Coninutul prelegerilor la disciplina Management strategic

Tema 1. Conceptul de strategie n economia de pia (2 ore)

1.1Esena strategiei economice
1.2Componentele strategiei economice
1.3 Importana strategiei n economia de pia
Tema 2. Management strategic modul contemporan de gestionare a
afacerilor (2 ore)
2.1 Concepia managementului strategic
2.2 Procesul de management strategic
2.3 Etapele managementului strategic
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice (8 ore)
3.1 Sistematizarea clasificrii strategiilor dup diferite criterii
3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere
3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor
3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera produselor,
pieelor i tehnologiilor
3.5 Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv
3.6 Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei
Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)
4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice
4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis pentru
elaborarea strategiilor
4.3 Procesul de elaborare a strategiei la nivelul macroeconomic i microeconomic
4.4 Procesul de implementare a strategiei
Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz pentru elaborarea strategiei (4 ore)
5.1 Conceptul de analiz sectorial
5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale

5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile economiei de pia

Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de analiz strategic (4 ore)
6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz strategic
6.2 Esena i caracteristica principalilor modele de analiz strategic
6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz strategic n practica
firmelor
Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica Moldova (6 ore)
7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii 2008-2010
7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020
7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n anul 2015
7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i promovare a exporturilor
pentru anii 2006-2015
7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare economic din RM.
Coninutul leciilor practice
Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a ntreprinderii (n baza
activitii ntreprinderilor energetice din RM) (2 ore).
Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia de pia.
Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a managementului strategic i
Cei mai reputai specialiti n managementul strategic contemporan (2 ore).
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2 ore).
Tema 4. Elaborarea analizei sectoriale pentru sectorul energetic al RM. Studiu de
caz (2 ore).
Tema 5. Aplicarea metodelor i matricilor de analiz strategic n practica
ntreprinderilor energetice. Studii de caz (4 ore).
Tema 6. Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de dezvoltare
economic existente n RM (2 ore).
Tema 7. Generalizarea materialului. Atestare.

Literatura recomandat
1. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997.
2. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti: Editura
Economic, 1999.
3. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998.
4. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura
Economic, 1998.
5. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Editura Economic,
1997.
6. .. . : ,
2000.
7. .., .. .
: , 1998.
8. Internet.

Tema 1. Conceptul de strategie n economia de pia (2 ore)

1.1Esena strategiei economice
1.2Componentele strategiei economice
1.3 Importana strategiei n economia de pia
1.
Stabilirea i aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea primordial a topmanagementului, calitatea strategiei adoptate i urmate reflectnd fidel capacitatea
managerial de a prefigura cu profesionalism, realism i ndrzneal baza pe care
se va nscrie n continuare evoluia firmei.
n prezent termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n funcie
de domeniul de studiu. Spre exemplu:
-

n domeniul militar: strategia este o parte component a artei

militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii

rzboiului, precum i operaiilor militare;
-

n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor,

este un plan complet, care specific ce opiuni va avea juctorul n orice

situaie posibil;
-

Dicionarul de neologisme definete strategia ca fiind arta de a

folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii

succesului ntr-o lupt.
Tematica referitoare la strategia organizaiei a preocupat o serie de
personaliti ale managementului, dar printre cei mai reprezentativi n domeniu
sunt: Harry Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae i Michael E.Porter.
Prima abordare temeinic i de sine stttoare n ceea ce privete strategia de
management aparine lui Alfred Chandler, care a reflectat-o n lucrarea Strategy
and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de
aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Cea mai complex abordare a conceptului de strategie este realizat de Henry

Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation: School of Thought aprut n
1990, o definete prin cinci caracteristici eseniale:
- o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru
a soluiona o situaie;
- o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui contracurent sau oponent;
- un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
- o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;
- o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa,
tehnologia etc.
O definiie succint, dar cuprinztoare, prezint economistul romn Ovidiu
Nicolescu, care prin strategie desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
Din cele expuse anterior observm c fiecare autor a definit conceptul de
strategie n maniera potrivit viziunii sale. Dei formulrile sunt diferite, cteva
elemente se regsesc n marea majoritate a definiiilor, i anume:
- Existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz sensul existenei
acesteia;
- Termenul lung asociat obiectivelor;
- Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
Astfel, strategia organizaiei trebuie neleas de orice manager la etapa
actual ca ansamblul obiectivelor fundamentale pe termen mediu i lung
formulate de conducerea organizaiei, care pot fi realizate prin opiuni de natur
antreprenorial, competitiv i funcional, innd cont de resursele disponibile i
condiiile mediului contemporan concurenial foarte puternic i dinamic.

Din analiza diferitor definiii ale conceptului de strategie putem conchide c

aceasta:
- Asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor stabilite;
- Definete aciunile, care trebuie realizate pentru punerea n practic
a acestora;
- Descrie modul cum trebuie alocate resursele pe diferite uniti
operaionale, subdiviziuni i departamente funcionale;
- Rspunde la ntrebarea cum poate ntreprinderea corespunde
schimbrilor din mediul nconjurtor;
- Precizeaz modalitile cum s devii mai competitiv n ramur.
Trsturile definitorii ale unei strategii sunt:
- Strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune i obiective;
- Strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea
3-5 ani;
- Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;
- Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i
mediului, n care i desfoar activitatea;
- Prin strategie se are n vedere formarea unui comportament
competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura
firmei i evoluia acesteia.
2.
Pentru a explica procesul de fundamentare a strategiei economice n
continuare sunt prezentate componentele acesteia i anume:
1. Misiunea

organizaiei,

care

reprezint

punctul

de

vedere

al

managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin

pe termen lung.
Fixarea misiunii firmei implic luarea n consideraie a 4 condiii definitorii:
- S indice domeniul sau piaa deservit;
- S fie realist;
- Sa aib caracter motivaional;

- S fie specific firmei.

