importante, iar lista posibilitilor include:
calitatea materialelor utilizate
performan superioar
calitate superioar
ambalaj
livrri
rspunsul prompt la solicitri
eliminarea birocraiei.
3. Focus
Porter a prezentat iniial strategia focus ca una dintre cele trei strategii generice, dar apoi a
revenit i a spart focus n dou strategii: focus cost i focus difereniere (a se vedea Figura
18). Companiile care folosesc strategia focus se axeaz pe segmente de pia restrnse (nie
specifice de pia), cu concuren slab sau chiar fr concuren, oferindu-le produse
specializate. Strategia d posibilitatea companiilor s stabileasc un pre mai mare pentru
calitate superioar (focus difereniere) sau prin oferirea unui produs cu pre redus adresat unui
grup restrns i specializat de cumprtori (focus cost).
Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice de juctori de ni n industria auto.
Ambele companii ofer produse premium de ni disponibile la preuri premium. n
plus, ele dein o cot mic din piaa internaional, fapt ce reprezint o caracteristic a
juctorilor de ni.
Aspectele negative al strategiei focus este reprezentat de faptul c, de multe ori, nia este att
de restrns nct nu merit atenia companiei, sau este prea mare nct s atrag interesul
concurenilor imediat. n plus, focusul pe costuri poate fi dificil n industriile n care
economiile de scal joac un rol important, n timp ce un alt pericol este dat de posibilitatea
ca nia s dispar n timp, ca urmare a schimbrilor intervenite n mediul de afaceri sau n
preferinele consumatorilor.
Bang & Olufsen este un productor danez de echipamente de nalt tehnologie, care
se bucur de o reputaie i o poziie de elit la nivel mondial pentru calitatea
produselor sale, n timp ce consumatorii par s fie foarte loiali. Compania face
produse cu un design futurist cu linii netede, produse tehnologice de ultim generaie,
la standarde nalte de producie, vzndu-se care un creator de mod n industria
echipamentelor hi fi. n timpul anilor 1980, performana firmei s-a deteriorat deoarece
era perceput prea mult ca un competitor de ni. Ca rspuns, game de produse puin
51

An I
mai ieftine, dar tot de calitate excepional, au fost lansate pe pia. Compania
folosete sloganul publicitar a life less ordinary pentru a comunica diferenierea ca
valoare n ea nsi. Nia companiei poate fi ameninat de concurenii care pot
deveni capabili s mbunteasc designul i calitatea propriilor produse i s
exploateze competenele de producie ale rilor cu costuri reduse ale forei de munc.
Caseta 5. Aplicarea strategiilor generice ale lui Porter n industria auto
Porter argumenteaz c n industria auto Toyota a devenit liderul prin prisma celor mai
sczute costuri (a se vedea Figura 18). Compania i-a pstrat succesul pe mai multe segmente
de pia cu o gam complet de maini, n timp ce misiunea ei este de a fi cost-liderul pe
pia. n schimb, General Motors (GM) concureaz de asemenea pe mai multe segmente de
pia, dar ncearc s i diferenieze fiecare produs cu caracteristici i stiluri diferite. De
asemenea, GM ofer mult mai multe posibiliti de alegere a modelului pentru toate mrcile
de maini produse.
Figura 18. Modelul strategiilor generice ale lui Porter aplicat n industria auto
Avantaje competitive
Costuri sczute
Difereniere
Mari
Segmente
de pia
Cost Leadership
Difereniere
Toyota
General Motors
Focus Costuri
Focus Difereniere
Hyundai
Restrnse
BMW
Mercedes
Mazda
Sursa:Porter (1985)
Hyundai i-a ctigat succesul la nivel internaional cu o gam restrns de maini de

dimensiuni mici i medii fabricate la un cost relativ redus pentru care a fixat un pre
competitiv. Trebuie subliniat c nici Toyota i nici Hyundai nu fabric cele mai ieftine maini
din lume. BMW i Mercedes i-au ctigat poziia pe pia fabricnd linii restrnse de maini
mai exclusive pentru consumatorii care caut n primul rnd calitatea, mai puini sensibili la
pre. Ambele companii i-au extins gamele de produse n ultimii ani fr s-i modifice
fundamental strategia de baz: exist mai multe modele disponibile care se adreseaz unor
segmente de pia clar identificate, care cuprind oameni dispui s plteasc preuri premium
pentru o calitate perceput a fi mai bun. n mod similar, Mazda se adreseaz unui segment
mai restrns al mainilor sport.
Sursa: Thompson i Martin (2005), Strategic Management: Awareness and Change, Thomson
6.4. Strategii Funcionale

Nivelul funcional al organizaiei este nivelul diviziilor i departamentelor operative.
Aspectele strategice la nivel operaional sunt legate de procesele de afaceri i lanul valoric
(engl. value chain). Strategiile funcionale pentru departamentele de marketing, finane,
52

An I
operaiuni, resurse umane i cercetare - dezvoltare necesit dezvoltarea i coordonarea
resurselor prin care strategiile de afaceri pot fi executate eficient.
Unitile funcionale ale unei organizaii sunt implicate strategic prin furnizarea informaiilor
legate de resurse i capabiliti pe care se bazeaz strategiile formulate la nivele superioare,
de uniti de afaceri i corporative. Odat ce o strategie este formulat la nivele superioare,
unitile funcionale o transform n planuri de aciuni pe care fiecare departament sau divizie
trebuie s le realizeze pentru ca strategia s fie implementat cu succes.
Spre exemplu, strategia de afaceri de tip cost-leadership sau low-cost a companiei
Southwest este susinut prin urmtoarele strategii funcionale: utilizarea internetului
pentru vnzarea biletelor pentru a elimina costurile de distribuie cu comisioanele
ageniilor de turism; utilizarea intensiv a activelor (ex: avioane), emiterea biletelor
electronice pentru eliminarea costurilor de imprimare i livrare a acestora, operarea
unui singur tip de aeronav (Boeing 737) pentru reducerea cheltuielilor de mentenan
i reparaie; utilizarea aeroporturilor secundare, cu taxe de aeroport mai mici; lipsa
serviciului pentru pasageri la bord; operarea rutelor scurte i multe altele.
6.5. Externalizarea strategic (Strategic Outsourcing)
Externalizarea strategic nseamn c una sau mai multe activiti ale firmei sunt realizate
(externalizate) de companii specializate .
Compania alege s se concentreze pe un numr mai redus de activiti care creeaz valoare
Pentru a-i ntri modelul de afaceri
Se externalizeaz activiti care nu sunt de baz sau strategice
Acestea sunt realizate mai eficient de companiile specializate
Corporaia virtual
Descrie compania care adopt externalizarea strategic extensiv
Avantaje Oursourcing
Subcontractorii eficieni reduc costurile totale
Concentrarea resurselor disponibile
Difereniere mai bun a produselor
Firma devina mai flexibil i rspunde mai uor la pia
Dezavantaje Outsourcing
Nu se obin efecte de nvare din activitatea externalizat
Dependen crescut de subcontractant
Pericolul externalizrii activitilor care creeaz valoare = reducerea
avantajelor competitive
6.6. Offshoring

Relocarea proceselor existente n alte ri

Pstrarea controlului unitii
Costuri reduse de producie
Proceduri existente
53

An I
6.7. Strategii competitive n condiii de hiperconcuren
Multe organizaii - att din sectorul public ct i din sectorul privat - trebuie s fac fa unui
mediu de afaceri turbulent, n schimbare rapid, cu nivel mare de nesiguran i unui nivel
ridicat de concuren. Acest tip de mediu este numit hipercompetitiv. n mediile de afaceri
care evolueaz ncet, strategiile urmresc n principal construirea i susinerea avantajelor
competitive care sunt dificil de imitat. Spre deosebire, n condiii de hiperconcuren
organizaiile trebuie s fie contiente de faptul c avantajul competitiv este temporar. Astfel,
avantajul competitiv este strns legat de abilitatea organizaiei de a (se) schimba, de
rapiditate, flexibilitate i tulburarea pieei.
1. Repoziionarea: schimbarea poziionrii strategice. (Poziionarea reprezint imaginea

pe care organizaia dorete s o transmit consumatorului pentru fiecare produs /
serviciu. Strategia nseamn s fii diferit, cu alte cuvinte sa te poziionezi altfel dect
celelalte companii prezente pe pia)
2. Depirea barierelor ridicate de concureni. Concurenii ncearc la rndul lor s
i susin avantajele competitive prin ridicarea de bariere, pentru a preveni alte
organizaii s intre n domeniul lor de afaceri.
Scurtarea ciclului de via al produselor. n condiii hipercompetitive, un

avantaj competitiv al concurenilor poate fi depit prin scurtarea ciclului de
via al produsului, prin introducerea unei versiuni mbuntite a produsului.
Subminarea punctelor tari ale concurenilor. Concurenii pot ncerca s

domine anumite zone geografice sau segmente de pia. Totui, poziiile de
putere pot fi atacate. Spre exemplu, beneficiile economiilor de scar obinute
ntr-o zon / segment pot fi subminate de ctre un concurent care beneficiaz
de economii de scar n ara de origine i dorete s intre pe pia.
Contraatacarea avantajelor din adncul buzunarului. Unii concureni pot

avea avantaje importante din surplusul de resurse (numite adesea din adncul
buzunarului) pe care le pot folosi pentru a lansa un rzboi concurenial aprig.
Astfel, celelalte firme trebuie s gseasc modaliti s ocoleasc avantajele de
54

An I
acest tip ale concurenilor puternici. Spre exemplu, firmele mai mici pot evita
confruntarea / concurena direct prin concentrarea pe segmente ni. Ele pot
fuziona sau construi aliane pentru a putea concura cu firmele mari.
3. Depirea micrilor concurenilor n pia
Blocarea avantajelor primului sosit. Un competitor poate ncerca s obin

avantajele primului sosit pe o anumit pia cu un anumit produs sau serviciu.
n acest caz, firma trebuie s rspund rapid prin ptrunderea pe respectiva
pia cu un produs similar, nainte ca respectivul concurent s i consolideze
poziia de primul sosit n mintea consumatorilor.
Imitarea micrilor pe pia / imitarea produsului. Exemplu: lansarea

aparatelor de cafea pe baz de capsule de ctre Nestle n Romnia Nesscafe
Dolce Gusto a fost imediat urmat de lansarea Jacobs Tassimo.
4. Concureaz cu succes
mpiedicarea imitrii de ctre concureni prin concurarea prin dezvoltarea de

noi avantaje competitive, n locul prelungirii duratei avantajelor competitive
vechi.
Nu se recomand atacarea direct a punctelor slabe ale concurenilor.

Concurenii devin contieni de acestea i proiecteaz strategii prin care s le
repare sau minimizeze.
Tulburarea pieei. Abilitatea de a schimba status-qvo-ul de pe pia este o

competen de baz i urmrete atragerea ateniei consumatorilor i ctigarea
acestora prin ncercare produsului /serviciului / beneficiului care atrage
atenia.
Comportamentul imprevizibil. n situaia n care concurenii identific un

model de aciune n comportamentul unei organizaii concurente, ei pot
prevedea urmtoarele micri competitive i pot nva rapid cum s imite sau
nvluie organizaia.
Semnale confuze de intenii strategice. Firma poate transmite n pia, i deci

concurenilor, semnale false de intenii strategice pentru a induce concurenii
n eroare.
55

An I
Tema 7. Cultura Organizaional i rolul ei n realizarea

Strategiei
7.1. Cultura: definire i caracteristici

Cultura a fost definit de ctre Hofstede (1997)1 ca un mod de gndire sau ca o programare
colectiv a minii: fiecare persoan deine modele de gndire, simire i aciune pe care le-a
nvat de-a lungul vieii, afirmnd totodat c un mod de gndire trebuie s fie mprtit
cu ceilali pentru a fi considerat cultur: cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv,
deoarece este cel puin parial mprtit de oamenii care locuiesc sau au locuit n acelai
mediu social. Aceast abordare s-a regsit mai nti la Kluckhohm (1951)2: Cultura const
n abloane de gndire, simire i reacie miezul esenial al culturii const n ideile
tradiionale (formate i sintetizate de-a lungul timpului) i n special n valorile ataate lor.
O definiie larg acceptat a culturii este urmtoarea: Cultura este acel ansamblu complex care
include cunotine, credine, art, moraluri, legi, tradiii i alte abiliti i obiceiuri pe care
omul le dobndete ca membru al societii. Aceast definiie scoate n eviden faptul c
individul nva cultura n interiorul societii, relevnd principalele caracteristici ale
culturii:
Cultura se nva de la cei care ne nconjoar la nivel societal. Indiferent dac acest nivel se
refer la nivelul geografic sau regional, nivelul familial sau cel organizaional, oamenii nva
presupunerile de baz ale culturii ce le modeleaz valorile. Nici un individ nu se nate cu
anumite valori, credine i presupuneri, ci trebuie s le nvee de la cei din jurul su.
Cultura este mprtit de membrii unei comuniti i transmis de la o generaie la alta.
Cultura se propag de la o generaie la alta, prin transmiterea obiceiurilor i tradiiilor,
credinelor i normelor de comportament. Cultura este un fenomen colectiv, adic nici o
cultur nu aparine unui singur individ, ci se formeaz n interiorul unui grup de oameni, n
funcie de regiunea de domiciliu, condiiile climatice, motenirea istoric, situaia economic
etc.
Cultura are caracter cumulativ, n sensul c noile cunotine i deprinderi se adaug peste
cele vechi, n timp. Aceast trstur a culturii i determin caracterul evoluionist. Cultura
este ntr-o continu evoluie, adic i pierde anumite trsturi i ctig altele noi. Aspectele
culturale care se modific variaz de la o societate la alta. Odat cu trecerea timpului, apar
noi tehnologii, noi modaliti de lucru i de interaciune uman, gndirea social se
transform, la fel i cultura. Fiecare cultur se modific n timp, iar rapiditatea cu care acest
lucru se ntmpl variaz de la o cultur la alta. Deci culturile sunt dinamice, considerndu-se
c nici o cultur nu rmne neschimbat.
Cultura are caracter simbolic, cu alte cuvinte cultura formeaz modele de comportament pe
care indivizii le urmeaz ndeaproape i folosete idei i simboluri pentru a da nelesuri
experienelor i aspectelor mediului nconjurtor. Fiecare individ vede i abordeaz mediul
nconjurtor dintr-un punct de vedere propriu culturii sale. Acelai aspect poate fi interpretat
diferit de la o cultur la alta.
Cultura este divers, adic se consider c este format din o multitudine de culturi separate
(subculturi); este un sistem care are numeroase pri interconectate i dei aceste pri sunt
distincte, ele sunt interdependente formnd cultura n ansamblul ei.
56

