Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANTREPRENORIALE I FORMARE
ANTREPRENORIAL N MEDIUL DE
AFACERI DIN JUDEUL SLAJ
GRANT POSDRU / 3.0 / 3.1 / G / 14195
H mai 2010 I
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
H mai 2010 I
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
2
NOTA AUTORULUI
Materialul prezentat a fost elaborat i redactat n urma solicitrilor venite din
partea cursanilor, n timpul deselor ntlniri i discuii avute cu formatorul, pe tot
parcursul derulrii proiectului.
Marea majoritate a cursanilor s-au artat interesai i de alte probleme
teoretice i practice cu care se confrunt societile comerciale pe care le conduc, sau
la care lucreaz. Este vorba att despre probleme curente ct i de viitor, n
perspectiva crizei economice pe care o parcurgem. Cu att mai mult interesul a fost
ndreptat spre experiena unor societi comerciale din Romnia. Acceptnd
provocarea, formatorul a venit n ntmpinarea doleanelor cursanilor, abordnd i
alte teme dect cele prevzute n proiect.
Lucrarea a fost realizat i prezentat n patru capitole, tematicile abordate
fiind solicitate de cursani. Astfel, acetia vor beneficia de materiale suplimentare
pentru uzul individual, ce vor putea fi consultate i dup finalizarea proiectului.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
3
CUPRINS
1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE............................................................5
1.1. Continutul si rolul managementului strategic ...........................................................................5
1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic ......................5
1.3. Conceptul de management strategic .........................................................................................6
1.4. Trasaturile managementului strategic .......................................................................................6
1.5. Avantajele si liniile managementului strategic .........................................................................8
1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic.................................................................9
1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic...................................9
1.8. Caracteristicile principale ale strategiei ..................................................................................10
1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic..........................................12
1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic .....................................17
1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute .....18
1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar............................19
1.13. Solutii si modele propuse......................................................................................................21
2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.........................................................................26
2.1. Introducere ..............................................................................................................................26
2.2. Concurenta ..............................................................................................................................30
2.3. Sumar managerial ...................................................................................................................32
2.4. Analiza SWOT........................................................................................................................34
2.5. Scopul si obiectivele proiectului.............................................................................................36
2.6. Strategia de marketing ............................................................................................................38
2.7. Planul de activitati...................................................................................................................39
2.8. Control si evaluare ..................................................................................................................43
3. STRATEGII DE DISTRIBUIE LA SC JIDVEI SRL.................................................................47
3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL ........................................................................................47
3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE LA S.C. JIDVEI S.R.L. .................................................56
4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIA LA SC HOCHLAND ROMNIA SRL ..........................82
4.1. Prezentarea S.C. Hochland Romnia S.R.L............................................................................82
4.2. Analiza SWOT........................................................................................................................85
4.3. Strategia de pia a S.C. Hochland Romnia S.RL.................................................................89
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
4
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
5
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
6
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
7
de punctele slabe si forte ale acestuia, de posibilitatile, avantajele competitive in raport cu ceilalti
concurenti, toate acestea determinand capacitatea de actiune, adaptare si raspuns la provocarile
mediului.
Filozofia exprimata de managementul strategic consta in capacitatea firmei de a se
mobiliza sa aiba o atitudine proactiva ( anticipativa ) si nu doar reactiva fata de schimbarile
mediului inconjurator pentru a putea sa fructifice oportunitatile si sa exploateze constrangerile astfel
incat sa le transforme in puncte pozitive si sa le foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv
durabil.
1.5. Avantajele si liniile managementului strategic
Avantajele utilizarii managementului strategic se prezinta sub doua forme : financiare si
nefinanciare. S-a demonstrat ca firmele care practica managementul strategic au obtinut rezultate
economice net superioare celorlalte si au reusit sa-si imbunatateasca semnificativ performantele fata
de perioadele in care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi : cifra de afaceri, castig
pe actiune, valoarea unei actiuni, inregistrandu-se cresteri de 2 pana la aproximativ 4 ori.
Acestor avantaje financiare li se adauga si altele nefinanciare, cum ar fi :
1. ofera o imagine de ansamblu, coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si
actiune la toate nivelurile de conducere ale firmei ;
2. asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care actioneaza
firmele, determinand o atitudine ofensiva si proactiva fata de schimbare ;
3. contribuie la intelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impun
prin contracarea impactului acestora prin creearea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei ;
4. constituie un ghid de stabilire a prioritatilor in materie de alocare a resurselor tinand cont de
obiectivele prioritare firmei ;
5. asigura coerenta deciziilor precum si coordonarea mai buna a tuturor unitatilor operationale si
functionale din cadrul firmei ;
6. contribuie la clarificarea si intelegerea misiunii firmei precum si la cresterea nivelului de angajare
a intregului personal la realizarea acesteia, la creearea si dezvoltarea unei culturi organizationale ;
7. deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor de pe diferite
niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echipa, la delimitarea precisa a
responsabilitatilor individuale si de grup ;
8. consta in elaborarea unor strategii explicite bazate pe luarea in considerare a celor trei dimensiuni
ale managementului strategic si pe o larga participare precum si imbinarea stransa dintre formularea
si implementarea strategiei, ceea ce determina :
a. cresterea motivatiei angajatilor si reducerea rezistentei la schimbare ;
b. creearea unui climat favorabil dezvoltarii si ridicarii performantelor firmei ;
c. intelegerea mai buna a relatiei performanta - recompensa.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
8
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
9
Strategia este in totalitate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa
claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la
obiectivul dat.
Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei, privind:
- stabilirea obiectivelor pe termen lung precum si conturarea si alegerea cailor de urmat
pentru atingerea acestor obiective tinand cont pe de o parte de oportunitatile, restrictiile si
amenintarile mediului inconjurator iar pe alta parte de potentialul intern al firmei, de mijloacele si
resursele pe care aceasta le poate aloca si / sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si
realiza misiunea in conditii de profitabilitate.
Componentele strategiei
Principalele componente ale strategiei, sunt :
1. misiunea firmei : reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la
profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe
termen lung si a carei definire implica precizarea urmatoarelor elemente :
- produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o
deserveste sau o va deservi si implicit grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care
intentioneaza sa le satisfaca.
2. obiectivele strategice sau fundamentale ( aflate in varful piramidei, vezi curs 1
Management Institutional ) se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componentele majore ale
acesteia si vizeaza perioade mari de timp ( 3-5 ani ) ;
3. optiunile strategice : alegeri majore privind evolutia viitoare a firmei si directii de actiune
posibile si rationale care vor permite realizarea obiectivelor strategice si a viziunii firmei, acestea
avand implicatii asupra continutului unei noi parti din activitatea firmei ;
4. resursele necesare pentru realizarea strategiei respectiv fondurile circulante si de investitii
care asigura suportul financiar necesar operationalizarii optiunilor strategice ;
5. termenul : delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic
cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore;
6. avantajul competitiv : exprima capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii
superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor comparativ cu cele oferite de firmele
concurente.
1.8. Caracteristicile principale ale strategiei
1. Presupune realizarea unor scopuri bine precizate, scopuri care sunt definite prin
intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite ce constituie fundamentul motivational si actional al
strategiei
2. Vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza
pe un volum mare de informatii cel mai adesea incerte sau greu predictibile ;
3. Are de regula un caracter formalizat, materializandu-se sub forma planurilor sau
programelor strategice ale caror componente, mecanisme si proceduri de realizare si implementare
sunt bine precizate ;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
10
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
11
Strategia pe
domeniul
productiei
...
...
Strategia pe
domeniul
cercetare-dezvoltare
Strategia pe
domeniul
financiar-contabil
nivelul
functional
nivelul operational
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
12
Strategia Firmei
Afacerea 1
Afacerea 2
Strategia pe
domeniul
productiei
...
...
Strategia pe
domeniul
cercetare-dezvoltare
Afacerea n
Strategia pe
domeniul
financiar-contabil
nivelul
functional
nivelul operational
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
13
5.
- managementul
Responsabilitatea superior al firmei manageriala
top management.
privind strategia
- managerii de
nivel mediu
respectiv
managerii
divizionali.
- strategii
operationale.
- domeniile
functionale ale
firmei.
- operatii curente
de zi cu zi.
- termen scurt de
timp, pana intr-un
an.
- strategie
orientata spre
definirea
planurilor si
actiunilor
specifice
unitatilor
functionale.
- managerii
domeniilor
functionale - prin
delegarea
conferita de
managerii UAS.
- termen zilnic :
24h.
- strategie
orientata spre
actiuni concrete
ce vizeaza
implementarea
strategiilor.
- conducatorii de
compartimente managerii de
nivel inferior din
cadrul
activitatilor
functionale.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
14
6.
Principalele
probleme si
coordonate ale
strategiei
- definirea misiunii
firmei;
- determinarea
viitorului portofoliu
de afaceri a firmei ;
- mentinerea
aceluiasi portofoliu
de afaceri (
renuntarea la unele
UAS / angajarea
firmei in noi afaceri
);
- dezvoltarea unor
planuri integratoare
care sa acopere
intregul spectru de
activitati al firmei;
- conturarea
principalelor
coordonate comune
pe care se axeaza
activitatea UAS si
domeniile
functionale;
- definirea liniilor
strategice generale;
- alocarea cat mai
eficienta a
resurselor intre
diferitele UAS;
-echilibrul intre
afacerile
generatoare de
lichiditati pe termen
scurt si cele in
crestere din punct
de vedere al riscului
financiar;
- coordonarea
afacerilor ce
compun portofoliul
firmei.
- definirea
modului de a
concura intr-o
afacere si de a
contribui la
realizarea
misiunii firmei;
- concentrarea
asupra apararii
celui mai
profitabil
segment de piata;
- identificarea
produselor sau
serviciilor
specifice unitatii
de afaceri
strategice ( UAS
) si a clientilor
potentiali;
- precizarea
rolului
domeniilor
functionale in
creearea
avantajului
competitiv;
-alocarea
eficienta a
resurselor in
cadrul UAS in
vederea realizarii
obiectivelor
propuse;
- urmarirea si
evaluarea
permanenta a
abaterilor fata de
planul stabilit si
operarea
modificarilor ce
se impun.
- concretizarea si
clarificarea
strategiei UAS cu
precizarea
contributiei
fiecarui domeniu
functional;
- dezvoltarea
planurilor de
actiune specifice
domeniilor
functionale.
- stabilirea
planurilor de
actiune concrete
si curente pentru
transpunerea in
grafica a
strategiei
functionale.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
15
Segmentarea strategica
Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si are un rol
important in definirea structurii strategice a firmei deoarece prin intermediul sau se realizeaza
impartirea activitatilor unitatilor de afaceri strategice, adica in domenii omogene in care se exercita
o concurenta specifica.
Ea are un rol deosebit si pentru elaborarea strategiei firmei si a unitatilor de afaceri
strategice deoarece de maniera in care este elaborata va depinde si pertinenta celorlalte analize.
Punctul de plecare in realizarea segmentarii strategice a activitatii unei firme il constituie
vocatia profesionala a firmei ; aceasta poate fi definita ca ansamblul de activitati si competente
profesionale reunite in cadrul firmei care ii permite acesteia sa desfasoare anumite activitati,
contribuie la obtinerea valorii nou create si ii asigura succesul in conditiile unui mediu concurential.