2. Obiectivele strategice reprezentate de nivelurile de performan, pe care
organizaia urmrete s le ating pe termen lung.
Obiectivele trebuie:
- S aib o finalitate bine determinat din punct de vedere al misiunii
firmei;
- S fie msurabile;
- S fie realizabile;
- S ncurajeze indivizii de a participa la atingerea unor scopuri
comune;
- S acopere toate sferele de activitate ale firmei.
3. Opiunile strategice reprezentate de modalitile prin care managementul
consider c pot fi realizate obiectivele strategice;
4. Resursele, care se refer la potenialul de care dispune sau la care poate
avea acces organizaia concretizat n capital, for de munc, mijloace
materiale;
5. Termenele prevzute n cadrul strategiei organizaiei se refer la data
declanrii strategiei, datele intermediare prevzute pentru realizarea
diferitelor subobiective i data final a ncheierii aplicrii strategiei.
Elaborarea planului strategic n baza componentelor strategiei!
3.
Indiferent de forma juridic sub care se poate prezenta o ntreprindere i de
gradul de mrime al acesteia, pe prim plan trebuie s se situeze conducerea
performant bazat pe folosirea unor strategii economice adecvate, care s permit
realizarea obiectivelor propuse n condiiile unei puternice competiii att pe piaa
intern, ct i pe cea extern.
Numai practicnd o conducere bazat pe utilizarea strategiilor economice bine
definite i bine argumentate, managerii din ntreprinderile republicii vor putea
asigura o conducere bazat pe realizarea unei nalte performane, evitnd
comportamente i folosirea de metode i tehnici depite, care, ca regul,
condiioneaz performane slabe sau chiar conduc la falimentul ntreprinderilor.

Reieind din importana pe care o prezint strategia economic, rolul ei poate

fi definit n felul urmtor:
1. Strategia traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ
ndelungat;
2. Strategia determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent
orice activitate economic;
3. Strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i
aplicarea mulimii de decizii tactice i curente;
4. Strategia determin construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al
firmei;
5. Strategia faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii firmei n
complexul i dinamicul mediului contemporan n care este plasat.
Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c firmele,
care i bazeaz activitatea pe strategii, obin rezultate economice net superioare
fa de celelalte. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii, numrul firmelor
mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut
la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.
Considerm c o bun strategie economic trebuie s permit ntreprinderii:
- Confruntarea eficient pe piaa intern i extern cu diferite alte firme, n
condiiile unui mediu n permanent evoluie;
- S fac fa cu succes prin produse noi sau modernizate exigenelor sporite
ale consumatorilor sub raportul calitate - pre;
- Perfecionarea continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct
mai bine adoptate noilor exigene impuse de modificrile survenite n
tehnologii, pe pieele de desfacere i de cerinele crescnde i n continu
schimbare ale consumatorilor.

Tema 2. Management strategic modul contemporan de gestionare a

afacerilor (2 ore)
2.1 Concepia managementului strategic
2.2 Procesul de management strategic
2.3 Importana managementului strategic
1.
Pentru managerii autohtoni foarte important e s poat s delimiteze noiunea
de strategie a organizaiei de cea a managementului strategic. Pentru a putea
nelege deosebirea acestor dou noiuni considerm necesar prezentarea
conceptului de management strategic.
Pentru a evidenia necesitatea clarificrii noiunii de management strategic
este suficient s ncercm s rspundem la o ntrebare: De ce o ntreprindere care
dispune de o bun strategie de dezvoltare nu obine ntotdeauna rezultatele
scontate? Explicaia const n faptul c nu ntotdeauna o bun strategie este
urmat i de o aplicare a acesteia n practica ntreprinderii pentru care a fost
elaborat.
Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei. Dac
strategia se rezum la obiectivele propuse i opiunile de natur antreprenorial,
competitiv i funcional, prin care se consider c pot fi realizate, managementul
strategic impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii
strategiei adoptate.
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe definiii ale conceptului de
management strategic.
n lucrarea Managementul Strategic Arthur A.Thompson i A.J.Strickland
definesc managementul strategic ca fiind procesul prin care managerii stabilesc
direcia pe termen lung a organizaiei, setul specific de obiective de performan,
dezvolt strategia pentru a realiza aceste obiective n lumina celor mai relevante
circumstane interne i externe i i asum s execute planurile de aciune alese.
n opinia lui Rue i Holland managementul strategic este procesul prin care
conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,

asigurnd realizarea unei formulri atente, unei implementri corecte i unei

continue evaluri a strategiei.
Economistul David consider c managementul strategic este arta i tiina
formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit
unei organizaii s i ating obiectivele.
Managementul strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de
formulare i implementare a unei strategii.
2.
Formularea i implementarea strategiei are loc printr-un proces complex
cunoscut sub denumirea de procesul de management strategic.
Procesul de management strategic cuprinde 4 etape:
1. Cercetarea mediului;
2. Formularea strategiei;
3. Implementarea strategiei;
4. Evaluarea i controlul rezultatelor aplicrii strategiei.
Figura
Modelul procesului de management strategic
Cercetarea mediului
Extern: general
competiional
Intern: structura
cultura
resurse

Formularea
strategiei
Misiune

Implementarea
strategiei
Programe

Evaluarea i
controlul

Obiective

Bugete

Performan

Strategii

Metode

Managementul strategic este un proces dinamic n cadrul cruia, prin decizii

strategice, se prevd i se realizeaz schimbrile viitoare n cadrul organizaiei.
Desfurarea acestui proces de management strategic, cu toate c este foarte
clar definit prin etapele prezentate anterior, nu se desfoar fr dificulti.
Astfel, managerii nu ntotdeauna respect secvenele de lucrri impuse de etapele
procesului strategic. Dificultile ntmpinate n aplicarea deciziilor impuse de
implementarea strategiei pot s conduc, de asemenea, la o revizuire a obiectivelor
i opiunilor strategice.

3.
Studii empirice realizate n Occident asupra relaiei dintre managementul
strategic i performanele organizaiilor au demonstrat, n majoritate, o legtur
pozitiv ntre acestea. Pe de alt parte, dei formalizarea managementului strategic
i a managementului este atribuit organizaiilor mari, faptul demonstrat statistic c
dintr-un numr de cteva sute de mii de firme mici peste jumtate eueaz n primii
5 ani, iar 80% - n primii 10 ani, face necesar i n cazul acestora aplicarea
conceptelor managementului strategic pentru supravieuirea i mbuntirea
performanelor pe termen lung.
n folosirea managementului strategic i strategiei economice conducerea
ntreprinderii industriale trebuie s ia n consideraie o serie de factori cu aciune
crescnd i anume:
- Accentuarea competiiei ntre diferitele firme pe pieele externe;
- Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare,
cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea etc., care au
condus la creterea calitii produselor i reducerea costurilor;
- Calitatea produselor oferite pe piee a crescut n mod considerabil i
mrirea pe aceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul
calitii;
- Obinerea de ctre firmele, care adopt strategii avansate de aplicare
a noilor tehnologii, a unor rezultate notabile privind creterea
productivitii muncii i reducerea preurilor.
Folosirea managementului strategic i a unor strategii economice adecvate
trebuie s in seama de noile condiii interne i internaionale n care unitatea
industrial i desfoar activitatea pentru ca n acest fel s se poat defini
mijloacele i cile necesare, care trebuie folosite i a se putea determina o orientare
economic viabil, care s ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor
propuse n condiii de rentabilitate.