An I
7.2. Ce este cultura organizaional i de ce este important?
Aplicarea noiunii de cultur la nivelul organizaiilor a nceput s fie intens studiat
ncepnd cu anii 1980, odat cu apariia lucrrii lui Geert Hofstede pe tema consecinelor
culturii n cadrul organizaiilor la nivel internaional n 19971. Majoritatea cercetrilor
influenei culturii asupra afacerilor internaionale s-a axat pe identificarea valorilor culturale
de baz ce difer de la o cultur la alta i pe modul n care acestea influeneaz
comportamentul angajailor la locul de munc. Efectele culturii asupra tipului de structur
organizaional, asupra caracteristicilor de lidership, asupra tehnicilor de negociere sau
asupra motivaiei i practicilor de resurse umane sunt doar cteva exemple de interaciuni
ntre caracteristicile culturale i practicile de management la nivel naional i internaional.
Cultura organizaional s-a dovedit a fi o unealt util din trusa managerului internaional.
Din ce n ce mai mult, managerii i-au ndreptat atenia spre cultur nu numai pentru a
explica ce se ntmpl n interiorul organizaiilor, ci i pentru a ncerca s se foloseasc de
aceasta pentru a atinge obiectivele de afaceri sau pentru a regiza schimbri organizaionale.
ntr-un mediu n continu schimbare, managerii stabilesc strategia de afaceri care cuprinde
obiectivele strategice de realizat. Odat ce obiectivele au fost stabilite, este necesar a se crea
tipul de cultur necesar pentru ndeplinirea lor i pentru a se asigura implementarea cu succes
a schimbrilor organizaionale necesare.
Rolul culturii organizaionale n motivarea i maximizarea valorii capitalului uman este
unanim recunoscut. n anii 1980, Berry (1983)3 a pretins c dup 20 de ani de accent pus pe
tehnicile analitice de management strategic, orientarea s-a modificat, mai nou, accentul fiind
pus pe aspectele culturale din interiorul organizaiei. Performana organizaiei nu depinde
doar de pia, ci i de modul n care managerii rezolv problemele interne; folosindu-se de
cultura organizaional, companiile pot deveni mai performante pe pia. Astfel, culturile
organizaionale puternice sunt un activ strategic, deoarece concepiile interne pot motiva
oamenii s ating niveluri ridicate de performan. Un lider strategic eficient va nelege i va
modela cultura organizaional pentru ca viziunea sa s fie urmat de angajai, iar astfel
strategiile s fie implementate. n acest sens, majoritatea companiilor de succes dezvolt o
cultur organizaional puternic, pentru ca angajaii s fie mndri c aparin companiei,
pentru a crete productivitatea i calitatea muncii depuse.
Cultura este un fenomen dinamic care ne nconjoar n permanen, inclusiv n cadrul unei
organizaii, fiind continuu creat de interaciunile noastre cu ceilali. Atunci cnd un grup de
oameni lucreaz mpreun o anumit perioad de timp, ei i formeaz i mprtesc anumite
concepii despre ce este corect i indicat, i construiesc modele comportamentale pe baza
acestor concepii, iar aciunile lor adesea devin lucruri fcute din obinuin i mbrac form
de rutin.
Similar noiunii de cultur, cultura organizaional este adesea definit ca un sistem prevalent
de presupuneri fundamentale, convingeri, valori i norme de comportament mprtite de
membrii organizaiei. Cultura organizaional cuprinde un set de structuri, rutine, reguli i
norme care ghideaz i constrng comportamentul membrilor unei organizaii. Ea reprezint
energia social care ndreapt membrii unei organizaii ctre realizarea viziunii, misiunii i
obiectivelor de afaceri, dar i mecanismele de control care inhib anumite deviaii ale
comportamentului angajailor la locul de munc (Schein, 1999)4.
Trompenaars i Hampden-Turner (1997)5 vd organizaia ca o construcie subiectiv a
nelesurilor date de ctre angajai mediului organizaional pe baza propriilor lor
programri mentale culturale. Schein (1985)6, cel care s-a concentrat pe studiul influenei
57

An I
culturii la nivel organizaional, preciza: cultura este nivelul presupunerilor fundamentale i
convingerilor elementare care sunt mprtite de membrii unei organizaii, care opereaz
incontient i care definesc organizaia ntr-o manier considerat indiscutabil. Aceste
presupuneri i convingeri reprezint rspunsuri nvate la problemele de supravieuire ale
grupului n mediu extern i la problemele de integrare din mediul intern (organizaional).
Astfel, aplicat la nivel organizaional, cultura poate fi definit ca ablonul de presupuneri
elementare pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat prin nvare
pentru a face fa problemelor de adaptare extern i integrare intern i care au funcionat
suficient de bine pentru a fi considerate valide i astfel, pentru a fi predate mai departe
noilor membri ca fiind modul corect de a percepe, gndi i simi n relaie cu acele
probleme (Schein, 1991)7. O astfel de definiie a culturii organizaionale subliniaz
importana istoriei colective i a succeselor sau eecurilor trecute n formarea culturii
organizaionale, prin ncapsularea nvmintelor trase din experienele trecute n bagajul
organizaional de cunotine. Procesul de formare a culturii organizaionale este unul lent i
ncepe cu exprimarea explicit a valorilor de baz. Odat ce angajaii i nsuesc aceste
valori ncep s se comporte n moduri care le definesc. Atunci cnd modelele de
comportament au succes n depirea problemelor, valorile se transform n presupuneri de
baz incontestabile numite presupuneri fundamentale, iar pe msur ce presupunerile sunt
luate de-a gata, ele ies din sfera contient (Schein, 1985)6.
Caseta nr. 6. Definiii selectate ale culturii organizaionale
Setul de nelegeri i nelesuri n mare parte tacite mprtite de un grup de oameni care
sunt n mod cert relevante i distinctive grupului respectiv i transmise noilor membri
(Louis, 1980)8.
Cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele
acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost traduse n atitudini,
comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim i despre modalitile corecte de
gndire i aciune (Laurent, 1981)9.
Un set de simboluri, ceremonii i mituri prin care organizaia comunic membrilor ei
convingerile i valorile de baz (Ouchi, 1981)10.
Setul de presupuneri importante pe care membrii unei organizaii l au n comun (Pearce i
Robinson, 2000)11.
Setul de valori, norme, standarde de comportament i ateptri comune care controleaz
modul n care indivizii i grupurile interacioneaz n interiorul unei organizaii i
conlucreaz pentru atingerea scopurilor organizaionale (Jones et al., 2000)12.
O colecie de valori i norme mprtite de oameni i grupuri dintr-o organizaie care
determin modul n care acetia interacioneaz unii cu alii i cu exteriorul organizaiei.
Definiia continu cu explicarea valorilor organizaionale sau corporative care mbrac forma
convingerilor i atitudinilor legate de tipul de obiective pe care membrii organizaiei trebuie
s le urmreasc i atitudini legate de tipurile de comportament acceptate pentru atingerea
acestor obiective (Kathryn, 2002)13.
Presupuneri i concepii de baz mprtite de membrii unei organizaii care opereaz
incontient i definesc perspectivele luate de-a gata ale organizaiei despre ea nsi i
despre mediu (Schein, 2004)14.
Cultura este reflectat de modul n care angajaii unei companii i ndeplinesc sarcinile de
lucru, stabilesc obiective i administreaz resurse pentru a le ndeplini. Ea afecteaz modul n
care angajaii iau decizii, gndesc, simt i acioneaz n interiorul organizaiei. De asemenea,
58

An I
cultura organizaional influeneaz recrutarea i selecia personalului pentru poziiile din
cadrul companiei, care la rndul lor influeneaz modul de ndeplinire a sarcinilor de serviciu
i procesul de luare a deciziilor. Influena culturii este att de covritoare, nct are puterea
de a influena comportamentele n mod incontient. Astfel, cultura unei organizaii ine de
oameni (angajai, manageri, lideri), de comportamentul lor i de modul de organizare a
activitilor n interiorul companiei.
Formarea i schimbarea culturii organizaionale depinde de lidership i de exemplul anumitor
indivizi, care au abilitatea de a controla i influena diverse situaii. Deoarece o organizaie nu
se formeaz spontan sau accidental, credinele, valorile i ateptrile fondatorilor sau liderilor
modeleaz cultura organizaional i experienele de nvare ale membrilor nc de la
nfiinarea organizaiei. Atunci cnd discutm despre valorile fondatorilor sau liderilor ne
referim la valorile care sunt transmise companiei de ctre un manager fondator sau lider, ca
de exemplu o valoare individual pe care organizaia o adopt n decursul istoriei sale
comune; aceast valoare poate fi de natur etic, social sau chiar antreprenorial. Caseta nr.
7 arat cum valorile fondatoarei The Body Shop, Anita Roddick, a inspirat angajaii i a atras
clienii.
Caseta nr. 7. The Body Shop
Cultura organizaional distinctiv a The Body Shop i-a permis companiei s se dezvolte i s
fie prezent n peste 60 de ri din lume, cu peste 2500 de magazine. Ideea acestei afaceri i-a
venit fondatoarei, Anita Roddick, n urma unei vizite la un magazin care vindea spunuri i
loiuni parfumate, fabricate doar din ingrediente naturale. n 1976, Anita nfiineaz The
Body Shop, lund un mprumut de 4000 pentru a deschide primul magazin. La scurt timp,
vinde i prima franiz, ca parte a planului de dezvoltare a unei afaceri care s comercializeze
produse cosmetice naturale, dovedind grij fa de oameni i fa de mediul nconjurtor.
Motivaia Anitei de a-i deschide propria afacere a fost determinat de angajamentul personal
pentru educaie, schimbare social i grija fa de mediu. Ea era convins c fiecare dintre noi
poate schimba ceva, orict de mic ar fi contribuia fiecruia, spunnd: dac tu crezi c eti
prea mic ca s ai vreun impact, ncearc s te culci cu un nar n camer!. Talentul ei de
antreprenoare s-a canalizat spre cauze sociale, n timp ce era preocupat s fac lucrurile
sustenabile economic, social i ecologic, adresnd nevoile prezentului, fr a compromite
viitorul. Ideile de afaceri ale Anitei proveneau din cltoriile ei n jurul lumii: vizitase multe
ri n dezvoltare i vzuse cum localnicele folosesc produse naturale cu costuri mici, dar cu
rezultate remarcabile. A observat c femeile din Tahiti i freac pielea cu unt de cacao pentru
a avea o piele moale ca de satin n ciuda temperaturilor ridicate, a aflat c femeile din Maroc
folosesc noroi pentru a avea pr cu strluciri de mtase i c mexicanii trateaz arsurile cu
aloe i suc de cactus. Din aceste observaii i-a dat seama de oportunitatea pe care avea s o
abordeze cu succes.
The Body Shop a trezit entuziasmul, angajamentul i loialitatea tuturor celor implicai:
compania nu trebuie s devin niciodat altceva dect o afacere omeneasc: cu oameni,
despre oameni, pentru oameni. Aceast concepie i are originea n credinele etice ale
Anitei i Gordon Roddick, care s-au manifestat ntr-o mare varietate de politici
organizaionale: grija fa de mediu se regsete n oferirea de produse cu ingrediente
naturale, cu ambalaj minimalist, dar cu arome puternice. n zilele noastre, surse regenerabile
de energie sunt folosite pentru operarea magazinelor acolo unde este posibil, iar compania se
declar mpotriva testrii produselor pe animale.
La sfritul anilor 1980, The Body Shop s-a orientat ctre campanii sociale i de protecie a
mediului prin care s i promoveze produsele. n anii 1997, Anita Roddick a lansat o
59

