Universitatea de $tiin(e Agricole si Medicina Veterinara "Ion

Ionescu de la Brad"
Facultatea de Agricultur
Catedra de $tiin(e Economice yi Umaniste
Management strategic
Sef. lucr. dr. George Ungureanu
2
Cuprins
Capitolul 1. Strategia fermelor
Conceptul de strategie...1
1.2 Strategia yi managementul strategic al fermei..2
1.3. Componentele strategiei.4
1.4.Avantaje ale managementului strategic.5
1.5. Esen( yi con(inut7
1.6. Tipologia strategiilor din agricultur..10
Capitolul 2
Metodologia de fundamentare, elaborare, implementare yi evaluare a strategiei
fermei
2.1. Fundamentarea strategiei fermei
2.1.1. Premisele strategiei fermei....13
2.1.2. Modalit(i de fundamentare a strategiei fermei.16
2.1.2.1. Metodologia diagnosticului extern17
2.1.2.2. Metodologia diagnosticului intern.21
Cap 3
POLITICI $I STRATEGII
3.1 Politici 25
3.2 Strategii ..27
3.3 Componentele strategiei ...29
3.4 Determinan(ii strategic .32
Cap 4
PREVIZIUNEA STRATEGIC
4.1 Necesitatea yi caracteristicile previziunii 33
4.2 Fundamentele ytiin(ifice ale previziunii...34
4.3 Factorii care afecteaz precizia prognozelor ..34
4.4 Tipuri de previziuni ..37
4.5 Evaluarea prognozelor..40
4.6 Erori yi modalit(i de evitare a greyelilor ...40
Cap. 5
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FERMEI
5.1 Analiza mediului ...42
5.2 Factorii de influen( ai mediului .43
5.3. Metode de analiz 45
Cap .6
ANALIZA INTERN A FERMEI
6.1 Elemente ale analizei fermei
6.1.1 Resurse 46
6.1.2 Capabilit(i .48
6.1.3 Analiza lan(ului valoric..49
6.2 Analiza SWOT ..55
6.3 Metoda analizei-diagnostic ...58
6.4 Analiza diagnostic .61
Cap. 7
Decizia de management
3
7.1 Defini(ie yi con(inut66
7.2.Procesul de luare a deciziilor
7.2.1.Luarea deciziilor ori rezolvarea problemelor?.....................................................67
7.2.2.Pasii n luarea deciziilor ....68
7.3.Clasificarea deciziilor72
7.4.Cerin(e asupra deciziilor ..73
7.5. Faza predecizional .75
7.5.1 Diagnoza-formularea problemei ..76
7.5.2 Prognoza. Metoda scenariilor ...77
7. 6. Principii yi modalit(i de luare a deciziilor ...80
7.6.1 Factorii care influen(eaz decizia .81
7.6.2 Pregtirea yi adoptarea deciziei 82
7.7. Faza postdecizional 83
7.7.1 Organizarea.83
Capitolul 8
Op(iuni strategice importante n agricultur86
8.1. Profilarea...86
8.2. Specializarea..89
8.3. Mrimea exploata(iilor agricole
8.3.1. Conceptul de mrime yi dimensiune90
8.4. Cooperarea92
8.5. Diversificarea produc(iei agricole...94
8.6. Informatizarea activit(ilor agricole..95
8.7. Integrarea.96
Bibliografie.100
4
Capitolul 1
Strategia fermelor
1.1 Conceptul de strategie
Termenul "strategie" are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat
pentru a defini "arta rzboiului" n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre
Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide si Xenofon, sau
mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc
referitor la rolul comandantului unei armate. Exceptia a fost reprezentat de "secolul lui
Pericle", cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit si sensul de abilitate de
conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n
timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea
desfsurrii fortelor pentru a coplesi dusmanul si a putea crea un sistem unitar de
guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
Astzi, prin natura si particularittile sale orice exploatatie agricol, indiferent de
mrimea sa, si desfsoar activitatea ntr-un mediu a crui complexitate este specific
numai agriculturii. Caracterul deschis al exploatatiei agricole face ca aceasta s intre n
relatii de natur economic, tehnologic, social, juridic, etc. cu diversi agenti
economici.
De asemenea, mediul ambiant actioneaz asupra exploatatiei, prin influenta
numerosilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., ntr-un mod
favorizant sau defavorizant pentru productia agricol.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun adoptarea
unei strategii menite s asigure echilibrul, viabilitatea si un anumit nivel de performant
economic, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acesteia, principalele modalit(i de realizare, resursele necesare, precum yi etapele
pentru atingerea acestora.
5
1.2 Strategia yi managementul strategic al fermei
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli si Andrea
Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidentierii
pregtirilor pentru planificarea si realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
Scoala francez a preluat creator acest concept si l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reusita unei actiuni militare ofensive (Maurice de Saxe,
Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici si pe Karl von
Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost "redescoperit" de Mao Tze
Dong, care a conceput o strategie de rzboi revolutionar n cadrul unui rzboi civil i de
generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franta n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial, devenit ulterior primul presedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V.
Stalin si Adolf Hitler, crora "strategia" le-a furnizat armele pentru a-si desfsura fiecare
propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obtinerea unei pci avantajoase, iar
pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian.
Varietatea si schimbarea conceptiilor privind organizatiile, au condus la o marea
diversitate a abordrilor strategiei. Prezentm n continuare n ordine cronologic cteva
dintre cele mai importante contributii teoretice privind definirea si continutul strategiei,
att pe plan mondial ct si n Romnia. Renumitul profesor american Peter Drucker, unul
dintre primii oameni de stiint care au relevat importanta si continutul strategiei,
considera n anul 1954 c strategia unei organizatii rspunde la dou ntrebri: n ce
const afacerea? si care ar trebui s fie obiectul de activitate al fermei?
A. Chandler (1962) defineste strategia ca fiind "determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca "axul comun al actiunilor organizatiilor si
produselor/pietelor ce definesc natura esential a activittilor economice pe care
organizatia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor". n viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente: vectorul de crestere geografic, bazat pe cuplul produs/piat, care
precizeaz orientarea si mrimea activittilor viitoare ale fermei;
6
avantajul competitiv, care se refer la cstigarea unei pozitii competitive mai
puternice, prin identificarea propriettilor fiecrui cuplu produs/piat;
sinergia utilizrii resurselor fermei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse si competente transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul.
Brian Quinn considera c ,strategia este un model sau un plan ce integreaz
scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune ntr- un ntreg
coerent , subliniind c ,, o strategie bine formulat ajut conductorul s aloce
resursele ntr-o viziune unic si viabil, bazat pe competentele si disfunctionalittile
interne, schimbrile anticipate n mediu si miscrile concurentilor inteligenti,,
Henry Mintzberg, prezint n 1990 cinci definitii ale strategiei: ,,o perceptie,
prin care desemneaz un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie; o
schit sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depsirea unui
contracurent sau oponent; un model ce stabileste o structur de actiuni consistente n
plan comportamental; o pozitionare a fermei ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizatia l are n mediul su, cel mai frecvent pe piat; o perspectiv
ce implic nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumit percepere a realittii ce se
reflect n actiunile sale, viznd piata, tehnologia etc.,,.Tot Henry Mintzberg a adus o
contributie stiintific major n ceea ce priveste strategia, identificnd 10 scoli de
gndire managerial pe baza trsturilor lor definitorii referitoare la elaborarea
strategiei.
n acceptiunea specialistului Corneliu Russu ,,strategia unei organizatii
contureaz cile prin care aceasta si urmreste scopurile, n conditiile date de
oportunittile si amenintrile prezentate de mediul ei de actiune, precum si ale
resurselor si capabilittilor sale.,,
Cea mai complet abordare, preluat si interpretat ulterior si de alti specialisti
dar fr deosebiri notabile, este cea a reputatilor profesori Ovidiu Nicolescu si Ion
Verboncu, care au stabilit ca strategia reprezint ,, ansamblul obiectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung, principalele modalitti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ,,.
7
1.3. Componentele strategiei
R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,
competentele caracteristice (distinctive) si sinergia.
Scopul se refer la numrul si specificul afacerilor fermei, la produse si servicii
care definesc domeniul n care organizatia intr n corelatie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor si la modelul folosit de aceasta
pentru distribuirea resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Se poate stabili
si provenienta resurselor.
Competentele distinctive se refer la pozitia pe care o ferm o dezvolt fat de
competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia defineste conditiile care exist atunci cnd prtile componente ale
organizatiei interactioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obtinut prin
actiunea separat a prtilor.
Componentele misiunii organizatiei sunt sase, dup cum urmeaz: filosofia,
imaginea extern, autodefinirea, cmpul de actiune, tehnologia, modalittile de
supravietuire n conditiile concurentei.
O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea fermei (vocatia, 'credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea
strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia,
expresia general a ratiunii sale de a exista, enuntnd directia de evolutie a organizatiei,
n concordant cu asteptrile firesti ale 'Actionarilor. Abordat ca produs al
colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmreste asigurarea consensului n ceea ce priveste
obiectivele prevzute, n contextul conceperii si promovrii unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea fermei, scopurile, intentiile,
aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu continut general, fie
extins, cuprinznd referiri la activitatea fermei sau la piata deservit. Cel mai adesea, ea
mentioneaz orientarea comercial (principalii clienti, aria geografic, piata
produselor), domeniul de activitate n care actioneaz (produse si/sau servicii,
tehnologii, politici de materiale, imagine public), politica social (responsabilitatea
fat de societate). Ca atare, enunturile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s
8
redea o orientare general si o filosofie care s cluzeasc ferma.
Formularea corect a misiunii organizatiei permite realizarea concomitent a
mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizatiei, asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a
resurselor;
dezvoltarea unei conceptii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n ferm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei 'actionari care se pot
identifica cu scopurile si directiile de actiune ale fermei si ndeprtarea celor care nu
sunt capabili s o fac;
formularea telurilor, scopurilor generale ale organizatiei si facilitarea
translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficient, obiective care s
poat fi usor evaluate si controlate.
Declararea misiunii se reface n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri
viitoare dorite pentru organizatie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al
managementului si cu misiunea fermei definesc un set de valori fundamentale si de
autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a fermei si
cadrul de referint fundamental pentru alegera obiectivelor si pentru actiunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung de natur economic sau neeconomic pot
fi multiple. Exist sapte domenii de performant n care trebuie fixate obiectivele.
Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata
profitului, valoarea actiunilor pe piat, rentabilitatea investitiei, mrimea
dividendelor.
cota de piat si precizarea segmentelor care prezint interse pentru ferm.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricatie.
productivitatea, indicndu-se eficienta n utilizarea resurselor pentru
obtinerea produselor.
9
resursele umane si financiare, materiale si informationale indicndu-se modul
de achizitionare si utilizare a acestora.
performantele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor si a unor programe pentru mbunttirea potentialului profesional
acestora, dar si prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de executie
si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fat
de posturile lor si pentru mbunttirea performantelor organizatiei.
responsabilitatea public, indicndu-se rolul fermei n satisfacerea unor nevoi
sociale si mbunttirea imaginii publice a organizatiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate
cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele initiale, intermediare si finale) si
ierahizate, adic ordonate dup contributia la cresterea performantelor organizatiei si
exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor si perfect coerente cu misiunea si cu valorile cheie ale
organizatiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea si
formularea obiectivelor pe termen mediu si scurt la diferite niveluri (pe functiuni, pe
principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur
esential economic, vizeaz obtinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie
definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdiviziune, la fiecare nivel
ierarhic al fermei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a fermei trebuie adesea
'negociate la niveluri ierarhice succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz si termenul de
scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a directiei de evolutie a unei
organizatii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordant cu
misiunea organizatiei.
10
1.4.Avantaje ale managementului strategic
Abordrile managementului strategic subliniaz interactiunile dintre managerii
de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce priveste fundamentarea,
elaborarea, implementarea si evaluarea strategiei.
Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea
managementului strategic. Le evidentiem n continuare:
Asigurarea profitabilittii, ca obiectiv esential al organizatiei.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre actionari, n
functie de contributia fiecruia. Actionnd n spiritul realizrii intereselor acestora,
ferma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea
obiectivelor fermei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul
are ca premis recunoasterea faptului c orice organizatie "promoveaz" interesele
acestor actionari.
Stabilirea directiei de actiune a fermei. Pentru a se ajunge la performant trebuie
s se cunoasc cu certitudine situatia economico financiar a fermei, ceea ce se doreste
(obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv ) dar si modul n care se poate ajunge
acolo(optiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea directiei este esential, iar
deciziile tactice si curente, prin consecventa lor, vor asigura realizarea acesteia.
Eforturile si entuziasmul managerilor si salariatilor pot fi astfel convergente
concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariatilor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea atentiei spre realizarea acelor produse, lucrri si servicii care pot fi
obtinute corespunztor strategiei stabilite si prin practicarea.
1.5. Esen( yi con(inut
Form de exprimare a functiei de previziune a conductorului, managementul
strategic (MS) semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizatii si a
diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.
Strategia unei organizatii contureaz cile prin care aceasta si urmreste
scopurile, n conditiile date de oportunittile si amenintrile existente n mediul su de
actiune, precum si ale resurselor si capacittilor sale.
11
n organizatie exist niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni
specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd
obiectivele nivelului inferior si controlnd, prin conexiunea invers, realizarea lor
(buclele de autoreglare I, II si III).
Fig.1. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.
Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizatiei
determin evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurnd formularea,
aplicarea si evaluarea continu a strategiei stabilite.
Diferenta dintre a avea doar o strategie si a practica efectiv management strategic
este tot att de mare uneori ca cea dintre esec si succes.
ntr-o definitie sintetic, planificarea strategic este un proces complex prin care
se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile si modalittile majore de alocare a
resurselor.
Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea amenin(rilor yi oportunit(ilor mediului extern al
organiza(iei. Este etapa care se poate realiza, ntr-o prim faz, prin analiza celor cinci
forte concurentiale ale mediului (dup Michael Porter): concurenta dintre productorii
aceluiasi produs, amenintarea din partea noilor intrati potentiali, puterea de negociere a
clientilor, puterea de negociere a furnizorilor si ,primejdia venit din partea produselor
substituibile (nlocuitoare);
Conducerea strategic
Conducerea tactic
Conducerea operativ
Executie
Obiective
de evolutie
Obiective
de alocare a
resurselor
Obiective
de actiune
curent
12
2. Diagnosticarea for(elor yi slbiciunilor organiza(iei.
n aceast etap se identific unele competente speciale si capacitti ale
organizatiei, n raport cu cele ale concurentilor ei.
3. Definirea organizatiei presupune stabilirea de ctre managementul
organizatiei a misiunii, scopului/scopurilor si obiectivului/obiectivelor unittii conduse.
Misiunea
Este n general enuntat sub forma unei simple propozitii sau a ctorva paragrafe
(indiferent de mrimea sau profilul activittii organizatiei) si pune accent pe ceea ce este
si ce face organizatia. Scopul enuntrii misiunii este de a afirma identitatea fermei, fiind
(dup unii autori), sinonim cu filosofia global a organizatiei.
Enuntul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul: ,Cine suntem?, ,Ce
oferim?, ,Cui oferim?, ,Cui folosim?, ,Unde folosim?
Fig.2. Etapele aplicrii managementului strategic.
Diagnoza mediului
extern (oportunitti
Definirea organi-
zatiei (misiune,
scop, obiective)
Diagnoza
mediului intern
Elaborarea
alternativelor
Planul strategic
(strategia aleas)
Elaborarea
planurilor tactice
Controlul
(monitorizare si
actualizare)
13
Fiecare nivel departamental si functional si are propria misiune, derivat din cea
a organizatiei si aflat n interdependent cu a celorlalte nivele departamentale.
Dup enuntarea misiunii trebuie stabilite scopurile si obiectivele.
Scopul
Scopul organizatiei este un enunt general al directiei (cursului de actiune) dorite.
Scopul presupune o dubl temporalitate: termenul lung si termenul scurt.
Scopul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit atentie imediat sau
sunt urgente si care trebuie realizate n 1-2 ani. El trebuie s fie realist si posibil de atins,
cu resurse proprii sau cu resurse din afar, accesibile fermei.
Scopul pe termen lung priveste cresterea sau expansiunea organizatiei si trebuie
s fie realizabile n 3-5 ani.
Obiectivele
Obiective fundamentale constituie prima component operational a strategiei
care se formuleaz pornind de la misiune si reprezint acele obiective care se refer la
ansamblul sau la componentele majore ale activittilor fermei si vizeaz orizonturi
ndelungate, de regul 3 - 5 ani.
La stabilirea obiectivelor este necesar determinarea modului de msurare a
rezultatului asteptat si a criteriilor de apreciere a acestuia.
Obiectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca si n
cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental si deriv
din obiectivele organizatiei
4. Elaborarea alternativelor strategice
Strategia este cursul de actiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor si
obiectivelor organizatiei. Ea vizeaz capacittile tehnologice, financiare si umane,
precum si aptitudinile de organizare si manageriale ale organizatiei.
Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organizatiei, pe baza ciclului
de viat al produselor (faza n care se afl produsul sau serviciul intrare pe piat,
crestere, maturitate, declin, iesire de pe piat) si pozitiei concurentiale a organizatiei.
Managementul fermei si fiecare compartiment al organizatiei joac un anumit rol
si pot influenta fazele ciclului de viat a produsului iar pozitia concurential a fermei se
14
stabileste prin diagnosticarea si evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piat, nivelul
tehnologiei folosite, capacitatea managerial, puterea financiar, imaginea
produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fat de produs etc.
5. Op(iunea strategic
Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel
mai bun din perspectiva misiunii, scopului si obiectivelor organizatiei.
6. Planificarea tactic
Aceast etap presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru
implementarea si realizarea strategiilor alese.
Planurile tactice se refer la:
- bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;
- mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor si strategiilor;
- actiunile pentru mbunttirea si coordonarea activittii curente.
7.Controlul
Este faza final a procesului planificrii strategice si ncepe cu analiza
variabilelor care influenteaz implementarea strategiilor si tacticilor alese. Controlul
presupune, de asemenea precizarea modalittii de monitorizare a progreselor realizate n
aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizeaz si dup ce metod?)
Prin control se ncearc stpnirea unor forte din mediul extern si intern, nainte
ca ele s afecteze n mod nedorit organizatia
Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea si adecvarea
(actualizarea):
Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare si
analiz a evolutiei implementrii strategiilor si tacticilor ntr-o perioad dat. Ea trebuie
s permit msurarea rezultatelor n etape succesive si la sfrsitul perioadei. Aceast
msurare se face, de regul, cu ajutorul rapoartelor asupra vnzrilor, datelor de evident
contabil etc.