Segmentarea strategica presupune luarea in consideratie a mai multor criterii sau
dimensiuni, si anume :
1. tipul de clientela vizata definita pe zone geografice sau pe categorii de utilizatori ;
2. tipul de nevoi ( necesitati ) sau functia satisfacuta de produs ;
3. tipul de tehnologie utilizata ;
4. circuitele de distributie ;
5. concurentii principali ;
Metodologia de realizare a segmentarii strategice a activitatii unei firme, presupune
parcurgerea mai multor etape, si anume :
1. enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firmei :
a. tipul de clientela ;
b. functia produsului ;
c. tehnologia folosita.
2. identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) pentru fiecare din activitatile elementare in
cele patru domenii considerate ;
3. regruparea activitatilor elementare care factorii cheie de succes asemanatori in domenii
omogene, respectiv in unitati de afaceri strategice ;
4. regruparea unitatiilor de afaceri strategice, atunci cand sunt foarte numeroase si / sau
impart aceleasi resurse, deprinderi si competente in baza de activitati strategice ce constituie un
nivel intermediar ce se interpune intre nivelul strategic al firmei si al unitatii de afaceri strategic.
O baza de activitati strategice reprezinta un ansamblu de unitati de afaceri strategice intre
care exista partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementaritate de gama.
Intre doua baze de activitati strategice ( BAS-uri ) nu exista legaturi reale sau potentiale
semnificative dar exista unele partaje de resurse in ceea ce priveste costul directiei generale si a
serviciilor financiare.
Utilitatea segmentarii strategice prezinta :
1. un instrument extrem de important in creearea avantajului competitiv al firmei ;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
16
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
17
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
18
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
19
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
20
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
21
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
22
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
23
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
24
Pentru o industrie data, daca pentru principalele tari supuse analizei, rata importului ( i ) si
rata exportului ( e ) sunt mai mici de 10%, campul de analiza va fi piata nationala.
Daca sunt mai mari de 50%, nivelul de analiza este piata mondiala.
Daca sunt cuprinse intre 10 si 50%, industria este mediu internationalizata, adica analiza se
va face la nivel de regiune, natiune, global.
d. identificarea segmentelor strategice ale industriei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
25
Initial , la data infiintarii, in perioada anilor 1970, societatea avea ca principal obiect de
activitate prelucrarea si industrializarea legumelor si fructelor prelucrate din zona de la marii
producatori(IAS-uri, asociatii) si producerea de conserve din carne si legume fructe (inclusiv
fructe de padure), bauturi racoritoare, siropuri concentrate, prestari servicii si inchirieri. In perioada
maxia de exploatare a capacitatilor societatea avea intre 600 si 800 de persoane angajate. Dupa
1990, productia scade vertiginios, ordinul de marire al realizarilor fiind sute de tone, din care cea
mai mare de 576 tone in anul 1993 de cand nu s-a mai atins aceasta capacitate. Dupa privatizarea
totala, incepand cu anul 2000, se porneste din nou activitatea realizandu-se 300 tone in 2000, 400
tone in 2001 ajungandu-se la 800 tone in 2002 si 3000 tone in 2005.
Incepand cu anul 2007 productia creste de la 3000 tone cat a avut in 2005 la 9000 tone si
incep sa livreze produsele chiar si la export. Exportand pe pietele din Ungaria, Cehia si Bulgaria. Iar
in anul 2009 exporta pentru prima data pe piata din Austria unde produsele au un impact
nemapomenit.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
26
Piata externa cu cea mai buan desfacere este Ungaria, si chiar si in Bulgaria produsele sunt
destul de cautate datorita faptului ca sunt 100% naturale.
CALITATEA este cuvntul de ordine al SC LAURUL SA, semn al respectului fata de toti
clientii nostri. Oferim produse de calitate, naturale, fara conservanti obtinute prin pasteurizare.
GEMURI
SIROPURI
Gemuri:
Gem de afine:
Ingrediente: afine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67g
pentru 100 g produs.
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate: 36 luni de la data fabricatiei;
Gramaj : 340 g.
Gem de caise:
Ingrediente: caise, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100 g produs.
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Gem de capsuni:
Ingrediente: capsuni, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Gem de prune:
Ingrediente: prune, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
27
Gem de piersici:
Ingrediente: piersici, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Gem de visine:
Ingrediente: visine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Siropuri:
Sirop de capsuni:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de capsuni,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Sirop de lamaie:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de lamaie,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
28
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
29
2.2. Concurenta
SC LEGUME FRUCTE SA
Cu o traditie de 40 de ani in achizitionarea, prelucrarea si comercializarea legumelor si
fructelor, SC LEGUME FRUCTE SA este in prezent o societate dinamica cu capital privat 100%
romanesc, capabila sa faca fata concurentei pe o piata mereu in crestere.
In achizitionarea fructelor si legumelor pentru conserve se urmareste procurarea lor din zone
din tara pe cat posibil nepoluate. O buna parte din legume se asigura din serele proprii din Someseni
si Huedin. Punctul forte al conservelor de legume si fructe produse de firma noastra este
conservarea lor prin tratament termic, fara conservanti, coloranti sau aditivi alimentari.
CONSERV FRUCT
CONSERVFRUCT este o companie infiintata in anul 1993 si specializata in producerea de
conserve din legume si fructe.
CONSERVFRUCT Baltatesti este situata in nord-estul Romaniei ,in judetul Neamt , in
apropierea vestitelor manastiri Neamt , Secu , Sihastria , Agapia si Varatec , intr-o zona in care
prepararea si pastrarea legumelor este o trditie binecunoscuta si apreciata de toti cei care viziteaza
aceasta zona a tarii.
Oferta CONSERVFRUCT cuprinde o gama variata de: gemuri, dulceturi, compoturi,
muraturi, produse pe baza de tomate, mixturi de legume in otet, ulei si apa, precum si multe produse
traditionale romanesti. Din dorinta de progres si de imbunatatire a pozitiei de piata, in mod
constant, in cadrul companiei se desfasoara analize ale pietei si ale tendintelor din industrie.
Produsele cu brand-ul CONSERVFRUCT si CEGUSTO se pot gasi atit pe piata interna intr-un
mare numar de magazine, in marile retele de supermarket-uri cit si pe piata externa, in tari precum
Israel, Italia, Grecia, Irlanda, Marea Britanie, Canada si USA.
Pentru noua gama de sucuri concurenta este prezentata in urmatorul tabel :
Furnizori
Cola-Co
Co
a Co ala HB
CC R
o omania
Cola-Cola HBC Romania
Cola-Cola HBC Romania
European Drinks
Arome
normal, light
portocale, lamaie, mango
Bitter Lemon, Kinley Tonic
tutti frutti, portocale, grapefruit, lemon lime,
piersica, mar, pere
Adria Cola
American Cola
European Drinks
European Drinks
cola
cola
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
30
Adria
Vita Tonic
Orangina
Giusto
European Drinks
European Drinks
United Romanian
Breweries
Romaqua Group
Brifcor
Quick-Cola
Pepsi
Mirinda
Mountain Dew
Evervess
Perla Harghitei
Romaqua Group
Romaqua Group
Quadrant-Amroq Beverages
Quadrant-Amroq Beverages
Quadrant-Amroq Beverages
Quadrant-Amroq Beverages
Quadrant-Amroq Beverages
Perla Harghitei
Tanamera
Perla Harghitei
Briza Lipovei
Lipova
7UP
portocale
cola
regular, light, max, cu aroma de lamaie, X, cappuccino
Portocala
regular, light
apa tonica
portocale, soc-lamaie, cola-cafea, guave-lime, zmeura,
Best Sibiu
cola, soc, lamaie, fructe de pdure, tutti frutti, portocale, piersica, mar verde, grapefruit, bitter lemon
Okey
Cory
Best Sibiu
Best Sibiu
Principalii concureni in cazul siropurilor sunt firma YO Austria si La Festa International (cu
marca Livada Verde). Fata de acetia, avem avantajul ca folosim numai materii prime naturale, fara
conservanti sau colorani sintetici.
In cazul sucurilor de fructe, principalii concureni sunt Quadrant Amroq Beverages (brandul
Prigat), SC Borsec SA (Giusto Natura), Coca-Cola HBC (Cappy), iar in cazul sucurilor pentru
copii - La Festa International (Teddy).
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
31
Din punct de vedere al avantajelor fata de noi, acetia au lansat pe piaa produse still drink
in urma cu cativa ani, fiind mrci cunoscute pe piaa din Romnia. Brandul Prigat este lider pe piaa
buturilor necarbonatate cu arome de fructe, ultimul produs scos pe piaa de acetia in categoria still
drink fiind Prigat Pulp cu un coninut de 14% fruct.
Din punct de vedere al avantajelor pe care le avem noi fata de concurenta, acestea sunt: o
gama mult mai diversificata de produse, precum si capacitatea de adaptare si schimbare la cerinele
consumatorilor. De asemenea, intim ctre o zona in care concurenii notri nu au activat, dar care
se regsete puternic in alte tari din Europa.
2.3. Sumar managerial
Motivul realizarii proiectului
Acest plan de marketing a fost determinat de diversificarea gamei sortimentale prin lansarea
pe piata a unui nou produs: sucul alaturi de cele deja existente gemuri si siropuri, cat si pentu
atingerea obiectivelor stabilite.
Raportat la statele vestice consumul de juice este insa scazut, ceea ce face ca asteptarile sa
fie de continuare a cresterii pietei.Este un fenomen normal, mai ales avand in vedere integrarea in
UE, care promite sa echilibreze in timp balanta in sensul uniformizarii cu statele cumunitare.
Prezentarea problemei
Pentru satisfacerea dorintelor clientilor nostri si pentru a ramane competitivi pe piata este
nevoie de improspatarea ofertei atat prin promovarea periodica a produselor, cat si imbogatirea
ofertei (sucuri).
Conform unui studiu de piata pentru anul 2009
exista 44 de marci de racoritoare;
vanzari totale in retail 2009: 1.197,21 mil RON
vanzari primele 10 marci: 1.077,96 mil RON
grad e concurenta aparent: 3,7
grad real de concurenta:0,9
Scopul proiectului
Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Obiectivele stabilite in cadrul acestui plan sunt:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorul an.
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de sucuri,
ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
32
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
33
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
34
Puncte tari
Management performant cu calificare
personala in domenilu de activitate al
societetii;
Trezoreria neta este pozitiva realizand
echilibrul financiar;
Calitatea buna a produselor;
Grad mic de indatorare a firmei;
Promtitudine in servirea clientilor;
Progres puternic de promovare.
Oportuniti
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a
cresteri cererii de gemuri, siropuri si
sucuri ;
Extinderea liniilor de produse;
Lansarea unei productii noi in scopul
patrunderii pe piata.
Puncte tari:
Puncte slabe
Costuri mari de productie;
Nivel scazut a mecanizarii si
automatizarii produceri de gemuri,
siropuri si sucuri;
Ponderea mare in cadrul clientilor
a institutiei bugetare, care platesc
cu intarziere sumele datorate;
Pret peste nivelul mediu al
marcilor straine concurente.
Riscuri
Cresterea duratei de incasarea a
creantelor comparative cu cea de
plata a furnizorilor, ceea ce poe
termen lung poate conduce la un
deficit de resurse financiare;
Cresterea stocurilor de marfuri.
Puncte slabe:
Costuri mari de productie datorita folosiri unor retete proprii, naturale, fara
conservanti;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
35
Oportunitati:
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a cresterii cererii de gemuri, siropuri si sucuri
datorita calitatii superioare a produselor si a promtitudinii in servirea clientilor;
Extinderea liniilor de produse prin adaugarea unor noi tipuri de gemuri, siropuri sau
sucuri;
Lansarea unor produse noi in scopul patrunderi pe piata.