An I
campanie global pentru a crete ncrederea de sine a femeilor, deteriorat de campaniile care
promovau stereotipul manechinelor, spunnd: n lume sunt 3 miliarde de femei care nu arat
ca fotomodelele i doar 8 care arat aa. Ideea a avut succes i a fost preluat ulterior de
Unilever ntr-o campanie recent de promovare a produselor Dove.
Dup moartea ei n 2007, Gordon Brown, Primul Ministru al Marii Britanii, a adus un tribut
Anitei numind-o una dintre adevratele pioniere ale rii i o inspiraie pentru femeile
de afaceri. El a afirmat: Ea a lansat campanii cu obiective verzi cu muli ani nainte ca acest
lucru s devin la mod i a inspirat milioane de oameni prin intenia de a oferi produse
sustenabile unei piee de mas. Ne vom aminti de ea nu numai ca o activ lupttoare pentru
mediu, ci i ca o mare antreprenoare.
Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Cultura este
ncapsulat n valori i se manifest simbolic. O valoare poate fi definit ca o credin
nestrmutat c un anumit mod de comportament este preferabil personal sau social unui mod
opus sau diferit de comportament. Un sistem de valori este ansamblul necontestat al
credinelor referitoare la modurile preferabile de comportament. Cu alte cuvinte, o valoare
acioneaz ca un principiu ideal la care membrii unei comuniti i raporteaz judecata i
decid ce comportament s adopte. Ca urmare, o valoare mbin elemente cognitive, afective
i comportamentale care interacioneaz continuu i sunt reflectate de aciunile i
comportamentele membrilor organizaiei. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i
ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru
membrii unei organizaii i i pune amprenta asupra concepiei organizaiei privind etica
activitii i a afacerilor. Rezult c ntre sistemul de valori i principiile de etic exist o
coresponden care vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte:
angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii noi;
interesul pentru motivarea i remunerarea corespunztoare a salariailor;
importana acordat onestitii, integritii, respectrii standardelor etice;
importana care se acord beneficiarilor i colaboratorilor;
datoria fa de acionari, furnizori, comunitate;
importana acordat proteciei mediului;
onestitatea i respectarea legii;
conflictele de interese i modul de soluionare al acestora;
cinste n practicile de marketing;
corectitudinea practicilor n domeniul preurilor, al contractrii i al plilor.
Un exemplu de valori corporative este oferit n Caseta nr. 8.
Caseta nr. 8. Valorile corporative ale Grupului Volvo
Grupul Volvo vede n cultura sa organizaional un activ unic, deoarece concurenilor le este
dificil s o copieze. Aplicnd i ntrind expertiza i cultura organizaional pe care a
construit-o de-a lungul anilor, organizaia i poate atinge obiectivele strategice. Valorile
corporative ale Grupului Volvo sunt calitatea, sigurana i grija fa de mediu. Acestea
influeneaz modul n care Volvo dezvolt produsele, acioneaz n societate i trateaz
clienii i angajaii.
Calitatea ca valorare corporativ: Calitatea este expresia dorinei Volvo de a oferi produse
i servicii de ncredere i este urmrit n toate operaiunile, de la dezvoltarea de produs i
producie, la livrare i asisten pentru clieni. Scopul Volvo este de a depi ateptrile
clienilor n termeni de calitate, pe baza unei culturi organizaionale n care fiecare angajat
este contient c trebuie s fie cel mai bun partener de afaceri.
Sigurana ca valorare corporativ: Fondatorii Volvo au afirmat c sigurana este i
trebuie s fie principiul de baz n toat munca de design i producie. Sloganul sigurana
60

An I
este parte din sufletul nostru nsoete organizaia nc din 1927 i sintetizeaz misiunea de
zero accidente. Echipa de cercetare a accidentelor furnizeaz informaii despre cauzele
accidentelor i rnilor i modalitile n care se comport autovehiculul n caz de accident,
dezvoltnd tehnologii care s asigure protecie sporit a pasagerilor n caz de accident i
minimizarea consecinelor accidentelor.
Grija fa de mediu ca valorare corporativ: Fiind unul dintre cei mai mari productori de
autovehicule comerciale la nivel mondial, Volvo i-a asumat responsabilitatea de a reduce
impactul asupra mediului al produselor sale. O tradiie lung n programe de protejare a
mediului ofer oportunitatea creterii competitivitii att a produselor Volvo, ct i a
clienilor si.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Diferenele culturale dintre organizaii se regsesc n modul n care acestea opereaz,

comunic i motiveaz. Culturi organizaionale diferite determin angajaii unor companii
distincte s ia decizii diferite n termeni de atitudine fa de risc, planificare strategic,
libertatea angajailor de a decide cum s-i realizeze sarcinile de serviciu, preferine pentru
realizarea sarcinilor individual sau n echip, preocuprile conducerii legate de subordonai
etc.
Din punct de vedere al culturii organizaionale, organizaiile cu activitate internaional au ca
scopuri s15:
Construiasc o cultur organizaional puternic la nivel internaional. Productorul
de mobil IKEA realizeaz acest lucru prin promovarea valorilor suedeze de
egalitarism, funcionalitate, munc i simplitate printre angajaii si de pe tot
cuprinsul globului. Din acest punct de vedere, compania a ntmpinat mult mai multe
probleme n SUA, dect n Europa de Vest sau Canada.
Construiasc o cultur tehnic sau profesional comun. Elf - Acquitaine, compania
francez din domeniul petrolier, a stabilit standarde nalte pentru profesionalism i
cunotine tehnice pentru a mbunti afilierea diviziilor internaionale la grup.
Construiasc sisteme financiare i de planificare puternice. Emerson Electric
promoveaz planificarea n detaliu, raportarea financiar i reducerea costurilor ca
valori corporative.
7.3. Nivelurile culturii n cazul companiilor cu activitate internaional

Pentru o mai bun nelegere a complexitii culturii n general, i n context organizaional n
particular, se folosete abordarea multi-stratificat a culturii. n aceast abordare nivelurile
inferioare ale culturii sunt ncorporate n cele superioare, iar schimbrile produse ntr-un nivel
al culturii determin schimbri n celelalte niveluri. Astfel, fiecare nivel cultural servete
drept context pentru nivelurile inferioare lui. Reciproc, procesele care au loc n niveluri
ncorporate modeleaz nivelul macro al entitii culturale.
Influenele culturale asupra unui individ se manifest la mai multe niveluri, dup cum arat
Figura 20, prezentate n cele ce urmeaz.
61

An I
Figura 20. Niveluri de manifestare a culturii
Nivel global
Nivel
naional
Nivel
regional
Nivel subnaional
Nivel
individual
Nivel
funcional
Nivel
industrial
Nivel
organizaional
Sursa: Adaptare dup Johnson, Scholes i Whittington (2008)
16
Nivelul culturii regionale este un termen folosit cu precdere n antropologie i geografie.

Adesea, culturi specifice nu i limiteaz acoperirea geografic la graniele naionale,
transcendnd graniele oficiale trasate de tratate, declaraii sau rzboaie. n Europa de Vest,
principala grani cultural este trasat ntre Europa Latin (unde motenirea Imperiului
Roman a rmas preponderent) i Europa Germanic (n care s-a sincretizat semnificativ
cultura germanic).
Nivelul culturii naionale care se definete prin raportarea culturii la un spaiu naional
determinat, fiind influenat de factori geografici, istorici, politici, economici, religie i limb
naional. Printre cele mai cunoscute analize a influenei culturii naionale asupra
organizaiilor cu activitate internaional se afl, cu siguran, cea a lui Geert Hofstede
(1997)1. Acesta a artat modul n care atitudinile fa de munc, autoritate, egalitate i ali
factori importani difer de la ar la ar. Aceste diferene au fost conturate de-a lungul
secolelor de fore culturale puternice influenate de istorie, religie, politic, geografie i altele.
Companiile multinaionale trebuie s neleag i s in cont de aceste diferene care se
manifest n termeni de standarde, valori i ateptri diferite n rile n care opereaz.
ncercarea companiei Disney de a construi o replic n Frana a parcurilor Disneyland
din SUA a fost catalogat de mass-media francez drept un imperialism cultural i a
ntmpinat numeroase dificulti. Numrul de vizitatori a sczut cu 0,3% pe an, din
1999 pn n 2005 (vezi Caseta nr. 9. Mini-studiu de caz).
Caseta nr. 9. Mini studiu de caz: Euro Disneyland
Antoine Guervil sttea la postul su din faa Hotelului Cheyene din Euro Disneyland
costumat n cowboy, exersndu-i salutul: Howdy!. Cnd Guervil, un refugiat politic din
Haiti rostea cuvntul, suna mai mult ca Audi. Turitii nu nelegeau de ce erau ntmpinai
cu numele unei mrci auto germane n faa hotelului. Vorbitorii nativi de limb francez au o
problem cu rostirea sunetului h aspirat, ca n cuvinte ca Hank i Howdy. Guervil
primise sarcina s poarte un costum de cowboy i s ntmpine cu o fa fericit oaspeii
hotelului Cheyene, construit pe tematica filmelor western americane. Audi! spuse Guervil,
cu un efort lingvistic vizibil pe faa lui. Era cu adevrat o lupt. Dac lucrurile nu se
mbunteau era uor de anticipat viitoarele plngeri ale Grupului Renault, unul din
sponsorii parcului Euro Disneyland recent inaugurat.
62

An I
Nu puine au fost problemele ntmpinate de compania american Disney cu cei 12000 de
angajai ai parcului tematic de lng Paris. Un ghid de reguli detaliate legate de
mbrcmintea, tunsoarea i accesoriile acceptate a fi purtate de angajai a lansat compania n
dispute legale i culturale. Criticii se ntrebau cum americanii pot fi att de insensibili la
cultura francez, individualism i intimitate. Regulile, explicate detaliat n ghid i prezentate
n filmulee video, depeau standardele de nlime i greutate. Cereau ca prul angajailor
de sex masculin s fie tiat deasupra nivelului gulerului i ca acetia s nu poarte perciuni,
brbi sau musti. Orice tatuaj trebuia acoperit. Femeile trebuiau s aib prul de o singur
culoare natural i puteau s foloseasc doar rimel. Folosirea genelor false, a creioanelor
dermatograf i a tuurilor de ochi era interzis, n timp ce unghiile nu trebuiau s depeasc
nivelul degetelor, ca lungime. Femeile puteau purta un singur cercel n fiecare ureche, cu un
diametru maxim definit, lenjerie corespunztoare i doar dresuri transparente, fr model.
Dei duul zilnic nu era explicit menionat n ghid, filmuleele prezentau scena duului de
diminea, menionnd c angajatul trebuia s se prezinte la lucru curat n fiecare zi.
Prin contractul ncheiat cu guvernul francez, Disney obinuse concesia terenului i stimulente
financiare, obligndu-se n schimb s angajeze cu precdere ceteni francezi sau din teritorii.
Dar, s-a dovedit c acetia au manifestat o mare reticene n a adopta codul de conduit al
companiei americane Disney, genernd o problem delicat din punct de vedere cultural.
Nivelul culturii sub-naionale. n interiorul unei naiuni exist regiuni cu caracteristici ce le
difereniaz de alte regiuni sub-naionale. Sunt bine-cunoscute diferenele culturale dintre
nordul industrial i sudul Italiei, dintre regiunile flamand (Flanders) i valon (Wallonia) din
Belgia, dintre regiunile din cadrul Regatului Unit al Marii Britanii (ex: Anglia, Scoia) i
Irlandei de Nord.
Nivelul culturii industriale evideniaz specificul unei ramuri sau sub-ramuri industriale i
este determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic,
gradul de intervenionism al statului etc.
Nivelul culturii organizaionale este studiat n detaliu n acest capitol. Cultura
organizaional este definit adesea drept setul de convingeri i valori mprtite de membrii
aceleiai organizaii, care le influeneaz comportamentul. Intensitatea culturii
organizaionale depinde de gradul de omogenitate al percepiilor i convingerilor membrilor
organizaiei; o cultur puternic este cea care se bucur de un nivel ridicat de omogenitate.
Culturile organizaionale puternice pot influena culturile naionale. n plus, se estimeaz c
au puterea de a oprima culturile naionale din cadrul organizaional prin intermediul
sistemului de standardizare a operaiunilor de afaceri, care este un element distinctiv de
marc i de avantaj competitiv.
Exemple de caracteristici dominante ale culturii organizaionale sunt: inovarea, atenia pentru
detaliu, orientarea spre rezultat, aversiunea fa de risc i spiritul de echip. Modul predictibil
n care angajaii unei companii se comport ntr-o anumit situaie (ex: ntrzierea ncasrii
unei facturi) difer de modul n care angajaii altei companii se comport n situaie similar.
Caseta nr. 10. The Volvo Way
The Volvo Way cuprinde esena culturii organizaionale a Grupului Volvo i exprim
cultura, comportamentele i valorile mprtite la nivelul ntregului Grup Volvo. Coninutul
i ideile i au rdcinile n istoria companiei i dialogul din interiorul acesteia. n fabrica de
la Uddevalla, operaiunile de asamblare sunt proiectate prin consultri ntre conducere i
muncitori cu privire la procedurile de lucru, design i organizare a activitii.
Concepia se bazeaz pe convingerea c fiecare individ dispune de capacitatea i dorina de a
63