Pe baza informatiilor obtinute prin monitorizare se actioneaz pentru ajustarea
implementrii strategiilor si tacticilor, realizndu-se adecvarea acestora la mutatiile
intervenite n mediul organizatiei
15
1.6. Tipologia strategiilor din agricultur
n cadrul exploatatiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,
diferentiate dup anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structureaz strategiile n:
strategii globale;
strategii partiale.
a) Strategiile globale vizeaz ansamblul activittilor din cadrul
exploatatiilor agricole cum ar fi: profilarea exploatatiilor, mrimea acestora,
reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile par(iale se refer numai la unele activitti sau
compartimente ale exploatatiei: retehnologizarea unei ramuri, informatizarea
unui compartiment, promovarea pe piat a unui produs, etc.
II. Direc(iile majore ale dezvoltrii
a) Strategiile de redresare urmresc obiective menite s asigure
nivelul realizat cu ctiva ani n urm, care este superior celui din perioada
curent. Aceste strategii se axeaz pe eliminarea deficientelor nregistrate att n
prezent ct si n trecutul apropiat.
b) Strategiile de creytere sau dezvoltare vizeaz extinderea
volumului de activitti, precum si a calittii unor produse, ca urmare a obtinerii,
de exemplu, unor noi piete de desfacere. Ele se bazeaz pe o solid situatie
economic, dublat de un puternic potential managerial, tehnic si comercial.
c) Strategii ale consolidrii yi stabilit(ii sunt adoptate de acele
exploatatii care au ajuns la o anumit dimensiune, considerat optim, avnd un
anumit echilibru economic, pe care doresc s-l mentin. Aceste strategii nu-si
propun schimbri importante, ele axndu-se mai mult pe laturile calitative ale
activittii, eventualele cresteri sau descresteri avnd un caracter lent,
nesemnificativ.
d) Strategiile de descreytere sau restric(ionare se refer la
reducerea, n anumite proportii a volumului de activitti n scopul diminurii
16
unor tendinte negative sau a eliminrii unor situatii critice cu care se poate
confrunta exploatatia. Prin reducerea partial a volumului de activitti se
urmreste cresterea eficientei activittilor rmase (simplificarea structurilor,
eliminarea unor active, etc.). Sunt situatii n care aceste strategii si propun
pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea
produselor sale, prerogative care sunt cedate altor structuri organizatorice cu
scopul desfacerii ntr-o msur mai avantajoas a acestora. n unele situatii
extreme, strategiile de descrestere pot determina vnzarea n totalitate a
exploatatiei sau ntreprinderii, n situatia n care proprietarul apreciaz c
aceasta nu mai este n prezent rentabil si, pentru viitor, nu dispune de mijloace
pentru a o eficientiza .
Capitolul 2
Metodologia de fundamentare, elaborare, implementare
yi evaluare a strategiei fermei
2.1. Fundamentarea strategiei fermei
2.1.1. Premisele strategiei fermei
Considerm c n aceast etap de fundamentare a strategiei fermei este necesar
cunoasterea si luarea n considerare a urmtoarelor premise:
Strategia fermei se refer la unitatea constituit. Componentele ei (misiune,
obiective fundamentale, optiuni strategice,termene, avantaj competitiv)
Strategia fermei se armonizeaz (n primul rnd) cu strategia organizatiei din
care ferma face parte (relatia fiind de tipul parte - ntreg). Ca urmare, strategia fermei
poate fi considerat ca o strategie pentru o subdiviziune organizatoric din cadrul fermei
mam, strategia acesteia din urm fiind o strategie de ansamblu.
Diferentierea strategiei n functie de faza ciclului de viat n care se afl ferma n
momentul conceperii strategiei fermei. Orice ferm parcurge n evolutia sa, marcat
uneori si de 'reveniri, un ciclu de viat alctuit din patru faze: demarare, crestere,
maturitate si declin. n cadrul acestor faze problemele cu care se confrunt
17
managementul organizatiei sunt diferite, fapt care impune diferentierea solutiilor
decizionale si actionare, n functie de orizontul strategic propus.
Luarea n considerare a actionarilor unittii fermei (endogeni si exogeni).
Interesele actionarilor sunt afectate major de modul de concepere si derulare a
activittilor fermei. Interesele fiind diferite, aceast premis este important deoarece se
finalizeaz prin armonizarea actionarilor: proprietarii-
actionari,salariatii,sindicatele, managementul de nivel superior ca actionarii interni, dar
si clientii, furnizorii, organismele administratiei de stat, autorittile locale, bncile ca
actionarii externi.
Asigurarea continuittii elaborrii si implementrii strategiei fermei n cadrul
fermei. Procesul complex de concepere a strategiei fermei nu trebuie s fie o actiune
izolat, conjunctural, ci un demers continuu, generat de faptul c ferma nssi este n
continu evolutie, la nivelul caracteristicilor sale manageriale si functionale producnd
mutatii semnificative n intervale scurte, sub influenta factorilor externi si interni si de
faptul c n mediul ambiant al fermei au loc modificri complexe si dinamice, care i
influenteaz comportamentul din punct de vedere managerial si economic. Ca urmare,
sustinem necesitatea unei dinamici a procesului strategico-tactic intraprenorial pe baza
unei previziuni glisante, adic prin actualizarea strategiei fermei, n functie de influentele
variabilelor endogene si exogene implicate.
Multidimensionalitatea strategiei fermei. Aceast premis are n vedere faptul c
pentru fundamentarea strategiei fermei este necesar luarea n considerare, n mod
corelativ, a diverselor aspecte (economice, manageriale, sociale, tehnice, socio-culturale,
juridice, ecologice) n proportii care reflect ponderea lor n 'mecanismul de
functionare al fermei.
Abordarea sistemic a fermei ne determin s nu omitem, n conturarea strategiei
fermei, nici parametrii si constructivi si functionali. Organizatia trebuie 'interpretat'
ca sistem economico-social, ca sistem tehnico-material si ca sistem managerial.
Abordarea sistemic a fundamentrii, elaborrii si implementrii strategiei
fermei. Procesul strategic, abordat sistemic, presupune:
-considerarea organizatiei ca sistem deschis care se afl n relatii diverse cu
numeroase alte sisteme contextuale. Ca atare, n ferm au loc intrri fort de munc,
18
materii prime, materiale auxiliare si utilitti, tehnologie si informatii etc. si tot din ferm
se produc iesiri produse si/sau servicii, informatii, dividende si profit etc., toate acestea
fiind destinate sistemelor din care face parte, clientilor si, etc.
-amplificarea conexiunilor dintre ferm si mediul su ambiant, national si
international, alctuit dintr-o gam cuprinztoare si divers de variabile exogene
economice, manageriale, tehnice si tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice,
politice, juridice. Pe de o parte, actiunea acestor variabile conditioneaz constituirea si
comportamentul economic, comercial si managerial al fermei, iar pe de alt parte aceasta
este privit din afar ca un sistem care influenteaz semnificativ mediul ambiant.
Flexibilitatea strategiei fermei. Strategia fermei trebuie considerat drept un
'concept unitar, fiind susceptibil de modificri, de adaptri n functie de modificrile
care intervin n unii parametri dimensionali si functionali ai fermei sau ai contextului.
Elaborarea de strategii flexibile reflect mutatiile care au loc la nivelul
actionarilor, dar si pe cele la nivel macroeconomic, n conditiile economice actuale.
Internationalizarea activittilor economice. Extrem de complex, n continu
intensificare, acest proces cuprinztor afecteaz toate tipurile de ferme, indiferent de
gradul de mrime si de domeniul n care actioneaz. Multiplicarea legturilor cu mediul
ambiant national, dar mai ales international, sustinut si de amplificarea caracterului
deschis, adaptiv al fermei, impune elaborarea unor strategii fermei complexe, capabile s
surprind si s valorizeze aceste legturi si s le orienteze spre eficient.
Transferul international de know-how managerial. Adaptarea
fermei la cerintele si exigentele mediului ambiant international impune un permanent
schimb informational cu ferme din alte tri, prin aceasta asigurndu-se acel know-how
managerial necesar cresterii competitivittii si eficientei. Se produce asadar
constientizarea necesittii extinderii abordrilor de management comparat, axate pe
luarea n considerare a factorilor care diferentiaz sensibil procesele de management din
diverse tri.
19
2.1.2. Modalit(i de fundamentare a strategiei fermei
Cunoasterea si valorificarea premiselor strategiei fermei permit evidentierea
principalelor elemente de continut ale fundamentrii acesteia. Considerm c
modalittile de fundamentare a strategiei trebuie s fie urmtoarele:
A. Identificarea si luarea n considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale cu privire la mediul n care actioneaz. Prognozele
reprezint predictii pe termen lung (circa 10 ani) ale tendintelor din diverse domenii, ale
tendintelor din tipologia si din mecanismul de presiune al variabilelor exogene fermei.
Ele sunt indispensabile pentru realizarea proiectiilor strategice, indiferent de tip si de
domeniu. Prognozele constituie suportul logistic necesar pentru depistarea necesittilor,
posibilittilor si evolutiei viitoare a fermei.
B. Realizarea unor studii de diagnosticare complexe si complete. Prin intermediul
acestora se evidentiaz, punnd accent asupra cauzelor, punctele forte si punctele slabe
ale activittilor fermei si/sau ale mediului n care aceasta actioneaz si se elaboreaz
recomandrile strategico-tactice care se pot valorifica pentru
fundamentarea strategiei fermei. Analizele diagnostic sau analizele SWOT se
concentreaz asupra situatiei trecute si prezente a fermei, punnd la dispozitia
managementului principalele oportunitti si amenintri ale fermei si ale mediului
ambiant, care urmeaz s fie valorificate sau eliminate prin proiectii strategice.
Aceste analize (studii) sunt att interne, urmrind viabilitatea economico-
financiar si managerial a fermei, ct si externe, referindu-se la piete, concurent,
factori ai mediului ambiant - national dar si international. Pe baza informatiilor furnizate
de aceste analize diagnostic complexe, ferma si poate remodela unele activitti, si poate
continua procesul de restructurare economic sau managerial, premise importante
pentru consolidarea pe termen lung a pozitiei sale pe piat si a legturilor cu organizatia
mam.
C. Efectuarea unor aprofundate studii de marketing. Cunoasterea
n detaliu a necesittilor si oportunittilor pietei se realizeaz prin
intermediul unor studii de specialitate. Aceasta urmeaz s se valorifice n cadrul
strategiei. Cercetrile de marketing asigur asadar cunoasterea aprofundat a volumului
20
si structurii cererii n domeniul de activitate al organizatiei si fundamenteaz din acest
punct de vedere proiectiile strategice ale fermei.
D. Realizarea unor complexe studii ecologice. Importanta studiilor ecologice
element indispensabil al continutului etapei de fundamentare a strategiei este
conditionat de domeniul de activitate, de dimensiunea si amploarea fermei si
evidentiaz alinierea dezvoltrii acesteia la cerintele impuse de mediul ambiant.
2.1.2.1. Metodologia diagnosticului extern
Metodologia de analiz a mediului pe care o propunem, adaptat dup G.
Johnson si K. Scholes cuprinde urmtoarele etape:
1. Stabilirea naturii/tipului de mediu extern al organizatiei. Determinarea gradului
de incertitudine a mediului reprezint un element important n realizarea analizei. Dac
mediul este stabil, orice schimbare care apare poate fi predictibil, analiza mediului
axndu-se mai mult pe evolutiile din trecut, dar nu este exclus si formularea unor
previziuni pentru viitor. n conditiile unui mediu dinamic, analiza este centrat mai ales
pe viitor si mai putin pe evolutiile trecute. Pe baza metodei scenariilor, se pot contura
posibile evolutii viitoare ale mediului si construirea unor alternative strategice bazate pe
acestea, care s includ si reactiile organizatiei la schimbrile care au loc n mediu.
2. Identificarea influentelor factorilor de mediu intern care au afectat si afecteaz
n continuare dezvoltarea si performantele organizatiei.
Din totalitatea factorilor care compun mediul organizatiei, este important
selectarea acelora care sunt factori generatori ai schimbrii, precum si a celor care au
impactul cel mai puternic asupra organizatiei. Analiza impactului poate avea ca obiect
doar organizatia analizat sau poate lua n considerare si principalii concurenti.
3. Analiza structural a mediului concurential se realizeaz n scopul identificrii
factorilor cheie ai concurentei n domeniul respectiv. Esenta acestei analize structurale o
reprezint 'modelul celor cinci forte propus de M. Porter si care cuprinde: amenintarea
noilor veniti pe piat, concurenta ntre fermele existente, puterea de negociere a
furnizorilor, puterea de negociere a clientilor si existenta produselor de substitutie.
21
Combinatia acestor forte fundamentale determin profitul potential al
sectorului, exprimat prin randamentul capitalului investit pe termen lung. Detaliem
aceste forte:
a. Amenintarea pe care o exercit noii veniti pe piat ntr-un sector de activitate
depinde de obstacolele la intrare n sectorul respectiv si de reactia pe care o pot declansa
din partea concurentilor deja existenti.
Sase factori pot constitui bariere la intrare:
Economiile de scar. Acestea presupun demararea activittii unei ferme la
acel nivel al productiei care asigur cel mai sczut cost mediu pe produs. Atingerea
acestui prag al productiei este dificil de realizat de la nceput, iar demararea la o scar a
productiei mai mic genereaz costuri ridicate, cu implicatii n reducerea profitului.
Diferentierea produsului. fermele cu pozitie consolidat pe piat au o
clientel fidel si o imagine de marc datorate unei publicitti intense realizate n trecut,
unor caracteristici distinctive ale produsului sau simplului fapt c sunt primele care au
fabricat produsul n sectorul respectiv de activitate. Diferentierea reprezint un factor de
constrngere care-i determin pe noii veniti s cheltuiasc sume ridicate de bani pentru
subminarea fidelittii clientelei existente. Investitiile prezint un grad ridicat de risc
deoarece nu exist nici o garantie c intrarea pe piat se poate face cu succes.
Nevoia de capital. Aceasta reprezint o alt barier important la intrarea
ntr-un sector. Resursele financiare necesitate de existenta anumitor instalatii de
productie, de efectuarea unor cheltuieli ridicate de publicitate sau de cercetare-
dezvoltare, pentru constituirea de stocuri, limiteaz numrul de ferme probabile a intra n
sectorul de activitate respectiv.
Accesul la canalele de distributie. n msura n care fermele existente
dispun de circuite de distributie pentru produsele lor, ferma nou venit si poate distribui
produsul prin circuitele deja existente, acceptnd reduceri de pret, publicitate comun
etc., factori care contribuie la diminuarea profitului.
Costurile de transfer. Acestea sunt costuri imediate pe care cumprtorul
le suport prin schimbarea furnizorului. Costurile de transfer cuprind costurile
recalificrii fortei de munc, costul echipamentelor auxiliare, costurile ocazionate de
schimbarea surselor de aprovizionare etc.
22
Politica guvernamental. Statul poate limita sau chiar interzice accesul n
anumite sectoare reglementate, precum terenurile carbonifere, cile ferate, transporturile
rutiere.
b. Concurenta ntre fermele existente. O concurent intens rezult din
combinarea influentelor unor factori structurali si anume:
existenta unor concurenti numerosi, de calibru egal. Dominarea sectorului
de ctre o ferm sau de cteva ferme mari are drept consecint fixarea regulilor
concurentei de ctre acestea (de exemplu fixarea unui anumit nivel al pretului);
o rat de crestere lent a sectorului determin o lupt mai acerb pentru
cstigarea cotelor de piat;
nivelul ridicat al costurilor fixe si al cheltuielilor cu stocarea. Costurile
fixe ridicate impulsioneaz fermele s creasc volumul productiei, al ofertei pe piat si
deci, al concurentei. Cheltuielile mari cu stocarea produselor determin cresterea
competitiei prin cutarea unor metode mai atractive de promovare a vnzrilor;
absenta diferentierii sau a costurilor de transfer;
cresterea capacittii de productie a unui concurent;
obstacolele la iesirea din sector, precum: active foarte
specializate, complementaritatea obiectului de activitate al fermei cu cel al altor
ferme partenere, identificarea unor manageri cu afacerea n sine, restrictiile
guvernamentale.
c. Puterea de negociere a furnizorilor devine un factor de diminuare a concurentei
atunci cnd grupul furnizorilor este dominat de ctre un grup de ferme si are un grad de
concentrare ridicat, produsul pe care-l ofer este un mijloc de productie important n
sectorul clientului sau este puternic diferentiat sau furnizorii sunt considerati o real
amenintare pentru integrarea n aval.
d. Puterea de negociere a clientilor depinde de pozitia lor pe piat si de volumul
achizitiilor pe care le efectueaz. Grupul de clienti este puternic n conditiile n care
volumul achizitiilor raportate la cifra de afaceri a furnizorului este ridicat, produsele
oferite nu sunt diferentiate, costurile de transfer sunt sczute si/sau clientii reprezint o
amenintare pentru integrarea n amonte.
23
e. Produsele de substitutie reprezint o amenintare pentru produsele deja
existente pe piat n special n dou cazuri: dac raportul calitate-pret este superior
produsului sectorului sau dac produsele sunt fabricate de sectoarele unde profiturile
sunt ridicate.
Rezult c stabilirea naturii/tipului de mediu al organizatiei, identificarea
influentelor factorilor de mediu si analiza structural a mediului concurential contribuie
la stabilirea unei viziuni de ansamblu asupra schimbrilor care au loc n mediul
organizatiei.
4. Analiza pozitiei strategice a fermei include:
Analiza concurentilor, care presupune, pe lng realizarea analizei
structurale a mediului concurential si depistarea tipului de strategie adoptat, a
obiectivelor strategice ale concurentilor, diagnosticarea activittii acestora etc.
Analiza grupului strategic. Prin grup strategic se ntelege un ansamblu de
ferme concurente care se caracterizeaz prin abordri similare
ale pietei: ofer consumatorilor produse/servicii asemntoare din punct de
vedere al atributelor care le caracterizeaz, se adreseaz acelorasi segmente de
consumatori, au un grad de integrare apropiat, utilizeaz tehnologii identice si aceleasi
canale de distributie etc. Prezentm n continuare cteva din caracteristicile care trebuie
urmrite pentru
identificarea grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate:
diversitatea produselor/serviciilor oferite;
gradul de acoperire a pietei din punct de vedere geografic;
numrul de segmente de consumatori deservit;
numrul de canale de distributie utilizate;
gradul de integrare vertical;
tehnologia utilizat;
structura actionariatului;
relatia cu diverse grupuri de influent: Guvernul, sindicatele, asociatii de
consumatori.
Analiza segmentelor pietei presupune stabilirea segmentelor de
consumatori crora li se adreseaz produsele organizatiei respective si a
24
caracteristicilor acestora, gradul de atractivitate al segmentelor, determinarea
cotei de piat detinute de ferm comparativ cu principalii competitori (cote de
piat relative). Acest tip de analiz are rolul de a stabili optiunile strategice ale
fermei respective, dac aceasta se va axa pe o abordare mai larg a pietei sau
dac se va concentra pe un segment sau un numr redus de segmente de
consumatori.