Tema 3. Tipologia strategiilor economice (8 ore)

3.1 Sistematizarea tipologiei strategiilor dup diferite criterii
3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere
3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor
3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera produselor,
pieelor i tehnologiilor
3.5 Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv
3.6 Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei
1.
O organizaie n perioada de funcionare poate adopta multe tipuri de
strategii, care pot fi caracterizate prin prisma mai multor criterii.
Tabelul
Clasificarea strategiilor dup diferite criterii
Nr.
1

Criteriul de clasificare al strategiilor

Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz

Dup sfera de cuprindere

3
Dup dinamica obiectivelor
4
Dup natura obiectivelor privind sfera
produselor, pieelor i tehnologiilor
5
Dup modul de obinere a avantajului
competitiv
6

Dup gradul de participare al firmei la

elaborare

7
n funcie de vectorul de dezvoltare
8

Dup criteriul dominrii pieei

9
Dup anvergura de pia
10
Dup criteriile de pia
11

Dup funciile ntreprinderii

1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.

Strategiile grupate n funcie de criterii

Strategii generale
Strategii funcionale
Strategii operaionale
Strategii globale
Strategii pariale
Strategii de dezvoltare (cretere a vnzrilor)
Strategii de consolidare
Strategii de redresare
Strategii combinate
Strategii de specializare
Strategii de diversificare
Strategii ofensive
Strategii defensive
Strategii orientate spre reducerea costurilor
Strategii orientate spre diferenierea produsului
Strategii axate pe gsirea unei nie a pieei
Strategii orientate pe calitatea produsului
Strategii independente
Strategii integrate
Strategii de penetrare
Strategii de dezvoltare a pieei
Strategii de dezvoltare a produsului
Strategii de diversificare
Strategii de creare i de dominare a pieei
Strategii de difereniere
Strategii de segmentare
Strategii de expansiune geografic
Strategii de internaionalizare
Strategii de concentrare
Strategii de specializare
Strategii de interstiii
Strategii tehnologice
Strategii de filier
Strategii bazate pe abordarea cmpului strategic n 3 st.
Strategii de tip relaional

12
Dup nivelul i scopul urmrit
13
14
15

Dup criteriul diversificrii n sectoare

industriale nelegate
Dup nivelul de elaborare
n raport cu avantajul strategic urmrit i
zona de aplicare

5.
6.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
3.

Strategii bazate pe colaborarea dintre ntreprinderi

Strategii de restructurare i modernizare a ntreprinderii
Strategii de firm
Strategii economice
Strategii funcionale
Strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate
Strategii de holdinguri financiare
Strategii la nivel de organizaie de tip superior
Strategii la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri
Strategii de difereniere
Strategii bazate pe costuri mici
Strategii focalizate

Strategiile economice au fost clasificate n mod diferit de diferii specialiti n

management strategic. n continuare sunt prezentate doar cteva clasificri.
Potrivit abordrii lui Michael Porter strategiile se clasific n felul urmtor:
- strategii de difereniere;
- strategii bazate pe costuri mici;
- strategii focalizate.
Dup David Collins, profesor la Harvard, n raport cu caracteristicile
obiectivelor strategiile se pot mpri n patru tipuri:
asigurtoare;
dedicate;
de cretere treptat;
oportuniste.
O clasificare sintetic a strategiilor o realizeaz G.W.Hofer i D. Schendel,
care grupeaz strategiile n 3 tipuri principale n funcie de nivelul i scopul
urmrit:

strategii de firm;

strategii economice;

strategii funcionale.

Yvan Allaire face o clasificare original a strategiilor dup diferite criterii.

Astfel, el grupeaz strategiile n:
- Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de
creare i dominare a pieei, i strategia de difereniere;
- Grupa strategiilor de anvergur de pia cu strategii de
segmentare, strategii de expansiune geografic i strategii de

mondializare; grupa strategiilor de crenele cu strategii de concentrare,

strategii de specializare i strategii de interstiii;
- Grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale nelegate,
cuprinznd strategia grupelor de firme, aparinnd unor sectoare
industriale nelegate, i strategiile holdingurilor financiare.
2.
Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere:
Strategiile globale cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale
ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al acesteia. Acestea
presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile
(comercial, de producie etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu;
Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la
nivelul diferitelor domenii ale activitii organizaiei, precum i anumite
pri din potenialul acesteia. Strategiile pariale cuprind direciile n care
trebuie s acioneze organizaia n diferite domenii, care sunt modalitile de
a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile
ce revin respectivelor domenii n aplicarea strategiei globale a organizaiei.
3.
Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor:
Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se
stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad
anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat
precedent. Aceste strategii se adopt dup anumite perioade n care
organizaia a nregistrat un anumit declin i dorete s revin la nivelul
realizrilor dintr-o perioad n care potenialul acesteia era eficient exploatat;
Strategiile de consolidare cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul
celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere
calitativ realizrilor din perioadele anterioare. Organizaia, n general, i
ntreprinderea, n special, adopt strategii de consolidare dup anumite
perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere
pe noi piee de desfacere;

 Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare

obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct
i calitativ. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaia
s dispun de un potenial apreciabil financiar, material i uman, care s-i
asigure premisele realizrii acestor obiective superioare.
4.
Clasificarea

strategiilor

dup

natura

obiectivelor

privind

sfera

produselor, pieelor i tehnologiilor:

Strategiile de specializare se caracterizeaz prin faptul c obiectivele
stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea
performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Atunci cnd o
ntreprindere adopt o astfel de strategie, urmrete obinerea avantajului
competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, precum i a
calitii acestora;
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se
urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale
produselor, care se vor fabrica n cadrul ntreprinderii. Adoptarea unor astfel
de strategii presupune ca ntreprinderea s dispun de un potenial material,
financiar, dar, mai ales, uman considerabil, care s constituie premis pentru
lrgirea gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia;
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de
ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine ntreprinderea
pe pieele pe care este prezent. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este
necesar ca ntreprinderea s-i diversifice producia, mbunteasc nivelul
calitativ al produselor prin modernizarea acestora i folosirea unor
tehnologii performante;
Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care
se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii, pe care o
deine ntreprinderea pe anumite piee. n general, strategiile defensive se
adopt n situaiile n care ntreprinderea trece printr-o perioad dificil sau
urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.