An I
mbunti operaiunile de afaceri ale Volvo i de hotrrea de a se dezvolta pe plan
profesional. The Volvo Way reprezint dialogul continuu dintre lideri, din interiorul
echipelor i ntre colegi, pe tot cuprinsul globului; reprezint modul n care Volvo i conduce
afacerile i obine rezultate, modul n care stabilete parteneriate cu clienii i furnizorii,
modul n care i construiete viitorul.
Fragmente din The Volvo Way:
Cultura noastr este modul n care lucrm mpreun cu energie, pasiune i respect pentru
individ. Este despre implicare, dialog deschis i feedback. Este despre lucru n echip,
diversitate i lidership. Este modul n care construim ncredere, ne axm pe clieni i iniiem
schimbare.
Pasiunea este o emoie intens, este ceea ce simi atunci cnd eti dedicat i implicat n
ceea ce faci, n totalitate. Aici ne punem inimile i minile la lucru.
Ne pas de oameni. Ne recunoatem i ne apreciem unii pe alii. Tratm fiecare individ cu
respect.
Suntem responsabili. Fiecare angajat particip la stabilirea intelor i la ndeplinirea lor.
Fiecare individ contribuie prin munca n echip la realizarea scopurilor comune de afaceri.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Nivelul culturii funcionale sau ocupaionale exprim valorile unei anumite specializri
funcionale sau ocupaionale. Pentru a nelege mai bine cultura organizaional a unei
companii este necesar identificarea i analiza culturii departamentelor sau altor grupuri
semnificative din interiorul organizaiei. Aici intervine noiunea de sub-cultur care se refer
la culturi diferite care se dezvolt n cadrul unor grupri ocupaionale sau profesiuni:
subculturile manageriale ale gulerelor albastre i gulerelor albe, subculturile inginerilor,
muncitorilor, agenilor de vnzri, oamenilor din finane contabilitate etc.
Termenul de guler albastru (eng. Blue collar) a fost asociat n SUA cu muncitorii
care presteaz o munc manual i ctig un salariu orar. Ei pot fi calificai sau
necalificai i pot lucra n producie, minerit, construcii, reparaii, ateliere mecanice
sau n domeniul instalaiilor tehnice. n schimb, gulerele albe (eng. White collar)
presteaz o munc de birou ce poate presupune interaciunea cu clienii, vnzri,
recreere etc. Anumite regiuni din SUA sunt cunoscute pentru etica gulerelor
albastre: statul Pennsylvania i n special oraele Pittsburgh i Allentown, statele
Ohio i Massachusetts, statul Michigan n special oraul Detroit. Sub-cultura
gulerelor albastre se caracterizeaz prin munc grea i ncredere de sine, mndrie i
convingerea c o meserie nvat (care de cele mai multe ori este transmis din tat
n fiu) este mai valoroas dect educaia de nivel superior.
n cadrul unei companii, oamenii de marketing pot urmri atragerea i fidelizarea
consumatorilor (ca de exemplu prin oferirea de mostre sau diverse tipuri de pachete
promoionale), oamenii din vnzri vizeaz creterea cotei de pia prin sporirea
volumului de vnzri (prin oferirea de diverse tipuri de discounturi), n timp ce
oamenii din finane-contabilitate urmresc profitul i transpunerea corect n situaiile
financiar-contabile a metodelor de stimulare a vnzrilor utilizate de celelalte
departamente.
64

An I
Caseta nr. 11. Amoco i British Petroleum: o fuziune cu probleme
Amoco Corporation, nfiinat iniial ca Standard Oil Company (SUA) n 1889, era o
companie global cu afaceri n industriile chimic i petrolier. Pe 11 august 1998, Amoco a
anunat c va fuziona cu British Petroleun (BP, Marea Britanie) n cea mai mare fuziune
industrial. Iniial, planurile erau ca toate benzinriile BP din SUA s fie convertite n
Amoco, n timp ce toate benzinriile Amoco din strintate s fie convertite n BP. Dar, pn
n 2001, BP a anunat c toate staiile Amoco fie vor fi nchise, fie vor fi redenumite n BP.
Astfel, majoritatea staiilor Amoco au fost demolate i nlocuite cu benzinrii n stil BP,
abandonate sau vndute concurenilor.
n urma fuziunii, Amoco a decis s-i centralizeze toate operaiunile inginereti ntr-o singur
divizie de service. Dei, inginerii mai lucraser anterior pe diverse proiecte, acum ei trebuiau
s furnizeze servicii direct clienilor, care plteau pentru ele. Inginerii s-au opus vehement
acestei schimbri, iar muli dintre ei au ameninat c prsesc compania. Rezistena lor i are
originea n cultura ocupaional, potrivit creia lucrul bine fcut vorbete de la sine, nu
trebuie ei s i promoveze serviciile i s aduc clieni. La Amoco, inginerii erau obinuii ca
clienii s vin la ei pentru servicii, i nu vice-versa.
Sursa: Adaptat dup Schein (2004)18
Nivelul individual. Conceptualizarea culturii la nivel individual reflect valorile culturale aa

cum sunt reprezentate la nivelul sinelui. Fiecare individ are o cultur proprie format de-a
lungul vieii i caracterizat de valori, convingeri i obiceiuri proprii. Chiar n cazul
gemenilor cu aceeai nzestrare genetic i aceleai influene de mediu au fost identificate
caracteristici unice ce i difereniaz din punct de vedere cultural.
n contextul globalizrii, comportamentul la locul de munc este modelat din ce n ce mai
mult de o cultur global care se poziioneaz ca cel mai nou nivel (superior) care afecteaz
toate nivelurile inferioare, fiind influenat, la rndul su, de ctre acestea. Globalizarea este
cea mai semnificativ schimbare care are loc n mediul de lucru n zilele noastre. Ea exprim
interdependena economic dintre ri dezvoltat prin fluxuri internaionale de bunuri i
servicii, capital, know-how i oameni. Globalizarea poate fi considerat un factor contextual
care influeneaz cultura, determinnd formarea unui nivel macro al culturii n abordarea
multi-stratificat. Aa cum rile vestice domin mediul global de afaceri contribuind cu mai
mult de jumtate la PIB-ul global, la fel cultura global reflect valorile societilor vestice
precum libertatea de alegere, piaa liber i drepturile individului.
Mediul internaional de afaceri este foarte competitiv, ridicnd provocri majore pentru
organizaii de a mbria inovarea i de a se adapta la schimbrile din mediul extern prin
remodelarea i restructurarea culturilor organizaionale pentru creterea flexibilitii i
adaptabilitii. Cele mai performante companii introduc constant schimbri la nivelul
industriei n care opereaz. Astfel, ele devin cadru de referin i mediul la care celelalte
companii din bran trebuie s se raporteze, permindu-le astfel s dein un control mai
mare i s modeleze mediul global.
innd seama de diversitatea mediului global de lucru, organizaiile globale trebuie s
dezvolte contientizarea variaiilor culturale i s respecte diversitatea cultural. Tolerana
fa de diversitate permite companiilor s opereze eficient peste graniele culturale i s-i
motiveze angajaii din diferite culturi s-i uneasc forele pentru a ntri avantajul competitiv
al organizaiei globale. Complexitatea n continu cretere a locului de munc i nevoia de
coordonare i mobilizare a resurselor n interiorul i exteriorul granielor geografice induc
nevoia de formare a unor echipe de lucru internaionale. Acestea permit organizaiilor
globale s depeasc decalajele geografice i culturale i s asigure o comunicare i o
coordonare eficiente ntre compania mam, filiale i sucursale.
65

An I
7.4.
4. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
Cultura organizaional se manifest ntr
ntr-o
o manier complex, de cele mai multe ori greu de
sesizat i explicat, prin dou componente: vizibil i invizibil
invizibil.
. Chiar i partea vizibil
de manifestare a culturii este adesea dificil de identificat i interpretat. Aceast manier dual
de manifestare a culturii organizaionale ii-aa adus comparaia cu un aisberg: partea vizibil,
plutete la suprafaa apei, iar partea invizibil, semnificativ mai mare, se afl sub ap (Figura
(
nr. 21).
). Din aceast perspectiv, cultura vizibil include aspecte vizibile sau declarate
precum: viziunea, misiunea i valorile, structura organizaional, politicile i procedurile,
procesele
esele formale, modurile de comportament, vestimentaia, limbajul, sediul, simbolurile i
istorioarele; iar cultura invizibil reprezint modul n care se fac lucrurile (en. the
way things
are done around here)
) cuprinznd convingeri comune, reguli nescris
nescrise,
e, atitudini, norme i
valori nescrise.
Figura nr. 21.. Ilustrarea metaforei culturii aisberg
Misiune
Viziune Valori
Vestimentaie Tradiii
Structura
Atitudini Percepii
Valori
Norme de Convingeri
comportament
Reguli
Analiza din exterior a culturii organizaionale surprinde elemente de suprafa precum: sigla,
antetul, tampila i alte simboluri fizice, mascote, etiche
etichete,
te, ambalaje, prospecte .a.; n timp
ce elementele de adncime sunt greu de identificat din practicile organizaiei n raport cu
comunitatea, instituiile guvernamentale, partenerii i colaboratorii din ar i din strintate.
Atunci cnd organizaiile sunt analizate din punct de vedere cultural, atenia este atras
asupra aspectelor vieii organizaionale care sunt adesea ignorate sau puin studiate, cum ar fi
povestioarele pe care angajaii vechi le spun noilor venii pentru a le explica modul cum stau
sta
lucrurile, motivele pentru care lucrurile personale sau documentele de afaceri nu trebuie
lsate la vedere pe birouri, care este atmosfera de lucru, care sunt relaiile dintre colegi etc.
Cadrul cultural al unei organizaii este, de fapt, mult mai extin
extinss i trebuie cunoscut pentru a
nelege cultura existent n interiorul organizaiei i efectele ei asupra comportamentului
angajailor. Analiza cadrului cultural arat manifestrile comportamentale, materiale i
simbolice ale culturii i poate fi realizat
realizat la toate nivelurile culturii discutate mai sus (vezi
Figura nr.21),
), dar cel mai des este folosit la nivelurile organizaional i funcional.
66

An I
Elementele cadrului cultural sunt prezentate detaliat n continuare20:
Paradigma8 se afl n centrul culturii organizaionale, dup cum se poate observa
din Figura nr. 3. Prezumiile i credinele nepuse la ndoial reprezint experiena
colectiv aplicat unei situaii i determin o anumit direcie de aciune.
Rutinele reprezint modul cum se fac lucrurile pe aici i se refer la activiti
repetitive. Spre exemplu, n anumite companii recepionista anun colegii prin
email sosirea corespondenei sau trimite n fiecare diminea informri cu privire
la cursul de schimb valabil n ziua respectiv, sau chiar revista presei un
sumar al celor mai importante tiri de interes pentru companie.
Ritualurile vieii organizaionale reprezint activiti sau evenimente care scot n
eviden aspecte importante ale culturii organizaionale.
Exemplele includ programele de pregtire profesional, panelurile,
procedurile de evaluare i promovare pe post, edinele de vnzri,
organizarea petrecerii de Crciun, plecarea n excursii i alte activiti
recreative pentru a consolida spiritul de echip.
Figura nr. 22. Cadrul de analiz a culturii organizaionale
Istorioare i
mituri
Ritualuri i
rutine
Simboluri
Paradigma
Sistemul de
control
Structuri
ierarhice
Structura
organizatoric
Sursa: Johnson, Scholes i Whittington (2008)20
Istorioarele i miturile pe care membrii companiei i le spun unii altora,

persoanelor din afara organizaiei sau noilor venii exprim valori culturale prin
rememorarea unor evenimente sau personaliti. De obicei, sunt legate de succese
sau eecuri, de eroi, ticloi sau rzvrtii.
Puin lume cunoate cum a ajuns Procter & Gamble n Romnia,
aceasta fiind o poveste pe care poi s o afli doar de la cei mai vechi
angajai ai P&G Romania. Acesta s-a datorat n principal inginerului
chimist Sorin Mustea care lucra la P&G n Belgia de ani buni, unde
conducea un departament cu atribuii pe Europa. Dup 1989, el a
insistat s aduc P&G i n Romnia i a reuit n 2004, fiind de altfel
numit Directorul pentru Europa de Est. Din pcate, soarta nefericit a
8
Conform teoriei lui Thomas Kuhn, o paradigm reprezint un set de reguli, norme i metode folosite de o
comunitate pentru rezolvarea unei probleme. Alii definesc paradigma drept un model, adic o reprezentare
simplificat sau o abstractizare a unui sistem.
67