5. Analiza atractivittii domeniului de activitate n care functioneaz ferma, att
pe termen scurt, ct si pe termen lung.
Cei mai importanti factori n analiza atractivittii unui domeniu de activitate sunt
dup A. Thompson si A.J. Strikland, urmtorii:
dimensiunea pietei, potentialul de crestere, faza n care se afl domeniul
din ciclul de viat;
structura domeniului de activitate din punct de vedere al numrului de
participanti;
barierele la intrare si iesire;
cerinte legate de mrimea capitalului;
stabilitatea cererii si factorii care o influenteaz: sezonalitatea, schimbarea
preferintelor consumatorilor, existenta produselor substitut;
tehnologia si inovatiile;
consideratii de natur legislativ, social, politic, ecologic;
analiza profitabilittii.
Mentionm, n concluzie, c aceste analize au rolul de a facilita depistarea
oportunittilor de dezvoltare a fermei si a amenintrilor, care trebuie nvinse.
2.1.2.2. Metodologia diagnosticului intern
Paralel cu realizarea diagnosticului extern, ferma trebuie s-si evalueze propriile
'capacitti', astfel nct s-si poat determina aptitudinea (capacitatea) de a se
sesiza oportunittile si s fac fat amenintrilor identificate. Pentru aceasta este
necesar parcurgerea unei metodologii de diagnosticare intern, care cuprinde mai multe
etape. (Se recomand, de asemenea, ca alturi de analiza diagnostic s se realizeze si un
25
audit de gestiune, ale crui concluzii s poat servi drept surs de informatii pentru
proiectia strategic ulterioar).
Considerm absolut necesar studierea atent a unora dintre cele mai importante
elemente care se constituie ca determinanti endogeni ai strategiei fermei. Acestea sunt:
a) proprietarul fermei: nivelul de pregtire economico-managerial; relatiile de
afaceri
(cu bncile, clientii, furnizorii, alti oameni de afaceri); situatia controlului asupra
pachetului de actiuni.
b) managementul de nivel superior: pregtirea profesional a managerilor;
cunostintele, calittile si aptitudinile manageriale; stilul de conducere; modalittile de
motivare; dimensiunea aparatului managerial si structura lui; corespondenta dintre
deciziile adoptate si pozitia ierarhic a decidentului; instrumentarul decizional utilizat.
c) dimensiunea si complexitatea fermei: mrimea si natura resurselor de care
dispune ferma; tipul de structur organizatoric existent si caracteristici ale acesteia;
dispersia teritorial (national si international); complexitatea productiei.
d) nzestrarea tehnic si tehnologic: nivelul tehnic al utilajelor si tehnologiilor
existente comparativ cu tehnologiile n domeniu pe plan mondial; gradul de uzur fizic
si moral al utilajelor; capacitatea creativ-inovativ a fermei; numrul de licente/brevete
achizitionate; nivelul dotrii cu tehnic de calcul.
e) potentialul uman: numrul de salariati si colaboratori; vrsta, sexul si
pregtirea acestora; experienta, temperamentul si personalitatea lor; politicile
motivationale utilizate; fluctuatia fortei de munc, absenteismul, gradul de utilizare a
timpului de munc.
f) potentialul informational: volumul si natura informatiilor endogene si
exogene fermei: fluxurile si circuitele informationale existente; documentele
informationale existente; gradul de informatizare a activittii.
g) situatia economic a fermei - indicatori ai rezultatelor economico-financiare
obtinute de ferm:
indicatori de efort (capital social, costuri de productie, fondul de
dezvoltare, credite bancare, subventii, numr de salariati);
26
indicatori de efect (cifra de afaceri, profitul brut si net, productia marf,
mrimea stocurilor);
indicatori de eficient (productivitatea muncii, rata rentabilittii activului
total, rata rentabilittii financiare, rata profitabilittii capitalului propriu, rata
profitabilittii capitalului social, rata profitabilittii resurselor consumate);
indicatori de standard financiar al fermei (nevoia de fond de rulment,
trezoreria net, rata solvabilittii patrimoniale, rata lichidittii generale, reduse si
imediate, rata solvabilittii financiare).
h) cultura organizatiei firmei: simbolurile; comportamentele;
ritualurile si ceremoniile; statuturile si rolurile; istoriile si miturile.
Prezentm n continuare metodologia de diagnostic pe care o considerm cea mai
adecvat pentru scopul nostru, acela de a contura un model strategic intraprenorial.
1. Pregtirea cercetrii presupune asigurarea premiselor necesare derulrii corecte
si eficiente a analizei diagnostic. Acestea sunt:
1.1. Premisa teoretic impune:
stabilirea ariei de cercetare (arie de cuprindere), adic stabilirea faptului
dac diagnosticarea este general sau partial;
asigurarea principalelor caracteristici care conduc la un
diagnostic pertinent;
dimensiunea participativ;
complexitatea cauzal;
caracterul decizional al recomandrilor formulate.
1.2. Premisa organizatoric necesit:
precizarea principalelor domenii care urmeaz s fie investigate, n functie
de tipul analizei (general sau partial);
stabilirea componentei echipei de diagnosticare;
identificarea celor mai potrivite metode si tehnici de investigare, analiz,
transmitere si prelucrare a informatiilor;
definitivarea situatiilor care se vor utiliza n realizarea studiului de
diagnosticare;
27
stabilirea perioadei pentru care se realizeaz analiza diagnostic (doi, trei,
mai multi ani).
2. Documentarea prealabil (preliminar) este o etap complex cu mai multe
sub-etape componente:
2.1. Stabilirea caracteristicilor tipologice ale fermei, care se refer la urmtoarele
elemente:
dimensiunea unittii fermei si legturile sale cu organizatia mam;
complexitatea productiei;
particularittile proceselor tehnologice utilizate;
gradul de nzestrare tehnic si cu echipamente informatice;
particularittile proceselor de aprovizionare, productie si vnzri;
particularittile relatiilor cu organismele financiar-bancare;
particularittile potentialului uman;
particularittile activittilor de cercetare-dezvoltare
Considerm c n aceast sub-etap trebuie s se precizeze:
datele complete de identificare ale fermei (denumire, sediu, act normativ
de nfiintare, statut juridic, obiect de activitate);
domeniul, ramura, subramura de activitate din care face parte ferma;
cota de piat obtinut (pe piata intern) si procentul din productia
obtinut/serviciile prestate destinat pietei externe;
relatia n care se afl ferma cu mediul ambiant (n sensul influentelor
reciproce pozitive si/sau negative) si cu organizatia mam;
principalii actionarii ai fermei;
'imaginea fermei (asa cum este ea perceput din interior, de ctre
salariati, dar si din exterior, de ctre concurenti, furnizori si clienti, societate etc.).
Prezentarea fermei este necesar s debuteze cu stabilirea locului si rolului
acesteia n cadrul domeniului de activitate si n relatie cu mediul ambiant n care
actioneaz. Retinem aici numai aspectele care vizeaz locul si rolul fermei n cadrul
organizatiei mam al economiei nationale si al ramurii de activitate.
Prezentarea fermei ndeplineste mai multe functii (B. Ghosal si T. Westney) :
28
sensibilizeaz managementul de nivel superior n privinta identificrii
concurentilor, definind rolul acestora n segmentele de piat n care ferma actioneaz;
permite stabilirea unui sistem prin care ferma s se poat raporta la
concurentii si, inclusiv a unor modalitti concrete de comparare (cot de piat, calitate,
pret, termene etc.);
permite identificarea modalittilor concrete de actiune prin care
managementul fermei operationalizeaz strategia firmei care va fi formulat la
respectivul nivel de analiz.
sugereaz managementului fermei modalittile concrete de rezolvare
a unor probleme aprute n aceast etap de formulare a strategiei, prin 'identificarea a
ceea ce alte ferme au fcut n circumstante asemntoare sau similare;
contribuie, indirect, la planificarea strategic a actiunilor viitoare ce
trebuie ntreprinse n cadrul fermei, pentru succesul operationalizrii strategiei;
ajut managementul fermei n adoptarea deciziilor tactice si curente prin
care se operationalizeaz deciziile strategice ale fermei si care pot genera alte decizii
tactice sau strategice la nivelul organizatiei mam.
Precizarea pietei deservite de ctre ferm (produse si/sau servicii, clienti). Piata
fermei este constituit pe de o parte din alte organizatii economice, iar pe de alt parte
din organizatia mam, n cadrul creia s-a constituit ferma.
Prezentarea situatiei economico-financiare, evidentiat prin studierea dinamicii
activittilor fermei. Se examineaz diferite situatii informationale cu privire la realizrile
economico-financiare nregistrate ntr-un interval de timp suficient de mare pentru a fi
concludente (de regul, trei ani), stabilit anterior n cadrul premiselor organizatorice.
Aceste documente sunt: bilantul contabil, raportul de gestiune al administratorilor, drile
de seam statistice, raportul cenzorilor etc. Se asigur n acest mod informatiile necesare
pentru o analiz pertinent. Este de asemenea important cunoasterea fazei din ciclul de
viat n care se afl produsele sau serviciile fermei.
Evolutia produselor sau serviciilor realizate de o ferm (ca de orice ferm)
urmeaz un ciclu alctuit din mai multe faze: demararea, cresterea, maturitatea si
declinul, cu precizarea c n anumite cazuri unele etape pot lipsi sau succesiunea n timp
a etapelor poate fi alta dect cea standard.
29
Cap 3
POLITICI $I STRATEGII
3.1 Politici
n literatura de specialitate exist puncte diferite de vedere n devenirea
conceptelor de politic si strategie .
n general politicile au o sfer semantic mai mare care nglobeaz semantica
conceptului de strategie. Politica unei organizatii reprezint o optiune greu de explicitat
si argumentat de ctre decidentii managementului superior. Ea reflect cmpul
motivational al deciziilor majore, n concordant cu un sistem valoric care contine mai
multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performant.
Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obtin prin educatie, cultur si
talent. Ea este ancorat n trecut si directioneaz procesul decizional mai mult prin
conservarea unor valori ale fermei dect prin generarea de noi valori.
Politica unei organizatii si n special politica de calitate este legat n mod
intrinsec de cultura institutional a fermei, n timp ce strategia este legat de
managementul strategic. Aceast nuantare este foarte important pentru acele organizatii
care se caracterizeaz prin culturi institutionale puternice.
Dac pentru o ferm mic, cu 10-15 angajati, abia nfiintat, cultura institutional
este practic inexistent, pentru o ferm cu peste 1000 de angajati si cu o istorie de peste
100 de ani, cultura institutional este foarte puternic. n acest caz, politica institutional
este foarte puternic. n acest caz, politica fermei devine mai important dect strategia
ei, n sensul c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizatii joac un rol foarte important n promovarea modelelor
de gndire si a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivational adecvat
elaborrii si mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o ferm are politica
de a angaja numai tineri, care s nu depseasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se
pune pe dezvoltarea modelelor dinamice si creatoare si pe o atitudine de asigurare a
competitivittii strategice folosind creativitatea, vitalitatea si chiar agresivitatea tinerilor
angajati. Dac politica unei organizatii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a
30
cerintelor clientilor, alunei strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze si s
formuleze foarte clar care sunt aceste cerinte.
3.2 Strategii
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de
managementul de vrf n scopul obtinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la
baz gndirea strategic si ele exprim optiunile majore ale fermei de dezvoltare si de
realizare a competitivittii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri
comprehensive care documenteaz cum se vor obtine obiectivele strategice si respectiv,
cum si va ndeplini ferma misiunea asumat.
Pentru orice organizatie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema
nu pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe
cele care pot realiza o competitivitate strategic.
Pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s :
Realizarea obiectivelor strategice si deci, ndeplinirea misiunii fermei implic
trei faze distincte ale oricrei strategii.
Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a
creste sansele de succes n alegerea celei mai bune strategii .Pentru realizarea aceluiasi
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea,
pentru aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a era ct mai multe
optiuni, care urmeaz s fie supuse apoi la analiz si evaluare.
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor fermei, n general pe termenlung,
principalele modalitti de realizare, mpreun cu resursele alocate, nvederea obtinerii
avantajului competitiv n conformitate cu misiuneafirmei.
cunoasc foarte bine starea intern a fermei,
mediul exterior fermei .
dinamica fortelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre
fortele interne si cele externe, cu costuri minime din partea fermei.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei.
31
De multe ori se consum energie cu elaborarea strategiilor neglijndu-se
implementarea lor. Succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de
implementare a ei de ctre ferm Exist o reactie aproape natural de respingere a
oricrei strategii care duce schimbri pentru organizatie. n schimb, ntr-o ferm n care
cultura institutional este pro-activ si nu reactiv, n care modelele de gndire, aleatoare
si creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai putin rezistent si mai mult
eficient.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei.
Este faza n care se verific nu gradul de ndeplinire a obiectivului strategic
propus, dar se evalueaz si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective.
Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care recunoastem nu numai c
strategia pe care am decis-o a fost un succes, dar si pretul pltit de ferm pentru acest
succes. Nu excludem nici varianta de insucces si de consecintele insuccesului pentru
organizatie.
O strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru elaborarea
ei, o ferm care s accepte schimbarea si s contribuie la o implementare eficient a
strategiei si respectiv, o evaluare corect care s pun n balant costurile si cstigurile.
Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizatie, fie ea din sectorul privat
sau din sectorul non-profit.
Cele mai importante caracteristici ale strategiei sunt:
Previzionarea unei perioade viitoare din viata fermei, cel mai adesea cuprins
ntre 3-5 ani. De aici rezult si gradul de risc si incertitudine care-i este asociat;
Continutul se rezum la elementele esentiale, concentrndu-se pe evolutii majore
ale fermei (se prevd mutatii economice, tehnologice, manageriale sau financiare ce
asigur supravietuirea fermei);
Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, tinnd cont de cultura
fermei si de evolutiile contextuale;
Obtinerea unui efect sinergie ct mai mare, expresia s economic constituind-o
generarea unei valori adugate ct mai substantiale;
32
Strategia reflect ntr-o oarecare msur interesele unei prti a detintorilor de
interese ale fermei (proprietari, manageri, salariati, clienti, furnizori, bnci, statul,
administratia local etc);
Desfsurarea unui proces de nvtare organizational, ceea ce reprezint
capacitatea fermei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz si de a rspunde la
aceste schimbri
Se poate concluziona c strategia este un rezultat al negocierii dintre detintorii
de interese ale fermei. Se faciliteaz armonizarea prtilor implicate, favoriznd
dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante
ridicate pe termen lung.
3.3 Componentele strategiei
O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de
actiune, distribuirea resurselor, competenta ntr-un anumit domeniu si sinergia.
Putem concluziona fr a gresi c n cazul strategici, componentele sale principale
sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, op(iunile strategice, resursele, termenele,
avantajul competitiv yi sinergia.
Misiunea - prima component a strategiei - definit ca o enumerare a scopurilor
fundamentale si a conceptiei privind evolutia activittilor fermei, prin care se diferentiaz
de organizatiile similare si din care decurge obiectul su de activitate si segmentul de
piat deservit.
Obiectivele fundamentale - cea de-a doua component a strategiei - desemneaz
categoria de obiective care vizeaz orizonturi medii si lungi de timp (3-5 ani) si care fac
referire la ansamblul activittilor desfsurate de o ferm sau la componentele majore ale
acesteia. Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii:
Domeniul (raza) de ac(iune a strategiei stabileste segmentele de piat n care
concureaz ferma. De exemplu, unele organizatii actioneaz pe piata produselor
alimentare, altele pe piata computerelor iar altele pe ambele piete etc. Anumite
organizatii de dimensiuni foarte mari si cu larg diversificare concureaz pe zeci sau
chiar sute de piete.
33
Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine
gndite. O ferm poate s distribuie resursele obtinute din profit de la o unitate de afaceri
a ei pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care
prezint un risc mai mic.
Competen(a distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe
care ferma stie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurentii ei. Evident, c la
stabilirea strategiei, ferma trebuie s tin cont de acest lucru.
Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz
sau seintensific unul pe altul (domeniul de actiune, distribuirea resurselor si
competentadistinctiv).
1. Obiective economice care fac referire la indicatori cum ar fi:
profitul, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota parte din piat, calitatea
produselor/serviciilor etc;
2. Obiectivele sociale (mai putin frecvente n strategiile
organizatiilor dar cu tendint de crestere rapid n ultima vreme) care vizeaz
cooperarea cu autorittile, salarizarea si conditiile de munc ale salariatilor,
msuri de protectia mediului, etc.
Op(iunile strategice - a treia component a strategiei - se refer la un spectru
larg de modalitti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte
considerabil a activittilor fermei si din cadrul crora va fi selectionat acea abordare
care este n msur s conduc la cea mai rational cale de realizare a obiectivelor
strategice. Numrul optiunilor strategice pe care le poate aplica o ferm este foarte mare,
dar dintre cele fundamentale pot fi amintite: privatizarea, retehnologizarea, diversificarea
productiei, sistemul de management, asimilarea de noi produse, modernizarea
organizrii, informatizarea activittilor etc.
In cadrul strategiilor, resursele - ce de-a patra component - sunt prevzute sub
forma fondurilor circulante si a celor de investi(ii. Dimensionarea rational a ambelor
categorii de fonduri este o actiune de o important major. Pericolele ce intervin n
dimensionarea rational a resurselor din punct de vedere economic sunt :
supradimensionarea fondurilor circulante genereaz blocarea
unor disponibilitti ce pot fi utilizate cu o eficacitate sporit;
34
subdimensionarea fondurilor circulante genereaz absenta
lichidittilor si un grad ridicat de ndatorare la bnci.
Termenele a cincea component a strategiei delimiteaz perioada de
operationalizare a strategiei, precizndu-se de regul momentul declansrii, termenele
intermediare care marcheaz evenimente semnificative n nfptuirea obiectivelor
strategice si momentul finalizrii implementrii strategiei.
Avantajul competitiv - cea de a sasea component a strategiei - poate fi definit
ca realizarea de ctre o ferm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru clienti, comparativ cu ofertele similare ale majorittii
concurentilor.
Sinergia - cea de-a saptea component a strategiei - defineste efectele care se
asteapt fi obtinute ca urmare a implementrii rationale a strategiei, efecte care trebuie s
se ridice la n nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor si actiunilor strategice.
Clasificarea strategiilor poate fi util pentru identificarea acestor elemente care
sunt comune tuturor strategiilor si elementelor care sunt particulare unor strategii
specifice. Clasificarea este util n analiza si evaluarea strategiilor organizatiilor si n
compararea strategiilor ntre diferite organizatii.
Strategia are dou nivele la care poate fi analizat:
misiunea fermei, rezultnd de aici motivele existentei sale;
obiectivele manageriale si tintele de atins, rezultnd de aici resursele de care
dispune ferma pentru ndeplinirea misiunii sale .