5.
Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv:
Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaz prin
stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le
permit o reducere a preului produselor fa de competitori. Astfel de
strategii se adopt de ctre ntreprinderile, care funcioneaz n ramuri n
care beneficiarii sunt foarte sensibili la preul produselor. Realizarea unor
astfel de obiective presupune depistarea unor opiuni strategice, care s
permit un control al costurilor, o reducere a acestora prin aplicarea eventual
a unor tehnologii performante;
Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun stabilirea unor
obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele
concurenei, n general, prin creterea funciilor ndeplinite de acesta.
Adoptarea unor astfel de strategii are loc, mai ales, n domeniile n care
exigenele consumatorilor nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard
sau de produse, care se difereniaz puin;
Strategiile axate pe gsirea unei nie a pieei constau n stabilirea unor
obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitai n
cadrul pieei. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se
obine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (ni)
satisfcut de ctre ntreprindere;
Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizeaz prin stabilirea
unor obiective prin care se urmrete obinerea de produse superioare din
punct de vedere calitativ fa de competitori. Prin realizarea de produse
superioare din punct de vedere calitativ dect cele ale competitorilor,
ntreprinderea poate s practice i preuri mai mari, cu toate avantajele care
decurg din aceasta.

6.

De sigur, cea mai mare problem pentru orice manager este alegerea unei
strategii adecvate pentru firm, ceea ce este un proces dificil.
Tabelul
Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei

Creterea pieei

Rapid

Poziia competitiv a firmei

Slab
Puternic
1. Reconsiderarea
1. Concentrarea
strategiei de

pe o singur

concentrare pe o

afacere

singur afacere

2. Integrarea pe

2. Contopirea cu o alt

vertical (dac

firm din acelai

ntrete poziia

domeniu

competitiv)

3. Integrarea pe

3. Diversificarea

vertical

concentric

4. Diversificarea
Lent

5. Renunarea
1. Reconsiderarea

1. Diversificarea

strategiei de

concentric

concentrare pe o

2. Diversificarea

singur afacere

conglomerat

2. Contopirea cu o

3. Crearea unei

firm rival (pentru

asociaii ntr-un

ntrirea poziiei

domeniu nou

competitive)

4. Integrarea

3. Integrarea vertical

vertical

4. Diversificarea

5. Concentrarea

5. Recoltarea/renunarea
Diferenierea

strategiilor

6. Lichidarea
dup diferite criterii

pe o singur

afacere
reflect multitudinea

problemelor ridicate de activitatea unei ntreprinderi i a preocuprilor conducerii

acesteia, crora trebuie gsite i aplicate soluii pe termen scurt, mediu i lung prin
adoptarea unor strategii adecvate.

Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)

4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice
4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis pentru
elaborarea strategiilor
4.3 Procesul de elaborare a strategiei la nivelele macroeconomic i microeconomic
1.
Elaborarea unei strategii orientate spre dezvoltare continu reprezint un
proces complex i dinamic, ce necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i
calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern, care
influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee,
o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, a
vieii economice, politice i sociale.
n tabelul de mai jos este prezentat un model de elaborare a unei strategii
economice.
Tabelul
Model de elaborare a unei strategii economice
Nr.
Etapa
Aciuni necesare
1 Analiza situaiei curente i 1. Identificarea strategiei prezente i trecute
2

identificarea misiunii
2. Diagnoza performanei prezente i trecute
Examinarea perspectivelor 1. Analiza factorilor din mediul nconjurtor
pentru viitor i stabilirea 2. Analiza situaiei interne
setului

de

pe

termen lung
Set de alternative strategice 1. Alternative strategice la nivel de organizaie
pentru

cursul

compararea
4

obiective

viitor

economic superioar

alternativelor 2. Alternative strategice de afaceri la nivel de

strategice
ntreprinderi
Punerea strategiei adoptate 1. Definirea strategiilor funcionale
n funciune

2. Acionarea asupra factorilor de natur

organizatoric
Evaluarea strategiei i controlul

Potrivit acestui model, procesul de elaborare a unei strategii comport patru

etape distincte i o activitate final de evaluare a strategiei i de control al aplicrii
acesteia.
Prima etap n procesul de elaborare a strategiei economice o constituie
Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea
misiunii ntreprinderii industriale se face o identificare a strategiei prezente i
trecute i se efectueaz o diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate.
Pentru a se putea aprecia n ce msur strategia folosit n trecut i n prezent
corespunde organizaiei se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente
nregistrate de unitatea economic, analizndu-se realizrile financiare obinute,
msur n care acestea corespund ateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie
pozitiv sau, dimpotriv, un regres.
Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap se trece
la cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei
etape se definete un set de obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a
mediului nconjurtor i o analiz a situaiei interne.
Cea de-a treia etap a modelului: Set de alternative strategice pentru cursul
viitor are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea
acestora i adoptarea strategiei considerate drept cea mai potrivit pentru perioada
viitoare. n acest scop se elaboreaz alternative pentru strategiile de la nivel de
organizaie superioar i pentru strategiile de afaceri la nivel de ntreprinderi, care
s fie n concordan cu misiunea organizaiei i obiectivele pe termen lung ale
acesteia.
Cea de-a patra etap a modelului: Punerea strategiei adoptate n funciune
necesit adoptarea tuturor msurilor care s permit valorificarea la maximum a
strategiei adoptate i realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
Dup realizarea acestor patru etape se impune ca o activitate important Evaluarea strategic i controlul. Aceasta presupune ca, dup punerea n funciune
a strategiei, s se urmreasc prin controale operative sau prin semnale primite de
la compartimentele executante componentele strategiei care nu funcioneaz n