An I
fcut ca el s moar la numai 45 de ani n accidentul aviatic de la
Baloteti, ntorcndu-se de la Timioara unde pregtise semnarea
contractului de cumprare a fabricii de detergeni. n memoria lui,
P&G Romnia acord Premiul Sorin Mustea pentru Excelen
angajailor cu realizri excepionale din regiunea balcanic, peste
ateptrile obinuite ale postului lor, care demonstreaz iniiativ
personal deosebit, creativitate extraordinar i depun eforturi
deosebite pentru atingerea lor.
Simbolurile sunt obiecte, evenimente, aciuni sau oameni care comunic,
pstreaz sau creeaz nelesuri dincolo de scopul lor funcional. De pild,
birourile i aranjarea acestora, mainile i poziiile au scop funcional, dar sunt i
semne ale statusului i ierarhiei.
nainte de reorganizarea din anul 2000, Marks & Spencer avea sediul
central n Baker Street, Londra. Cldirea gri i impuntoare, folosit de
la nfiinarea companiei la sfritul anilor 1880, avea coridoare lungi i
ntunecate asemnate de cei 4000 de angajai cu cele de la Kremlin, iar
birourile individuale reflectau statusul ocupantului prin grosimea
covorului. Reorganizarea companiei a nsemnat i mutarea ntr-o nou
cldire, modern, n Paddington, Londra.
Anumii oameni pot reprezenta aspecte importante ale organizaiei sau puncte de
turnur istoric. Limbajul utilizat de membrii organizaiei este, de asemenea,
revelator. Spre exemplu, ntr-un spital universitar din Marea Britanie, doctorii i
numeau pacienii material clinic n prelegerile pentru studenii la medicin.
Acest lucru relev concepia despre consumatori, n acest caz, pacienii.
Dei simbolurile sunt prezentate separat n cadrul cultural, trebuie luat n
considerare faptul c multe elemente ale cadrului cultural sunt de natur
simbolic, precum rutinele, sistemele de control i recompens .a.
Structura ierarhic se refer la ct de structurat, inflexibil i orientat ctre
proces este organizaia. Sistemul ierarhic difer de la o companie la alta, fiind
determinat n principal de structura organizatoric. Structura ierarhic afecteaz
posibilitatea angajailor de a promova n interiorul companiei i influeneaz
cultura organizaional. Organizaiile cu multe niveluri ierarhice prezint
similitudini cu corporaiile mari i birocratice. Sunt definite prin stabilitate,
control, focus i integrare intern, punnd accent pe standardizare, control i o
structur bine definit de autoritate i luare a deciziilor. Liderii eficieni n
structurile ierarhice sunt aceia care pot organiza, coordona i monitoriza cu succes
oamenii i procesele.
Exemple de companii cu culturi ierarhice sunt: McDonalds,
caracterizat prin standardizare i eficien - i Ford Motor Company,
o companie care are aptesprezece niveluri ierarhice.
Structura organizaional reflect structura ierarhic i indic raporturile de
munc dintre membrii organizaiei. Structurile ierarhice formale indic faptul c
deciziile sunt apanajul conducerii, iar ceilali trebuie s aplice ordinele primite.
Sistemele de control, de evaluare i de recompens scot n eviden aspectele
importante care trebuie s fie monitorizate n organizaie i pe baza crora se
determin performana individual.
n contrast cu abordarea culturii organizaionale prin prisma celor dou componente vizibil
i invizibil, un al doilea model de reprezentare a culturii organizaionale este modelul multi68

An I
stratificat propus de Schein (1985)6. Acesta aranjeaz modalitile de manifestare a culturii
organizaionale pe straturi, n funcie de vizibilitatea i complexitatea manifestrii lor, dup
cum se observ din Figura nr. 23.
Figura nr. 23. Straturile culturii organizaionale
Sursa: Schein (1985)6
Conform acestui model de reprezentare, presupunerile fundamentale reprezint miezul i

aspectul cel mai important al culturii organizaionale. Un ablon de presupunere
fundamental mprtit se formeaz pe msur ce membrii unui grup descoper c aceasta
le rezolv problemele de adaptare extern i integrare intern, c funcioneaz suficient de
bine pentru a fi considerat valid i astfel, l transmit mai departe noilor membri ca fiind
modul corect de a percepe, gndi i simi n raport cu aceste probleme. n timp ce nivelurile
de adncime (presupunerile fundamentale i valorile) erau oarecum invizibile i neluate n
seama n trecut, acest lucru s-a schimbat n prezent, din ce n ce mai mult atenie fiind
direcionat ctre modelarea acestora.
Cel de-al treilea model de analiz a modalitilor de manifestare a culturii organizaionale
este modelul multidimensional care investigheaz cultura n termeni de: implicare,
colaborare, transmiterea informaiei, nvare, grija fa de clieni, direcia strategic, sistemul
de recompens i motivare, sistemul de control, comunicarea, coordonarea i integrarea
intern. Aceste elemente sunt detaliate n cele ce urmeaz:
Implicarea se refer la asigurarea condiiilor favorabile pentru ca toi membrii

organizaiei s participe la luarea deciziilor i s ofere idei i sugestii;
Colaborarea vizeaz ncurajarea lucrului n echip n detrimentul muncii individuale;
Transmiterea informaiei este definit ca furnizarea informaiilor noi sau importante

angajailor sau colegilor n timp util;
nvarea este procesul de mbogire a cunotinelor existente;
Grija fa de clieni este strns legat de asigurarea satisfaciei clienilor;
69

An I
Direcia strategic se refer la realizarea obiectivelor strategice incluse n planurile

strategice ale organizaiei;
Sistemul de recompens i motivare asigur satisfacia i motivaia angajailor;
Sistemul de control asist managerii n supervizarea angajailor;
Comunicarea este sngele organizaiei care construiete puni ntre membrii

organizaiei;
Coordonarea i integrarea intern asigur eficiena colaborrii cu colegii din alte

departamente sau divizii atunci cnd se urmrete un scop comun.
Fiecare dintre dimensiunile culturii organizaionale prezentate mai sus are un rol bine definit
n funcionarea i dezvoltarea organizaiei. Acestea sunt considerate a fi dimensiuni de baz
ale culturii organizaionale, lor putndu-li-se aduga i altele.
Integrarea unui nou venit n cultura organizaional este de cele mai multe ori dificil.
Pentru a uura acest proces, Schein (2004)18 propune urmtoarele metode de depire a
problemelor de integrare:
Crearea unui limbaj comun i categorii conceptuale comune. Dac membrii nu pot
comunica unii cu alii i nu se pot nelege printr-un limbaj comun i categorii
conceptuale comune, atunci existena comunitii de lucru este imposibil prin
definiie. n acest sens, n companiile multinaionale exist liste de acronime sau
abreviere disponibile pe intranetul organizaiei.
Definirea barierelor de integrare i identificarea criteriilor de includere sau

excludere.
Alocarea puterii i statusului n interiorul grupului: fiecare grup formal sau informal
i dezvolt propriile norme de comportament, criterii i reguli referitor la modurile n
care noii membri sunt admii, primesc sau pierd puterea. Consensul n aceast privin
are o importan crucial pentru ca membrii grupului s nu dezvolte sentimente de
nelinite sau agresiune.
Dezvoltarea normelor comportamentale de prietenie i respectarea intimitii.

Fiecare grup stabilete regulile jocului pentru relaiile ntre membri i ntre sexe
diferite.
Stabilirea i alocarea recompenselor i pedepselor. Grupul determin situaiile

ncurajate i comportamentele nedorite i reacioneaz fa de membrul care a avut
comportamentul respectiv, n consecin.
Explicarea inexplicabilului ideologie i religie. Fiecare grup, ca fiecare societate, se

lovete de situaii inexplicabile crora ncearc s le dea un neles pentru ca membrii
s rspund prin comportamente corespunztoare, evitnd nelinitile generate de
situaii necunoscute i necontrolabile.
7.5. Tipuri de culturi organizaionale

Cu ajutorul tradiiei, istoriei i structurii, fiecare organizaie i construiete o cultur proprie,
care confer membrilor un sentiment de identitate exprimate prin sintagme ca: cine suntem,
ce urmrim, cum se fac lucrurile pe aici. Diferite tipuri de culturi organizaionale au fost
identificate de-a lungul timpului, n ncercarea de a surprinde ct mai corect trsturile
70

An I
definitorii nrdcinate n valori, convingeri, presupuneri fundamentale i norme de
comportament, cu scopul de a oferi managerilor i liderilor un cadru de analiz pe care s i
bazeze strategia organizaional.
I. Culturi puternice versus culturi slabe
Dei toate organizaiile au culturi, unele par a avea culturi organizaionale mai puternice, mai
adnc nrdcinate, dect altele. Cultura organizaional poate fi catalogat drept puternic
sau slab n funcie de msura n care membrii mprtesc valorile organizaionale de baz i
de gradul de implicare i devotament fa de aceste valori de baz. O cultur puternic este
conceptualizat ca un set coerent de convingeri, valori, presupuneri i practici mbriate de
majoritatea membrilor organizaiei. Accentul este pus pe: 1) gradul de armonizare al
convingerilor, valorilor, presupunerilor i practicilor ntre membrii unei organizaii; 2)
omniprezena convingerilor, valorilor, presupunerilor i practicilor printre membrii unei
organizaii. Cu ct cultura organizaional este mai puternic, cu att crete posibilitatea
consecvenei comportamentale printre membri, n timp ce o cultur slab permite fiecrui
membru s adopte preocupri proprii, nealiniate cu cele ale celorlali i cu cele ale
organizaiei n acelai timp.
O cultur organizaional puternic este un set coerent de credine, valori,
presupuneri i practici mbriate de majoritatea membrilor organizaiei.
Au fost formulate urmtoarele considerente legate de culturile organizaionale puternice:
O cultur puternic, cuprinztoare, este benefic tuturor organizaiilor deoarece

cultiv motivaia, angajamentul, identitatea, solidaritate i asemnarea, care faciliteaz
integrarea i coordonarea intern.
O cultur puternic poate fi mai important pentru unele companii, dect pentru altele.
Spre exemplu, organizaiile de voluntari au o nevoie mai mare de o cultur
organizaional puternic, care i determin pe membri s mbrieze misiunea,
valorile, normele comportamentale, credinele comune etc.
Culturile puternice ridic rezistene mai mari la schimbarea cultural.
ntr-o cultur organizaional puternic, individul poate fi att de devotat valorilor

corporative comune nct s se suprasolicite singur.
Karoshi este un termen japonez, care nseamn moarte din cauza
supramuncii. Primul caz de Karoshi a fost consemnat, evident, n Japonia, n
1969 i a devenit un adevrat fenomen, nregistrnd n 1990 aproximativ
10000 de victime n ara Soarelui Rsare. Fenomenul a aprut datorit
angajamentului i devotamentului excesiv pentru companie manifestat de
angajaii japonezi.
O cultur organizaional puternic poate contribui la subminarea obiectivelor

strategice, cu alte cuvinte, normele comportamentale i procedurile de lucru pot
deveni att de importante nct s umbreasc scopul original al organizaiei.
II. n funcie de orientarea organizaiei au identificat urmtoarele tipuri de culturi

organizaionale:
2.1. Cultura centrat pe putere se caracterizeaz prin dominaia unui singur individ sau a
unui grup restrns de indivizi, care iau deciziile i conduc organizaia. Acest tip de cultur
71

An I
poate exista n organizaii mici sau n diviziuni ale unor organizaii mari. n general,
motivaia nu reprezint o problem, deoarece ateptrile sunt clare, iar loialitatea este
recunoscut i recompensat. n form disfuncional, culturile bazate pe putere pot cauza
ineficien n cazurile n care fiecare membru ateapt aprobare nainte de a ntreprinde o
aciune sau pune n practic o idee. Aceste situaii apar n organizaiile care devin prea mari
pentru a fi inute n mn de o singur persoan, care concentreaz controlul i toat
autoritatea.
2.2. Cultura centrat pe roluri apare n organizaiile mari n care membrii au roluri (sarcini)
clar definite i nrudite. Ea apare n medii de lucru foarte structurate cu obiective, inte i
proceduri. Un individ este judecat aproape n totalitate n funcie de ct de bine i
ndeplinete sarcinile de lucru. n form funcional, culturile bazate pe roluri opereaz foarte
eficient i includ mecanisme de control i repartizarea echilibrat a puterii. Ea rspltete
consecvena i loialitatea, iar datorit procedurilor cuprinztoare, determin un nivel redus de
stres. Neajunsuri ar fi c indivizii tind s se limiteze la fia postului i s nu manifeste
creativitate n realizarea sarcinilor de serviciu prin iniiative personale, iar n form dus la
extrem, acest tip de cultur transform angajaii n roboei.
2.3. Cultura centrat pe proiecte apare atunci cnd echipe de lucru independente se
formeaz pentru realizarea anumitor scopuri. Acestea, prin interaciunile din membrii echipei
i formeaz propria lor cultur de lucru. Cultura de echip este flexibil i adaptabil:
echipele se formeaz pentru realizarea unui scop specific, iar structura echipei se poate
modifica n funcie de etapa de realizare a proiectului.
2.4. Cultura centrat pe persoan este cea mai individualist form de cultur i exist
atunci cnd indivizilor li se permite s se exprime i s ia decizii pentru ei nii. Ea apare
atunci cnd oamenii muncesc din greu pentru a atinge individual obiective mult mai bine
dect grupul n ansamblul su. Astfel, se caracterizeaz prin existena unor oameni foarte
motivai care nu au nevoie de supraveghere pentru realizarea sarcinilor de munc. Regulile i
procedurile sunt limitate, angajaii stabilindu-i cile de realizare a obiectivelor. Spre
exemplu, agenilor de vnzri li se d o mare libertate de aciune n vederea atingerii
obiectivelor de vnzri. Printre neajunsurile acestui tip de cultur se numr:
comportamentele de auto-suprasolicitare din partea angajatului, dezvoltarea competiiei
acerbe ntre angajai care pot apela la metode neortodoxe pentru atingerea obiectivelor,
dificultatea controlului personalitilor individualiste formate.
III. Tipurile de culturi organizaionale prezentate mai sus se apropie de clasificarea
culturilor organizaionale formulat de Cameron i Quinn (1999)17 n funcie de dou
dimensiuni: orientarea n raport cu mediul (intern-integrare; extern-difereniere) i gradul de
stabilitate i control (stabilitate-control; flexibilitate-discreie):
Stabilitate / control
Flexibilitate / Discreie
Focus intern / Integrare
Ierarhie (control)
Clan (colaborare)
Focus extern / Difereniere
Pia (concuren)
Adhocraie (creaie)
3.1. Cultura de tip clan (colaborare) caracterizeaz un loc de munc deschis i prietenos n
care oamenii mpart cu ceilali multe lucruri despre sine; este ca o familie extins. Liderii sunt
considerai mentori sau chiar figuri parentale. Loialitatea fa de grup i simul tradiiei sunt
puternice. Se pune accentul pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltrii resurselor umane, iar
o importan major este atribuit coeziunii grupului. Organizaia pune accent pe grija fa de
oameni, munc n echip, implicare i consens.
72