Riscuri:
Cresterea duratei de incasare a creantelor comparativ cu cea de plata a
furnizorilor, ceea ce poe termen lung poate conduce la un deficit de resurse
financiare;
Cresterea stocurilor de marfuri duce la obligarea firmei de a reduce pretul
produselor si la riscul de a expira termenul de valabilitate al acestora.
Recomandari:
Identificarea unui posibil partener extern specializat in respectivul sector de activitate,
capabil sa asigure atat suportul tehnic cat si managerial pentru dezvolatarea societetii.
Avand in vedere nivelul foarte scazut al vitezei de rotatie a activelor prin cifra de afaceri,
pentru corectarea acesteia se impune o optimizare a structurii activelor imobilizate si circulante,
precum si o gestionare mai eficienta a stocurilor de materiale, concomitent cu cresterea gradului de
lichiditate a activelor circulante .
Sunt necesare a fi luate masuri care pot sa determine cresterea rentabilitatii activitatii prin
cresterea volumului fizic al desfacerii concomitant cu accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor
allocate activitatii de exploatare, prin modificarea structurii activitatii in favoarea unor activitati cu
o profitabilitate mai mare, prin diminuarea cheltuielilor de exploatare, prin diminuarea nivelului
stocurilor, a creantelor precum si a duratei medii de incasare.
2.5. Scopul si obiectivele proiectului
Scopul
Scopul aceste sectiuni este de a realiza o scurta trecere in revista a planului de marketing
propus, fiind destinata punerii in tema a conducerii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
36
Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Aceasta sectiune a planului de marketing face referire asupra obiectivelor stabilite in cadrul
planului. Trebuie avute in vedere doua categorii de obiective:
Obiective financiare
Obiective de marketing
Obiectivele financiare
In ceea ce priveste obiectivele financiare, referitoare la noua gama au fost stabilite
urmatoarele:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorului an;
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.
Obiectivele de marketing
Obiectivele financiare trebuie transpuse in obiective de marketing. Pentru aceasta
obiectivele de marketing pot imbraca urmatoarea forma:
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de
sucuri, ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;
Cresterea cu 30 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.
LAURUL S.A. Gurahont;
Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de
distributie;
Atragerea nonconsumatorilor relativi.
Obiectivele specifice
Scopul principal al S.C. LAURUL S.A. Gurahont este sa asigure pietei produse alimentare
in cantitatea si la calitatea care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali.
Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite urmatoarele obiective de marketing:
Dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale promotionale:pliante,
fluturasi, si reclame pe posturile de radio din judetele Arad si Hunedoara;
Imbunatatirea pietei proprii de distributei in judetele: Arad, Hunedoara, Alba, Bihor;
Stimularea cererii pe piata interna printr-o politica de promovare directa a
produselor;
Distributia masiva prin magazinele specializate in desfacerea produselor alimentare;
Diferentierea pe cat posibil a politicilor de marketing pe cele trei grupe de
produse:siropuri, gemuri si sucuri;
Intensificarea activitatii de cercetare a pietei pentru identificarea produselor cu o mai
mare cerere pe piata.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
37
Promovarea vnzrilor
Cercetarea-dezvoltarea
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
38
Politica de produs
Nr.
Crt.
1
2
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Activitatea
Durata de executie
Responsabil
Imbunatatiri tehnice
01.2007-12.2007
Analiza cererii
5.02-17.02
Editare chestionare
Distribuire chestionare
19.02-24.02
26.02-3.03
5.03-26.03 / 12.1126.11
26.03-31.03/26.113.12
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Sef departament
marketing
Secretara
Secretara
Chestionarea clientilor
Centralizarea rezultatelor obtinute
3.6
4
2.04-5.05 / 3.1210.12
08.01-31.12
Persoane angajate
Departamentul de
marketing
Manager
departamaentul
tehnic
Departamentul de
relatii cu clientii
Politica de pret
Nr.
Activitate
Crt.
1
Analiza pret concurenta
1.1
1.2
2
3
Durata de
executie
8.01-22.01 / 3.0924.09
8.01-15.01/ 3.0910.09
15.01-22.01 /
10.09-17.09
23.01-30.01
/17.09-24.09
29.01-3.02/1.108.10
Responsabil
Manager
marketing
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
39
Politica de distributie
Nr.
Crt.
1
Activitate
Durata de
executie
15.01-29.01
15.01-22.01
22.01-29.01
5.03-30.04
5.03-19.03
5.03-19.03
12.03-30.04
12.03-25.03
26.03-2.04
Organizarea de interviuri
2.04-16.04
16.04-22.04
23.04-30.04
Responsabil
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Manager de
marketing
Departamentul de
marketing
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
40
Politica de promovare
Nr.
Crt.
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
3
4
4.1
4.2
Activitate
Publicitate radio
Gasirea ideii pentru spot radio
Crearea spot radio
Incheierea contractelor cu
posturile radio
Difuzare spot radio
Publicitate cu ajutorul pliantelor,
fluturasilor, cataloagelor
Crearea machetei
Tiparire
Distribuire
Durata de
execuie
6.02-23.04
6.02- 12.02
12.02-5.03
Responsabil
Departamentul de
marketing
12.03
26.03-23.04 /
19.11-10.12
9.04-15.05 / 3.1217.12
5.03-12.03
15.03- 22.03
19.03- 2.04
08.01-31.12
Manager
economic
Promotii in hipermarket-uri(prin
degustare )
7.05-14.05 /
10.09-17.09 /
10.12-17.12
Departamentul de
marketing
Alegere locatiei
23.04-30.04
Angajare persoane
30.03-5.04
Departamentul de
marketing
Departamentul de
marketing
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
41
Bugetul proiectului
Cheltuieli estimate
Sume estimate
1. Analiza cererii
1.1 Editare
chestionare
1.2 Distribuire
chestionare
1.3 Chestionare
clienti
2. Cheltuieli cu
productia
2.1 Aprovizionare
2.2 Productia
propiu-zisa
2.3 Cheltuieli
control tehnic
3. Formare retea
proprie
distributie
3.1 Achizitie
autovehicule (4)
3.2 Angajare soferi
profesionisti(4)
3.3 Angajare agenti
vanzari(4)
3.4 Intretinere si
reparare
autovehicule
3.5 Cheltuieli de
transport
4. Cheltuieli de
promovare
4.1 Publicitate radio
local
4.2 Pliante, fluturasi
5. Cheltuieli cu
provizioane pentru
riscuri
Total
4000
2500
1000
500
30000
15000
Sume estimate
Venituri estimate
91000
Autofinantare
50000
10000
Sponsorizari
10000
5000
104000
80000
24000
33600
2000
20000
11500
10000
1500
1500
151000
151000
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
42
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
43
Responsabili
Firma angajata, Director
departament de marketing
Director departament de
producie
Manager departament de
marketing
Director departament de
marketing
Director departament de
management
Aspecte operationale
Pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii intreprinderii este necesar un numar
semnificativ de personae calificate care sa isi asume responsabilitati cu privire la sarcinile delegate.
In cadrul S.C. Laurul S.A. isi desfasoara activitatea 84 de angajati.
Necesarul de personal:
3 actionari
1 administrator
1 cenzor si 1 supleant
3 persoame in echpa manageriala
2 persoane la departamentul Resurse Umane
2 persoane la departamentul Juridic
2 persoane la departamentul Informatizare
3 persoane la departamentul Marketing
2 persoane la departamentul Comercial
3 persoane la departamentul Financiar-Contabil
5 persoane la departamentul Tehnic
2 secretare
1 persoana Relatii Clienti
40 persoane in cadrul activitatii de productie propriu-zise
5 persoane insarcinate cu incarcare si descarcarea transporturilor
5 soferi profesionisti
4 persoane insarcinate cu pastrarea curateniei
Masuri organizatorice:
Sefii departamentelor se ocupa de pregatirea si insruirea personalului din
subordinea lor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
44
Comunicarea interna:
Pentru realiozarea cat mai buna a obiectivelor acestui plan s-a angajat un numar de personae
pe timpul campaniei de promovare a noii game de produse:
Pentru distribuirea pliantelor: 16 persoane;
Pentru chestionarea consumatorilor si potentialilor consumatori: 8 persoane.
Concluzii
Pentru punerea in practica a acestui plan de marketing, costurile au fost estimate la suma de
151000 RON. Prin calcularea bugetului am prezentat ca S.C. Laurul S.A. dispune de surse de
finantare pentru acoperirea costurilor.
Respectand planul de activitati vor fi atinse obiectivele propuse. Succesul lansarii noului
produs sucul de fructe este asigurat de cercetarea pietei, stabilirea unui pret accesibil,
imbunatatirea canalului de distributie si o promovare amanuntita.
CHESTIONAR
Sunteti de acord sa ne raspundeti la cateva intrebari pentru efectuarea unui studiu de piata?
1.Numele d-voastra?
________________________________________________________________________
2.Mediul in care locuiti?
a) urban
b) rural
3.Ocupatia d-voastra?
________________________________________________________________________
4. Venitul d-voastra?
________________________________________________________________________
5. Considerati ca produsele din fructe sunt baza unui mic-dejun?
a) da
b) nu
6. Cunoasteti produsele firmei SC Laurul SA?
a) da
b) nu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
45
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
46
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
47
Pasiunea din inima Transilvaniei, animat deopotriv de motenitorii tradiiei sseti, de nobleea
soiurilor de struguri i de climatul mbietor are un singur nume: Jidvei.
Mica aezare din jud. Alba, datat nc de la 1499, adun n fiecare toamn rodul viei de
vie de pe cele 1400 de ha ale Podgoriei Trnave. De peste o jumtate de veac, mai precis din 1949,
vinurile celei mai ntinse podgorii transilvnene se identific cu Jidvei, un nume devenit n timp o
prestigioas marc. Soiuri remarcabile, precum Sauvignon Blanc, Feteasc Regal, Muscat
Ottonel, Riesling, Gewurztraminer, Chardonnay dar i Pinot Gris, Sylvaner sau Ezerfrut.
Chiar dac vechile teascuri de lemn au cedat locul preselor i altor tehnologii de ultim
generaie, la Jidvei culesul strugurilor, controlul fermentrii, limpezirea, stabilizarea, pstrarea i
maturarea vinului respect aceleai reguli de generaii, pentru fiecare soi n parte. Solurile de lunc
i cele brune de pdure, ceaa specific dimineilor de var din podiul Transilvaniei, care
mpiedic lumina s pigmenteze pronunat strugurii, dar i temperaturile moderate din perioada
maturrii lor favorizeaz aproape exclusiv soiurile albe, echilibrate n aciditate, cu arome i
zaharuri acumulate lent dar temeinic. Dac adunm la acestea calificarea i pasiunea specialitilior
oenologi, nu ar trebui s ne mire c Jidvei trece drept regele vinurilor albe din Romnia. O
confirm cele peste 100 de medalii naionale i internaionale de pn acum i aprecierea de care
se bucur printre cunosctorii din Romnia, vestul Europei, rile Scandinave, Asia i America de
Nord.
Elemente de identificare i contact. Societatea comercial S.C. Jidvei SRL are sediul n
Str. Unirii Nr. 9, Jidvei, Jud. Alba. Tel: +40 258 881 881 Web: www.jidvei.ro. Societatea este
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
48
Structura organizatoric
Ca i o main, structura organizaional trebuie descris i dotat cu instruciuni privind
alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, ntreinerea i reparaia, spre a i se asigura o bun
exploatare.