Primul nivel poate fi descris ca o strategie directoare. Strategia directoare este
creat pentru a arta fermei directia de urmat n termeni de mod si scop pentru propriile
afaceri si pentru extinderea abilittilor, dezvoltarea resurselor si alocarea lor.
Al doilea nivel al strategiei privit prin prisma scopului strategiei de a-si realiza
obiectivele si de a-si atinge tinta cuprinde:
strategii operationale;
strategii organizationale;
strategii de control.
Aria de functionare a strategiei este direct legat de functiile de baz ale fermei.
35
Functiile fermei reprezint seturi de activitti grupate pentru a ob(ine beneficiile
specializrii. Functiile de baz ale fermei sunt: managerial, cercetare-dezvoltare, finante,
marketing, resurse umane si productie.
Ierarhia trebuie vzut n sensul de traseu final n care nivelurile inferioare sunt
sensurile care trebuiesc concretizate de nivelurile superioare pn la sfrsitul procesului,
n functie de nivelul de elaborare a strategiei pot fi diferentiate:
Strategia organizatiilor diversificate ce indic pietele pe care vor concura
aceste organizatii. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale strategiei:
raza de actiune si distribuirea resurselor.
Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competenta
distinctiv si pe sinergie si arat cum anume va concura ferma n fiecare din pietele
alese.
Strategiile specifice (functionale) sunt stabilite de organizatii pentru
fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finante, productie, resurse umane
si cercetare- dezvoltare).
In functie de obiectivele urmrite strategiile se pot clasifica n: strategii de
performant; strategii de business; strategii de competitie.
Aceste tipuri de strategii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare. La
rndul lor organizatiile, tinnd cont de ariile lor de functionare pot genera strategii
coerente de tipul: strategii financiare; strategii pentru resursele umane; strategii
tehnologice; strategii de aprovizionare; strategii de productie; strategii de marketing.
3.4 Determinan(ii strategic
Gruparea determinantilor strategiei se realizeaz pe dou componente:
1.determinanti endogeni;
2.determinanti contextuali.
Determinantii endogeni se refer la acele elemente cuantificate n cadrul fermei:
proprietarul fermei; managementul superior; dimensiunea fermei; complexitatea
fermei; dotarea tehnic si tehnologic; dispersia teritorial a subdiviziunilor;
potentialul resurselor umane
36
Cap 4
PREVIZIUNEA STRATEGIC
4.1 Necesitatea yi caracteristicile previziunii
Scopul previziunii. Elaborarea previziunilor are n vedere un anumit obiectiv si
se adreseaz unui anumit auditoriu.
Previziunea poate fi util pentru :
satisfacerea unei curiozitti
mbunttirea procesului decizional
obtinerea consensului n cadrul fermei
Satisfacerea curiozit(ii. Anumite prognoze sunt realizate pentru a satisface pur
si simplu o anumit curiozitate. Horoscoapele, preziceri astrologice si chiromantia fac
parte din aceast categorie. Tot acest scop l ndeplinesc si filmele sau literatura
stiintifico-fantastici precum si marea majoritate a previziunilor al cror scop este s
descrie lumea viitorului. Pentru manageri, astfel de previziuni nu sunt de mare valoare
practic Totusi, ele pot avea o valoare indirect ajutndu-i s vad viitorul dintr-o
perspectiv mai larg. Managerii pot anticipa mai corect viitorul prin stabilirea unei
viziuni pe termen lung referitoare la activitatea fermei si prin formularea unei strategii
care ajut ferma s efectueze acele schimbri necesare pentru a rspunde mai bine
situatiilor cu care va fi confruntat n viitor. ns nimic nu e sigur: nimeni nu se poate
pronunta cu precizie dac si, ceea ce este si mai important, cnd previziunile fcute vor
deveni realitate.
mbunt(irea procesului decizional. Anumite previziuni au drept scop
mbunttirea sau perfectionarea procesului decizional. Previziunile referitoare la
evolutia cursului actiunilor tranzactionate la burs, la ncepui unei noi perioade de
recesiune, la numrul de automobile ce vor fi vndute n ultimul trimestru al anului
urmtor, sau la partidul ce va iesi nvingtor n urmtoarea campanie electoral
reprezint previziuni de al cror grad de precizie depinde succesul sau insuccesul
persoanei sau fermei care le au drept baz pentru fundamentarea deciziilor. Previziunile
din aceast categorie nu au un caracter neutru. Ele pot fi tot att de duntoare dup cum
pot fi de folositoare, si de aceea trebuie acordat o marc grij modului n care sunt
37
folosite. Avnd n vedere acest lucru, este necesar s stim ct de precise sunt. Aceeasi
important o prezint si gradul de incertitudine al previziunilor. Previziunile pot fi
corecte n 90% din cazuri, ns n procentul rmas de 10% poate avea rezultate
dezastruoase.
Ob(inerea consensului. Ultima categorie de obiective o reprezint obtinerea
consensului, o functie important si util a previziunii, care, pn n prezent, a fost putin
analizat si nteleas, ba chiar si mai putin exploatat. Totusi, previziunea poate juca un
rol important n obtinerea consensului n rndul managerilor, atunci cnd se adopt
decizii referitoare la ntreaga organizatie. Scenariile si prognozele pe termen lung sunt
cuprinse n aceast categorie.
Fiecare dintre cele trei tipuri de previziuni descrise mai nainte este realizat cu
ajutorul unor procedee diferite, are ca scop satisfacerea unor nevoi diferite si necesit
diferite criterii de evaluare.
4.2 Fundamentele ytiin(ifice ale previziunii
Desi exist animale (precum albinele si furnicile) ce posed, ntr-o anumit
msur, simtul viitorului, fiinta uman este unic n ceea ce priveste capacitatea de a
ntelege viitorul si de a face planuri pentru o gam larg de evenimente viitoare. Oamenii
pot previziona viitorul prin observarea evenimentelor care se produc cu o anumit
regularitate (precum rsritul soarelui sau succesiunea anotimpurilor) sau a relatiilor de
cauzalitate care exist ntre fenomene (spre exemplu, ntre cultivarea semintelor si
obtinerea recoltei). O premiz obligatorie a oricrei forme de previzionare, fie ea cu
caracter de rational sau statistic, este aceea a existentei unui model sau a unei relatii de
cauzalitate n cazul fiecrui eveniment. Dac exist si poate fi identificat n mod corect
modelul poate fi proiectat n viitor cu scopul de a obtine o previziune.
4.3 Factorii care afecteaz precizia prognozelor
Precizia prognozelor va fi determinat n mare parte de modul n care modelul si
relatiile de cauzalitate se modific si de msura n care oamenii (firma si concurentii ) pot
influenta evenimentele .
38
a. Modificarea modelelor yi rela(iilor de cauzalitate n timp
b. Influen(a oamenilor asupra evenimentelor viitoare.
n mediul economic si de afaceri, predictiile se pot autoanula. O oportunitate
atractiv de investitie poate conduce la pierderi mari pentru investitori, dac mai
multi concurenti se bazeaz pe aceeasi prognoz. Faptul c nssi prognozele n sine
pot influenta evenimentele viitoare, schimbndu-le astfel cursul firesc, complic
sarcina prognozrii. Nu mai este suficient s faci predictii exacte cu privire la ceea ce
urmeaz s se ntmple - managerii trebuie s prognozeze, de asemenea, ceea ce va
face concurenta ca rspuns la aceste predictii. ntruct oamenii pot influenta
evenimentele viitoare, sarcina prognozrii devine tot mai dificil. Aceasta este
diferenta fat de lumea natural, unde oamenii nc nu pot interveni pentru a schimba
evenimentele viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei.
Cu ct acest orizont de timp este mai lung, cu att va fi mai mare posibilitatea ca
modelul ales si relatiile de cauzalitate stabilite s se schimbe, invalidnd astfel
prognozele. Astfel, acuratetea unei prognoze scade pe msur ce creste orizontul de timp
al acesteia.
d. Transformrile tehnologice.
Cu ct este mai mare rata transformrilor tehnologice ntr-o anumit industrie,
celelalte influente considerate constante, cu att mai mare va fi sansa ca modelul si
relatiile de cauzalitate stabilite s se modifice si cu att mai mare va fi posibilitatea
concurentei s influenteze industria prin intermediul inovatiilor tehnologice. Un excelent
exemplu l constituie industria tehnologiei de vrf, domeniu n care prognoza este
aproape imposibil, organizatiile luptnd s creeze viitorul dup propriile lor conceptii.
Astfel, acuratetea previziunilor scade pe msur ce creste rata transformrilor
tehnologice.
e. Barierele n calea intrrii pe pia(.
Cu ct sunt mai mici aceste bariere, celelalte variabile fiind considerate constante,
cu att mai inexact este previziunea, deoarece noii concurenti (att cei interni, ct si cei
39
externi) pot modifica drastic modelele si relatiile de cauzalitate stabilite n ncercarea lor
de a cstiga avantaje competitive.
f. Diseminarea informa(iilor.
Cu ct mai rapid si mai extins este aceast diseminare, celelalte variabile fiind
considerate constante, cu att mai putin folositoare sunt previziunile, deoarece oricine
poate beneficia de aceleasi informatii si astfel, poate ajunge la predictii similare.
g. Elasticitatea cererii.
Cu ct cererea este mai elastic, celelalte variabile fiind considerate egale, cu att
mai putin exacte vor fi prognozele Astfel, cererea pentru bunurile de strict necesitate
(spre exemplu, bunuri alimentare) poate fi previzionat cu un grad de acuratete mai
ridicat dect cererea pentru celelalte bunuri (spre exemplu, cele pentru petrecerea
timpului liber).
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale.
Prognozele privitoare la bunurile de consum, n conditiile n care celelalte
variabile sunt constante, sunt mai exacte dect cele referitoare la produsele industriale
Bunurile industriale sunt destinate unui numr mic de clienti. Dac unul dintre acesti
clienti renunt s mai cumpere, eroarea rezultat poate reprezenta un procent important
din vnzri, datorit cantittii sau valorii produselor la care renunt acesti clienti.. Acesti
clienti sunt bine informati si pot primi oferte mai avantajoase din partea concurentei,
datorit cantittilor mari de produse, sau valorii lor ridicate cumprate de acestia.
i. Limitele previziunii.
n ultimii treizeci de ani au fost acumulate considerabile dovezi empirice si
suficient experient n privinta aplicabilittii prognozelor. n prezent, este mult mai usor
de stabilit ce poate si ce nu poate fi previzionat, precum si cum trebuie s exploatm
avantajele sau s ocolim riscurile previziunii. Din analiza prognozelor anterioare se poate
desprinde clar o observatie general: marea majoritate a specialistilor n prognoz
subestimeaz incertitudinea viitorului.
40
4.4 Tipuri de previziuni
Previziunile pe termen scurt.
Pe termen scurt, prognozele se pot obtine prin extrapolarea inertiei (impulsului)
ce caracterizeaz fenomenele economice. Sezonalitatea poate fi, de asemenea,
previzional cu obiectivitate. Dovezile empirice au artat c sezonalitatea nu sufer
schimbri importante. Astfel, odat ce este identificat, ea poate fi proiectat, mpreun
cu inertia seriilor previzionate, cu un mare grad de precizie. Acestea sunt utile n
planificarea si programarea productiei, n planificarea echipamentelor, personalului si n
cea financiar, n programarea comenzilor de materii prime si alte materiale. ntruct
fluctuatiile sezoniere pot fi substantiale, predictiile exacte pot mbuntti programele pe
termen scurt si deciziile de planificare.
Cu ct mai mare este numrul clientilor si al articolelor implicate, cu att va fi
mai mic efectul factorilor aleatori si mai mare certitudinea prognozei. Astfel,
organizatiile care vnd ctre publicul consumator nu numai c fac previziuni mai exacte,
dar pot sti c incertitudinea prognozelor lor este mai mic dect cea a organizatiilor care
vnd clientilor industriali. Estimarea gradului de incertitudine poate fi folosit pentru
determinarea stocurilor de sigurant (de produse finite sau materiale), necesittii
reducerii personalului si echipamentelor sau pentru calcularea rezervelor financiare,
astfel nct posibilele erori ale prognozei s reduc la minimum consecintele
surprinztoare si neplcute.
Prognozele pe termen scurt si estimarea gradului de incertitudine sunt, din punct
de vedere tehnic, fezabile si pot fi folosite regulat pentru a creste gradul de satisfactie al
clientilor, a mbuntti programarea fabricrii produselor si furnizrii serviciilor si asa
mai departe. Este indicat ca fiecare ferm s foloseasc un sistem statistic computerizat
pentru prognoza pe termen scurt si estimarea gradului de incertitudine.
Desi putine lucruri pot modifica modelele stabilite, ocazional, se produc anumite
schimbri ce introduc un element suplimentar de incertitudine. Acestea pot fi, de
exemplu, determinate de evenimente neasteptate (un incendiu, defectarea unui utilaj
important), evenimente speciale (o puternic furtun ) sau actiunile concurentilor
(campanii publicitare, reduceri de preturi etc). Aceste actiuni sau evenimente neasteptate
41
pot modifica modelele stabilite, invalidnd astfel previziunile si introducnd un element
suplimentar de incertitudine.
Previziunile pe termen mediu.
Pe termen mediu, prognozele sunt relativ facile, cu conditia ca ipotezele si
relatiile de cauzalitate s nu se modifice. Totusi, pe msur ce orizontul de timp creste, se
mreste si posibilitatea modificrii ipotezelor si relatiilor de cauzalitate stabilite. Ciclurile
economice pot si, ntr-adevr, modific ipotezele si relatiile de cauzalitate stabilite. Din
pcate, nc nu putem previziona cu acuratete momentul aparitiei, durata si amploarea
recesiunii sau boomului. Acest lucru mreste riscul prognozelor pe termen mediu,
ntruct perioadele de recesiune si de boom pot ncepe oricnd n cadrul unui interval de
pn la doi ani (aceasta este durata obisnuit a previziunilor pe termen mediu). n plus,
incertitudinea previziunilor devine mai mare si mai greu de msurat datorit diferentelor
ntre prognoze si rezultatele efective, care pot fi substantiale, n special n industriile care
nregistreaz evolutii ciclice. Prognozele pe termen mediu sunt necesare n special pentru
planificarea bugetelor. Bugetele presupun realizarea unor estimri privind valoarea
vnzrilor, a preturilor si a costurilor la nivel de organizatie, divizii, arii geografice, linii
de productie si asa mai departe, precum si a unor previziuni ale indicatorilor economici si
industriali. n cazul unui ciclu de afaceri (n faza de recesiune sau boom), toate variabilele
previzionate vor fi influentate n aceeasi directie si n aceiasi msur, determinnd astfel
erori de mare amploare ce pot conduce la nchiderea fabricilor, concedierea lucrtorilor si
alte msuri restrictionare. Cu ct este mai profund recesiunea, cu att mai mari vor fi
erorile de prognoz, surprizele neplcute si consecintele negative. n perioadele de boom,
n mod normal apare un tip opus de erori, ce determin subestimarea cererii de produse,
nevoii de personal si altele asemntoare.
Prognozele pe termen mediu pot deveni astfel, inexacte. Si mai mult, gradul lor de
incertitudine este dificil de evaluat. Desi exist servicii de prognozare ce pretind c au
capacitatea de a previziona perioadele de recesiune sau de boom, rezultatele empirice
arat, dincolo de orice ndoial, c acestea nu au avut un deosebit succes pn n prezent.
Aceasta nseamn c, ncpacitatea noastr de a prognoza perioadele de recesiune sau de
boom, trebuie acceptat si luat n considerare n cadrul procesului de ntocmire a
42
bugetelor sau de formulare a strategiilor de ansamblu pentru organizatie. Pe de alt parte,
sfrsitul recesiunii, odat ce aceasta a nceput, este mai usor de previzionat. Perioadele de
recesiune dureaz aproximativ un an de zile. Organizatiile nu sunt afectate n mod egal
de ciclurile economice. n general, organizatiile de productie sunt afectate ntr-o mai
mare msur dect cele de servicii; organizatiile care produc bunuri de lux sau presteaz
servicii asociate acestor bunuri sunt mai afectate dect cele care produc bunuri de strict
necesitate sau presteaz servicii aferente acestora; organizatiile industriale sunt mai
afectate dect cele de consum; organizatiile din industria n care concurenta este
puternic sunt afectate mai mult dect cele n care concurenta este mai slab.
Previziunile pe termen lung.
Prognozele pe termen lung sunt necesare n special pentru adoptarea planurilor de
mrire a capitalului, a proiectelor de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea de noi produse
si pentru formularea scopurilor si strategiilor pe termen lung.
Elementul critic al prognozelor pe termen lung l constituie trendurile
predominante. Problema este s se determine cnd si cum se pot modifica trendurile si
modul n care atitudinea societtii si a consumatorilor vor diferi n viitor. Sansele ca pe
termen lung s se produc schimbri ale trendurilor cauzate de aparitia unor noi produse,
noi servicii, noi structuri competitive, noi forme de organizatii, sau alte elemente de
noutate sunt foarte mari, fcnd ca sarcina de prognozare s fie dificil, dar totodat de o
important major.
Conceptul de termen lung poate fi mprtit n trei segmente: n curs de aparitie,
ndeprtat si foarte ndeprtat. n prima categorie (2-5 ani), cele mai multe transformri
asupra crora trebuie s ne ndreptm atentia si-au fcut deja aparitia. Astfel, o problema
principal este aceea de a descifra efectele acestora asupra fermei si de a stabili msurile
ce trebuie luate pentru a le confrunta. O greseal des ntlnit, specific acestei faze este
ignorarea transformrilor tehnologice si de alt natur, pn ce se atinge punctul de criz,
caz n care organizatiile actioneaz adesea exagerat. O alt greseal tot att de ntlnit
este aceea ca, entuziasmate de noile inventii, s se grbeasc s le introduc .Multe dintre
noile tehnologii se dovedesc a fi neeconomice; sau solicit mult timp pentru a putea fi
implementate cu succes .
43
Pentru celelalte segmente ale orizontului pe termen lung, exactitatea prognozelor
specifice descreste n mod drastic, putnd avea loc numeroase evenimente care s
schimbe ipotezele si relatiile de cauzalitate initiale. Scopul previziunii n astfel de situatii
este de a trasa directia general de mers a economiei mondiale, sau a unei anumite
industrii, si identificarea oportunittilor majore ca si a pericolelor viitoare. Cea mai mare
provocare o constituie previzionarea inovatiilor tehnologice si a modului n care acestea
vor afecta ferma.
Noile tehnologii pot schimba n mod semnificativ datele referitoare la cerere,
atitudinea societtii, costuri, canalele de distributie si structura competitiv a unei
industrii. Scopul major al unei astfel de prognoze pe termen lung este ca ferma s ajung
la un consens privind viitorul si s nceap s ia n considerare adoptarea noilor
tehnologii, odat ce acestea devin profitabile din punct de vedere economic.