An I
3.2. Cultura de tip adhocraie9 (creaie) caracterizeaz un mediu de lucru dinamic,
antreprenorial i creativ n care inovarea, asumarea riscurilor, angajamentul fa de
experimentare i gndirea lateral10 n completarea celei verticale, sunt mbriate de ctre
lideri i angajai. Acest tip de cultur promoveaz pionieratul la nivel de industrie, iar
accentul pe termen lung este pus pe cretere i dobndirea de noi resurse. Succesul este tradus
prin oferirea de produse i servicii unice pe pia. n interiorul organizaiei se ncurajeaz
iniiativa i libertatea individuale.
3.3. Cultura de tip pia (concuren) caracterizeaz un mediu de lucru formal i organizat,
n care regulile i procedurile guverneaz comportamentul angajailor. Liderii ncearc s fie
buni coordonatori i organizatori orientai spre eficien, urmrind s asigure bunafuncionare a organizaiei. Scopurile pe termen lung n cadrul acestui tip de cultur sunt
stabilitatea, performana i eficiena operaiunilor de pia. Succesul se traduce prin livrare de
ncredere, costuri reduse i planificare minuioas a operaiunilor; conducerea urmrete
siguran i predictibilitate, evitnd riscurile.
3.4. Cultura de tip ierarhie (control) se regsete n organizaiile orientate spre realizarea
obiectivelor; oamenii sunt competitivi i orientai spre ndeplinirea sarcinilor de lucru i a
obiectivelor; liderii sunt exigeni i duri - cer rezultate, i astfel productivi i sunt preocupai
de reputaia i succesul pe pia. Accentul pe termen lung se pune pe aciuni competitive i
realizarea obiectivelor i intelor msurabile. Succesul se traduce prin cot ridicat de pia i
grad mare de penetrare a pieei, de cele mai multe ori obinut cu ajutorul preurilor
competitive.
Tipurile de culturi prezentate anterior pot fi identificate att la nivelul ntregii organizaii, ct
i la nivelul departamentelor sau a altor grupuri importante din interiorul organizaiei. Spre
exemplu, o companiei caracterizat de o cultur ierarhic poate conine un grup de cercetare
caracterizat de cultura de tip adhocraie (creaie), un departament de inginerie caracterizat de
cultura de tip pia (concuren) i un departament de resurse umane caracterizat de cultura de
tip clan (colaborare).
Faptul c o cultur organizaional poate conine numeroase subculturi crete complexitatea
analizei culturale. Este posibil ca un departament s dein caracteristici dominante
aparinnd unui tip de cultur i caracteristici nedominante aparinnd altui tip de cultur.
Spre exemplu, departamentul de contabilitate poate fi caracterizat de o cultur de tip ierarhie
(control), dar s aib n acelai timp i trsturi ale culturii de tip pia (concureaz). n
realitate, culturi pure de tip ierarhie, pia, clan sau adhocraie sunt extrem de rare;
majoritatea culturilor organizaionale care au fost diagnosticate utiliznd metoda de evaluare
cultural propus de Cameron i Quinn (1999) au prezentat o component cultural secundar
dominant.
Aceste categorii de culturi organizaionale i demonstreaz utilitatea prin faptul c asigur o
baz pe care liderii i planificatorii strategici i pot structura soluiile, recunoscnd rolul
important pe care cultura organizaional l joac. Fiecare dintre aceste tipuri de culturi
Adhocraia este termenul care desemneaz n sociologia contemporan instabilitatea cronic pe care o cunosc
diferitele forme de organizare (economic i social) ca urmare a impactului societii capitaliste i introducerii
unor noi structuri organizaionale la diverse niveluri de conducere.
10
Dezvoltat n 1967 de Edward de Bono, conceptul gndirii laterale descrie un proces sistematic de gndire
inovator, ce elimina tiparele limitative ale gndirii logice. Punnd n valoare creativitatea, gndirea lateral ofer
o nou perspectiv asupra modului n care funcioneaz mintea, crescnd simitor capacitatea de dezvoltare de
noi idei i identificare de noi soluii. Gndirea lateral nu nlocuiete gndirea vertical (logica), ci o
completeaz.
73

An I
organizaionale are atribute diferite, metode de lucru preferate i preocupri diferite fa de
munc.
IV. Diferitele tipuri de culturi organizaionale au fost asociate de-a lungul timpului i
cu zeii din mitologia greac. Astfel, n funcie de principiul de organizare au fost
identificate culturile organizaionale Zeus, Apollo, Atena i Dionysos (Handy, 1995)18.
Acestea au fost descrise prin raportare la tipurile de culturi identificate n funcie de
orientarea organizaiei i prezentate la punctul II.
4.1. Zeus (cultura centrat pe putere) Asemeni zeului care o patroneaz i care conducea
din Olimp prin puterea capriciului i a impulsului de moment, prin trsnete i ploi, acest tip
de cultur este puternic structurat n jurul unei figuri centrale, surs de putere i influen.
Grafic, cultura Zeus este reprezentat cu ajutorul unei pnze de pianjen (vezi Figura nr. 24).
Puternic centralizat, paternalist, aceasta cultur se regsete mai ales n organizaii mici
antreprenoriale, n structuri mafiote, iar ocazional n asociaiile comerciale i n anumite
companii de comer i finane. Exist puine reguli i proceduri scrise. Folosind puterea
resurselor i carisma personal liderul dicteaz celorlali ce s fac, ntr-o cultur n care
resursele financiare i informaionale sunt primordiale. Controlul este asigurat prin convocri
neateptate i vizite inopinate, modalitatea de control fiind banii i ncrederea sau carisma
personal. Deoarece eficiena se traduce prin obinerea de rezultate, acest tip de cultur
devine tolerant fa de mijloacele utilizate. Angajaii acestor organizaii trebuie s fie
orientai ctre putere, le este acordat mult ncredere i sunt ncurajai s i asume riscuri.
Adepii acestei culturi gndesc intuitiv i holistic i nva prin experimentare, i nu n mod
logic, analitic sau secvenional.
4.2. Apollo (cultura centrat pe roluri) Apollo, zeul dreptii i al raiunii i datoreaz
fora pilonilor si, reprezentai n context organizaional de funciunile specializate. Grafic,
acest tip de cultur organizaional este reprezentat printr-un templu grecesc cu piloni solizi.
Asimilat adesea modelului birocratic de organizare, cultura bazat pe roluri se caracterizeaz
prin: definirea clar a rolurilor / sarcinilor de lucru n cadrul fiei postului, existena unor
proceduri scrise detaliate pentru operaiuni i comunicare, existena unor norme clare de
comportament i reguli stricte de interaciune interpersonal. Fiecare rol reprezint o roti a
mainriei organizaionale i este considerat mai important dect angajatul care-l execut,
ntruct el nu necesit performan, fiind proiectat astfel nct s poat fi ndeplinit de o
varietate de persoane cu ajutorul procedurilor operaionale. Organizaia este coordonat de la
vrf de o echip restrns de manageri (top management) considerai suficieni pentru
aceasta. Poziia n ierarhie este o important sursa de putere, fiind descurajat decizia luat la
niveluri joase; angajaii de la aceste niveluri nu trebuie s se abat de la procedurile scrise.
Datorit birocraiei, cultura de acest tip este considerat a fi cel mai puin flexibil n a se
adapta la schimbrile din mediul extern. Conceptul de autoritate este comun cu cel din cultura
Zeus, dar sursa puterii este distinct: n cultura Zeus managerul deine autoritatea, n timp ce
n cultura Apollo managerul este autorizat a deine puterea. Membrii acestei culturi sunt
nvai s prefere sigurana, ordinea i predictibilitatea la locul de munc. Ei sunt motivai de
ansa ascensiunii de-a lungul pilonilor / ierarhiei. Schimbarea n acest context mbrac forma
schimbrii structurale (a rolurilor i a procedurilor) sau a sistemului (reeaua de roluri i
proceduri).
74

An I
diferitelor
feritelor tipuri de culturi
Figura nr. 24.. Reprezentarea grafic a di
Zeus (cultura centrat
pe putere)
Apollo (cultura
centrat pe roluri)
Atena (cultura
centrat pe proiecte)
Dionysos
D
(cultura
centrat pe persoan)
4.3. Atena (cultura centrat pe proiecte) n acest tip de cultur patronat

onat simbolic de zeia
nelepciunii conducerea este preocupat de soluionarea eficient a problemelor. Acest lucru
se realizeaz prin identificarea problemei i alocarea resurselor potrivite pentru soluionarea
problemei (constituirea echipei care trebu
trebuie
ie s ating un scop comun). n acest tip de
organizaie, performana este dat
dat de rezultate sau de problemele rezolvate. Simbolul acestui
tip de cultur este reeaua, ce exprim faptul c organizaia i extrage resursele din diferite
pri ale sale, c puterea
uterea organizaiei st n nodurile reelei i c angajaii sunt tratai egal:
organizaia
organizaia este o reea de uniti de comando larg legate ntre ele, fiecare unitate avnd o
responsabilitate specific n strategia de ansamblu a organizaiei
organizaiei.
. Este o cultur
cultur n care
creativitatea este ncurajat, dezvoltarea proprie este promovat,, iar mobilitatea interinter
organizaional
ional nu este privit ca o piedic la angajare, ci ca o sursa de experien. Filozofia
specific rezid n ndeplinirea misiunilor i finalizarea pproiectelor,
roiectelor, iar trstura cea mai
important a acestui tip de cultur este gradul ridicat de adaptabilitate. Echipele de proiect
sunt temporare, modelate pentru un scop specific, putnd fi reproiectate, abandonate sau
continuate. Organizaia reea este fun
funcional att timp ct fiecare grup din interiorul ei deine
abiliti depline de decizie, astfel nct indivizii gsesc n aceast cultur o mare libertate de
control asupra muncii proprii, avansnd pe baza rezultatelor, acordnd i primind respect
datorit
t acestora i mai puin datorit vrstei, vechimii sau statutului. Managerii i ctig
autoritate odat cu ctigarea respectului angajailor, iar persuasiunea i motivarea sunt
manierele pentru a-ii influena n locul dictaturii sau supunerii. Favoriznd
Favorizn diversitatea
muncii, acest tip de cultur promoveaz expertiza i profesionalismul, fiind opus culturii de
tip Apollo n care membrii organizaiei ndeplinesc roluri de rutin pe baza unor proceduri
clare. Munca devine astfel un scop n sine care angajea
angajeaz
z individul nu doar profesional, ci i
afectiv.
4.4. Dionysos (cultura centrat pe persoan) este o cultur existenial n care se consider
c organizaia exist pentru a ajuta individul s se dezvolte. Dionysos, zeul vinului i al
a bunei
dispoziii, simbolizeaz
bolizeaz o cultur ce contrasteaz cu celelalte trei anterior menionate,
menionate ce este
reprezentat grafic printr-un
un grup de stele adunate ntr
ntr-un
un cerc. Membrii acestui tip de
organizaie nu sunt interdependeni, iar plecarea unora nu cauzeaz dezechilibrul organizaiei.
or
Managerii pot conduce doar prin consens, deoarece fiecare individ are drept de veto astfel
nct orice efort coordonat este subiectul unei negocieri, mai scurte sau mai lungi. Un
exemplu dat de Handy (1995) este universitatea: o universitate este
ste o cultur existenial n
care nu se folosesc sanciuni mpotriva profesorilor, iar concedierea, reducerea salariului
sau pedeapsa nu sunt folosite de ctre lider
lider;
; el afirm c aceste decizii sunt luate de un grup
de egali i nu de ctre un singur iindivid.
ndivid. Barourile de avocai, organizaiile artitilor, fan
cluburile, sunt alte exemple de organizaii orientate ctre individ. n plus, el consider ca
acest tip de cultur tinde s capete importan n societate, prin formarea unor categorii noi de
75