Structura organizatoric poate fi pus n micare pe baza regulamentului de
organizare i funcionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde
urmtoarele componente:
a) organigrama structurii firmei: ntr-o firm modern fiecare angajat este dator s
cunoasc locul ocupat de el n cadrul mecanismului de ansamblu al firmei i s lucreze conform
cerinelor poziiei ocupate.
b) diagrame de relaii: ele indic legturile cu alte compartimente i cu mediul, precum i
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
49
Descrierea
postului
Prezentarea
postului
Sarcini atribuii
Competene
Relaii
Descrierea postului
Studii
specializri
Aptitudini
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
50
Organigrame
Funciunea organizatoric a managementului unei firme include totalitatea activitilor
manageriale menite s asigure juxtapunerea prilor sistemului firmei n vederea unei acionri
coerente a acesteia astfel nct s contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate
Structura organizatoric a unei firme este definit, printr-un set de compartimente ce
grupeaz sarcini stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-o reea de legturi de
comand i raportare ntre aceste elemente, caracteristic organizaiei. n fazele n care firma este
condus total de ctre manageri profesioniti, structura organizatoric a firmei poate fi
compartimentat dup cinci criterii de specializare:
1. Pe funciuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente
subordonate managerului general (anumit adese si preedintele firmei) grupeaz personal
care efectueaz sarcini specifice funciunilor firmei (cercetare dezvoltare, producie,
comercial/marketing, personal, financiar - contabil);
Avantaje
Asigur o bun coordonare a firmei prin
arondarea 1a un conductor a tuturor
activitilor i rezultatelor asociate unui
produs sau serviciu. Se creeaz condiii
pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare
a subunitilor specializate pe produse (se
pot crea centre de profit). Elibereaz
conducerea de vrf de sarcina detaliilor
muncii curente, permitndu-i s se
concentreze asupra problemelor planificrii
strategice
Dezavantaje
Se mrete efectivul personalului de
conducere.
Exist posibilitatea de a menine n
funciune
capaciti
insuficient
ncrcate.
Se complic coordonarea managerilor de
divizii i de produse. Exist riscul
stabilirii
controlului
exercitat
de
rnanagementul strategic.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
51
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
52
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
53
cea mai bun cot de pia: informri pe direcia de comunicare de sus n jos, prin
prezentarea studiilor de pia ntocmite de firma specializat n cadrul fiecrei edine a tuturor
departamentelor
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
54
5%
JIDVEI
30%
12%
COTNARI
VINCON
15%
28%
DOMENIILE
TOHANI
ALTII
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
55
Firma a fost dotat cu pompe de stropit moderne, un parc auto nou, tehnologie modern de
fabricaie, a nlocuit toate rezervoarele de depozitare a vinului, a achiziionat nca o linie de
mbuteliere pe lnga cele dou existente, pe care le-a modernizat.
Au fost nfiinate culturi noi i au fost preluate pentru a fi exploatate i alte culturi aflate n
dificultate, aa nct la ora actual firma "lucreaz" mai mult de 2.000 de hectare.
Compania Jidvei a investit n urm cu 2-3 ani 1 milion de EURO n restaurarea castelului
Cetatea de Balt din judeul Alba, iar pentru anul viitor compania a alocat aceeai sum pentru
continuarea lucrrilor. Acest complex va fi destinat n special cunosctorilor de vinuri care doresc
sa afle mai multe despre tradiiile i istoria acestor locuri. Castelul va fi inclus ntr-un circuit
specializat al comerului cu vin i va avea un salon special pentru degustri i cteva camere
destinate oaspeilor companiei.
Jidveiul este una din puinele uniti de acest gen din ar care produce vin spumant de o
calitate deosebit dup metoda tradiional francez(champenoise).Procesul de producie al vinului
spumant este ndelungat, timpul necesar de la recoltare i pn la livrarea produsului fiind de trei
ani.
Jidvei i va mri livrrile n reeaua HoReCa, pn la sfritul anului, la circa 70% din
producie, fa de 60% n prezent.
Astzi Jidvei export vin n Japonia, Statele Unite, Anglia, Belgia, Danemarca. Volumul
exportului a crescut an de an, depind anul trecut 3000 de tone. Numeroasele medalii ctigate la
Concursurile naionale i internaionale de la Bucuresti, Budapesta, Montpellier, Sofia sau Viena
sunt o mrturie a calitaii vinurilor Jidvei.
Jidvei, al doilea productor de vinuri din pia, estimeaz pentru acest an vnzri de
aproximativ 16 milioane de euro, fa de 15 milioane de euro realizate n 2009.
Conducerea firmei din Alba-Iulia si va extinde activitatea i pe segmentul vinurilor roii.
Jidvei a plantat deja n podgoria Tarnavelor circa 15 hectare de via-de-vie cu soiuri de vinuri roii,
printre care se numr i Pinot Noir.
Necesitatea intermediarilor
Intermediarii caracterizeaz o anumit sfer de activitate prelund o parte din atribuiile
productorilor, contribuind la vnzarea efectiv a mrfurilor prin prestarea anumitor servicii
specializate contra unei cote pri de beneficiu.
Recurgnd la intermediari, productorul care este n principiu liber s-i vnd produsele sale
direct consumatorilor finali:
Deleag o parte din atribuiile sale intermediarilor
Renun la exercitarea unui anumit control supra politicii de vnzare;
Leag ntr-un fel sau altul succesul ntreprinderii sale de activitatea acestor interpui :
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
56
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
57
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
58
Productor
JIDVEI
Reprezentant
zonal
Comerciant
Consumator
final
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
59
P RO D UC TO R
C irc u it e
fo a r te sc u r t e
C irc u it e
s cu r te
C irc u it e
lu n g i
C irc u it e
m e d ii
C u r t ier i
i
a ge n i
D e t a ili t i
S o c ie t i
d e v n z a re
p rin c o re s p o nd e n
C e n t ra le
de
c u m p ra r e
C o m e r
cu
ri di c at a
C o m e r
cu
ri di c at a
C o m e r
cu
a m n u nt u l
C o m e r
cu
a m n u nt u l
CU MP R TO R
F IN A L
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
60
Strategii de distribuie
Alegerea canalelor i a formelor de distribuie, selectarea intermediarilor i precizarea
responsabilitilor n realizarea acestui proces sunt decizii de maxim importan care, prin efectele
pe care le genereaz, le plaseaz n domeniul strategiei de marketing.
Multitudinea i varietatea participanilor la realizarea distribuiei determin existena mai
multor strategii, fiecare participant avnd libertatea opiunii pentru strategia de distribuie cea mai
favorabil.
Strategia distribuiei vizeaz o arie problematic intins: de la canalele de distribuie
mergnd spre logistica mrfurilor, de la selectarea partenerilor pn la conturarea raporturilor dintre
ei.
Alegerea strategiei de distribuie a unui produs sau serviciu implic luarea n considerare a
numeroi factori, unii dintre ei fiind de natur intern, alii externii.
Principalii factori care determin alternativele de distribuie i care reprezint, n acelai
timp, i criterii de selectare a lor sunt:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
61
Consumatorii respectiv:
o Numrul acestora
o Distribuia lor geografic
o Nivelul veniturilor lor
o Frecvena cu care cumpr bere
o Ce satisfacii ateapt de la bere
o Obiceiurile de cumprare
o Nivelul de instruire.
Aceste particulariti influeneaz asupra modalitilor i tehnicilor de vnzare, asupra
dimensiunilor canalelor de distribuie.
Caracteristicile vinului influeneaz i ele dimensiunile canalelor de distribuie utilizate.
Astfel caracteristiciile vinului necesit o implicare mai evident a vnztorului n procesul
de distribuie , iar comercializarea vinului se recomand a se realize fie prin canale directe
sau prin intermediari, astfel nct preluarea lui de la productor s asigure folosirea
corespunztoare a capacitii mijloacelor de transport.
Concurena
n ciuda unor relaii normale, este n interesul firmei productore s menin concurena pentru
produsele lor, alegnd acele canale de distribuie care, prin nivelul cheltuielilor cerute , s asigure
un avantaj competitive greu de subminat.
Mediul ambient al firmei, al crui permanent dinamism i pune amprenta asupra criteriilor
de alegere a canalelor de distribuie.
Astfel, dezvoltarea tehnologiilor de comunicaii sau dezvoltarea socio-cultural pun la
dispoziia consumatorilor noi modaliti de oferire a bunurilor i serviciilor.
Dup luarea n considerare a acestor factori generali precum i a altor factori specifici fiecrei
situaii n parte, specialitii de marketing sunt pregtii s dezvolte o strategie de distribuie care s
duc la atingerea obiectivelor planificate.
n general, exist trei opiuni strategice:
Caracteristici
Distribuia exclusiv
Obiective
Intermediari
Cumparatori
Distribuia selectiv
Distribuia
intensiv
Acoperire larg a
pieei, vnzri i
profituri importante
ca volum;
Numeroi, toate
tipurile de
intermediari;
Puini, loiali mrcilor, dispui Numr mediu, cunosctori Numeroi,
s cltoreasc pentru a
ai mrcilor, unii dispui s convenionali,
cumpra produsul, solicit
se deplaseze pentru
solicit unele servicii
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
62
cumprturi, asteapt
anumite avantaje de la
productor sau intermediar;
Mixul promoional,
condiiile de vnzare,
serviciile post-vanzare;
Dificultatea de a ocupa o
ni de pia
intermediarilor;
Publicitate de mas,
disponibilitatea
produselor;
Control limitat
asupra canalului
1.Distribuie
extensiv
2.Distribuie
selectiv
3. Distribuie prin
canale lungi
3.Distribuie
exclusiv
1. Distribuie prin
aport propriu
2. Distribuie
exclusiv prin
intermediari
1. Control
total
2. Control
parial
1.Flexibilitate
ridicat
2.Flexibilitate
medie
3. Control
inexistent
3.Flexibilitate
sczut
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
63
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
64
Concureni
Concureni
Distribuitori
Cumprtori
Consumatori
Figura 4. Principalele categorii de parteneri din cadrul pieei ai S.C. JIDVEI SRL
Aceti parteneri, enumerai mai sus, formeaz, n ansamblul lor, publicul cruia i se
adreseaz societatea JIDVEI, fiecare dintre acetia avnd propriul comportament n relaiile de
schimb cu aceast societate, precum i ntre ei. S.C. JIDVEI SRL. desfoar o serie de activiti
strns legate de partenerii de mai sus:
n primul rnd, o activitate de producie care const n prelucrarea unor materii prime, n
principal de origine agricol( furnizorii);
se desfoar, n continuare, o activitate comercial, constnd n vnzarea catre consumatori
a produselor obinute prin producia proprie (concureni, distribuitori, consumatori);
activitatea de prestare de servicii constituie cea de-a treia component a activitaii complexe
desfurate. Aceasta se leag strns de desfacerea produselor (distribuitori, consumatori).
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
65
Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL legat de problema amplasrii reelei comerciale,
const n a apropia ct mai mult de cumprtori unitile de desfacere cu amnuntul, de a ridica
nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficiene economice ridicate
pentru fiecare unitate n parte. Acest lucru are i scopul de a diminua eforturile depuse de
cumprtori pentru achiziionarea produselor necesare.
n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii, problema reelei comerciale a
S.C. JIDVEI SRL se rezum la circuitul de distribuie, punctele de desfacere ale unitii fiind deja
bine conturate. Distribuitorii S.C. JIDVEI SRL reprezint partenerii societii n cadrul pieei
deoarece, fiind o mare companie productoare de vin, acetia nu-i vnd produsele direct
consumatorilor sau utilizatorilor finali sau reprezentanilor acestora, ci apeleaz la o serie de
distribuitori (intermediari) pentru distribuia produselor n diferitele zone ale rii.