Prognozele pe termen ndeprtat si foarte ndeprtat nu pot fi specifice si vor fi
ntotdeauna nsotite de un ridicat grad de incertitudine. Astfel, valoarea lor nu const n
mbunttirea procesului decizional, ci la obtinerea consensului general n cadrul fermei.
4.5 Evaluarea prognozelor
Un manager este bombardat n mod constant cu previziuni n ce mod va selecta,
din toate aceste previziuni, pe cele exacte si utile?. Cei ca realizeaz prognoze si-au
adaptat metodele de a-si vinde produsele situatiei concurentiale actuale. Calculele
computerizate si modele matematice sofisticate sunt folosite adesea pentru conferi o alur
de obiectivitate stiintific prognozelor.
n continuare sunt prezentate cteva ndrumri pentru evaluarea acuratetei si a
utilittii prognozelor.
4.6 Erori yi modalit(i de evitare a greyelilor
Nu trebuie s credem n previziuni bazate pe formule secrete sau modele
complexe computerizate, ce nu pot fi explicate datorit faptului c ele sunt
dincolo de nivelul de ntelegere al managerului. Aceste formule sau modele nu si-
au dovedit valoarea n domeniul economic si de afaceri.
44
Nu trebuie s credem n nimeni care pretinde c ar avea puteri profetice. Astfel
de persoane pot fi sarlatani, sau si mai ru, naivi ce trebuie tratati ca atare.
Experienta arat c modelele complexe sau sofisticate de previziuni nu le
depsesc pe cele simple, si c oamenii nu pot face previziuni mai exacte dect
metodele statistice simple. Astfel, dac acuratetea
Utilizarea reperelor. Un manager poate compara prognozele oferite cu reperele
afla la dispozitia sa. De exemplu, sunt prognozele meteo mai precise dect previziunea c
vremea mine va fi aceeasi cu cea de azi?Cnd folosim simplele repere, se ntmpl
adesea s nu descoperim nici o deosebire, sau o deosebire minor, care s justifice
costurile realizrii sau cumprrii acestor prognoze. Cercetrile empirice arat c,ntr-un
mare numr de cazuri, rezultatele metodelor de previziune simple au depsit rezultatele
metodelor complexe sau sofisticate.
Analiza rezultatelor anterioare. Vnzarea serviciilor sau modelelor de
previziune este adesea promovat prin sublinierea performantelor lor anterioare.
Rezultatele cercetri empirice demonstreaz c prin stabilirea mediei prognozelor
realizate de mai multe persoane sau pe baza mai multor modelele de previziune se asigur
o previziune mai precis dect cea a prognozelor individuale.
Ipotezele previziunii. Prognozele stiintifice pot fi deosebit de precise atunci cnd
modelele si relatiile de cauzalitate nu se modific. Singurele previziuni posibile sunt fie
cele care utilizeaz analogia (spre exemplu, vnzarea unui nou produs va urma aceeasi
evolutie ca aceea a unui produs similar deja existent), fie cele care utilizeaz deductiile
subiective cu privire la modul n care modelele si relatiile de cauzalitate se pot modifica.
Un manager poate aprecia utilitatea prognozei prin evaluarea validittii analogiei sau a
corectitudinii ipotezelor.
Paradoxuri cu care planificatorii se confrunt la elaborarea unei previziuni:
Viitorul poate fi previzionat numai prin extrapolarea trecutului. Totusi, este cert
c viitorul va fi ct se poate de diferit de trecut.
Desi prognozele pot fi inexacte, iar viitorul este ntotdeauna nesigur, nici o
planificare sau strategie nu este posibil fr previziune si fr estimarea gradului
de incertitudine.
45
Cap. 5
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FERMEI
5.1 Analiza mediului
Prin complexitatea si globalizarea lui n ultimii ani. mediul extern a devenit tot
mai mult un generator de oportunitti si amenintri pentru orice organizatie, fapt ce
determin o analiz atent a faptelor lui si a tendintelor de actiune ale acestora.
Evident, nu toate fortele existente n acest cmp au aceeasi intensitate, durat de
exercitare si putere de influentare a dinamicii si performantelor fermei. Pe de alt parte,
numrul lor este practic infinit, ceea ce face imposibil orice analiz si evaluare a lor.
Solutia pragmatic a acestei probleme este una aproximativ.
Urmtoarele caracteristici esentiale sunt necesare functionrii eficiente a
sistemului de analiz a mediului:
Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o manier holistic
Evenimentele economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologiei trebuie
privite n interdependenta lor, nu separat. Prin urmare, analiza mediului trebuie s fie
cuprinztoare, ca sfera de actiune, si integrativ, ca mod de abordare.
Analiza mediului trebuie s fie continu.
ntr-o economie supus continuu unor schimbri rapide ar fi nevoie s te bazezi
doar pe analiza initial sau chiar pe analizele realizate la anumite intervale de timp.
Numai urmrirea si analiza constant a evenimentelor, precum si adaptarea permanent a
planului poate fi cu adevrat util.
Trebuie s se ia n calcul posibilitatea aparitiei unor evenimente imprevizibile.
Aceasta este un corolar al observatiilor anterioare. n cadrul analizei finale dup
luarea n considerare a tuturor alternativelor, trebuie s stabilim un plan de actiune bazat
pe estimrile ce vizeaz cel mai probabil viitorul. Dar nici scenariile mai putin probabile
nu trebuie neglijate. Luarea n considerare a evenimentelor accidentale reprezint esenta
unei strategii flexibile.
Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul fortelor externe unei organizatii,
care o pot influenta direct sau potential.
46
5.2 Factorii de influen( ai mediului
Analiza strategic trebuie s aib ca punct de pornire analiza mediului extern
ferm deoarece, n aceast etap, probabilitatea ca cei care desfsoar aceast analiz s
dea dovad de obiectivitate este mai mare. Dac debuteaz cu diagnosticul intern al
fermei, n momentul n care depsesc cadrul acesteia planificatorii vor evalua, probabil,
mai subiectiv, evenimentele externe, cutnd mai curnd lapte care s le confirme
asteptrile, dect elementele care influenteaz real activitatea fermei.
nceperea analizei strategice cu evaluarea mediului extern fermei evit tendinta
man de a ne concentra numai asupra acelor elemente care permit confirmarea
prejudectilor .. Cei mai buni specialisti evit acest lucru prin chestionarea impartial,
rational si complex a tuturor presupunerilor.
Mediul extern unei organizatii se structureaz n: mediul extern general;
mediul extern competitional si grupuri strategice.
Mediul extern general este de fapt fondul existential al oricrei organizatii. Se
caracterizeaz prin forte generalizate potentiale, respectiv forte care actioneaz lent si pe
termen lung asupra fermei, influentnd evolutia acesteia prin integrarea efectelor
multiple si diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat n
managementul strategic
Mediul competi(ional este mai restrns si structurat pe un numr de cinci forte
fundamentale pentru dinamica fermei si mai ales pentru profitabilitatea sa. Acest mediu
competitional se gseste n literatura de specialitate si sub denumirea de mediu industrial.
Se numeste asa pentru c modelul celor cinci for(e, propus de Michael Porter
(Harvard) pentru analiza mediului competitional a avut la baz un mediu industrial.
Cele 5 forte sunt :
riscul intrrii pe piat a unor noi competitori
gradul de rivalitate ntre organizatiile existente
puterea de negociere a clientilor
puterea de negociere a furnizorilor
amenintarea generat de produsele de substituire
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizatii care se
caracterizeaz prin aceleasi interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un
47
pluton de alergtori, aflati ntr-o competitie sportiv, pluton din care face parte si ferma la
care ne referim.
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de organizatii din mediul extern
competitional, care se caracterizeaz prin aceleasi strategii dezvoltate n domeniile de
interes competitional, care sunt: tehnologii de fabricatie a produselor, ingineria calittii
produselor, politici de preturi, realizarea canalelor de distributie etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n concordant cu cercetrile lui Porter,
grupul strategic constituie sistemul referential de baz folosit n diagnosticarea
competitiei, a pozitiei strategice si a profitabilittii organizatiilor care se afl n acelasi
mediu extern competitional.
Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiasi grup, strategiile folosite
sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri
strategice, avem n minte si urmtoarele elemente:
- Competitorii principali ai unei organizatii sunt membrii aceluiasi grup strategic.
De aceea, intensitatea competitiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea
existent ntre organizatiile din cadrul aceluiasi mediu extern competitional.
- Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt mai apropiate, cu
att creste mai mult intensitatea competitiei dintre grupuri.
- Aplicarea modelului celor cinci forte la grupuri strategice diferite conduce Ia
rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta n final, la politici de preturi diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri
strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri
strategice. Un prim grup este format de fermele Merck, Pfizer, Eli Lilly si altele similare,
care se caracterizeaz prin investitii masive n cercetare si dezvoltare, respectiv prin
dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc si venituri importante
atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la un nou succes, care este brevetat.
Grupul respectiv de organizatii se poate numi grup proprietar, n sensul c strategiile
dezvoltate pun accentul pe proprietatea intelectual, materializat ntr-un numr ct mai
mare de brevete de noi medicamente.
48
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic, deoarece el cumpr brevete
si fabric medicamente cu costuri de productie ct mai mici. Organizatiile din acest grup
pun accent pe strategii de risc minim, respectiv prin copierea produselor originale
realizate de grupul proprietar.
5.3. Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode si
proceduri. Acestea se pot grupa n: metode de monitorizare, metode de scanare, metode
de prognoz, metode de evaluare.
Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern
general si are ca scop identificarea semnelor unor potentiale schimbri. Este
important s se poat anticipa fortele de schimbare si schimbarea ca atare, pentru
adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern.
Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac
schimbrile anticipate au un impact important sau nu asupra organizatiilor de
interes Critic, pentru o monitorizare eficient, este abilitatea de a interpreta corect
sensul schimbrilor initiate, pentru a putea anticipa ct mai realist consecintele
posibile.
Prognoza. Att scanarea ct si monitorizarea vizeaz evenimente care se
produc la un moment dat n mediul extern general. Prognoza se refer la
capacitatea de anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendinte
n cadrul scanrii si monitorizrii. Prognoza ne spune deci ceea ce s-ar putea
ntmpla, dac se pstreaz tendintele analizate si conditiile din urma scanrii si
monitorizrii, analistii ar putea prognoza perioada de timp necesar pentru ca o
nou tehnologie s fie disponibil pe piat.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima
perioadele de timp si semnificatia efectelor pe care schimbrile le pot produce n
mediul extern general.
49
Cap .6
ANALIZA INTERN A FERMEI
6.1 Elemente ale analizei fermei
6.1.1 Resurse
Pentru elaborarea si implementarea strategiilor care s asigure succesul fermei
este necesar analiza mediului intern si cuplarea rezultatelor obtinute cu cele obtinute n
analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizatiile identific ceea ce ar
putea face, n contextul competitional dat si al unui mediu extern general favorabil sau
advers.
Prin studierea mediului intern, organizatiile determin ceea ce pot face n mod
efectiv. Prin combinarea concluziilor celor dou analize se poate decide strategia pe care
s o dezvolte ferma respectiv pentru asigurarea unei competitivitti strategice .
Resursele sunt elemente care intr n procesul de productie sau de realizare a unor
servicii si reprezint contributii individuale, sociale sau organizationale. Resursele nu pot
asigura prin simpla lor prezent succesul fermei, materializat sub forma avantajului
competitiv. O ferm poate dispune de resurse materiale si echipamente suficiente, dar,
dac nu are un management performant, eficienta si eficacitatea folosirii lor nu rezult de
la sine.
Resursele unei organizatii se pot grupa n resurse tangibile si respectiv, resurse
intangibile.
Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute si cuantificate.
Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de
la proprietatea intelectual, la cunostinte, know-how, reputatia fermei. Reputatia
fermei poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu
calitatea si performanta.
Resursele tangibile pot fi grupate astfel:
Resurse financiare:
capacitatea de mprumut financiar a fermei,
50
capacitatea de generare a veniturilor proprii si influxurilor financiare generate de
activitatea propriu-zis a fermei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de productie eficiente,
fabrici si infrastructur, terenuri ct mai valoroase ,etc
Resurse umane: angajati pe posturi de executie si manageriale care s se disting
prin inteligent, creativitate, experient, studii generale si de specialitate, loialitate si
adaptabilitate.
Resurse organiza(ionale: structura functional a fermei, eficienta conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii si respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente si mrci, drepturi de proprietate intelectual
si secrete industriale. La toate acestea se adaug cunostintele necesare pentru a le putea
aplica n mod corect si eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur institutional bazat pe modele de gndire
creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentatie de specialitate care s permit
inovarea si o atitudine de acceptare a riscului.
Reputa(ie: reputatia fermei n raport cu clientii ei, perceptia unor produse de
calitate, durabile si fiabile, reputatia fermei n raport cu furnizorii, rezultat n urma unei
colaborri eficiente si fiabile.
Resursele tangibile yi intangibile constituie sursele capabilittilor fermei si stau
la baza dezvoltrii competentelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive.
Resursele intangibile au un potential de generare a competentelor fundamentale
superior potentialului manifestat de resursele tangibile. Experienta ultimelor dou decenii
a demonstrat faptul c succesul organizatiilor a fost asigurat ntr-o msur mai mare de
capacitatea intelectual si de eficienta organizational, dect de existenta materialelor
primare, a echipamentelor si cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligenta uman si
pentru transformarea acesteia n produse si servicii de calitate devine tot mai mult cerinta
prezentului si a viitorului. O serie de statistici scot totodat n evident faptul c ponderea
resurselor intangibile, n totalul resurselor marilor organizatii creste continuu.
51
6.1.2 Capabilit(i
Capabilitatea unei organizatii ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ci de
a-si folosi resursele ct mai eficient, astfel ca potentialul existent s se transforme n
rezultate benefice pentru ferm ct mai mult.
O ferm se caracterizeaz astfel prin existenta resurselor si a capabilittilor si se
diferentiaz de alte organizatii prin capacitatea de valorificare a acestora ntr-un mediu
competitional.
Pentru un management performant este foarte important distinctia dintre resurse
si capabilitti. O ferm poate avea resurse valoroase, dar dac nu are resursele necesare
de a folosi ct mai inteligent si creativ aceste resurse, atunci ea nu poate obtine un
avantaj competitiv n mediul extern.
Resursele se obtin prin :
integrarea n timp a calittii resurselor umane,
a cunostintelor, a structurii organizatorice si a culturii
organizatorice.
O capabilitate important o constituie capacitatea de a fi o ferm care nvat.
Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunostinte si de perfectionare a
managementului cunostintelor. De asemenea, important este si rata de achizitie a noilor
cunostinte si de integrare a acestora n structura celor deja existente. Marile companii au
nfiintat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior,
nsrcinat cu procesul de nvtare al fermei.
Resursele valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o ferm prin
exploatarea oportunittilor si neutralizarea amenintrilor n mediul extern. Aceste
capabilitti permit conducerii fermei s formuleze si s implementeze strategii, care
creeaz valoare pentru anumiti clienti.
Resursele rare sunt acelea care sunt prezente la foarte putini dintre actualii sau
potentialii competitori. Managerii care evalueaz resursele fermei trebuie s se ntrebe si
s rspund, la cte alte organizatii se mai pot identifica aceste capabilitti, pentru a
decide dac ele se pot considera rare sau nu. Resursele care se regsesc la majoritatea
organizatiilor care sunt angrenate n aceeasi competitie nu pot constitui suportul
avantajului competitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce
52
numai atunci cnd una dintre organizatii dezvolt o anumit capabilitate, care este unic
sau care se regseste la foarte putini competitori.
Resursele care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea
avantajului competitiv. Aceste capabilitti se pot dezvolta ca urmare a unor conditii
istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu ferma Microsoft care si-a dezvoltat de la
nceput o cultur a inovrii si a excelentei.
Resursele care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivalenti strategici.
Valoarea strategic a unei capabilitti creste odat cu scderea sanselor de substituire a
ei de ctre organizatii concurente. De exemplu, cunostinte de specialitate specifice unei
organizatii, precum si existenta unor relatii de ncredere si de cooperare ntre manageri si
personalul angajat pot constitui capabilitti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt
ferm concurent, n scopul obtinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie mentinut ct mai mult pentru realizarea
unei competitivitti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori:
crearea unor bariere n limitarea imitrii competentelor fundamentale,
resursele de care dispun competitorii
dinamica general a mediului extern, n special a mediului competitional.
n momentul n care o ferm realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizatii cu care se afl n competitie vor ncerca s identifice care sunt resursele care
au stat la baza succesului si s le imite. Problema care se pune este n ct timp vor reusi
acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea,
ferma care a realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a
fi cu un pas naintea celorlalti competitori.
6.1.3 Analiza lan(ului valoric
Analiza lantului valoric constituie o metod sistematic de studiere a activittilor
realizate n cadrul unei organizatii. Lantul valoric evidentiaz valoarea total la care o
ferm si realizeaz produsele sau serviciile.
Toate activittile care se desfsoar ntr-o ferm se pot grupa n: activitti primare
si activitti secundare.
53
Activit(ile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea
produselor si serviciilor, precum si a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari.
Este vorba deci despre crearea fizic a acestor produse sau servicii, n
concordant cu misiunea fermei respective.
Activit(ile suport sunt secundare n raport cu procesul de productie, dar sunt
necesare. Lantul valoric al fermei este constituit din nserierea secventelor de
activitti primare si de suport, care contribuie la crearea de valoare sub form de
produse sau servicii.
Analiza lantului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor
secvente de activitti si respectiv de a gsi solutii, care s conduc la activitti care s
adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre aceste secvente
de activitti se realizeaz de ctre oameni si de aceea managementul resurselor umane
este foarte important.
Activit(ile primare pot fi grupate n cinci categorii:
1) Logistica intern (activittile de receptie, stocare si distribuire
a intrrilor pentru productie);
2) Produc(ia (transformarea intrrilor n produse finite);
3) Logistica extern (activitatea de colectare, stocare si distribuire
a produsului final ctre consumatori);
4) Marketing-ul yi vnzrile (ansamblul tehnicilor si mijloacelor
prin care consumatorul este nstiintat de existenta produsului si prin care acesta si-
1 poate procura);
5) Service (activittile de mentinere a valorii produsului prin
instalare, pregtirea utilizatorilor, reparare).
Activittile primare sunt reprezentate ,nlntuit" de la stnga la dreapta,
cuprinznd crearea efectiv a produsului sau serviciului, transferarea acestuia ctre
consumator, precum si orice activitate post-vnzare.
Activittile primare sunt legate de patru categorii de activit(i de sus(inere:
1. Aprovizionarea (procesul de achizitionare a resurselor pentru activittile
primare);
54
2. Dezvoltarea tehnologiei (const n cercetarea - dezvoltarea, designul
produsului si mbunttirea tehnicilor si procedeelor de lucru n procesul de
transformare a materiilor prime n produse finite);
3. Managementul resurselor umane (totalitatea activittilor legate de
recrutarea, antrenarea si motivarea personalului din organizatie);
4. Infrastructura fermei (include structura organizational, n activittile de
planificare, controlul financiar, precum si elementele de cultur
organizational).