An I
profesioniti (manager IT, auditor, arhitect, specialist n relaii publice etc.), alturi de
doctori, avocai, profesori, consultani fiscali i experi contabili. n acest tip de cultur,
fiecare individ se consider un profesionist independent care i nchiriaz temporar serviciile
sau deprinderile organizaiei. Rolul conducerii este mai redus dect n cadrul celorlalte tipuri
de culturi, iar decizia se ia prin consensul profesionitilor. n mod evident, nu multe
organizaii pot exista cu acest tip de cultur, ntruct organizaiile au obiective proprii,
dincolo de obiectivele concrete ale membrilor si. Mai mult, mecanismele de control sau
chiar ierarhiile manageriale sunt imposibile n aceasta cultur, exceptndu-le pe cele bazate
pe consensul mutual. Libertatea individual fiind foarte apreciat, iar schimbarea
organizaional este greu de implementat.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s fie contient de cultura sau culturile
organizaionale diferite care exist sau co-exist n cadrul organizaiei pe care o conduce, s
cunoasc n profunzime elementele definitorii ale acestora i s activeze ca un punct de
legtur ntre diferitele tipuri de culturi, eliminnd lipsa de complementaritate, i astfel,
ineficiena.
V. De asemenea, n funcie de gradul de adoptare a schimbrilor, culturile
organizaionale se mpart n culturi statice i culturi dinamice.
Culturile organizaionale statice sunt culturi ce se modific foarte lent n timp, caracterizate
de birocraie i meninerea status quo-ului. Ele opereaz prin reguli i proceduri formale cu
un set bine definit de comportamente care promoveaz securitatea i predictibilitatea, i
permit doar schimbri i adaptri limitate.
Culturile organizaionale dinamice cuprind factori de orientare ctre dezvoltare i
antreprenoriat, orientare ctre societate i ctre descentralizare. Ele ncurajeaz flexibilitatea
i dispoziia necesar pentru ca organizaia s fie capabil s primeasc i interpreteze
semnalele din mediul extern n schimbri organizaionale i comportamentale care
promoveaz supravieuirea, creterea i dezvoltarea organizaiei.
7.7. Schimbarea culturii organizaionale

Schimbarea voit11 a culturii organizaionale este unul dintre cele mai dificile lucruri de
implementat la nivel organizaional, datorit unei multitudini de motive: Cultura
organizaional s-a format de-a lungul anilor ca urmare a interaciunii dintre membrii
organizaiei. Cultura organizaional se formeaz din motive clare, din nevoia membrilor
organizaiei de a rezolva probleme de adaptare la mediul extern i de integrare intern. De
cele mai multe ori, cultura organizaional reflect valorile fondatorilor i stilul acestora de
conducere; avnd n vedere c managerii au tendina s angajeze oameni ca ei, cultura
organizaional este ntrit de noii angajai. Angajaii se acomodeaz cu cultura
organizaional, care le confer confort psihologic; schimbarea culturii organizaionale poate
cauza dezechilibru emoional i poate destabiliza organizaia i poate ntmpina att
rezisten activ ct i pasiv din partea angajailor.
Prin natura lor, unii oameni se opun schimbrii culturale, datorit conformitii cu starea de
fapt existent i teama de nou. n aceste situaii, angajaii pot manifesta trei tipuri de
11
Facem aici distincia ntre schimbarea organizaional iniiat de ctre conducerea organizaiei i schimbarea
culturii organizaionale n timp, ca urmare a caracterului ei dinamic de adaptare gradual i continu la mediu.
76

An I
rezisten la schimbare: o rezisten pasiv, atunci cnd manifest sentimente i opinii
negative legate de schimbare, exprim acord verbal dar nu se conformeaz, ignor sau
pstreaz informaiile pentru ei; rezisten activ, cnd se opun activ schimbrii, prin greve
sau absenteism de la locul de munc; rezisten agresiv, cnd prin comportamentul lor
ncearc s blocheze schimbarea; astfel, rezistena agresiv nu trebuie s fie permis n
organizaie.
n ciuda dificultilor, schimbarea culturii organizaionale este posibil i se realizeaz prin
intermediul unor programe de schimbare cultural. Un program de schimbare cultural
trebuie s depeasc tradiia, teama, incertitudinea, nencrederea i ineria din interiorul
organizaiei. Prin intermediul acestuia, organizaiile internaionale trebuie s gseasc
echilibrul dintre orientarea strategic de ansamblu de la centru i particularitile mediului
local pentru a croi schimbarea cultural n funcie de acestea.
Schimbarea culturii organizaionale este un proces complex, care cere eforturi intense i
necesit muli ani pentru a fi realizat. n principal au fost identificate trei tipuri de schimbare
cultural organizaional19:
Schimbare cultural revoluionar i cuprinztoare care vizeaz ntreaga organizaie;
Schimbare cultural gradual proiectat s se acumuleze i s modeleze semnificativ
cultura ntregii organizaii;
Schimbare cultural ce vizeaz s modifice anumite subculturi sau componente
culturale ale unei organizaii difereniate cultural;
Procesul de schimbare a culturii organizaionale cuprinde 20:
1. Formularea unei viziuni strategice clare. Pentru a implementa eficient schimbarea
cultural este nevoie de o viziune clar a noii strategii a firmei, de noi valori i
comportamente. Este necesar asigurarea consistenei culturii cu misiunea,
obiectivele, strategiile, structurile i procesele organizaionale.
2. Afiarea angajamentului conducerii. Schimbarea cultural trebuie s vin de la vrful
organizaiei i s se rspndeasc spre straturile inferioare, iar bun-voina conducerii
referitoare la schimbare este un indicator important. Implicarea managerilor susine
procesul de schimbare cultural prin ndrumare, consiliere, pregtire formal sau
informal, oferirea unor modele aspiraionale.
3. Iniierea schimbrii de la vrful piramidei organizaionale. Pentru a indica
angajamentul echipei de conducere, schimbarea trebuie s fie vizibil nti la acest
nivel. Comportamentul conducerii trebuie s reflecte valorile i comportamentele care
trebuie asumate de restul organizaiei.
4. Realizarea modificrilor organizatorice necesare pentru a susine schimbarea
organizaional, inclusiv implementarea unui sistem de msurare a performanelor
nregistrate n mbriarea schimbrii.
5. Oferirea de stimulente i recompense angajailor existeni i recrutarea unor angajai
care se potrivesc cu noua cultur organizaional i eliminarea devierilor de la noua
cultur.
6. Dezvoltarea simului etic i legal. Schimbrile n cultura organizaional pot duce la
tensiuni ntre interesele organizaionale i individuale - mai ales n schimbri legate de
integritatea angajailor, control, tratament echitabil i securitatea la locul de munc,
care pot duce la probleme etice sau legale.
n esen, procesul de schimbare cultural se bazeaz pe urmtorii factori-cheie:
Planul sau programul de schimbare cultural, care prezint starea de fapt actual
(analiza culturii actuale), starea de fapt dorit (definirea culturii viitoare) i
modalitatea de a o realiza;
77

An I
Un bun proces de comunicare, care pornete de la cunoaterea audienei ctre care vor
fi ndreptate mesajele de schimbare cultural, pregtirea mesajului, folosirea canalelor
adecvate de comunicare i asigurarea continuitii comunicrii. Se recomand
informarea continu legat de progresul schimbrii culturale: succese, dificulti,
obiective care mai trebuie realizate.
Implicarea managerilor, ca actori cheie n procesul de schimbare cultural, trebuie s
se realizeze pe tot parcursul procesului. Managerii de la fiecare nivel organizaional
sunt modele pentru subalterni i trebuie s fie implicai pentru ca aciunile i mesajele
lor s fie congruente i n concordan cu procesul de schimbare cultural.
Responsabilitatea personal. Fiecare individ trebuie s i asume responsabilitatea
pentru rolul avut n procesul de schimbare cultural. Asigurarea feedback-ului imediat
i monitorizarea aciunilor angajailor asigur meninerea organizaiei pe cursul
angajat al schimbrii organizaionale.
Schimbarea cultural ntr-o organizaie este foarte important i inevitabil n cazul

achiziiilor, fuziunilor i alianelor internaionale. Inovarea cultural introduce ceva nou i
substanial diferit de ce predomina n cultura existent i reprezint un act voit. De aceea,
inovarea cultural este un proces mult mai dificil dect meninerea cultural. Cteva strategii
de urmat sunt prezentate n Caseta nr. 12.
Caseta 12. Strategii de schimbare eficient ale culturii organizaionale
Dezghearea culturii existente i crearea motivaiei de schimbare cultural;
Construirea noii culturi n momente favorabile: probleme, oportuniti, circumstane
modificate, excese sau deficiene din trecut;
Evidenierea obiectivului de schimbare cultural;
Meninerea unei continuiti cu trecutul;
Crearea confortului psihologic printr-o viziune atrgtoare, pregtire formal i informal
a grupurilor i echipelor relevante, asigurarea de mentori i modele aspiraionale,
implicarea angajailor i oportuniti de feedback, grupuri de asisten i adresarea
temerilor nc de la nceput;
Selectarea, modificarea i crearea celor mai potrivite forme, comportamente, artefacte i
tactici de socializare;
ncurajarea liderilor carismatici;
Existena unui plan solid i realist de transformare cultural;
Apelarea la managementul riscului pentru a nelege i adresa riscurile i beneficiile
determinate de schimbare i poteniala lor distribuie inechitabila n interiorul
organizaiei.
Sursa: Schein (1999)
n procesul de transformare a culturii organizaionale lidershipul este esenial pentru crearea,
gestionarea i uneori distrugerea i reconstrucia culturii. De fapt, cel mai important lucru pe
care l fac liderii e s creeze i s gestioneze cultura; talentul unic al liderilor este
abilitatea lor de a nelege i modela cultura (Schein, 1992). Liderii trebuie s fie capabili
s evalueze ct de bine acioneaz cultura i cnd i cum trebuie schimbat. Liderii
construiesc realitatea social a organizaiei, formeaz valori i servesc viziunii
organizaionale. Atunci cnd cineva vrea s schimbe un aspect al culturii organizaionale
trebuie s ia n considerare c acest lucru este un proces pe termen lung. Cultura corporativ
este ceva greu de modificat, dar nu imposibil, iar angajaii au nevoie de timp s se
78

An I
obinuiasc cu aspectul modificat. Pentru companiile cu o cultur organizaional puternic,
schimbarea culturii organizaionale este i mai dificil dect n general.
Lideri care au transformat cu succes cultura organizaiilor de care aparineau sunt:
Herb Geller (Southwest Airlines), Lee Iacocca (Chrysler), Alfred P. Sloan (G.E.),
General Robert E. Wood (Sears, Roebuck & Co.). n plus, un studiu al preedinilor
americani a gsit c preedinii carismatici au avut o performan mai bun n anumite
domenii, inclusiv cel economic i social.
Literatura de specialitate numr mai multe metodologii dedicate schimbrii culturii
organizaionale, precum a cincea disciplin a lui Peter Senge. n cartea sa, The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), Senge21 identific
cinci abordri (teorii i metode) pentru a transforma o organizaie ntr-o organizaie care
nva. Schimbarea culturii organizaionale urmrete dezvoltarea a trei competene de
nvare de baz: ncurajarea aspiraiei, dezvoltarea dialogului inteligent i nelegerea
complexitii. Cele cinci discipline ale organizaiei care nva discutate n carte sunt:
Perfecionarea personal disciplina care permite clarificarea i adncirea viziunii

personale, concentrarea energiilor, dezvoltarea rbdrii i observarea obiectiv a
realitii;
Modelele mentale reprezint presupuneri, generalizri sau chiar imagini adnc

impregnate care influeneaz modurile n care nelegem lumea i n care acionm;
Construirea unei viziuni mprtite reprezint practica de descoperire a imaginii

viitorului care s fie mprtit de membrii organizaiei, imagine care nate
angajamentul autentic i nrolarea mai degrab dect conformarea acestora;
nvarea n echip ncepe cu dialogul, capacitatea membrilor echipei de a exclude

preconcepiile i de a parcurge un proces de gndire mpreun;
nelegerea sistemelor - cea de-a cincea disciplin, care reprezint procesul nelegerii
influenei pe care elementele unui sistem o au unul asupra celorlalte i asupra
sistemului n ansamblul su.
Nu exist un lucru mai greu de fcut, sau cu o mai mare nesiguran legat de succes su,
sau mai periculos de gestionat, dect s iniiezi o nou ordine a lucrurilor. Pentru c
reformatorul are dumani n toi cei care profit de vechea ordine a lucrurilor i doar civa
timizi susintori n cei care vor profita de noua ordine. Aceast susinere timid izvorte
parial din frica fa de adversari, care au legea n favoarea lor; i parial din lipsa de
credulitate a omenirii, care nu crede cu adevrat n ceva nou pn nu l experimenteaz
efectiv (Machiavelli, 1513)
79