Ca i n cazul cumprtorilor, comportamentul distribuitorilor i, n mod deosebit, tipul i
sensul deciziei acestora referitor la distribuie, de a extinde sau nu ponderea anumitor produse, a
diferitelor forme de vnzare etc., au un rol important att n derularea vnzrilor fiecrei
ntreprinderi a S.C. JIDVEI SRL, ct i n evoluia de ansamblu a pieei i, ndeosebi, n ceea ce
privete structura acesteia.
Una din principalele probleme ale S.C. JIDVEI SRL referitoare la distribuie o reprezint
alegerea circuitelor de distribuie. Rezultatul acesteia depinde n primul rnd de natura clienilor. n
al doilea rnd, alegerea depinde de politica ntreprinderii referitoare la dorina de a stpni i
controla distribuia. n al treilea rnd, alegerea circuitelor de distribuie depinde de interesul
societii de a creea noi circuite de distribuie.
Astfel, a recurs la diversificarea acestor circuite pentru a sesiza toate oportunitile de S.C.
JIDVEI SRL vnzare i avantajele anumitor circuite.
Activitatea de distribuie a vinului pe piaa intern la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz un numr
mare de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera de aplicare. Problemele de
importan major care fac obiectul acestei categorii de decizii se refer la stabilirea punctelor de
vnzare, la alctuirea sortimentului de mrfuri, la vnzarea i promovarea vnzarilor etc.
n procesul de distribuie, optimizarea micrii produselor constituie obietivul principal al
activitii compartimentului de marketing. Decizia stabilete tipul i reeaua de uniti prin care se
asigur desfacerea produselor, selectivitatea unitilor de vnzare i cine vehiculeaz producia.
Selectionarea canalelor de distribuie se declaneaz la o analiz minuioas a pieei, acesta
fiind, de altfel, punctul principal care conduce la alegerea acestor canale de distribuie. Aceast
analiz, desfaurat n cadrul compartimentului de marketing, ncepe cu consumatorul final i
merge pn la productor, deoarece canalele de distribuie sunt dependente de manifestarea cererii
i de preferinele consumatorilor. Factorul "client" se refer la: numrul de consumatori, repatizarea
teritorial a clienilor, obiceiurile acestora de cumprare, volumul mediu de cumprturi i reacia
fa de diferite metode de vnzare.
Alegerea tipului de canal de distribuie (lung, scurt sau direct) este o decizie important care
st la baza politicii de distribuie. Aceasta depinde de natura produsului, de uzanele comerciale, de
obiceiurile de cumprare locale, de volumul i frecvena vnzrilor, de rentabilitatea organizrii
distribuiei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
66
Iat cteva ntrebari, legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI
SRL:
unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate?
de ce fel de structur de vnzri i de marketing este nevoie?
ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze?
Cu privire la logistica distribuiei, se observ o serie de caracteristici n cadrul S.C. JIDVEI
SRL. Obiectivul principal al logisticii distribuiei este de a pune mrfurile la dispozitia
consumatorului la momentul optim i cu cheltuieli minime. Distribuia fizic reprezint o activitate
integrat n sistemul de marketing. Pentru aplicarea unei politici logistice unitare, distribuia fizic
se integreaz n sistemul de marketing, care reunete compartimente i specialiti n domeniul
transportului, al aprovizionrii, al gestiunii etc. Acetia urmresc optimizarea costului total al
distribuiei fizice ca un sistem unitar i nu n mod fragmentat pentru cte o parte din activitatea de
distribuie.
Organizarea tiinific a ntreprinderii duce la integrarea logisticii distribuiei n conceptul
de marketing al S.C. JIDVEI SRL, amplificndu-se preocuprile pentru armonizarea cerintelor
logistice cu cerinele de marketing.
Deciziile privind raionalizarea micrii produselor au n vedere alegerea rational a
mijloacelor de aducere a mrfii n sefera consumului. n actiunea de optimizare a micrii
produselor se au n vedere numrul de verigi prin care circul mrfurile, mrimea loturilor, distana,
durata micrii i cheltuielile ocazionale de micarea a produselor.
S.C. JIDVEI SRL ine seama de specificul fiecrui produs al sau n luarea deciziilor de
marketing. Specialistii din cadrul acestui compartiment urmeaz s in cont de:
folosirea celor mai scurte ci pentru transportul produselor;
folosirea raional a mijloacelor de transport la ntreaga capacitate;
reducerea la maximum posibil a numrului de verigi prin care trec produsele respective.
Toate aceste msuri duc la o vitez de circulaie ct mai ridicat i la diminuarea
cheltuielilor de marketing.
Componena de baz a logisticii de distribuie, elaborat de specialitii S.C. JIDVEI SRL
este reprezentat de service-ul de livrare:
Service-ul de livrare la SC Jidvei SA
Termen
de
livrare
Promptitudinea livrrii
Desfurarea
ireproabil
a activitii
de livrare
Disponibilitate
a livrrii
Calitatea livrrii
Precizia
livrrii
Starea
livrrii
Flexibilitatea livrrii
Modaliti
de livrare
Compatibilitatea
sistemelor
Informaii
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
67
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
68
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
69
Numr
contract
Distribuitor
Judet
SB
CV
MM
CJ
BN
ROMCONEX SRL
BH
MS
MS
SJ
10
SM
11
HR
12
BV
13
DENNICOS LUISIANA TM
TM
14
RESCO SA ARAD
AR
15
TM
16
AB
17
CS
24
TL
25
IL+CL
26
CUB SRL
CT
27
INTERAMAL SRL
NT
28
BZ
29
SORLA SRL
CT
30
BR
31
BC
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
70
32
BAMBUS SRL
VS
33
SV
34
BT
35
GL
41
DP.VI.AI.PI
42
MEGA DISTRIBUTION
43
44
45
ANTONY GROSS
46
DB
47
SCAPINO SRL
DB
48
PH
49
PH
50
NOROCEL 17 SRL
GR
51
DISTRIGRUP SRL
TR
52
BC DISTRIBUTION SRL
MH
53
DJ
54
VL
55
DJ
56
SERVCOMEX DEPOZIT
AG
57
AG
58
ELSAT SRL
GJ
Tabelul 4. Distribuitorii SC Jidevei SRL
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
71
S.C. JIDVEI SRL ntocmete un plan de vnzri naional, prezentat mai jos:
POLITICA DE VNZARE A S.C. JIDVEI SRL.
Marca 1
Zona A
Plan
de
Marca N
Marca 1
Zona X
Marca N
Marca 2
Zona A
Plan de
distribuie
Marca N
Marca 2
Zona
N
Marca N
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
72
S.C. JIDVEI SRL ofer discount-uri pentru distribuitori la un anumit volum de produse
sau la o anumit valoare a produselor preluate pentru a fi distribuite. Aceste discounturi sunt acordate per total plan sau pe marc.
distribuitorii primesc din partea firmei bonusuri sau recompense pentru anumite
realizri (de exemplu, pentru 100 de navete vndute se ofera 1% din ncasarile pe
acestea, firmei distribuitoare).
Un important indicator al nivelului de dezvoltare a activitii S.C. JIDVEI SRL l
constituie evoluia reelei de uniti.
Pe msura creterii solicitrilor populiei fat de sectorul buturilor alcoolice (al vinului),
S.C. JIDVEI SRL a acordat fonduri de investiii importante pentru construirea de noi uniti,
pentru modernizarea celor existente, pentru dotarea acestora cu utilaje moderne.
Este sugestiv faptul ca reeaua unitilor din acest sector a cunoscut un ritm superior de
dezvoltare
n
comparaie
cu
evoluia
general
a
comerului
interior.
Reeaua de desfacere a S.C. JIDVEI SRL se dezvolt planificat, pe baza directivelor echipei de
conducere. Astfel, ca o consecin a creterii volumului i diversificrii fondului de marf se
prevede construirea de noi spaii comerciale i continuarea aciunii de modernizare a reelei
comerciale, n scopul creterii eficienei .
Dezvoltarea de ansamblu a reelei unitilor S.C. JIDVEI SRL a fost nsoit de
importante schimbri n structura acestor uniti. Accentul principal, mai ales n ultima perioad,
a fost pus pe nfiinarea uniti profilate pe activiti de desfacere a produselor. Poate fi adaugat
diversificarea tot mai larg a reelei comerciale, prin apariia i extinderea unor noi tipuri de
uniti, nfiinarea unor uniti profilate pe desfacerea anumitor produse (mrci vin) sau uniti
destinate anumitor categorii de consumatori etc.
La amplasarea unitilor se ine seama de preferinele consumatorilor , de activitatea
prestat de acetia, de obiceiurile de cumprare etc. Deoarece o unitate de desfacere nu este
folosit numai de populaia din zona respectiv, S.C. JIDVEI SRL ine seama n analizele de
marketing efectuate i de clientele din afara zonei, respectiv de aa-zisa "putere de atracie" a
populaiei din afara zonei, folosindu-se legi i metode specifice. Tot pentru acest lucru
compartimentul de marketing al societii folosete "hrile de marketing", prin care se obin
imagini mai clare ale amplasrii reelei de uniti ntr-un ora sau ntr-o anumit zon de
desfacere.
n funcie de condiiile locale concrete sunt necesare diferite tipuri de uniti.
Diferenierea unitilor constituie o necesitate obiectiv determinat de condiiile existente n
fiecare localitate, de mrimea i varietatea fondului de marf, particularitile cererii i asigurarea
funcionalitii i eficienei fiecrei uniti. Diversitatea condiiilor i diferenierea unitilor nu
exclud i existena unor tipuri de uniti cu caracteristici identice sau asemntoare.
S.C. JIDVEI SRL folosete foarte mult tipizarea, adic un complex de masuri prin care, pe baza
unei ct mai raionale combinri a unor factori, cum sunt: sortimentul de produse, formele de
vnzare i capacitatea unitilor, se stabilec tipurile cele mai raionale de uniti.
Experiena S.C. JIDVEI SRL n domeniul tipizrii reelei comerciale demonstreaz c
orice exces n aceast direcie este duntor att pentru servirea populaiei, ct i n ceea ce
privete obinerea unor indicatori economico-financiari superiori.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
73
n final, ca n oricare alt ntreprindere, scopul unitilor de desfacere ale S.C. JIDVEI
SRL este acela de a asigura vnzarea unui volum ct mai mare de produse ntr-un timp ct mai
scurt, aceste uniti avnd caracteristici deosebite, care i atrag pe cumprtori i asigur micarea
comod n interior a acestora, ofer posibiliti de relaxare etc.
Compartimentul de marketing al S.C. JIDVEI SRL a elaborat o serie de ntrebri
referitoare la unitile de desfacere ale acesteia, iar rspunsurile la acestea duc la formarea unei
imagini complete pe baza creia se va aciona n cadrul acestor uniti:
ce produs dorete clientul?
care este piaa?
ct vrea s plteasc clientul?
cum vrea produsul clientul?
cnd i unde l doreste?
Prin rezolvarea tuturor problemelor care ies la suprafa n urma rspunsurilor la
ntrebarile de mai sus se iau deciziile expuse anterior cu privire la organizarea reelei de uniti a
S.C. JIDVEI SRL.