Fiecare dintre activittile primare si cele de sustinere implic anumite costuri si,
n acelasi timp, adaug valoare produsului. Este foarte important ca organizatiile s caute
modalitti de reducere a costurilor, ns acest lucru nu trebuie realizat fcnd rabat de la
calitate. De asemenea, este permis cresterea costurilor atunci cnd acestea duc la
mbunttirea calittii produselor si serviciilor furnizate clientilor. Dup cum a fost
mentionat mai nainte, diferenta dintre costurile totale si pretul de vnzare reprezint
marja (profitul).
Legturi n cadrul lan(ului valoric. Desi avantajele competitive sunt rezultatul
uneia sau al mai multor sub-activitti din cadrul activittilor primare sau al celor de
sustinere, este foarte important ca lantul valorii s nu fie privit ca o serie de activitti
independente. Putem spune c lantul valorii constituie o serie de activitti
interdependente, legturile dintre activitti avnd o important deosebit.
Astfel, activittile efectuate sau deciziile adoptate ntr-o etap pot afecta costurile
si performantele realizate n altele.
De exemplu, utilizarea unor materii prime mai scumpe si un control al calittii
mai ridicat determin cresterea costurilor aferente activittilor de logistic intern si de
productie, ns economiile realizate n costurile aferente activittilor post-vnzare le pot
compensa si chiar depsi.
Modul n care activittile de productie, logistic intern si instalare sunt
coordonate poate reprezenta o surs de avantaj competitiv obtinut prin intermediul
reducerii costurilor sau al produselor diferentiate (calitate nalt, servicii orientate ctre
satisfacerea cerintelor clientilor).
55
De asemenea, exist legturi si ntre activittile primare si cele de sustinere.
Astfel, activitatea de proiectare afecteaz costurile de productie, politicile de cumprare a
materiilor prime influenteaz costurile de productie etc.
Lan(ul valorii yi avantajul competitiv. M. Porter a studiat modul n care o
ferm poate s concureze pe piat n asa fel nct s creeze si s mentin un avantaj
competitiv fat de organizatiile concurente.
Simplificnd lucrurile, aceasta va trebui s fac dou optiuni:
1. S aleag modalitatea cea mai eficient de a concura pe piat. n
acest sens, ferma poate ncerca s obtin produsele sau serviciile pe care le
furnizeaz la costuri mai sczute dect ale concurentilor, sau, prin diferentiere,
adugnd valoare n domeniile n care clientii le consider importante,
2. S aleag domeniul sau activitatea n cadrul creia ferma doreste
s obtin avantajul competitiv.
Strategia leadershipului prin costuri const n atingerea de ctre ferm a unui
nivel al costurilor mai sczut dect al concurentilor, pe mai multe segmente de piat.
Strategia diferen(ierii const n alegerea unor produse diferentiate, care s fie adresate
unor segmente diferite de piat Strategia concentrrii asupra costurilor presupune
concentrarea asupra unui segment de piat urmrind, n acelasi timp, reducerea costurilor.
Strategia concentrrii asupra diferen(ierii presupune concentrarea asupra unui
segment de piat urmrind, n acelasi timp, diferentierea produselor fat de cele ale
concurentei.
1 .Strategia leadershipului prin costuri ,
2.Strategia diferentierii produselor,
3a.Strategia concentrrii asupra costurilor,
3b .Strategia concentrrii asupra diferentierii,
Leadershipul prin costuri.
Pentru a profita la maximum de pe urma acestei strategii, Porter sustine c o
ferm trebuie s fie lider n ceea ce priveste costurile, si s nu aib concurent n acesta
pozitie. Pe piat, doar o singur ferm poate s fie lider prin costuri. Leadershipul prin
costuri - ca strategie generic - nu presupune implicit faptul c ferma va comercializa
cel mai ieftin produs sau serviciu de pe piat. De cele mai multe ori, produsele care au
56
cel mai sczut pret sunt percepute ca fiind de calitate inferioar, adresndu-se doar unui
anumit segment de piat si anume clienti care nu pun mare pret pe calitate. De asemenea,
realizarea unor costuri sczute nu presupune acordarea unor salarii mici angajatilor, sau
de dividende sczute actionarilor. Scopul organizatiilor ce aleg strategia leadershipului
prin costuri este de a obtine un avantaj de cost, avnd preturi competitive pe piat,
obtinnd astfel o marj de profit ridicat. Acestea caut s obtin profituri peste nivelul
mediu practicnd preturi medii pe piat. Strategiile concentrate pe costuri pot avea la
baz identificarea unui grup de clienti ale cror cerinte sunt usor sub medie. Costurile
sunt astfel reduse prin satisfacerea cerintelor acestor clienti, evitnd costurile
suplimentare care nu sunt necesare.
Avantajul competitiv poate fi obtinut si prin practicarea unor metode de
management eficiente, prin concentrarea asupra oportunittilor de reducere a costurilor,
prin minimizarea pierderilor si evitnd s se realizeze mbunttiri pe care clientii nu le
gsesc necesare. Multe produse au ncorporat valoare adugat care nu este neaprat
cerut de piat.
Diferen(ierea produselor.
n general, managerii aleg ntre strategia leadershipului prin costuri si strategia
diferentierii produselor lor fat de cele ale concurentei. Aceste dou strategii sunt
percepute, ca fiind opuse. Astfel, prin diferentierea produselor, costurile cresc, pentru a
se putea aduga valoare produselor n asa fel nct clientii s doreasc s plteasc un
pret mai mare. Pentru ca strategia diferentierii s aib succes, este necesar ca pe piat s
se poat distinge clar segmentele de consumatori. Desi se poate spune c cele dou
strategii (diferentiere si reducerea costurilor) se exclud una pe cealalt, o strategie de
succes se poate baza pe o combinatie a acestora.
Diferentierea determin implicit cresterea costurilor, care vor fi recuperate doar
n cazul n care clientii vor fi dispusi s ofere un pret mai ridicat. Costurile trebuie s
creasc doar n domeniile pe care clientii le consider importante. O list complet n
acest sens poale contine urmtoarele:
calitatea materialelor utilizate (legat de activitatea de aprovizionare);
performante superioare (legate de activitatea de proiectare);
calitate nalt (legat de productie si de controlul calittii);
57
ambalare superioar (legat de activitatea de distributie);
rezolvarea prompt a reclamatiilor (legat de relatiile cu clientii, de activitatea de
vnzare si postvnzare);
ntocmirea eficient a documentatiei (legat de activitatea de administratie).
n strategia diferentierii nu este suficient s adaugi valoare produselor, trebuie ca
diferenta s fie recunoscut si apreciat de ctre clienti. Dac diferenta nu poate fi
observat cu usurint, atunci aceasta trebuie fcut cunoscut prin publicitate..
Comunicarea cu clientii este foarte important deoarece acesta constituie singura
modalitate prin care pot fi cunoscute cerintele clientilor si determinat valoarea ce trebuie
adugat produselor, pentru a le face diferite de cele ale concurentei. Rezumnd cele
prezentate mai nainte, putem spune c un adevrat lider de costuri este acela care va
reusi s realizeze pe lng costuri reduse si o anumit diferentiere a produselor sale n
raport cu concurenta, si c organizatiile care aplic cu succes strategia diferentierii, si
vor eficientiza si costurile. Diferentierea si controlul costurilor sunt compatibile.
Pentru a avea succes n implementarea ambelor strategii este necesar ntelegerea
momentelor si punctelor n care sunt efectuate costurile n procesul de productie si
distributie, ntelegerea modului de formare a costurilor si identificarea punctelor n care
se pot efectua reduceri de costuri, presupune o apreciere corect a modului n care
costurile pot fi atribuite diferitelor activitti componente ale lantului valoric.
Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparatie cu resursele si
lanturile valorice similare ale concurentilor, cu evidentierea posibilittilor de creare sau
de mentinere al avantajelor competitive.
Analiza lantului valoric si propune s evidentieze, pe lng costuri si eficienta
activittilor, care sunt punctele tari si respectiv punctele slabe ale fermei. Cunoasterea si
explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza SWOT (Strenght,
Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integreaz analiza mediului extern si
analiza mediului intern, n scopul elaborrii strategiilor competitve.
O analiz detaliat a mediului intern al unei organizatii se refer la:
competente financiar-contabile; competente managerial-contabile; accesul la
finantare; reteaua de distributie; bariere de intrare pe piat; bariere de iesire de pe
piat; tehnologia informational; comunicarea orizontal; calittile conductorului;
58
abilitti de conducere n gen; loialitatea fortei de munc; abilitti manageriale;
competente de productie; competente de marketing; structura organizatoric;
portofoliul de produse; calitatea mrcii; calitatea personalului; reputatia pe piat;
relatiile cu autorittile de stat; relatiile cu furnizorii; aptitudini de vnzare;
comunicarea vertical; relatia ntre strategia fermei si cele ale structurilor sale;
strategia fermei; a structura costului.
6.2 Analiza SWOT
SWOT este un instrument de analiza strategic, flexibil si usor de aplicat pe care
o ferm sau o echipa de proiect l foloseste pentru a identifica cele mai potrivite directii
de actiune sau strategia de dezvoltare a unei ferme. Orice proiect nou ar trebui s aiba la
baza o astfel de analiza, pentru a i se stabili gradul de oportunitate si de fezabilitate.
Beneficii :
Confer cunoasterea factorilor interni si externi ai fermei,
Permite ntelegerea procesului de alocare a resurselor n timp ( procurare /
utilizare ),
Permite adaptarea la schimbri,
Def. obiectivelor pe termen scurt si lung,
Anticiparea oportunittilor si pericolelor,
Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a fermei.
Oportunittile oferite de mediu nu reprezint dect oportunitti potentiale, dac
ferma nu-si utilizeaz resursele disponibile pentru a le exploata. Prin urinare este
important s evalum oportunittile oferite de mediu n strns corelatie cu resursele
fermei si cu mediul cultural al acesteia.
Trebuie s precizm c toate resursele fermei pot li utilizate pentru atingerea
obiectivelor strategice. Analiznd avantajele sau dezavantajele proprii resurselor fermei,
putem determina valoarea lor strategic.
Totusi, aceste resurse ale fermei nu trebuie analizate dintr-o perspectiv intern, ci
trebuie evaluate n raport cu cerintele impuse de mediu si cu caracteristicile concurentei.
Opinia stakeholderilor externi poate diferi de cea a managerilor interni atunci cnd
59
evalueaz avantajele unui anumit produs, unei anumite resurse, sau unei anumite
aptitudini.
Evaluarea punctelor forte si slabe ale unei fermei n raport cu oportunittile si
amenintrile proprii mediului extern este denumit, n literatura de specialitate, analiza
SWOT.
Analiza SWOT este probabil unul dintre, cele mai cunoscute instrumente utilizate
n domeniul managementului strategic si al marketingului. Denumirea acestei metode
corespunde cu initialele celor patru elemente analizate: strenghts (puncte forte),
weaknesses (puncte slabe),opportunities (oportunitti) si threats (amenintri).
n cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici interne ale fermei
care - ofer posibilitatea mbunttirii competitivittii acesteia. Dimpotriv, punctele
slabe reprezint trsturi ale fermei ce o pot face vulnerabil la o miscare strategic a
concurentilor. O oportunitate este o conditie de mediu care ofer posibilitti semnificative
de mbunttire a competitivittii, a situatiei fermei, fat de concurentii si. Invers, o
amenintare, sau un pericol potential, reprezint o conditie de mediu cu perspective
semnificative de subminare a competitivittii fermei.
Aplicarea metodei SWOT este facilitat de elaborarea unei liste de probleme ce
trebuie urmrite n realizarea analizei. Aceast list trebuie s contin cu adevrat
probleme strategice, respectiv probleme care s aib legtur cu planurile strategice ale
fermei si s ofere indicii pentru evaluarea judiciozittii planurilor.
Analiza SWOT se poate realiza la scara de ansamblu a fermei, sau dac se doreste
adncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la nivelul functiunilor
fermei (functiunea de productie, de marketing, financiar-contabilitate, de cercetare-
dezvoltare, de resurse umane etc).
Se poate observa c metoda SWOT are un puternic caracter calitativ : permitnd o
evaluare complex a situatiei fermei si a perspectivelor sale de evolutie, acoperind toate
laturile activittii desfsurate de ferm si toate domeniile de specializare ale acesteia.
Totusi, aceast metod este mult prea simplist pentru a se dovedi deosebit
valoroas.
60
O metod ceva mai complex de analiz a mediului intern al fermei poate fi
realizat prin adugarea unui element suplimentar numit ,puncte neutre" Astfel metoda
SWOT devine metoda SNWOT (strenghts, weaknesses, opportunitie si threats).
Tabelul nr. 1
Elemente studiate n cadrul analizei SWOT
Puncte forte Puncte slabe
Calificare corespunztoare a
personalului;
Orientare strategic neclar;
Resurse financiare suficiente; Echipamente nvechite;
Detinerea unei competente
distinctive n
Rentabilitate sczut;
raport cu concurentii; Incompetent profesional si lipsa
Apreciere favorabil din partea
clientilor;
aptitudinilor manageriale la nivelul
Detinerea unei pozitii de lider
sau de vrf
conducerii;
pe piat; Probleme operationale interne;
Strategii bine fundamentate; Esecuri n activitatea de cercetare-
Posibilitatea productiei de mas; dezvoltare;
Posedarea unor brevete de
inventii care
Renume slab pe piat;
ofer fermei un avantaj
competitiv;
Deteriorarea continu a pozitiei
Costuri reduse; competitive;
Campanii de publicitate
eficiente si de
Vulnerabilitate la presiunile
concurentei;
calitate; Mentinerea unui nomenclator
inadecvat de
Capacitatea de a crea noi
produse si
produse sau servicii (prea larg sau
prea
tehnologii; ngust);
Calitatea managementului; Retea de distributie ineficient;
Experint n domeniu; Calitatea necorespunztoare a
Tehnologii superioare; marketingului;
Vitez de reactie decizonal la
schimbrile
ncpacitatea finantrii
schimbrilor
din mediu; strategice;
Cultur de ferm adecvat
strategiei.
Costuri mai mari dect ale
concurentilor;
Concentrare asupra problemelor curente n
defavoarea celor de perspectiv.
61
Cum e posibil ca adugarea unui element suplimentar s mbuntteasc att de
semnificativ metoda .Aceasta se datoreaz faptului c elementul suplimentar permite
evitarea unor greseli clasice, pe care le fac numerosi manageri n adoptarea anumitor
strategii.
Deseori se constat c punctele slabe reprezint o parte important a planului
strategic.
Desi managerii consider punctele vulnerabile elemente cheie ale planului
strategic, concentrarea fermei asupra transformrii punctelor slabe n puncte forte chiar
poate provoca esecul ntregii strategii.
Tabelul nr. 2
Oportunit(i externe Amenin(ri externe
Formarea de noi piete sau
segmente de piat;
Posibilitti de lrgire a gamei de
produse pentru a satisface nevoile n
crestere ale clientilor;
Posibilitti de diversificare prin
realizarea unor produse complementare;
Posibilitti de integrare pe
vertical, de ncheiere a unor aliante
strategice, a unor acorduri avantajoase;
Depsirea barierelor n calea
ptrunderii pe piete externe atractive;
Manifestarea unor tendinte de
stagnare sau regres la organizatiile
concurente;
Dezvoltarea rapid a pietei.
Aparitia pe piat a unor
concurenti cu costuri mai reduse;
Extinderea pe piat a
produselor de substitutie;
Dezvoltarea lent a pietei;
Modificri nefavorabile ale
cursului de schimb valutar, a politicilor
comerciale si vamale;
Adoptarea unor reglementri
legislative cu caracter restrictiv sau cu
impact nefavorabil;
Vulnerabilitatea la crize
economice si la ciclul afacerilor;
Recesiunea economic la nivel
national sau international;
Schimbri ale nevoilor sau
gusturilor consumatorilor;
6.3 Metoda analizei-diagnostic
n acest capitol am subliniat principalele aspecte ce trebuie cuprinse n cadrul
analizei interne a fermei. Studiul acestor aspecte trebuie ns s respecte o anumit
metodologie, care s asigure coerenta concluziilor obtinute.
62
Cercetrile n domeniu au condus la dezvoltarea unor metode de cercetare
eficiente, ntre care metoda analizei-diagnostic.
Analiza-diagnostic reprezint un instrument esential pentru fundamentarea
strategiei fermei. Aceasta reprezint punctul de plecare n conceperea solutiilor
strategico-tactice de mbunttire a viabilittii economico-financiare si manageriale a
fermei.
Diagnosticarea poale fi abordat din dou puncte de vedere. a primul rnd,
analiza diagnostic reprezint o faz a activittii managerului n exercitarea sarcinilor de
control-evaluare care i revin. n acest caz diagnosticarea are un caracter individual si se
refer, de cele mai multe ori, la elemente ale activittii curente.
In al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de specialisti pentru examinarea
unei situatii sau problematici mai complexe din cadrul fermei, ca metod de sine
stttoare. Prin prisma acestei abordri, diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea
metod folosit de manageri ce const n principal n identificarea punctelor forte si slabe
ale domeniului studiat, cu evidentierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Astfel, asa cum se poate desprinde din definitia de mai nainte diagnosticarea
reprezint trei caracteristici principale:
Esenta acestei metode const n identificarea relatiilor cauz-efect, att n
depistarea si examinarea punctelor slabe si forte, ct si la formularea
recomandrilor. De fapt, calitatea diagnosticului depinde de msura n care se
identific cauzele ce stau la baza punctelor slabe si forte si de corelarea
recomandrilor cu cauzele respective.
A doua trstur a metodei diagnosticrii const n caracterul su participativ.
Complexitatea activittilor organizatiilor impune, pentru reusita unui diagnostic
corect si cuprinztor, implicarea mai multor cadre de specialitti diferite,
corespunztoare problemelor investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc
conductorii si executantii direct implicati n desfsurarea activittilor analizate.
A treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n finalizarea s cu
recomandri. Cu alte cuvinte, diagnosticarea precede tratamentul, respectiv
adoptarea deciziilor cu caracter corectiv (n cazul punctelor slabe) sau de
63
dezvoltare (n cazul punctelor forte), Recomandrile sunt trimise factorilor de
conducere responsabili n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional.
n cadrul organizatiilor se pot ntlni mai multe forme de diagnostice. n functie
de sfera de cuprindere acestea pot fi generale, partiale si de specialitate.