mod corespunztor i pot frna sau mpiedica buna aplicare a strategiei adoptate.
Desigur, pe baza detectrii acestora, trebuie luate msuri operative pentru
nlturarea lor.
Evaluarea strategic i controlul trebuie s aib un caracter activ i operativ,
concluziile desprinse trebuind s fie urmate de msuri tehnico-organizatorice de
corectare a strategiei, dac este cazul, sau de nlturare a lipsurilor constatate.
2.
Cercetarea mediului intern, dar, mai ales, a mediului extern al firmei se poate
realiza prin cercetri de marketing. Cercetarea de marketing constituie temelia
oricrei strategii economice.
Prima etap a procesului de management strategic (tema 2) i anume,
cercetarea mediului firmei, st la baza proiectrii strategiei economice a firmei.
Strategia este formulat pe baza cunoaterii detaliate a mediului firmei, iar
noiunea de mediu al firmei se refer att la mediul intern al firmei, ct i la cel
extern al ei.
Studierea mediului extern general cuprinde: elemente de natur economic
rata de cretere economic a economiei respective, factorii socio-culturali,
demografici, politici i guvernamentali, tehnologici, legislaia existent.
Investigarea mediului intern competiional implic analize i cercetri,
referitoare la analiza competitorilor, la barierele de intrare n industria respectiv
pentru potenialii competitori, negocierea att cu furnizorii, ct i cu clienii i la
analiza posibilelor produse de substituire pentru produsele firmei.
Definirea cercetrilor de marketing a cunoscut i ea o evoluie fireasc, n
strnsa legtur cu dezvoltarea general a teoriei i implementarea practicilor de
marketing n activitatea economic.
Cercetrile de marketing reprezint acele activiti care permit conducerii
ntreprinderii s obin informaiile necesare pentru evaluarea mediului n care
funcioneaz i identificarea oportunitilor existente i, care fiind valorificate,
asigur dezvoltarea ntreprinderii.

n literatura de specialitate, procesul cercetrii de marketing este divizat n

patru etape:
1. Definirea problemei i obiectivelor cercetrii. Aceast etap prezint o
deosebit importan, dat fiind faptul c, att prin coninutul activitii
(stabilirea obiectului cercetrii), ct i prin faptul c declaneaz investigaia,
are influene decisive asupra ntregului proces de cercetare. Reuita acestei
etape depinde, n mare msur, de colaborarea dintre conductorul
compartimentului de marketing i colectivul de cercettori n definirea ct mai
precis a problemei i elaborarea obiectului cercetrii. Dup ce problema ce
urmeaz a fi investigat a fost definit atent i minuios, conductorul
compartimentului de marketing i cel al grupului de cercetare stabilesc
obiectivele de cercetare.
2. Organizarea programului de cercetare i culegerea informaiilor. n
cadrul ei se determin informaiile necesare, se organizeaz programul de
culegere a acestora, care se prezint conductorului compartimentului de
marketing. Programul prevede sursele de date secundare, metodele i
instrumentele ce urmeaz a fi utilizate pentru colectarea datelor primare.
Metodele pot fi: cercetarea empiric, sondajul, experimentul; instrumentele de
culegere a datelor sunt: chestionarele i instrumentele mecanice; iar ca
mijloace de contact cu subiecii investigai se folosesc: pota, telefonul i
contactul personal.
3. Realizarea activitii de prelucrare i analiz a informaiilor.
Prelucrarea datelor i analiza acestora presupune realizarea unei baze iniiale
de date n forma matricial, obinut prin transferul lor din diferii supori, n
care au fost nregistrate, n urma unei activiti de codificare i pregtire a
acestora. Se face o descriere a datelor, folosindu-se indicatori statistici i
metode grafice. n felul acesta se construiete baza final de date pentru a se
trece la analiza lor detaliat.
4. Interpretarea i transmiterea rezultatelor. Cercettorul sau grupul
acestora prezint rezultatele audienei interesate. n mod firesc, cercettorul

prezint principalele rezultate, ce sunt relevante deciziilor de marketing, pe

care trebuie s le ia managementul firmei. Se recomand ca prezentarea s fie
sistematizat i sugestiv, pentru a determina valorificarea integral a
rezultatelor.
Importana i utilitatea cercetrilor de marketing n procesul managerial al
ntreprinderii moderne sunt, fr ndoial, incontestabile. De aici nu se poate
desprinde concluzia c cercetrile de marketing ar reprezenta un panaceu n
rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunt ntreprinderile din Moldova.
Cercetrile de marketing nu pot servi dect un fundament pentru proiectarea
strategiilor economice ale firmelor.
3.
n baza exemplului de elaborare a Strategiei de atragere a investiiilor i
promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015 de descris procesul de elaborare:
Luarea deciziei despre necesitatea elaborrii strategiei
Formarea echipei de lucru i repartizarea responsabilitilor ntre
membrii echipei
Determinarea structurii strategiei
Formarea coninutului strategiei
Discutarea proiectului strategiei
Definitivarea proiectului strategiei
Aprobarea strategiei
Implementarea i monitorizarea realizrii strategiei prin rapoarte
trimestriale.
Implementarea strategiei este reflectat n Planul de aciuni, care trebuie
monitorizat.
La nivelul microeconomic strategia firmei este, de cele mai multe ori, descris
n business-planul acesteia i argumentat prin calcule n Planul financiar.

Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz pentru elaborarea strategiei (4 ore)

5.1 Conceptul de analiz sectorial
5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale
5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile economiei de pia
1.
Conceptul de analiz sectorial este o noiune recent aprut n domeniul
economiei i managementului.
n literatura de specialitate nu este prezentat definiia exact a acestei noiuni,
dat fiind faptul c aceasta ine mai mult de aspectul practic al activitii ramurilor,
sectoarelor, subcomplexelor economiei de pia.
Analiza sectorial prezint o descriere a sectorului anumit al economiei i
evaluarea situaiei acestuia sub mai multe aspecte (marketing, producere,
cercetare dezvoltare, finane, personal etc.), scopul de baz fiind identificarea
oportunitilor i perspectivelor de dezvoltare a acestuia, precum i formularea
unei strategii economice corespunztoare pentru dezvoltarea ulterioar a
sectorului.
La baza analizei sectoriale exist un anumit algoritm tiinific de elaborare a
acesteia, care n, n acelai timp, se aplic cu succes n practic.
Globalizarea economiei i ritmurile de dezvoltare a acesteia, precum i
suprasaturarea pieelor impun managerii s in la un control permanent situaia
economic n sector pentru a asigura supravieuirea i prosperarea acestuia.
Elaborarea analizelor sectoriale este una din sarcinile de baz a economitilor,
funcionarilor publici, managerilor i altor persoane cointeresate dornici de a afla
poziia competitiv a sectorului i perspectivele acestuia.
Analiza sectorial se focuseaz pe 2 aspecte:
Mediul extern al ntreprinderii situaia n ramur
Mediul

intern

al

competitivitatea etc.