S.C. JIDVEI SRL are mare succes n rndul consumatorilor de vin i prin participarea la
festivaluri organizate de diferite orae de pe teritoriul Romniei. Acestea au un dublu rol pentru
S.C. JIDVEI SRL:
contribuie la creterea volumului vnzarilor, adic reprezint o "pseudoreea" de uniti de
desfacere ocazionale ale S.C. JIDVEI SRL i se pot aprecia ca facnd parte din reeaua
comercial a societii;
fac cunoscute att firma S.C. JIDVEI SRL, ct i produsele acesteia (mrcile sale), avnd
un rol publicitar i asigurnd firmei un succes mai mare dect cel prin metodele obinuite
de publicitate.
Pentru a evidenia acest fapt voi enumera doar cteva dintre festivalurile vinului la care
S.C. JIDVEI SRL a participat cu un real succes:
n finalul prezentrii se impune o analiz a politicilor de marketing referitoare la produs,
pre, distribuie i promovare (publicitate), aceste patru elemente fiind fundamentale pentru orice
comerciant S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce privete mixul de
marketing al firmei.
Politicile referitoare la produs sunt, ca n oricare firm, acelea legate de obinerea vinului
la costuri ct mai mici, cautndu-se n cadrul compartimentului de Cercetare-Dezvoltare
mijloacele i tehnologiile corespunztoare pentru ndeplinirea acestei misiuni, cutarea
furnizorilor cu cele mai mici preuri pentru materiile prime, obinerea de economii de scara
(scderea costurilor la o cretere sau o meninere a volumului de produse fabricate), folosirea pe
plan general n cadrul personalului a efectului de nvare etc.
Politicile referitoare la pre sunt foarte simple n cadrul S.C. JIDVEI SRL. Pe baza
obinerii de produse la costuri mici, S.C. JIDVEI SRL i permite comercializarea vinului pe piaa
romneasc la un nivel sczut al preurilor, oferind un excelent raport pre-calitate.
Politicile referitoare la distribuie au fost prezentate anterior, adic, pe scurt, n cadrul S.C.
JIDVEI SRL se ntrunesc compartimentele de marketing i cel logistic pentru a lua deciziile
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
74
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
75
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
76
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
77
Canal2
Canal3
Not
Not
Not
Not
ponderat
ponderat
9
3,6
9
3,6
8
8
1,6
2,4
7
9
1,4
2,7
0,8
0,6
8,4
8,3
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
78
conflicte. Cu ct canalul de distribuie este mai lung, cu att lupta pentru putere este mai complex
i mai intens. Dintr-o multitudine de motive, controlul este un ingredient necesar funcionrii
sistemului, instituirea lui are un impact pozitiv asupra profitului datorit detectrii i corectrii mai
uoare a deficienelor funcionale.
Oricare dintre membrii canalului de distribuie poate s obin o influen sporit datorit
unei situaii favorabile sau a altor factori i s obin controlul ntregului canal. Acesta va dirija
activitatea i se va numi conductor de canal. Nu exist nici un argument teoretic pentru susinerea
avantajului aflrii n situaia de control ntr-un anumit punct din lan, care ar fi mai eficient dect
celelalte.
Productorul poate fi conductor de canal atunci cnd are o putere economic i financiar
mai mare dect restul membrilor. Atunci cnd exist, productorii sunt cei mai influeni membri ai
canalelor lor. Productorii sunt n poziie dominant fa de restul membrilor din canal datorit
faptului c se tie c produsele n cauz vor fi mai rapid vndute i sunt mai profitabile. De
exemplu, tiind c intermediarii doresc foarte mult aceste produse, fabricantul poate s-l conving
n privina preului sub ameninarea opririi livrrii produselor ctre ei.
De asemenea, le poate condiiona vnzarea unor produse deja consacrate, de cumprarea
unor produse noi.
Angrositii au influen acolo unde nu exist productori gigani sau pe pieele unde sunt n
competiie un numr mare de companii mici i medii i nici una dintre ele nu deine un segment
important de pia.
Detailistul poate fi i el conductor de canal. Aproape toi detailitii gigani au preluat
iniiativa n canalele lor de distribuie pentru multe din tipurile de produse pe care le ofer spre
vnzare. Un numr mare de detailiti i ofer produsele sub propria lor etichet. Controlul
detailistului asupra productorilor i angrositilor se manifest prin faptul c acetia sunt foarte
interesai s-i comercializeze produsele sub mrcile de succes ale detailistului.
n mod convenional, poziia de lider pe pia i mrimea forei financiare i economice a
firmei sunt factori care aduc i controlul canalului de distribuie utilizat
Din punct de vedere strategic, o firm trebuie s i asume controlul canalului numai dac i
poate ndeplini obligaiile ce deriv din aceast poziie i dac o astfel de micare este benefic pe
termen lung pentru ntregul sistem.
n funcie de modul n care conductorul de canal organizeaz i conduce canalul i n
funcie de ct putere deine din perspectiva poziiei sale dominante, se poate ajunge la dou situaii
distincte:
a) Cooperare de canal;
b) Conflict de canal.
Conflictul de canal apare n urma faptului c respectivul conductor de canal asigur
managementul canalului n aa msur nct determin reducerea marjelor de profit pentru ceilali
membri sub anumite limite, considerate prea mici de ctre acetia. Datorit acestui motiv, dar i a
altor interese contradictorii pe alte planuri, se poate instala starea de conflict de canal. Alt motiv ce
poate determina conflictul de canal este stabilirea puterii conductorului de canal i ncercarea altor
membri de a specula rsturnarea situaiei pentru a ajunge ei n poziie dominant.
Din acest punct de vedere, conflictul de canal poate fi privit ca o form special a
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
79
luptei concureniale.
Practic, conductorul canalului nu deine niciodat puterea deplin asupra acestuia. Ei sunt
pur i simplu ntr-o poziie mai favorabil dect ali membri la un moment dat. n orice moment
situaia se poate rsturna, iar conductorul poate fi nlocuit de un alt membru mai puternic al
canalului de distribuie. Interesele antagoniste ce pot duce la situaia de conflict de canal sunt legate,
n general, de preuri, exclusivitate, comenzi, livrri etc.
Forme de organizare a canalului de distribuie
Gradul de independen este un criteriu de delimitare a intermediarilor foarte important
pentru formularea politicilor de distribuie. Intermediarul poate lucra n numele lui sau al altuia,
poate dobndi sau nu proprietatea asupra mrfurilor, poate influena sau nu preul, formele i
condiiile de vnzare etc.
Situaiile n care se poate afla un distribuitor fa de productor sunt:
dependen ridicat,
dependen parial,
interdependen
situaie dominant.
n funcie de gradul de control i puterea pe care o deine unul sau mai muli membri ai
canalului exist patru cazuri:
1) Canalele tradiionale
Sunt formate din productori, angrositi i detailiti independeni a cror scop este maximizarea
propriului profit. Nici unul dintre membrii canalului nu deine controlul asupra celorlali. Aceast
situaie este caracterizat prin flexibilitatea fiecrui participant la activitile de distribuie, dar pe
termen lung poate genera conflicte datorate lipsei de colaborare.
2) Canalele corporative
n acest tip de canal, procesele de producie i de desfacere sunt coordinate de ctre o singur
unitate, fie din motive economice (reducerea costurilor de distribuie), fie strategice (control asupra
canalului). Integrarea se poate realiza att n amonte, ct i n aval. De exemplu, Sears
achiziioneaz peste 50% din produsele pe care le comercializeaz de la firme pe care le deine
parial sau n totalitate.
3) Canalele administrate
n acest caz, procesele de producie i de desfacere sunt supraveghete de ctre o firm care se
impune datorit dimensiunilor activitii i prii de pia deinute.
4) Canalele contractuale
n cadrul acestor canale, diferii productori i intermediari stabilesc relaii contractuale cu
scopul scderii costurilor i creterii volumului vnzrilor ntr-o msur mai mare dect s-ar putea
realiza pe cont propriu.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
80
Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL const n a amplasa ct mai aproape de cumprtori
unitile de desfacere, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea
unei eficiente economice ridicate. n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii,
problema reelei comerciale se rezum la circuitul de distribuie. Activitatea de distribuie a vinului
la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz o serie de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera lor
de aplicare, selecionarea canalelor de distribuie declanndu-se la o analiz minuioas a pieei.
Alegerea tipului de canal de distribuie se va face dup gsirea rspunsurilor la ntrebrile
legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI SRL. Componenta de baza a
logisticii de distribuie, elaborat de specialistii de JIDVEI (marketing i logistica) este service-ul
de livrare cu referire la: termenul de livrare, promptitudinea livrrii, calitatea livrrii i flexibilitatea
livrrii.
n cadrul reelei comerciale S.C. JIDVEI SRL dispune de depozite de distribuie n cadrul
fiecrei zone de aciune a produselor firmei, iar n fiecare zon exist distribuitori de tradiie ai
firmei
S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce priveste mixul de marketing al
firmei, care nglobeaz politicile de produs, pre, distribuie i publicitate, astfel ntreprinderea
deinnd locul al doilea pe piaa romneasc a vinului.
Se pot aduce, ns, mbuntiri ale reelelor comerciale de desfacere a vinului. n primul rnd
este vorba despre realizarea i modernizarea reelei comerciale, care implic selectarea
distribuitorilor de vin, repartizarea acestora n teritoriu i stabilirea liniilor mari ale politicii care va
guverna reeaua. n al doilea rnd trebuie administrat reeaua comercial prin respectarea
promisiunilor fcute, prin circularea informaiilor n cele doua sensuri i printr-o rezolvare
sistematic i imparial a incidentelor. Un rol important l are realizarea unui parteneriat cu
membrii reelei de distribuie, fabricantul trebuind s in cont de urmtoarele sugestii: a profita de
experienele colegilor sau ale ntreprinderilor care au preocupri asemntoare, a pune la punct un
sistem de informare asupra partenerilor distribuitori i punerea la punct a unor programe de
marketing reciproc. ntr-o ultim faz se va trece la evaluarea reelei comerciale, care se realizeaz
la dou niveluri distincte: evaluarea reelei comerciale n ansamblul acesteia si evaluarea membrilor
individuali ai reelei comerciale. n urma parcurgerii acestor etape solutiile pot fi nfiinarea unor
puncte de vnzare suplimentare sau ajutarea distribuitorului.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
81
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
82
Cu beneficiile realizate de noua fabric Natec, Hochland se extinde n 1975 prin startul
produciei n noua cldire din Heimenkirch avnd o suprafa de producie de 7.000 metri ptrai si
suprafaa de depozitare la fel de mare.
Internaionalizarea ntreprinderii continu n 1978 prin preluarea celor dou fabrici franceze
de Camembert Lowenbriick din Dieue-sur-Meuse i Fromagerie Henri Hutin din Lacroix lng
Verdun.
n 1981 este nfiinat Hochland Espanola i ncepe producia n Spania
Prin preluarea n 1988 de la Erstes Bayerisches Butterwerk a dou uniti de producie de
brnzeturi n Schongau i Steinegaden se instaureaz conceptul de brnzeturi fine. Din acest an
Hochland anun o cotitur n marketingul ntreprinderii, cotitur ce a dus Hochland ca lider
mondial n brnzeturi fine.
n anul 1993 se face implementarea n Polonia i este nfiinat Hochland Polska. Doi ani
mai trziu ncepe producia la Kazmierz.