Diagnosticele generale se refer la ferm n ansamblul su si vizeaz
principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute. De obicei, aceast analiz
se efectueaz atunci cnd ferma se confrunt cu probleme dificile, sau cnd se
previzioneaz schimbri majore n activitatea acesteia. De asemenea, acest tip de
analiz-diagnostic se impune cu ocazia elaborrii strategiei si planului fermei.
Diagnosticele par(iale se refer la unul dintre domeniile de baz ale fermei.
Dintre acestea cele mai semnificative sunt: domeniul financiar, comercial, productie,
resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial. Aceste diagnostice se impun atunci
cnd sunt evidente anumite deficiente ntr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumit problem major, cum ar
fi calitatea produselor, rentabilitatea activittii, costurile de productie, sau cota de piat
detinut.
Pentru utilizarea corect a analizei diagnostic este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape :
Pregtirea analizei-diagnostic. Aceast etap are n vedere solutionarea
problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. In aceast
etap cele mai importante actiuni sunt:
Delimitarea domeniului ce urmeaz a fi studiat;
Constituirea colectivului de diagnosticare;
Stabilirea datelor de referint;
Alegerea metodelor de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor;
Stabilirea organizatiilor, din tar sau strintate, folosite ca baz de comparatie;
Stabilirea planului de actiune, cu precizarea termenului de ncepere si de
finalizare a studiului.
O problem important ce caracterizeaz aceast etap este reprezentat de
constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare si, n special, cele
care vizeaz ansamblul fermei se realizeaz n echip. Aceasta poate fi constituit numai
64
din specialisti din cadrul fermei, numai cu specialisti din afara acesteia, sau din colective
mixte. Practica mondial evidentiaz preponderenta acestora din urm.
O alt problem const n alegerea datelor de referint. Stabilirea unui diagnostic
se face n raport cu anumite date de referint, care arat care trebuie s fie starea normal
a activittii fermei. Principalele elemente de referint ce trebuie luate n considerare n
cadrul analizei se refer la urmtoarele aspecte:
Realizrile perioadei anterioare;
Performantele concurentei;
6.4 Analiza diagnostic
Anaiza diagnostic presupune:
Pregtirea analizei-diagnostic;
Documentarea prealabil;
Evidentierea simptomelor
Identificarea punctelor slabe si a cauzelor care le genereaz;
Stabilirea punctelor forte si a cauzelor care le genereaz;
Formularea recomandrilor;
Postdiagnosticul;
Realizrile pe plan mondial;
Cerintele si principiile managementului si ale altor stiinte pentru domeniul
investigat;
Tendintele previzionate pentru perioada urmtoare.
Documentarea prealabil. n aceast faz se culeg principalele date referitoare la
domeniul investigat. Obiectivul acestei etape este de a asigura fondul principal de
informatii necesar pentru a putea demara analiza propriu zis a problematicii investigate.
Cele mai relevante informatii se pot clasifica n urmtoarele categorii:
Succint prezentare a fermei n ansamblul su. Aceasta trebuie s cuprind
informatii precum denumirea si sediul fermei. Statutul su juridic, obiectul de
activitate, caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vnzri,
65
particularitti ale relatiilor cu organismele financiar-bancare, cu clientii sau
furnizorii etc.
Dinamica activittilor fermei. Se vor analiza situatiile informationale cu privire la
performantele economico financiare ale fermei ntr-un interval de timp suficient
de concludent (de obicei, minimum 3 ani). Astfel de situatii sunt reprezentate de
bilanturile contabile, rapoartele de gestiune, drile de seam statistice etc. Atentia
cercettorului trebuie s se concentreze att asupra informatiilor cantitative
(precum profitul, cifra de afaceri, cota parte de piat, disponibilul n cont, numrul
de personal, capital social, patrimoniul net etc), ct si asupra informatiilor de
ordin calitativ (precum cresterea calittii produselor, flexibilitatea la cerintele
clientilor, dezvoltarea renumelui de marc etc).
Particularitti ale domeniului financiar. Trebuie ns s precizm c indicatorii
financiari urmriti trebuie s fie adaptati specificului activittii fermei, pentru a
asigura corectitudinea analizei.
Particularit(i ale domeniului.
Informatiile culese trebuie s releve aspecte precum: evolutia vnzrilor pe piata
intern si extern;
cota de piat a fermei;
existenta serviciilor post vnzare;
calitatea produselor comparativ cu cea a concurentilor;
dimensiunea bugetului pentru cercetri de piat si promovarea unei strategii de
marketing a fermei;
folosirea tehnicilor de previziune n domeniul vnzrilor;
canale de distributie;
existenta stocurilor supranormative etc.
Particularitti ale domeniului productiei n acest domeniu pot culege urmtoarele
informatii:
Gradul de ndeplinire a planului de productie;
Modul de utilizare al materiilor prime;
Eficacitatea formelor de organizare a productiei;
66
Rationalizarea fluxului produselor si amplasrii echipamentelor;
Modul de desfsurare a activittii de ntretinere si reparatii;
Controlul stocurilor;
Controlul calittii;
Caracteristicile locului de munc si metodelor de munc.
Particularit(i ale resurselor umane.
n acest domeniu se culeg informatii referitoare la:
numrul si structura personalului;
gradul de utilizare al timpului de munc;
indicatori ai fluctuatiei si miscrii fortei de munc;
gradul de motivare a personalului;
nivelul mediu al veniturilor salariatilor;
corelatia dintre categoria medie a lucrrilor si calificarea muncitorilor;
criteriile de selectie si promovare a personalului;
calitatea conditiilor de munc.
Particularit(i ale domeniului cercetrii dezvoltrii
Deosebit de utile pentru analiza acestui domeniu pot fi urmtoarele informatii:
bugetul activittii de cercetare dezvoltare;
numrul si nivelul de calificare al personalului din activitatea de cercetare
dezvoltare;
ponderea produselor noi si modernizate n total productie;
nivelul tehnic si tehnologic al concurentilor;
numrul inventiilor, inovatiilor si rationalizrilor propuse si aplicate;
accesul la informatii de specialitate.
Particularit(i ale managementului.
n acest domeniu se vor culege informatii referitoare la :
capacitatea managerilor de a elabora strategii si politici competitive;
flexibilitatea organizatoric a fermei;
rationalitatea decizional a fermei;
calitatea sistemului informational;
67
utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate;
eficacitatea leadershipului.
Evidentierea simptomelor semnificative. Simptomele semnificative sunt
reprezentate de devierile apreciabile fat de planurile fermei sau fat de rezultatele
concurentilor. Acestea pot fi de dou feluri: pozitive precum depsirea nivelului
planificat al profitului, sau negative nerealizarea profitului planificat.
Aceast etap continu analiza din etapa precedent, cu mentiunea c succesul su
este conditionat de dou elemente importante: precizarea elementelor de referint si
identificarea relatiilor cauz-efect. Pentru fiecare deficient constatat se vor determina
efectele acesteia asupra activittii fermei.
Un aspect important al acestei etape const n depistarea cauzelor generatoare de
disfunctionalitti.
Stabilirea punctelor for(e yi a cauzelor care le genereaz.
Stabilirea punctelor forte si a cauzelor care le genereaz se desfsoar n mod
similar etapei precedente. Acestei secvente a diagnosticrii trebuie s i se acorde atentia
cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct si cauzele care le provoac,
au un impact deosebit asupra climatului de munc, dinamismului si creativittii
personalului si pot fi valorificate mult mai operativ n cresterea eficientei fermei.
Formularea recomandrilor.
Etapele precedente furnizeaz informatiile necesare formulrii principalelor
recomandri de restructurare si dezvoltare. Aceste recomandri trebuie s fie axate pe
cauzele generatoare de
disfunctionalitti si puncte forte, urmrind eliminarea celor care provoac
deficiente si extinderea celor care determin abaterile pozitive.
Pentru fiecare propunere trebuie s se estimeze resursele necesare si efectele
acesteia, mai precis eficienta acesteia. Aceste recomandri constituie baza elaborrii
strategiilor si politicilor de restructurare si mbunttire a activittii fermei.
n ceea ce priveste efectele, acestea se regsesc sub dou forme: cuantificabile
(cresterea cotei de piat, amplificarea profitului si a cifrei de afaceri, sporirea gradului de
utilizare a capacittii de productie etc.) si necuantificabile (cresterea flexibilittii
68
structurii organizatorice, mbunttirea climatului de munc, mbunttirea motivatiei
personalului).
Postdiagnosticul. Pentru a maximiza rezultatele analizei aceasta trebuie s se
finalizeze cu urmtoarele actiuni:
difuzarea studiului elaborat ctre conducerea fermei si a departamentelor vizate;
discutarea si definitivarea studiului;
stabilirea msurilor de implementare a recomandrilor;
ntocmirea programului de aplicare a recomandrilor, precizndu-se termenele de
ncepere si de finalizare si responsabilittile persoanelor implicate;
aprobarea studiului definitivat si a programului de implementare a acestuia de
ctre organele care au aceast competent decizional.
Avantajele yi limitele metodei diagnosticrii.
Principalele avantaje ale metodei diagnosticrii sunt:
asigur baza informational necesar adoptrii unor decizii tactice si strategice
eficace;
prentmpin aparitia unor disfunctionalitti majore, datorit identificrii
cauzelor care le genereaz ntr-o faz incipient;
furnizeaz ntr-o form sintetic informatii valoroase privind punctele slabe si
forte ale fermei, permitnd totodat identificarea oportunittilor si pericolelor
mediului;
orienteaz actiunile managerilor ctre aspectele majore ale activittii fermei, n
vederea cresterii eficientei acesteia.
Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implic
utilizarea acesteia. Cu toate acestea, metoda analizei diagnostic este una dintre
metodele cu cea mai lung aplicabilitate n managementul organizatiilor.
69
Cap. 7
Decizia de management
7.1 Defini(ie yi con(inut
Act esential al activittii manageriale, decizia constituie produsul cel mai
reprezentativ si totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor
este o parte a muncii la nivelurile superioare si medii de conducere.
Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esential pentru succesul
acesteia. Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care
ntelege s o conduc, principiile si valorile pe care le alege si care se reflect n practic.
Experienta arat c viziunea pe termen scurt este o optiune nseltoare: de multe ori
succesul imediat poate nsela, poate exista tentatia de a obtine beneficiu maxim n cel mai
scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are ns sanse de succes pe termen lung. n
continuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei afaceri, etap cu etap
Luarea deciziilor are mai multe fatete. Poate s ne intereseze prezentul ori
viitorul; poate s ne intereseze banalittile ori ceea ce este semnificativ si optiunile
valabile pot fi putine ori multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi
circumstantele, toate deciziile trebuie s se bazeze pe realitti, si trebuie luate la timp pe
baza informatiilor venite in prealabil.
Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta aceste obiective, si
de a ncerca s ne asiguram ca lucrurile care se vor ntmpla au fost planificate.
Deciziile fac lucruri certe in cai certe, evenimentele ulterioare care apar sunt deja
cunoscute ca vor aprea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu afecta activitatea
productiva. Cteva scrieri de management spun ca tipurile de decizii sunt foarte
importante, caracteriznd rolul managerului si ca managementul este esential in
activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esenta actului de conducere deoarece fiecare
functie a acestuia se concretizeaz n numeroase decizii. Decizia este o judecta. Este o
alegere intre alternative. Rareori este o alegere intre corect si gresit . n cel mai bun caz
este o alegere intre 'aproape corect si probabil gresit dar mult mai des o alegere intre
doua cursuri de actiune a cror corectitudine nu poate fi demonstrata. Decizia eficienta nu
decurge dintr-un consens asupra faptelor, asa cum proclama att de multe texte despre
70
elaborarea deciziei, ci se naste din ciocnirea opiniilor divergente si din considerarea la
modul serios a alternativelor de discutie. obtinerea faptelor mai nti este imposibila . Nu
exista fapte dac nu exista un criteriu de relevanta, iar evenimentele n sine nu sunt fapte.
Conductorul eficient stie de asemenea ca oamenii nu ncep prin cutarea faptelor, ei
ncep cu o prere.
Multitudinea problemelor cu care se confrunta exploatatii agricolele agricole, le
pune n situatia de a rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi : cnd ? cu ce forte ? n ce
conditii ?cum ? se pot realiza obiectivele acestora. Avnd n vedere ca pentru fiecare
problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe solutii, fermierul este pus
permanent n situatia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru ferma. Prin intermediul
deciziei se aleg liniile de actiune dintr-un nr. de posibilitti de ordin economic, tehnic,
organizatoric, ecologic n scopul realizrii obiectivelor. In exploatatii agricolele agricole,
cu ajutorul deciziilor se actioneaz n urmtoarele directii: stabilirea profitului, alegerea
partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu diversi ntreprinztori, asigurarea si
repartizarea resurselor proprii si atrase, angajarea si garantarea creditelor, recrutarea si
angajarea fortei de munca, stabilirea propriei structuri organizatorice, etc. Avnd n
vedere aceste aspecte se poate spune ca activitatea de management, n esenta ei, este o
nlntuire de decizii si ca prin intermediul deciziei fermierul si poate ndeplini misiunea
sa. Procesul de management fiind un proces relational dintre manageri si ntreg
personalul exploatatiei agricole, rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces social
uman n care intervine decidentul si personalul executant. Activitatea acestor factori se
desfsoar intr-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic,
tehnic, etc
7.2.Procesul de luare a deciziilor
7.2.1.Luarea deciziilor ori rezolvarea problemelor?
nainte de a descrie pasii n procesul de luare a deciziilor, trebuie s se fac o
distinctie intre cei doi termeni. Desi ambii termeni sunt frecvent utilizati n activitatea de
management, sunt niste diferente considerabile si confuzii n literatura n ceea ce priveste
semnificatia fiecrui termen. Luarea deciziilor este o parte din marele proces de rezolvare
71
a problemelor. Procesul de luare a deciziilor este focalizat n jurul problemelor centrale,
alegnd n functie de acestea din urma cursul sau alternativele de actiune.
Rezolvarea problemelor este un proces larg care include, identificarea
problemelor existente, interpretarea si diagnoza acestor probleme si mai trziu
implementarea solutiei n fig. 3 se ilustreaz pasii implicati n ntreg procesul de
rezolvare a problemelor si schitarea, mai ales, a celor care sunt proprii lurii deciziilor.
Figura 3: Pasii n procesul de luare a deciziilor
7.2.2.Pasii n luarea deciziilor
1. Observarea
In aceasta faza se stabileste sistemul de probleme decizionale, evaluarea,
selectarea si alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor ncepe cu informarea managerului despre orice
problema pentru care se caut solutii. Cutarea informatiilor implica timp, efort si poate
bani, dar valoarea acestora n procesul de luare a deciziilor este cu mult mai mare dect
costurile ce le implica pentru obtinerea lor. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de
Luarea
deciziilor
Identificarea
problemelor
Stabilirea
obiectivelor
Observarea
Monitorizarea
Implementarea
Alegerea
Evaluarea
optiunilor
ntelegerea
problemelor
Determinarea
optiunilor
Ciclul
rezolv.
72
calcul, volumul informatiilor utilizate n procesul de evaluare si selectare a liniei de
actiune optima este nc redus, ntruct deciziile se impun a se lua intr-un timp scurt , iar
costul de informare creste odat cu volumul informatiilor.
Pe de alta parte,chiar informatiile disponibile nu sunt ntotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercettori s constate discrepanta ce s-a creat
intre procesul alegerii si cel al producerii informatiilor. Volumul informatiilor trebuie s
fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor n conditii de incertitudine.
Informatiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse,
n functie de domeniul care face obiectul deciziilor si de nivelul ierarhic al managerilor
care le adopta. Sursele de informatii se constituie astfel din evidente tehnico-operative,
bilanturi si alte evidente contabile, din informrile pe care personalul nsrcinat trebuie s
le fac fata de sefii ierarhici,etc.
2. Identificarea problemelor
In aceasta faza se clarifica natura, continutul, limitele si conditiile n care a aprut
problema si care sunt legturile acesteia cu mediul extern. Acest proces de recunoastere a
adevratei probleme trebuie s cuprind : sesizarea problemei, ca o discrepanta intre
situatia dorita si cea existenta, identificarea , localizarea si descrierea abaterilor dintre
situatia dorita si cea existenta, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, dup reflectri, sau deoarece acumulrile au fost evidente, managerul
este suficient de convins ca este nevoie de interventia sa (de ex. recolta din anul n curs
este mai sczut dect cea asteptat, sau randamentul de conversie a furajelor, la pui
broiler este mai mic dect se astepta). Formularea precisa a problemei elimina
eventualele interpretri nedorite si n functie de acestea de a lua masuri care nu pot fi
justificate. Acestea pot aprea destul de clar, dar managerul doreste s cheltuie din
timpul pretios ptr. a constata rspunsurile bune, problemele gresite, cu efortul vast si
resursele pe care acestea le implica. Acest procedeu este denumit 'diagnostic sintomatic,
ca si descrierea jargonului, strngnd informatii, managerul se ntoarce ptr. a identifica
problemele reale.
73
3. Stabilirea obiectivelor
In timpul acestei faze este necesar s se ia n considerare ceea ce spera s
ndeplineasc deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor si de
ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o directie diferita n ceea ce priveste
obiectivele fixate, si n acest caz importanta relativa si fiecare nevoie este tratata diferit.
Conducerea productiei agricole impune necesitatea abordrii si solutionrii unor
diversitti de probleme decizionale cum ar fi deciziile privind stabilirea profitului, crearea
de noi capacitti de productie, reproiectarea managementului, etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional l constituie utilizarea eficienta a
resurselor tehnice, financiare, si umane n vederea obtinerii rezultatelor scontate.
4. n(elegerea problemelor
Este foarte important pentru un manager de a ntelege problemele n profunzimea
lor. O diagnoza gresita, formulata cu probleme gresite, va afecta serios restul procesului
de luare a deciziilor. Multe probleme, oricum, sunt vzute diferit dup oameni diferiti,
dar ntelegerea problemelor vizeaz evidentierea tuturor cerintelor legate de solutionarea
ei, formulare adecvata si completa a acesteia.
5. Determinarea op(iunilor
Paralel cu informatiile obtinute printr-o documentare riguroasa, decidentul face
apel la propunerile si solutiile pe care le pot da salariatii. n aceasta faza fiecare optiune
este analizata n detaliu. De fapt n practica pot s fie dificultti n separarea acestei faze
si evaluarea altor faze .
6. Evaluarea op(iunilor
Prelucrarea datelor colectate, care urmreste s stabileasc exactitatea acestora,
gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date,
etc. Pentru o evaluare corecta se va folosi modelul matematic.
74
7. Alegerea variantelor optime
Toate problemele dup ce au fost identificate si judecate a fi semnificative, grija
considerabil este de a da curs alternativei cele mai valoroase. In aceasta faza este bine s
se nregistreze toate alternativele, urmate apoi de discutii si consultri pentru cele posibile
a fi bune. Complexitatea procesului de luare a deciziilor n exploatatii agricolele
agricole este strns legat de faptul ca n fiecare etapa de dezvoltare, situatia economica a
acesteia reprezint o sinteza a unei multitudini de factori interni si externi care creeaz
posibilitatea stabilirii unor numeroase alternative, si ca urmare si rezultatele obtinute vor
fi diferite.