An I
Fragmente din texte clasice despre Strategie

1: Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business Review (Nov.-Dec. 1996): 61-78.
The root of the problem is the failure to distinguish between operational effectiveness and strategy.
The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools
and techniques Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many
companies have been frustrated by their inability to translate those gains into sustainable profitability.
Operational effectiveness and strategy are both essential to superior performance, which, after all, is
the primary goal of any enterprise. But they work in very different ways.
A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must
deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. The
arithmetic of superior profitability then follows: delivering greater value allows a company to charge
higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs.
Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities
required to create, produce, sell, and deliver their products or services, such as calling on customers,
assembling final products, and training employees. Cost is generated by performing activities, and
cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors.
Similarly, differentiation arises from both the choice of activities and how they are performed.
Activities, then, are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage
results from all a company's activities, not only a few.
Operational effectiveness means performing similar activities better than rivals perform them.
Operational effectiveness includes but is not limited to efficiency. It refers to any number of practices
that allow a company to better utilize its inputs by, for example, reducing defects in products or
developing better products faster. In contrast, strategic positioning means performing different
activities from rivals' or performing similar activities in different ways.
2: Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, Strategy as Simple Rules Harvard Business
Review (Jan. 2001): 107-117.
Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does
not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional
strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape
those processes. When a pattern emerges from the processes a pattern that creates network effects or
economies of scale or scope the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel
and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term.
The most significant point, though, is that no one can predict how long an advantage will last. An
executive must manage, therefore, as if it could all end tomorrow. The new economy and other
chaotic markets are too uncertain to do otherwise. There is almost universal recognition that the
most salient feature of competitive advantage in these markets is not sustainability but
unpredictability.
In stable markets, managers can rely on complicated strategies built on detailed predictions of the
future. But in complicated, fast-moving markets where significant growth and wealth creation can
occur, unpredictability reigns. It makes sense to follow the lead of entrepreneurs and underdogs
seize opportunities in the here and now with a handful of rules and a few key processes. In other
words, when business becomes complicated, strategy should be simple.
80

An I
3: Andrew Inkpen and Nandan Choudhury, The Seeking of Strategy Where it is Not: Towards
a Theory of Strategy Absence Strategic Management Journal 16 (May 1995): 313-323.
The strategy field has been dominated by research with a strategy content orientation. Strategy
content researchers have been concerned with the content of decisions regarding the goals, scope, and
competitive strategies of firms and the linkages between competitive positioning and performance.
Strategy is identified by examining organizational elements such product lines, markets, channels of
distribution, allocation of financial resources, operational goals and objectives, and plans and policies
guiding organizational decision making. Because these elements are present in every firm (i.e. every
firm has products, markets, and so on), by definition all going concerns have strategies.
As a result, a content researcher might argue that the notion of strategy absence is nonsense. However,
strategy involves more than a static position in the marketplace. A firm's strategy is the result of a
series of activities and managerial decisions that coalesce into a pattern and logic. A content
researcher looking cross-sectionally at strategy outcomes may erroneously conclude that the outcomes
are shaped by an underlying logic. What if there is no pattern of logic? For example, if no decisions
have been made about organizational goals, scope, and competitive strategy or those decisions
exhibit no pattern or coherence is there a strategy?
4: George Stalk, Jr. and Rob Lachenauer, Hardball. Five Killer Strategies for Trouncing the
Competition, Harvard Business Review (April 2004): 1-9.
Hardball players pursue with a single-minded focus competitive advantage and the benefits if offers
leading market share, great margins, rapid growth, and all the intangibles of being in command
Hardball is not about playing beyond the lines of legality. But they can cause discomfort It makes
competitors sweat. Flabby rivals will sometime gasp that hardball players are playing too hard, that
their advantages are 'unfair' or 'anticompetitive'.
Any strategy that provides you with an extreme but legal competitive advantage is a hardball move.
But it's important to emphasize that hardball isn't only about the moves you make. It's also about the
attitude you bring to them. A hardball playbook won't do you any good if you feel squeamish about
using it.
Look first at how tough you are on yourself. Do you demand to hear the truth from customers,
suppliers, business partners, shareholders, and employees? Do you look without flinching at the
problems most likely to bring your company down? Are you constantly dissatisfied with the statusquo, no matter how fine things may seem?
Again, we're not talking about cruelty here: Hardball is tough, not sadistic. Yes, you want rivals to
squirm, but no so visibly that you are viewed as a bully. In fact, you want the people in your world
the same ones you demand straight answers from to cheer you on. And many of them will, as they
share the riches your strategies generate.
5: Mintzberg, Henry, The Fall and Rise of Strategic Planning Harvard Business Review (Jan.
1994): 107-114.
While certainly not dead, strategic planning has long fallen from its pedestal. But even now, few
people fully understand the reason: strategic planning is not strategic thinking. Indeed, strategic
planning often spoils strategic thinking, causing managers to confuse real vision with the
manipulation of numbers. Ant this confusion lies at the heart of the issue: the most successful
strategies are visions, not plans.
Strategic planning, as it has been practiced, has really been strategic programming, the articulation
and elaboration of strategies, or visions, that already exist. When companies understand the difference
between planning and strategic thinking, they can get back to what the strategy-making process
should be: capturing what the manager learns from all sources (both the soft insights from his or her
personal experiences and the experiences of others throughout the organization and the hard data from
market research and the like) and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the
business should pursue.
81

An I
Organizations disenchanted with strategic planning should not get rid of their planners or conclude
that there is no need for programming. Rather, organizations should transform the conventional
planning job. Planners should make their contributions around the strategy-making process, rather
than inside it. They should supply the formal analyses or hard data that strategic thinking requires, as
long as they do it to broaden the consideration of issues rather than to discover the one right answer.
They should act as catalysts who support strategy making by aiding and encouraging managers to
think strategically. And, finally, they can be programmers of a strategy, helping to specify the series
of concrete steps needed to carry out the vision.
By redefining the planner's job, companies will acknowledge the difference between planning and
strategic thinking. Planning has always been about analysis about breaking down a goal or set of
intentions intro steps, formalizing those steps so that they can be implemented almost automatically,
and articulating the anticipated consequences or results of each step.
Strategic thinking, in contrast, is about synthesis. It involves intuition and creativity. The outcome of
strategic thinking is an integrated perspective of the enterprise, a not-too-precisely articulated vision
of direction. Strategies must be free to appear at any time and any place in the organization,
typically through messy processes of informal learning that must necessarily be carried out by people
at various levels who are deeply involved with the specific issues at hand.
6: Rakesh Khurana, The Curse of the Superstar CEO Harvard Business Review (Sep. 2002)
The secret to being a successful CEO today, it's almost universally assumed, is leadership. Such
qualities as strategic thinking, industry knowledge, and political persuasiveness, though desirable, no
longer seem essential. Particularly when a company is struggling, directors in the market for a new
CEO will not be satisfied with an executive who is merely talented and experienced. Companies
now want leaders.
GE's Jack Welch and Ford's Jacques Nasser were both career employees of their respective
companies who became known for their willingness to 'lay waste' to parts of their organizations.
Enron's Jeff Skilling was another longtime insider who claimed the mantle of a charismatic leader.
The common thread in the stories of these three CEOs and in the stories of most charismatic leaders,
whether they are insiders or outsiders is that they deliberately destabilize their organizations. In
some cases, as with GE, the destabilization can bring much-needed changes and result in a more
vibrant company. In other cases, as with Ford, it can do more harm than good. In still other cases, as
with Enron, it can be disastrous. In all instances, however, destabilization carries great dangers Yet
today's extraordinary trust in the power of the charismatic CEO resembles less a mature faith than it
does a belief in magic. If, however, we are willing to begin rethinking our ideas about leadership, the
age of faith can be followed by an era of faith and reason.
BIBLIOGRAFIE
Alan Rugman i Simon Collinson, International Business, Ediia a 5-a, Prentice Hall, 2009.
Gert Bruche, Corporate Strategy, Relatedness and Diversification, Business Process Management Journal,
Vol.10, No.6, 2004, pp. 691-711, www.emeraldinsight.com
Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), www.emeraldinsight.com
Michael Porter, How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review (Mar-Apr 1979), p.86,
www.emeraldinsight.com
Michael Porter, From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review (May-Jun.
1987), www.emeraldinsight.com
Philip Sadler, Strategic Management, Kogan Page, Ltd, 1993, pp. 10-165
Johnson Scholes et al., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 2005
Daniel Spulber, Management Strategy, Mc Graw Hill, 2004
John L. Thompson, Competence and strategic paradox, Management Decision, Vol. 4, No.36, pp. 274-284,
www.emeraldinsight.com
www.netmba.com
www.intracen.org
82

An I
www.12manage.com
1
Hofstede G. (1997), Cultures and organizations: software of the mind. London: Mc Graw Hill.
Kluckhohn C. (1951), Values and value-orientations in the theory of action: An exploration in definition and
classification n Toward a General Theory of Action. Cambridge, MA: Harvard University Press.
3
Berry J.W. (1983), The sociogenesis of social sciences: An analysis of the cultural relativity of social
psychology. In B. Bain (Ed.), The sociogenesis of language and human conduct (pp. 449-458). New York:
Pergamon.
4
Schein, E.H. (1999), Process consultation revisited: Building the helping relationship. New York: Prentice
Hall.
5
Trompenaars F. i Hampden-Turner C. (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity
in Business, Publisher Nicolas Brealy.
6
Schein, E. H. (1985), Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco, CA: JosseyBass.
7
Schein, E. H. (1991), What is culture? In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lund-berg, & J. Martin
(Eds.), Reframing organizational culture (pp. 243-253). Newbury Park, CA: Sage.
8
Louis, M R. (1980), Organisation as Culture-bearing Milieux, in Pondy, L R et al. (eds.) Organisational
Symbolism, Greenwich, CT,JAI.
9
Laurent A. (1981), Matrix Organisation and Latin Cultures n International Studies of Management and
Organization nr. 10.
10
Ouchi W.G. (1981), Theory Z: How American businesses and meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley
Readings.
11
Pierce, J., & Robinson, R. (2000). Strategic management: Formulation, implementation, and control (7th ed.).
Boston: Irwin McGraw-Hill.
12
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., Griffiths, A. (2000), The Impact of Organizational Culture and Reshaping
Capabilities on Change Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change, Journal of
Management Studies, 42, 2: 361-386.
13
Baker K. (2002), Organisational Culture, n Management Benchmark Studies.
14
Schein E.H. (1997), Organisational Culture and Leadership, 2nd Edition, Jossey Bass, p.6.
15
Johansson Johny K. (2006), Global Marketing, McGraw Hill.
16
Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2008), Exploring Corporate Strategy, Ediia a 8-a, FT Prentice Hall.
17
Cameron S. Kim, Quinn E. Robert, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on the
Competing Values Framework, Jossey-Bass, 2006.
18
Handy Charles, Gods of Management: The Changing Work of Organisations, Londra, 1995.
19
Trice H. M., i Beyer J. M. (1991) Cultural leadership in organizations n Organization Science, issue 2, 149169.
20
Cummings T.G i Worley G.C. (2005) Organization development and change, (8th ed.) Mason, Ohio:
Thomson Southwestern
21
Senge P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday New
York.
Erez M. i Gati E. (2004), A Dynamic, Multi-Level Model of Culture: From the Micro Level of the Individual to
the Macro Level of a Global Culture, Journal of Applied Psychology: An International Review, 53 (4), 583-598.
Dwan S. (2004) Changing Organisational Culture, NZB.
Hellringel D. i Slocum J. (1994) Management, 6th ed, New York: Addison-Wesley.
2
83

Strategia Firmei Internationale +dezbateri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategia Firmei Internationale +dezbateri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Tema 1. Introducere n Strategie

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri (mediul

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Deciziile strategice sunt luate n situaii de incertitudine.

Deciziile strategice necesit o abordare integrat asupra organizaiei.

Managerii trebuie s gestioneze i chiar s schimbe relaii i reele cu exteriorul

Deciziile strategice vor implica adesea schimbarea n organizaie, ce se poate dovedi

Deciziile strategice se refer la:

Master Management i Marketing Internaional

1.4. Resurse, capabiliti i competene

Master Management i Marketing Internaional

1.5.. Cum ar trebui s arate un strategist? (comentai

Viziune sau intenie

Cuantificarea (dac este posibil) sau

Resurse, activiti i procese. Unele

Modul n care produsul, serviciul

S particip la Maratonul Londrei

Sursa: Johnson Scholes et al., Exploring Corporate Strategy

Master Management i Marketing Internaional

Tema 2. Mediul Internaional de Afaceri

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Tema 3. Perspectiva Internaional n Strategie

nainte de a examina procesul de planificare strategic, trebuie s inem seama de faptul c

Master Management i Marketing Internaional

O companie multinaional cu orientare geocentric i coreleaz operaiunile la scar

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Tema 4. Economia Strategiei

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

Cumprtorii au putere mare i /sau costuri reduse de schimbare a produselor (cumprare

4.3. Mrimea firmei

Master Management i Marketing Internaional

nelegerea acestor trei reguli importante le permite managerilor s formuleze un cadru

Master Management i Marketing Internaional

Tema 5. Managementul Strategiei

Managementul strategic internaional este un proces continuu de planificare strategic

5.2. Procesul de planificare strategic

Master Management i Marketing Internaional

Imperativul economic determin companiile internaionale s utilizeze o strategie

Companiile internaionale care utilizeaz imperativul politic ca deziderat n

Imperativul calitii se atinge prin dou ci: schimbarea n atitudini i creterea

Master Management i Marketing Internaional

Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning, http://www.authorstream.com/Presentation

Strategia calitii, livrarea de produse sau servicii nalt calitative consumatorilor

Coordonarea administrativ, deoarece presupune fluctuaia continu ntre

Master Management i Marketing Internaional

Master Management i Marketing Internaional

5.2.1. Identificarea misiunii companiei

Organizaiile i sintetizeaz scopurile i obiectivele n afirmaia de misiune i/sau afirmaia

Master Management i Marketing Internaional

Ce presupuneri facem despre (1

Dup Peter Drucker, fiecare organizaie trebuie s

Master Management i Marketing Internaional

5.2.2. Analiza mediului intern i extern