Mutarea utilajelor pentru Feta i brnz proaspt n Schongau ntr-o modern unitate de
producie are loc n anul 1997.
Anul 1998 debuteaz prin continuarea dezvoltrii pieei est-europene prin nfiinarea
Hochland Romnia i construirea unei uniti de producie la Sighioara.
n 1999 este nfiinat Hochland S.A. ca firma fiic 100% a Hochland Reich, Summer & Co.
Astfel activitatea ntreprinderii Hochland este perceput ca a unei societi pe aciuni.
Un an mai trziu fa de Hochland Sighioara, debuteaz n 1999 fabrica de brnzeturi din
Sovata n Romnia. Astfel activitatea Hochland n Romnia se dubleaz ca numr de angajai i se
tripleaz ca producie.
Tot n 1999 este construit fabrica de brnz moale la Baranowo / Polonia. Producia ns va
mai avea de ateptat un an deoarece se va face retehnologizarea tuturor unitilor Hochland din
lume.
Piaa imens din Rusia nu este uitat n 2000 este nfiinat Hochland Rusia i dat n
funciune fabrica de brnz topit din Raos lng Moscova.
Dup retehnologizare, n 2000 este dat n funciune fabrica de brnz moale la Baranowo /
Polonia.
Anul 2005 a prilejuit o aniversare: Hochland mplinete 75 ani. Cu ocazia acestei aniversri
s-a facut lansarea proiectului "Salt cuantic" prin care Hochland Heimenkirch a fost dezvoltat
pentru a deveni liderul unitilor de producie de brnz topit.
Tot n anul 2005 a fost aniversarea a 10-a unitate de producie Hochland la Wegrow n
Polonia.
Pentru cucerirea a 23 de milioane de poteniali cumprtori de pe piaa Rusiei n 2006 s-a
construit fabrica Hochland lng Moscova.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
83
Din noiembrie 1999 exist a doua fabric Hochland n Romnia, La Sovata, la circa 80
dekilometri de fabrica de brnz topit din Sighioara, Hochland a preluat o fabric productoare de
brnzeturi.
Scopul este de a produce n aceast unitate att specialiti romneti, de exemplu cacaval,
ct i de a asigura materia prim pentru Sighioara.
Adresa: Hochland Romnia Srl, 135 Praidului, RO-3295 Sovata
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
84
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
85
Analiza i matricea SWOT ofer cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaiei i a mediului extern.
Uneori, simpla analiz a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaii
despre management i a altor date utile.
Atuurile (Strenghts)
Care este factorul de succes al unei firme competitoare care dorete s ofere aceleai
produse sau servicii? Exist ntotdeauna civa factori care determin succesul. Calitatea
produsului, numrul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, preul sczut sunt numai cteva dintre
punctele importante care aduc succes.
Care este punctul forte al ntreprinderii? Care este produsul/ serviciul care ofer cea mai
bun calitate? Este vorba de o echip de vnzri profesional, sau de accesul la materia prim de
cea mai bun calitate?
Consumatorii cumpr produsul ntreprinderii sau utilizeaz unul dintre servicii datorit
mrcii sau datorit reputaiei ntreprinderii? Atuurile nu sunt: o pia n cretere, lansarea unui
produs nou etc.
Din acest punct de vedere S.C Hochland Romnia S.R.L. se poate luda cu urmtoarele
atuuri:
- un buget mare datorat apartenenei de concernul multinaional Hochland
- calitatea produselor firmei este excelent datorit sistemului foarte rapid i bine pus la
punct de implementare a tehnicii proprii (utilajele firmei NATEC, proprietate a concernului
Hochland)
- rapiditatea distribuiei joac de asemenea un rol important, decizia Hochland de a agrea un
unic distribuitor, ce dispune de baza tehnico-material i de ageni i merchandiseri proprii, fiind
una de bun augur
- accesul la materia prim de cea mai bun calitate a fost una dintre motivele amplasrii
Hochland Romnia n judeul Mure n localitile Sovata i Sighioara, unde creterea bovinelor i
prelucrarea lactatelor sunt tradiionale
- cumprtorii consum produsul ntreprinderii datorit, n primul rnd, accesibilitii sale.
Produsul ntreprinderii se adreseaz consumatorilor cu venituri mici, medii i mari, de orice
categorie de vrsta i indiferent de apartenena social, politic sau spiritual. Fineea i calitatea
produsului, combinate cu o promovare adecvat i un pre accesibil au fcut ca cumprtorul s
asocieze numele i emblema Hochland cu calitatea i accesibilitatea. Toate acestea fee ca clientul s
doreasc s cumpere produsele sub marca i denumirea Hochland.
Punctele slabe (Weaknesses)
Dei punctele slabe sunt deseori percepute ca fiind inversarea "logic" a ameninrilor, lipsa
de atuuri a ntreprinderii ntr-un anumit domeniu sau pe o anumit pia nu nseamn neaprat un
punct slab - n cazul n care acel lucru este un punct slab i al competiiei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
86
Punctele slabe ale S.C. Hochland S.R.L se pot grupa n dou moduri: puncte slabe ce sunt
prezente la toate ntreprinderile cu acelai profil i puncte slabe ce sunt prezente doar in cazul
Hochland. Prezentarea acestor puncte slabe n general d o imagine de ansamblu asupra
problemelor ntreprinderilor de profil i a Hochland,n particular:
- lipsa unui cadru legal i a facilitilor n domeniul importului de furaje pentru susinerea
eptelului propriu i a furnizorilor particulari
- lipsa unor credite eficiente, rambursabile pe termen lung, pentru furnizorii particulari
- ngreunarea achiziiilor de la persoane particulare datorat mijloacelor costisitoare de
analiz a laptelui
- costurile relativ mari de achiziie, datorate suprafeei mari de aprovizionare
- refuzul autoritilor de a subveniona corespunztor agricultura, n vederea obinerii unor
cantiti mari de furaje, i a micilor productori, n vederea constituirii de micro-ferme zootehnice
axate pe bovine
- insuficiena mijloacelor de transport speciale (frigorifice cu bazin din inox neutru) pentru
achiziie i transport
In cazul Hochland punctele slabe sunt:
- greutatea comunicrii directe client-Hochland, datorat distribuitorului unic S.C.
Whiteland S.R.L. care preia proprietatea asupra mrfii "de la poarta fabricii". Astfel, eventualele
sugestii i reclamaii trebuie s urmeze un traseu mai lung, ajungndu-se la ntrzieri n luarea unor
decizii de productor, uneori importante
- mesajul publicitar neadecvat al seriei publicitare "Colegi de clas" poate da natere la
confuzii privind grupa de venituri creia i este adresat.
Un sondaj efectuat de mine printre colegi i prieteni a artat c mesajul este interpretat ca
fiind adresat persoanelor cu venituri mijlocii i mari. Aceast eroare n mesajul seriei publicitare
poate fi speculat de concuren. Mai mult, repetabilitatea accentuat a acestei serii poate da natere
la discomfort psihic, ceea ce genereaz o reacie invers celei scontate, adic de ndeprtare a
clienilor de la produsele firmei Hochland
- emblema de fabric a Hochland este puin mediatizat, aceasta putnd duce la o lips de
cunoatere a fabricii-firmei n rndul cumprtorului.
Atuurile i punctele slabe pot fi msurate cu ajutorul unui audit intern sau extern, de
exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.
Oportunitile (Opportunities)
Au loc dezvoltri tehnologice sau schimbri demografice care influeneaz piaa? Cererea de
produse sau servicii poate crete ca urmare a unor parteneriate? Se pot folosi unele bunuri n alte
moduri dect pn n prezent? Se pot introduce produsele noi pe o alt pia? Se pot transforma
cunotinele departamentului de R&D (research & development) n bani, prin vnzarea de licene,
concepte sau tehnologii?
Exist foarte multe oportuniti. Nivelul detaliului i gradul de realism determin
dimensiunea analizei oportunitilor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
87
Oportunitile S.C. Hochland Romnia S.R.L. sunt evidente, n special datorate apartenenei
la concernul multinaional Hochland:
- posibilitatea introducerii pe piaa romneasc a utilajelor marca NATEC, utilaje extrem de
performante i meninerea concurenei la un nivel tehnic inferior prin nevnzarea ultimelor generaii
de utilaje
- posibilitatea de adaptare prin traducere a reclamelor deja aprute n alte ri pentru difuzare
n Romnia, scznd drastic costurile cu publicitatea
- oportunitatea de a livra rilor vecine produsele firmei, datorit tehnicii, ambalrii i
transportului care se efectueaz deja n Romnia conform standardelor Uniunii Europene
- una din cele mai importante oportuniti o constituie pregtirea profesional a angajailor
i a managementului care este de cel mai nalt nivel, ea datorndu-se stagiilor de perfecionare n
ntreprinderi Hochland din ntreaga lume. De asemenea se beneficiaz de schimburi de experien
ntre muncitori, datorate unor seminarii inute la locul de munc. Asfel se creeaz o atmosfer de
competiie, specific german, ntre diferitele secii i locuri de munc, acestea conferind Hochland
Romnia bazele crerii unor oportuniti ce nu se ntlnesc la ntreprinderile romneti.
Ameninrile (Threats)
Oportunitile competiiei pot fi considerate ameninrile ntreprinderii. In acelai timp,
schimbri ale reglementrilor, dezvoltri ale tehnologiei sau alte fore din cmpul competitiv pot
deveni serioase probleme pentru ntreprindere: volum sczut de vnzri, cost crescut al operaiilor,
cost crescut al capitalului, micorarea marjelor de profitabilitate, etc
Ameninrile S.C. Hochland Romnia S.RL apar din sfera legislativului i din sfera
competiiei. Ameninrile din sfera legislativului ns afecteaz toat industria de profil.
Ameninrile specifice Hochland apar doar din partea competiiei.
La rndul lor, aceste ameninri se pot grupa ca fiind din partea unor firme de nivel naional sau
internaional i firme locale.
Ameninrile din parte firmelor naionale i internaionale sunt relativ mici deoarece aceste
firme au o politic la nivel naional i internaional destul de transparent, deci previzibil. Aceasta
face ca ameninarea lor s poat fi cuantificat i contracarat relativ uor, contracararea fcndu-se
n cele din urm pe baza bugetelor concernurilor.
n ultimii ani ns s-a observat o scdere a vnzrilor datorat societilor locale de mic
amploare. Acest fapt este datorat ncrederii mai mari a populaiei n societile locale dar i faptului
c aceste societi practic preuri mai sczute.
O alt circumstan favorabil este c aceste societi dispun de o baz informaional mare
i au posibilitatea s-i schimbe politica de preuri i produse aproape instantaneu, lucru pe care o
societate mare nu-1 poate face datorit lanurilor lungi de decizie.
Oportunitile i ameninrile apar ca un rezultat al forelor din macromediul extern, cum ar
fi dinamicile demografice, economice, tehnologice, politice, juridice, sociale i culturale, precum i
datorit forelor externe specifice unui anumit mediu industrial clienii, competiia, canalele de
distribuie, furnizorii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
88
Listarea SWOT nu este att de uoar precum pare. Totui, pasul al doilea al analizei SWOT
este i mai dificil: ce aciuni trebuie luate de ctre ntreprindere, bazate pe atuuri, puncte slabe,
oportuniti i ameninri? Care este calea de urmat: s te concentrezi pe folosirea atuurilor firmei
pentru a capitaliza pe baza oportunitilor? Sau s capei mai multe atuuri pentru a fi in stare s
ctigi mai multe oportuniti? Sau poate e cazul s minimizezi punctele slabe i s evii
ameninrile?