ntreprinderii

competenele

sale,

resursele,

2.
Structura analizei sectoriale.
INTRODUCERE
Importana sectorului
Descrierea/poziia sectorului n industrie (volumul de producie, numrul
de angajai, vnzrile etc.)
Concentrarea companiilor n sector
Concentrarea furnizorilor i distribuitorilor n sector
Schimbrile majore pe pia, legate de sector ( consumul, cererea/oferta,
comerul etc.)
Perspectivele de dezvoltare
PROFILUL INDUSTRIEI
Descrierea sectorului
Definirea i clasificarea produselor
Numrul de companii n sector, inclusiv importatori
Numrul de angajai n sector
Volumul de producie cu divizare pe companii, regiuni, produse etc.
Schimbri n structura produciei
Consumul pe pia, producerea, exportul/importul
Tendinele recente n indicatorii de baz
Tendine recente n tehnologii, produse etc.
Analiza

valorii

adugate

(sectorul

comparativ

benchmarking)
Valoarea adugat pe angajat
Compararea cu alte industrii/sectoare
FORELE DE PIA
Cererea
Caracteristicile de baz ale produselor principale

cu

industria,

 Definirea factorilor ce influeneaz cererea

Schimbri n cerere pe parcursul ultimilor ani i prognozele viitoare
Oferta
Descrierea business proceselor
Organizarea canalelelor de distribuie
Evoluia ofertei i prognozele viitoare
Procese de producie
Caracteristicile generale ale procesului de producie i tehnologiilor
Schimbri majore n procese i tehnologii
Corespunderea cerinelor mediului nconjurtor
PERSPECTIVELE/PROGNOZELE PENTRU INDUSTRIE
Barierele de intrare i ieire
Factorii-cheie de succes
Strategiile generale de ntrire a poziiei competitive
Performanele companiilor (lideri, outsideri)
Schimbri viitoare ce afecteaz strategiile
Recomandri de mbuntire
REGLEMENTRI
Reglementri oficiale pentru activitile din sector
Protecia mediului nconjurtor.
Orice analiz sectorial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt caracteristicile economice de baz a sectorului?
2. Ce prezint concurena i ce grad de influen o au forele competitive?
3. Care sunt forele motrice de dezvoltare a sectorului?
4. Care companii sunt n cea mai puternic/slab poziie?
5. Ce aciuni strategice urmeaz s ntreprind competitorii?
6. Care sunt factorii-cheie de succes?
7. Este oare ramura atractiv sau nu i de ce?

La elaborarea analizei sectoriale trebuie de inut cont de urmtoarele momente

importante:
- Este necesar o analiz bine gndit;
- Trebuie efectuat pe cel puin 3 ani.
3.
Importana analizelor sectoriale n economia de pia este foarte mare, argumentele
fiind urmtoarele:
Permite de afla poziia competitiv a sectorului i importana acestuia pentru
economia rii;
Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare prin determinarea forelor
motrice i factorilor cheie de succes;
Permite de a argumenta i elabora strategia de dezvoltare a sectorului;
Permite de a ncadra strategia n politica sectorial a statului.
Elaborarea analizelor sectoriale este important pentru:
sectorul privat (cu aceasta se va ocupa Departamentul Comercial/Marketing
pentru a evalua poziia companiei pe pia i ocuparea anumitor nie);

sectorul public (va evalua la nivel macroeconomic situaia existent n

sectoare i perspectivele acestora n contextul strategiei economice adoptate
la nivel de stat);

sectorul de consultan (pentru determinarea oportunitilor de oferire a

anumitor servicii de consultan n diferite sectoare);
sectorul financiar i non-financiar (oportunitile de creditare i prestare a
altor tipuri de servicii pentru diferite sectoare de ctre bnci, companii de
microfinanare, companii de asigurri, piaa de capital etc.) etc.

Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de analiz strategic (4 ore)

6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz strategic
6.2 Esena i caracteristica principalilor matrice de analiz strategic
6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz strategic n practica
firmelor
1.
Lanul valoric. Metoda lanului valoric este o prezentare grafic a
componentelor ce l formeaz, de la materia prim la produsul finit, n activiti
strategice relevante pentru a percepe comportamentul costului i sursele
diferenierii.
Exemplu!!!
Prin metodele de analiz i calcul este posibil de a cuantifica valoarea
economic creat la fiecare etap prin identificarea costurilor, veniturilor i
activelor pentru fiecare activitate. Fiecare ntreprindere trebuie s elaboreze un lan
valoric complet pentru toat industria, care ar segmenta lanul total n surse
detaliate ale valorii economice.
Contabilitatea managerial preia, de obicei, perspectiva valorii adugate, pe
cnd din perspectiva strategic, conceptul lanului valoric scoate n eviden patru
direcii de majorare a profitului:
Conexiuni cu furnizorii
Conexiuni cu clienii
Conexiunile proceselor n limitele lanului valoric al ntreprinderii
Conexiunile n afara lanului valoric al unitii, dar n limitele acestuia.
Metodologia de elaborare i utilizare a lanului valoric implic urmtorul
algoritm:
1. Identificarea lanului valoric industrial, estimarea costurilor,
veniturilor i a activelor aferente activitilor generatoare de
valori.
2. Diagnosticarea inductorilor costului, reglnd fiecare activitate
valoric.

3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil, fie prin controlul

inductorilor costului i a concurenilor sau prin remodelarea
lanului valoric.
Elaborarea lanului valoric pentru o companie nu este ceva simplu. Exist un
ir de dificulti care apar i trebuie confruntate, cum ar fi: calcularea valorii
(venitului) produselor intermediare, separnd inductorii costului, identificnd
conexiunile dintre activiti, calculnd marjele furnizorilor i ale consumatorilor,
construind, n cele din urm, structurile costului concurenilor.
Bencmarking-ul. Este o tehnic de analiz ce permite identificarea celor mai
bune nalte standarde de excelen a produselor, serviciilor sau a proceselor i
compararea lor cu altele, care, de regul, sunt numite cele mai bune practici.
Benchmarking-ul este una din tehnicile cele mai populare i nu se refer doar
la colectarea datelor, dar i la determinarea poziiei companiei fa de concureni.
Este, de asemenea, o metod de identificare a noilor idei i a noilor metode de
mbuntire a proceselor, ndeosebi, a capacitii de satisfacere a ateptrilor
consumatorilor.
Motivele de iniiere a benchmarking-ului:
Instrument strategic
Evaluarea indicatorilor de performan
Instrument de mbuntire continu a activitii.
Procesul de efectuare a benchmarking-ului:
1. Planificarea
2. Formarea echipei ce va efectua benchmarking-ul
3. Identificarea companiilor cu cele mai bune practici i colectarea
datelor
4. Analiza datelor colectate i compararea cu datele proprii
5. Determinarea programei i a etapelor de mbuntire a
indicatorilor de activitate a companiei.