O problem este luarea unei decizii. Chiar dac matricea a fost elaborat cu grij, deciziile
vor fi luate dup o atent citire i analizare de ctre management. In luarea deciziei, consideraiile
legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative i cele legate de resurse pot juca un rol la
fel de important ca analiza propriu-zis.
Cuadrantul analizei SWOT ajut la stabilirea unor noi obiective i strategii, precum i la
planificarea acestora.
Rezultatul analizei SWOT? Patru alternative strategice. Ideea adiacent este de a profita de
combinaia dintre atuuri i oportuniti, evitnd sau atenund combinaia punctelor slabe i a
ameninrilor.
Alternativele strategice ale ntreprinderii
Tabel l
Factori interni/
S (strenghts)
W (Weaknesses)
Atuuri
Puncte slabe
Factori externi
O
Strategii SO
Strategii WO
(Opportunities)
Strategii care utilizeaz atuurile pentru Strategii care profit de posibiliti
Oportuniti
a profita de posibiliti
pentru a atenua punctele slabe
T (Threats)
Ameninri
Strategii ST
Strategii care utilizeaz atuurile pentru
a preveni sau minimiza ameninrile
Strategii WT
Strategii care atenueaz punctele
slabe i previn ameninrile
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
89
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
90
n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu i
pe termen lung.
n raport cu nivelul i extinderea influenei pe care o exercit asupra activitii, ele pot fi
obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu
caracter departamental. Pentru punerea n aplicare a unei strategii de pia se stabilesc anumite
politici de pia.
Prin politica de pia se nelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaz
aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborat in mod corect, o strategie de pia trebuie sa defineasc clar 4
componente de baz.
1) sfera de aplicare a strategiei de pia sau direciile n care urmeaz s-i desfoare
activitatea ntreprinderea;
2) desfurarea resurselor reprezint acea component care precizeaz modul n care
ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
3) caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit
strategiei, ntreprinderea trebuie sa exceleze;
4) sinergia reprezint acea component a strategiei care definete modalitile de cretere a
capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la apariia unor caliti
superioare a sumei aritmetice a calitii elementelor componente
Tipologia strategiilor de pia
Strategiile de pia sunt metode care permit atingerea obiectivelor de marketing. Ele au de-a
face cu elementele mix-ului de marketing. In primul rnd, strategia de marketing trebuie stabilit i
apoi trebuie pregtite planurile de aciune, componente ale planului de marketing i planurile de
aciune concret. Acestea din urm sunt cele care ajut n mod concret la ndeplinirea strategiilor i
obiectivelor de marketing. Strategiile individuale pot fi explicate n forma elementelor mix-ului de
marketing (cei patru P):
a) Strategii legate de produse
b) Strategii legate de preuri
c) Strategii legate de promovare (reclam)
d) Strategii legate de plasare (distribuie)
Este posibil s apar unele suprapuneri ntre categorii, ns ce conteaz este ca toate
strategiile s fie menionate. O strategie legat de preul unui produs poate fi inclus att la
produse ct i la preuri.
Tipurile de strategii
Strategiile de pia sunt de trei tipuri:
a. Strategii defensive (de aprare)
b. Strategii de dezvoltare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
91
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
92
Tabel 2
Risc ridicat
Produs nou
Risc sczut
Produs
existent
Risc sczut
Risc ridicat
Pia existent
Extinderea
Dezvoltarea de noi
pieei existente cu produse pe piee
produse existente
existente
Pia nou
Dezvoltarea
sau
Vnzarea de produse
obinerea de produse
existente pe piee noi
noi pentru piee noi
Penetrarea pieei
Dezvoltarea pieei
Reformulare
Extinderea pieei
nlocuire
Diferenierea produselor
i segmentarea pieei
Extinderea liniei
produselor
Diversificare lateral
Diversificare lateral
Diversificare lateral
Strategia de pia adoptat de S.C. Hochland Romnia S.R.L. pe pieele actuale este de
extindere a liniei de produse prin introducerea de noi arome i o diversificare lateral pentru
cucerirea de noi piee.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
93
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
94
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
95
Preul, de asemenea, este un element foarte flexibil al mixului, putnd fi modificat rapid,
spre deosebire de caracteristicile unui produs i activitatea de distribuie, n acelai timp, stabilirea
preurilor i concurena n acest domeniu este problema numrul unu cu care se confrunt directorii
de marketing.
Numeroase firme nu reuesc s adopte o politic adecvat, datorit greelilor pe care, de
regul, cele mai multe din ele le comit:
orientarea excesiv a preurilor dup costuri;
nerevizuirea preurilor la intervale care s permit fructificarea schimbrilor intervenite pe
pia;
preul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fr a fi considerat o
component intrinsec a strategiei de poziionare a firmei pe pia;
preul nu difer suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de pia la altul
sau de la o ocazie de achiziie la alta.
Firmele i stabilesc preurile n mod diferit. n cadrul firmelor mai mari, fixarea preului
este atribuia efului serviciului specializat i a efului liniei de produs. Dar, n aceste firme,
conducerea este cea care stabilete obiectivele i politicile generale referitoare la preuri i aprob
acele preuri propuse de ctre efi situai pe trepte ierarhice inferioare. Asupra stabilirii unui nivel
de pre sau altul mai influeneaz i directorii comerciali, directorii tehnici, contabilii efi i
personalul serviciului financiar.
n funcie de calitatea produsului se aplic i strategia de pre.
Tabelul de mai jos exemplific clar strategiile calitate pre folosite n economie
Tabelul 5
Pre
Ridicat
C
a
1
i
t
a
t
e
Ridicat
Mediu
Sczut
Medie
4. Strategia preului
exagerat
Sczut
7. Strategia jefuirii
8. Strategia falsei
economii
9. Strategia
economisirii
Strategia de pre Hochland este strategia valorii superioare, aplicat n condiiile unui pre
sczut i a unei caliti superioare.
Preul Hochland este unul sczut deoarece costurile de producie Hochland sunt drastic
sczute datorit utilajelor folosite. Hochland folosete propriile utilaje, fabricate de Natec, care
face parte din concernul Hochland. Astfel Hochland se constituie ca fiind un lider de pia n timp
ce celelalte firme productoare de produse similare (concurena) urmresc preul Hochland.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
96
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
97
Fluxul plilor const n plata fcut vnztorilor de ctre cumprtori, prin intermediul
bncilor sau al altor instituii financiare;
Fluxul proprietii implic transmiterea real a dreptului de proprietate asupra
produselor de la o organizaie sau de la o persoan la alta;
Ordinea n care au fost prezentate aceste funcii i fluxuri, este cea n care ele se formeaz n
mod obinuit.
n legtur cu funciile menionate, nu se pune problema dac ele trebuie sau nu ndeplinite,
ntruct rspunsul este obligatoriu DA, ci cine le va ndeplini. Toate aceste funcii au n comun dou
elemente: valorific resurse rare i pot fi ndeplinite mai uor prin specializare.
n alegerea de intermediari sau nu, Hochland a avut n vedere anumite aspecte:
Pe msur ce productorul are o funcie mai important n cadrul canalului de distribuie,
costurile sale cresc, determinnd totodat o cretere a preurilor.
Cnd un numr de funcii revin intermediarilor, costurile i preurile productorului scad,
acesta fiind nevoit s practice un tarif mai mare pentru a-i acoperi cheltuielile cu activitile pe
care le realizeaz.
Dac eficiena intermediarilor este mai mare dect a productorului, preul pltit de
consumator ar trebui s fie mai mic.
Problema este deci nu cine va ndeplini diferitele funcii n cadrul canalului de distribuie ci
eficiena i operativitatea cu care ele vor fi ndeplinite.
Aadar, funciile distribuiei sunt mult mai importante dect organizaiile care le ndeplinesc
la un moment dat. Schimbrile legate de organizaiile membre ale unui canal de distribuie sunt, n
mare msur, rezultatul cutrii unor mijloace mai eficiente de combinare sau separare a diferitelor
activiti economice, care trebuie realizate pentru a oferi consumatorilor poteniali sortimentele de
bunuri cerute.
Comunicarea = Promovarea
Hochland deine un sistem complex de comunicaii de marketing, ntreprinderea comunic
cu intermediarii ei, cu consumatorii i cu diverse organisme publice. Intermediarii si comunic cu
clienii i cu organismele publice. Consumatorii comunic prin viu grai cu ali consumatori i cu
organismele publice, n acelai timp, ntre toate aceste grupuri se stabilesc i relaii inverse de
comunicare.
Hochland Romnia practic mixul de comunicaii de marketing cu cele cinci instrumente
principale:
Publicitatea: Orice form impersonal de prezentare i promovare a unor idei, bunuri sau
servicii, pltit de un sponsor precis identificat.
Publicitatea direct: Utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a oricror alte mijloace
impersonale de a intra n legtur cu oamenii pentru a comunica sau a solicita rspunsuri ctre sau
din partea unor clieni bine precizai. Acetia pot fi clieni actuali sau poteniali.
Promovarea vnzrilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a ncuraja
clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs sau serviciu.
Relaiile publice: Programe diverse menite s promoveze sau s protejeze pe pia
imaginea firmei sau a produselor sale.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
98
Vnzarea personal: Intrarea n legtur nemijlocit cu unul sau mai muli clieni
poteniali, n scopul vnzrii produselor firmei.
Tabelul urmtor (6) prezint o list ce conine numeroase instrumente specifice folosite de
Hochland Romnia precum i modul cum se ncadreaz acestea n categoriile menionate mai sus.
n acelai timp se poate spune c noiunea de comunicare are o sfer de cuprindere mai larg dect
aceste mijloace specifice de comunicare sau de promovare. Este evident c, att aspectul
produsului, ct i preul su, forma i culoarea ambalajului, comportamentul i inuta vestimentar a
vnztorului, amplasarea magazinului i aspectul articolelor de papetrie utilizate de firma
vnztoare comunic ceva cumprtorilor. Pentru a se putea obine un impact maxim al
comunicrii, trebuie sinconizat ntregul mix de marketing, nu doar mixul promoional.
Tabelul 6
Publicitatea
Promovarea
Relaii publice
Vnzarea
Publicitatea
vnzrilor
personal
direct
1 .Reclame
1 Jocuri,
1. Conferine de
1 .Prezentri
1. Cataloage de
tiprite
sau difuzate la
concursuri,
pres
comerciale
profil
radio sau la
tombole, loterii
2.Discursuri
2. ntlniri
2.Efectuarea de
televizor
2. Cadouri
3.Seminar
comerciale
cumprturi prin
2.Exteriorul
3. Mostre gratuite
4. Activiti
3. Programe de
intermediul
ambalajelor
4.Trguri i
caritabile
stimulare
reelelor de
3. Interiorul
manifestri
5. Sponsorizri
4. Oferire de
calculatoare sau
ambalajelor
comerciale
6. Apariii n
mostre gratuite
Internet
4.Filme
5. Expoziii
publicaii de
5. Trguri i
5. Brouri i
6.Demonstraii,
profil
expoziii
pliante
cupoane, rabaturi
7. Relaii in
comerciale
6.Postere i foi
7.Finanare cu
cadrul
comunitii
volante
dobnd redus
8.Mijloace de
7. Calendare
8.Vnzri grupate informare proprii
8.Panouri
9. Evenimente
9. Afiarea de
speciale
sigle
10. Afie expuse
n punctele de
vnzare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
99