Analiza SWOT. Aceast tehnic presupune analiza prilor tari i slabe ce in

de mediul intern al companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei. Este o tehnic uoar deoarece permite
vizualizarea rapid a poziiei strategice a companiei. Analiza SWOT accentueaz
principiul c strategic trebuie s se bazeze pe capacitile interne ale companiei
(prile slabe i tari) i pe situaia extern ( reflectat n mare parte de oportuniti
i pericole).
Exemplu Matricea SWOT!!!
Outsoursing-ul. Cuvntul outsoursing se traduce din englez ca fiind
contractarea din afar a factorilor de producie.
Etapele efecturii outsoursing-ului:
1. Determinarea activitilor de baz ale business-ului
2. Evaluarea activitilor n cadrul lanului valoric:
Evaluarea activitilor relevante ale lanului valoric
Analiza costurilor totale ale activitilor de baz
3. Analiza costurilor totale ale activitilor de baz
4. Analiza relativ.
Beneficiile outsoursing-ului sunt urmtoarele:
Compania i va concentra resursele asupra activitilor n care poate
atinge rezultate superioare i care aduc valoarea adugat perceput de
ctre clieni.
Activitile pentru care compania nu are necesitate strategic i nu
dispune de capaciti speciale, acestea trebuie s fie contractate din
exterior.
Modelul celor cinci fore concureniale (Porter).
Economistul Michael Porter a elaborat modelul celor cinci fore care
caracterizeaz mediul competitiv. Acest model este un instrument de diagnosticare

a condiiilor de concuren i de evaluare a intensitii i a gradului de importan a

fiecrei fore concureniale.
Cele cinci fore care sunt utilizate n model sunt:
1. Rivalitatea dintre firmele concurente din cadrul industriei (numrul de
companii n industrie, rata de cretere a pieei, diferenierea joas de
produs, diversitatea concurenilor etc.)
2. Firmele ce activeaz n alte industrii productoare de mrfuri
substituente (impactul substituenilor la preul produselor fabricate n
industria analizat)
3. Potenialele intrri n industrie (Guvernele creeaz bariere, specificul
activelor, economia la scar)
4. Puterea de influen i de negociere ale furnizorilor (pericol credibil de
integrare vertical n amonte din partea furnizorilor, mai puin furnizori
dect cumprtori, costuri semnificative pentru schimbarea furnizorilor)
5. Puterea de influen i de negociere ale consumatorilor (cumprtorii
sunt concentrai, cumprtorii cumpr o parte important din produsele
ntreprinderilor, cumprtorii posed pericolul credibil de integrare
vertical n aval).
Analiza Diamant. Economistul Michael Porter a utilizat Analiza Diamant
pentru a arta determinanii avantajului concurenial al unei ri (naiuni). Astfel,
acest model reprezint mediul naional de activitate pe care ara l creeaz pentru
industriile sale.
Vrfurile diamantului, precum i diamantul n ntregime afecteaz patru
ingrediente de baz care duc la crearea avantajului comparativ naional. Aceste
ingrediente sunt:
Disponibilitatea resurselor i capacitilor
Informaiile pe care companiile le utilizeaz pentru a decide ce
oportuniti s foloseasc apelnd la resursele i capacitile existente
Interesele individuale ale angajailor companiei

 Presiunea asupra companiilor de a investi i a face inovaii

Vrfurile diamantului sunt analizate mai jos:
I. Factorii de producie
a. ara dispune de factori importani proprii de producie
b. Existena i eficiena utilizrii factorilor de producie
c. Dezavantajele locale n factorii de producie (deficitul).
II. Caracterul cererii
a. Caracteristicile cererii
b. O pia local mai exigent duce la crearea avantajului naional
c. O pia local puternic, receptiv la trendurile existente ajut firmele s
anticipeze trendurile mondiale
III. Industriile nrudite i de suport.
a. Cnd industriile locale de suport sunt mai competitive, firmele beneficiaz
de costuri mai eficiente i de intrri avansate
b. Efectul expus anterior este i mai pronunat cnd furnizorii concureaz pe
piaa mondial
IV. Strategia firmei, concuren i rivalitate.
a. Condiiile locale afecteaz strategia firmei
b. Dac rivalitatea n industrie este mic, aceasta face ca industria s fie
atractiv
c. Rivalitatea local impune ntreprinderile s treac peste avantajele de baz,
cum ar fi costuri joase pe care le ofer condiiile locale
Diamantul trebuie privit ca un sistem: starea unui vrf depinde de celelalte
de exemplu, dac rivalitatea nu este strns, companiile nu vor utiliza dezavantajul
n factorii de producie pentru a face inovaii.
Modelul Diamantului poate fi aplicat i pentru a studia specificul
competitivitii dintr-o anumit ramur, analiznd fiecare determinant n parte.
Balanced Scorecard este un sistem de management cu ajutorul cruia se pot
impune strategiile ntr-o ntreprindere.

Balnaced Scorecard este o metod creat n 1992 de David P.Norton i Robert

Kaplan de la Harvard Business School. Metoda se bazeaz pe o abordare ponderat
ntre diferite perspective i are ca scop transferul ponderii de pe managementul
financiar pe termen scurt ctre managementul pe termen lung bazat pe strategie.
Scopul metodei este de a muta accentul ctre indicatorii care descriu viitorul
companiei.
Cele 4 perspective clasice:
Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?)
Perspectiva clieni (Cum ne percep clienii?)
Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelm pentru a avea
succes?)
Perspectiva Personal i Inovare (Cum ne susinem capacitatea de a ne adopta
i mbunti performanele?)
2.
Modelele de referin sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultan:
modelul BCG (Boston Consulting Grup), modelul ADL (Arthur D.Little) i
modelul Mc.Kinsey.
Modelul BCG este cunoscut n literatura economic sub denumirea de modelul
curbei de experine.
Modelul BCG implic variabile strategice fundamentale:
Rata de cretere a sectorului de activitate analizat
Partea de pia relativ a ntreprinderii pe acest segment (raportarea la
activitatea concurentului principal).
V.Exemplu!!!
Modelul ADL orienteaz investigarea strategic pornind de la dou variabile
fundamentale: maturitatea activitii (ntreprinderii) i poziia concurenial a
ntreprinderii ntr-un domeniu de activitate.

Maturitatea unei ntreprinderi este o extensie a conceptului de ciclu de via a

produsului. Ea se apreciaz prin analiza unor factori calitativi i cantitativi i
cuprinde 4 stadii: demarare, expansiune, maturitate, declin,
Evaluarea poziiei diferitelor domenii de activitate strategic ale ntreprinderii se
face cu ajutorul matricei ADL, acre se prezint sub forma unui tabel cu dubla
intrare:
Pe abscis se nregistreaz maturitatea sectorului
Pe ordonat este indicat poziia concurenial.
V.Exemplu!!!
Modelul Mc Kinsey se bazeaz pe experiena grupului General Electric i
reprezint un demers al analizei strategice intermediare din punct de vedere
conceptual, abordrii BCG i respectiv ADL.
Coordonatele modelului Mc Kinsey sunt poziia concurenial i atracia sectorului
sunt evaluate prin antrenarea unui numr semnificativ de factori.
Evaluarea poziiei concureniale i a atraciei sectorului se face prin metoda grilelor
de evaluare, putndu-se identifica trei grade de semnificaie: puternic, mediu, slab.
V.Exemplu!!!
Modelul Ansoff opereaz cu dou variabile: tipul de pia i competena
tehnologic n analiza portofoliului de produse dup dou categorii de riscuri:
riscul comercial i cel tehnologic.
3.
Nevoia de a avea un cadru conceptual i instrumente adecvate fundamentrii
strategice a deciziilor, n condiiile unei puternice competiii interne i
internaionale, a condus la apariia unui numr mare de modele de analiz
strategic a mediului concurenial. Toate acestea se bazeaz pe dou concepte
fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a
ntreprinderii n domeniul su de activitate strategic.
Avantajele modelelor propuse sunt c acestea permit de a identifica i a
vizualiza strategia firmei.

Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica Moldova (6 ore)

7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii 2008-2010
7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020
7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n anul 2015
7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i promovare a exporturilor
pentru anii 2006-2015
7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare economic din RM.
(MSTQ, Strategia de ocupare a forei de munc, Strategia de dezvoltare durabil a
agriculturii etc.).

Coninutul seminarelor i leciilor practice este urmtorul:

Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a ntreprinderii (n baza
exemplului ntreprinderilor energetice din RM: CET, RED, Termocom etc., lucru
n echip) (2 ore).
Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia de pia.
Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a managementului strategic i
Cei mai reputai specialiti n managementul strategic contemporan (2 ore).
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2 ore). Lucru n echip:
se selecteaz ntreprinderi din sectorul energetic i se alege/argumenteaz strategia
economic pentru activitatea viitoare a acestora dup diferite clasificri. Studiu de
caz Planificarea strategic. Rezolvarea testelor.
Tema 4. Elaborarea analizei sectoriale pentru sectorul energetic al RM. Studiu de
caz (2 ore). Sarcin la 5 studeni s pregteasc analiza sectorial (5-10 pagini), de
utilizat Strategia energetic n acest scop, Anuarul statistic, periodica, datele MEC.
Tema 5. Aplicarea metodelor i matricilor de analiz strategic n practica
ntreprinderilor energetice. Studii de caz (4 ore). De la masterat!!!
Tema 6. Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de dezvoltare
economic existente n RM (2 ore). Discuii pe marginea strategiilor principale,
necesitatea acestora, coninutul de baz, direciile strategice formulate, planurile de
aciuni etc.

Teste
1. Strategia economic este:
a) Indicator economic
b) Direcia de dezvoltare a firmei
c) Management strategic
d) Totalitatea obiectivelor pe termen mediu i lung formulate de topmanagementul firmei
e) Plan strategic
2. Componentele strategiei economice sunt:
a) Misiunea
b) Subobiective
c) Plan strategic
d) Responsabilul
e) Termenul
f) Resursele
3. Management strategic este:
a) dirijarea ntreprinderii
b)strategia economic
c) procesul de formulare i implementare a unei strategii
d) formularea obiectivelor strategice
e)determinarea investiiilor necesare pentru realizarea strategiei
4. Diferena ntre strategie i tactic este urmtoarea:
a) Strategia este formulat pe termen scurt, iar tactica pe termen lung
b) Nu este diferen
c) Strategia este formulat pe termen lung, iar tactica pe termen scurt
5. Dup sfera de cuprindere exist urmtoarele strategii:
a) globale
b) ofensive
c) de cretere
d) orientate spre reducerea costurilor

6. Dup dinamica obiectivelor exist urmtoarele strategii:

a) de focalizare
b) de diversificare
c) de consolidare
d) defensive
7. Dup modul de obinere a avantajului competitiv exist urmtoarele
strategii:
a) de concentrare
b) de redresare
c) de integrare pe vertical
d) orientat spre diferenierea produsului
8. Dup anvergura de pia exist urmtoarele strategii:
a) operaionale
b) integrate
c) de expansiune geografic
d) de specializare
e) de difereniere
9. n funcie de vectorul de dezvoltare exist urmtoarele strategii:
a) de penetrare
b) de concentrare
c) de specializare
d) de restructurare i modernizare a ntreprinderii
10. Strategia de integrare pe vertical presupune:
a) Integrarea productorului cu furnizorii
b) Formarea lanului valoric
c) Unirea firmelor productoare cu firmele concurente
d) Integrarea productorului att cu furnizorii, ct i cu reeaua de distribuie
11. Dup funciile ntreprinderii exist urmtoarele strategii:
a) de specializare
b) tehnologice

c) ofensive
d) de dezvoltare a pieei
e) funcionale
12. Procesul de management strategic presupune:
a) Formularea obiectivelor strategice
b) Cuprinde patru etape de formulare i implementare a strategiei
c) Implementarea managementului strategic
d) Formularea strategiei
e) Determinarea investiiilor necesare pentru realizarea strategiei
13. Importana managementului strategic pentru firm este urmtoarea:
a) Contribuie la ridicarea performanelor firmei
b) Rezult n sporirea competitivitii firmei pe pia
c) Nu are importan pentru firm
d) Duce la nrutirea situaiei economice n firm
e) Contribuie la implementarea strategiei
14. Etapele de elaborare a strategiei economice sunt:
a) Argumentarea economic a strategiei
b) Examinarea perspectivelor pentru viitor
c) Implementarea strategiei
d) Identificarea strategiei potrivite
e) Analiza situaiei curente
15. Necesitatea analizei sectoriale este urmtoarea:
a) Servete la elaborarea strategiei
b) Sevete la obinerea creditului bancar
c) Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare a ramurii
d) Contribuie la ridicarea performanelor economice ale sectorului.