In stabilirea sistemului de probleme decizionale evaluarea, selectarea si alegerea
din ansamblu de variante a celor mai eficiente impune necesitatea utilizrii unor metode
si procedee matematice si tehnici decizionale moderne de lucru care ofer posibilitatea
unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea n considerare a tuturor posibilittilor
tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente, stabilirea priorittilor n
satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. Implementarea
Aceasta etapa consta n transpunerea unei solutii intr-un set de politici concrete de
management. Implementarea va depinde de ndemnarea si abilitatea managerului. In
implementarea deciziilor este necesar s existe flexibilitate si ntelegere a urmtoarelor
caracteristici ale acesteia: importanta, frecventa, iminenta, revocabilitatea, variante
folosite. Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomanda a fi declansat
cat mai aproape de momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvata. Orice amnare
duce la scderea efectului de la un anumit punct, eficienta va ncepe s scad brusc, ceea
ce face ca orice decizie luata cu ntrziere s fie pusa sub semn de ntrebare.
Importanta deciziei este msurata prin rezultatele obtinute si mai ales profit iar
acesta depinde de modul de punere n practica a deciziilor.
In faza de implementare a deciziilor se specifica ce trebuie fcut, cnd, unde si
cine este responsabilul fiecare actiuni. Pe parcurs pot s apar probleme noi care nu au
fost luate n consideratie anterior si decizia necesita solutii noi. Atunci cnd deciziile nu
75
au devenit operationale prin luarea la cunostinta de ctre cei care trebuie s le
ndeplineasc, este necesar ca ele s fie detaliate sau repetate.
O decizie poate fi considerata operational atunci cnd diferitele activitti ale
exploatatiei agricole se desfsoar conform solutiei preconizate si ncep s fie obtinute
rezultatele preconizate prin decizie.
In cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de actiuni cu termene de
executare si responsabilitti multiple poate fi folosit un grafic de implementare a
deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente: luarea n considerare a
situatiei la care se aplica actiunea, etapele actiunii n desfsurarea lor logica, responsabila
pentru fiecare actiune, data cnd ncepe si cnd se termina fiecare actiune, problemele
prioritare, actiunile preventive ce trebuie luate pentru a prentmpina cauzele posibile,
informatiile de control care s evidentieze dac actiunile prevzute.
7.3.Clasificarea deciziilor
Urmtoarele caracteristici sunt folositoare n clasificarea deciziilor de
management:
importanta;
frecventa;
iminenta;
revocabilitatea;
variante folosite;
Importanta.
Este evident ca deciziile variaz n important. Importanta deciziilor poate fi
msurata dup mrimea si cstigul potential ori pierderile implicate. Managerul,
ngrijorat de ce urmeaz s fie n jurul deciziilor particulare, trebuie s fie ferm n
determinarea priorittilor si a punctelor ce urmeaz s fie solutionate mai trziu.
Angajarea resurselor intr-o activitate necesita fie pomptitudine (semnat, combaterea
bolilor si duntorilor, etc) fie asteptare (constructia unui adpost). dac costul asteptrii
este sczut, decizia poate fi amnata. In cazul semnatului sau combaterea unei invazii de
insecte nu trebuie asteptat, deoarece orice ntrziere va duce la scderea randamentelor.
76
Frecventa
Alegerea unei decizii poate fi o problema de rutina, cum ar fi hrnirea septelului
de animale, alegerea ce mnnc si ct mnnc, se repeta n fiecare zi. Aceste decizii pot
fi de rutina dup dezvoltarea planului de hrnire, de la nceputul perioadei, pn la
schimbarea conditiilor. Multe decizii nu sunt importante n mod intim, dar deoarece ele
sunt luate repetat, efectul cumulativ este crucial.
Iminenta
Dezavantajul pentru ntrzierea lurii deciziilor nu este aceeasi pentru toate
deciziile. Cnd costul asteptrii este sczut, poate fi dezirabila asteptarea pn ce avem
mai multe informatii valabile nainte de a ncredinta resursele cursului particular de
actiune. De exemplu, amnarea deciziei de a nsmnta cereale n primvar (orz, ovz)
din cauza vremii schimbtoare, implica costuri foarte mari pe parcurs.
Dup aceiasi dovada, cnd suntem n sezonul semnatului nu este profitabil s se
cheltuie mult timp investignd si alegnd mai multe varietti (soiuri) convenabile.
Revocabilitatea
Odat luate, niste decizii pot fi revocate numai la costuri considerabile. De
exemplu, decizia plantarii unei livezi poate fi revocata la costuri foarte mari dac pomii
au fost deja plantati.
Variantele folosite
Aceasta situatie prezint o multitudine de alegeri pentru luarea deciziilor, sau
pentru altele pot exista doar doua alternative. Tehnica alegerii trebuie s fie dezvoltata
pentru eliminarea cursului putin probabil de actiune si concentrarea pe alegeri
executabile, bazate pe studii si analiza. Din totalitatea variantelor, decidentul va alege pe
aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleasi cheltuieli de resurse umane,
materiale, si financiare.
7.4.Cerin(e asupra deciziilor
Pentru ca deciziile de management s fie eficiente, conducerea unittilor trebuie
s aib n vedere ca deciziile s rspund la o serie de cerinte. Cele mai importante sunt
urmtoarele:
77
1)Decizia trebuie s fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata n
concordanta cu cerintele legilor economice obiective. Managerii sau decidentii trebuie s
fie buni cunosctori ai teoriei economice generale, ca si teoriei si practicii stiintifice.
Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient. , pesupunnd existenta unor temeinice
cunostinte de specialitate, mbinarea cu cunostinte din domeniul stiintei conducerii,
nlturarea subiectivismului, improvizatiei, rutinei si ntmplrii. Inteligenta, imaginatia
si cunostintele sunt resurse esentiale, dar numai eficienta le transforma n rezultate. Prin
ele insele, acestea stabilesc doar limite a ceea ce se poate atinge.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila dect n conditiile n care
decidentul dispune de suficiente informatii cu privire la problemele sau fenomenul n
studiu.
2)Decizia trebuie luata de acel organism sau acea persoana de conducere care are
drepturi legale si atributii n acest sens. Fiecare lucrtor intelectual poate fi un factor de
decizie dac prin pozitia si cunostintele lui, este rspunztor de o contributie care
afecteaz material capacitatea exploatatiei agricole de a activa si de a obtine rezultate. El
trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contributia sa. Prin cunostintele lui, el poate
fi considerat ca fiind mai bine dotat dect oricare altul pentru luarea deciziei corecte . El
poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau concediat, dar att timp ct detine functia,
toate scopurile si standardele sunt atributiile lui. Calitatea de factor de decizie a
operatorului nu depinde de faptul ca el conduce oamenii sau nu. Intr-o ferma specialistul
n prospectarea pietei poate avea un personal de doua sute de oameni, n timp ce
omologul sau de la cel mai apropiat concurent este sigur, avnd doar un secretar. Aceasta
nu nseamn ca trebuie s fie mare diferenta n contributia asteptat de la cei doi.
Binenteles ca cei doua sute de oameni pot munci mai mult dect unul singur, dar asta nu
nseamn si ca ei produc si contribuie mai mult. Folosirea unui numr mare de oameni la
prospectarea pietei poate mbogti rezultatele cu acea crestere de perspicacitate,
imaginatie si calitate care da exploatatiei agricole potentialul de evolutie rapida si succes.
Munca intelectuala nu se defineste prin cantitate si nici prin cost , ci prin rezultatele sale.
3)Decizia trebuie s fie precisa, s nu permit interpretri diferite, si ca atare s
nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor n ansamblul deciziilor
adoptate trebuie s se efectueze att pe orizontala cat si pe verticala. Pe orizontala cu
78
deciziile luate de organele de conducere de la acelasi nivel, iar pe verticala corelarea cu
decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situatii cnd decidentul uita s coreleze
deciziile luate de el cu lantul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii luate n acelasi
timp, pe alte probleme, ceea ce duce la confuzii si actiuni contadictorii care au efecte
deosebit de negative asupra activittii desfsurate.
4)Decizia trebuie luata la timp. Factorii de decizie eficienti stiu ca timpul este
factorul care impune limite oricrei activitti. Luarea deciziilor n momentul oportun
duce la punerea n valoare a tuturor posibilittilor economice ale unittii, a initiativele
oamenilor, a rezolvrii la timp a problemelor ce intervin.
5)Formularea deciziilor trebuie s se fac n mod corespunztor. Aceasta cerinta
rezulta din faptul ca deciziile se adreseaz diferitelor categorii socio-profesionale, si nu
trebuie s creeze confuzii, interpretri eronate, etc.
n functie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei
faze:
1. faza predecizional:
- formularea problemei;
- prognozarea evolutiilor posibile si a unor solutii alternative;
2. faza decizional:
- analiza, evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;
- adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerat optim
(decizia propriu-zis);
3. faza postdecizional:
- aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic si uman);
- evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute
7.5. Faza predecizional
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de
fundamentare si pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea si dezvoltarea
afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective,
gresite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde
formularea problemelor si realizarea unor previziuni privind evolutia afacerii.
79
7.5.1 Diagnoza-formularea problemei
n general, diagnoza este o operatie premergtoare adoptrii unei solutii la o
problem, constnd n identificarea:
a) cauzelor problemei respective;
b) factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea
problemei avute n vedere.
Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu
ct formularea acesteia este mai adecvat si mai clar, cu att probabilitatea de a
identifica solutia cea mai bun este mai ridicat. Se poate spune c o problem a fermei
are dou sensuri:
1) are loc o situatie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se
adapteze; Aceasta este o ,problem de stare" pentru ferma respectiv; diagnoza, n
acest caz, const n identificarea directiilor de schimbare si a componentelor fermei
(structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
Exemplu. ntr-o ferm de mici dimensiuni se schimb modul de lucru prin
introducerea unor masini performante. n scurt timp se observ c eficienta n loc s
creasc, scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c angajatii nu s-au adaptat
la schimbare (fie nu sunt instruiti s foloseasc masinile respective, fie nu se adapteaz
psihologic). De aici pot decurge si alte probleme, cum ar fi deteriorarea relatiilor ntre
colegi s.a.
2) cele mai frecvente sunt ns ,problemele de scop", prin care scopul de
ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile
anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att ntelegerea noii sarcini, ct si a
potentialului pe care ferma l are pentru realizarea obiectivelor.
Exemplu. O mic fabric de confectii ncheie un contract prin care va realiza, n
afar de confectiile pentru femei de care se ocupa de obicei, si ghiozdane pentru copii din
material textil. Diagnoza n acest caz nseamn formularea problemelor care pot apare
datorit noii sarcini. Se precizeaz resursele de care este nevoie (spatiul n care se va
lucra, tehnologia, materialele) precum si msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc
80
de neglijat consecintele asupra angajatilor (cine se va ocupa de noul proiect si n ce mod,
care vor fi noile relatii de subordonare).
n concluzie, diagnoza reprezint cunoasterea fermei de ctre conductor, a
tuturor componentelor sale si a legturilor dintre ele, ct si ntelegerea solicitrilor cu
care se confrunt afacerea.
Probleme care apar mai frecvent n organizatii
Viziunea si valorile nu sunt mprtsite de toti: fie nu exist o declaratie a
scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtsite de angajati.
1. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu
reuseste s fac fat intereselor angajatilor.
2. Nepotrivirea dintre relatiile din interior si strategia adoptat.
3. Stilul managerial gresit: fie filosofia managerial nu se potriveste cu valorile
angajatilor, fie nu se potriveste cu scopurile fermei.
4. Slabe capacitti: fie stilul de conducere nu se potriveste cu capacittile
angajatilor, fie managerii nu au o viziune realist.
5. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea este
blocat si problemele nu-si pot gsi solutia prin negociere.
6. Cooperarea ntre angajati e slab, lucrul n echip e diminuat.
7. Inconsecventa: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din
organizatie.
7.5.2 Prognoza. Metoda scenariilor
n general, prognoza const n determinarea stiintific a probabilittii evolutiei
unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si bine cunoscute prognozele
economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele si valorile (parametrii)
probabile (de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind
evolutia economiei romnesti n vederea integrrii).
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt:
pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o
81
analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre
obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendintelor posibile n viitor
plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ).
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict stiintifice si riguroase, prognoza este
folositoare pentru orice ferm sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou
categorii de caracteristici ale fermei:
Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a
fermei(structur, membri si procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c
sunt determinate de natura intern a fermei, de functiile si scopul fermei; variabile
dependente sunt si produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor
proceselor din interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influentele
actuale si cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi
controlate de ctre ferm si provin din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele
externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evolutie
a afacerii, plecnd de la tendintele identificate n prezent n interior, ca si de la
investigarea influentelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se
confer pondere mai mare factorilor si resurselor interne), neutru (se confer pondere
egal), si pesimist (se confer pondere mai mare factorilor externi si se consider c
evolutia viitoare a societtii este una negativ). Scenariul pesimist este mai putin
recomandat, ntruct constituie o baz ,negativ" pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz pasii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce ,dorinte" se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai
sus);
se formuleaz ci si metode prin care se pot atinge scopurile pe termen
scurt,mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evolutie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul si perioada de timp aleas.
82
Elaborarea si scrierea unui scenariu reprezint un exercitiu de imaginatie care
poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers
al afacerii. Asa cum n viata personal se fac planuri si se formuleaz obiective de
atins, pentru ca o afacere s ,triasc" si s aib succes, trebuie s existe planuri
pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toti factorii care pot
interveni.
Pentru prevenirea problemelor din ferm se recomand urmtoarele msuri:
a. Declaratia scopurilor fermei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane
fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relatii umane),
psihologic (nevoia de crestere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o
activitate util societtii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod
ascuns, astfel nct managerul s nu-si dea seama c viziunea si valorile sale nu
sunt mprtsite, de aici decurg si alte probleme.
b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se
formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendintelor si
extinderea lor n viitor - iar managerii se rezum la reactiile fat de mediul de
afaceri. Alti manageri, dimpotriv, pun accent pe viziunea personal si fac
abstractie de tendintele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini
extreme sunt de evitat.
c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele
valori care ,sun bine" si n realitate se promoveaz n mod subnteles exact
opusul lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu
angajatii n cel mai pur ,stil feudal"; sau apreciaz democratia dar au un stil de
conducere autoritar, n multe organizatii, desi se vorbeste despre transparent,
comportamentele favorizeaz ,cile oculte" ale informatiei s.a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile si personalitatea angajatilor, altfel
acestia nu vor putea comunica si nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul
de valori asezat la baza activittii lor.
e. Capacittile managerilor/ angajatilor trebuie cultivate n timp. De exemplu,
managerii /angajatii pot s doreasc delegarea autorittii, dar s nu stie cum s o
83
organizeze; sau, nu stiu s negocieze empatic pentru a cunoaste si punctul de
vedere al celuilalt.
f. Evitarea duplicittii si mentinerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de
ncredere distruge comunicarea si genereaz o suspiciune care face ca relatia
nssi manager-angajati s fie pus sub semnul ntrebrii.
g. Exprimare clar si consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie
anumite valori dar din cnd n cnd, ,la nevoie" se ncurajeaz altele, atunci
potentialul de ncredere si comunicare cu angajatii din nou scade la minim.
7. 6. Principii yi modalit(i de luare a deciziilor
Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de
ansamblu al conducerii. Tendinta nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei
de a fi momentul esential, punctul-cheie al conducerii. Definitia cea mai simpl pe care o
putem da este: decizia reprezint solutia adoptat de un sistem (persoan, grup,
organizatie) pentru rezolvarea unei probleme. Asadar, este important s se cunoasc:
factorii care influenteaz hotrrile pe care le ia un manager si modul n care poate lua
aceste hotrri.
Capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod constient, dezvoltat dup un
model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-
decizional (diagnoza si prognoza) pregtesc terenul pentru ca toti factorii care intervin n
momentul hotrrii (si principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscuti si formulati clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar
managerii prudenti, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-si fac o planificare
mai strict a obiectivelor si conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situatiile
reale. Cu alte cuvinte ,socoteala de acas" nu se potriveste cu starea de fapt, ceea ce
poate rsturna ntreaga planificare si perspectiv asupra obiectivelor .
84
7.6.1 Factorii care influen(eaz decizia
Exist dou ,probleme ale deciziei", fiind prezente practic n toate organizatiile si
n toate situatiile supuse solutionrii. Este vorba despre problema cunostintelor
(informatiilor) necesare si despre problema consensului.
a) Sub primul aspect, dificulttea fundamental provine din nesigurant. Nici un
lider nu poate afirma c detine toate informatiile necesare lurii unei hotrri.
Cunostintele sunt incomplete si nesigure.
n aceast situatie, cel care hotrste trebuie s afle simultan rspunsul la dou
ntrebri:
- prin ce metode se poate decide n conditii de nesigurant?
- cum s se fac fat consecintelor negative ale nesigurantei?
De regul sunt folosite ,probabilitti subiective", acestea semnificnd gradul de
ncredere/nencredere n cunostintele detinute, sansa atribuit cunostintelor de a descrie
corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totusi variante
alternative de solutii si se compar ntre ele.
b) n strns legtur cu problema cunostintelor necesare deciziei (a deciziei n
conditii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice ferm
par a fi caracterizate, n starea lor initial si n raport cu o decizie dat, mai ales prin
dezacord. obtinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin
acceptarea delegrii autorittii ctre o persoan anume.
Dificulttile apar din cel putin dou directii:
- pe de o parte, actioneaz paradoxul participrii: multi angajati evit
participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contributiei nesemnificative pe care
ar putea s o aib n raport cu contributia tuturor celorlalti angajati. - deci adeseori
participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat;
- pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia
colectiv, trebuie s se ntocmeasc un ,clasament" prin care actiunile individuale sunt
ordonate n raport cu scopul urmrit si cu resursele existente.
85
7.6.2 Pregtirea yi adoptarea deciziei
A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care
managerii adopt prima solutie pe care reusesc s o formuleze, fr s se gndeasc la
alternative, la dezavantajele solutiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o
strategie simplificat si pentru c fac economie de timp si evit stresul inevitabil la luarea
unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident si reversul ei: de cele mai multe
ori, managerii suport consecintele unor astfel de hotrri pripite si gresite, fr a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat solutia gresit. Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repar greu consecintele unei decizii grbite.
B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a
tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea solutiilor care s-au formulat
din etapa anterioar (prognoza), si completarea lor eventual cu alte variante care se
formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exercitiu de inventivitate
si imaginatie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere
este format din cel putin trei persoane, se poate organiza o sedint de brainstorming, n
care fiecare s-si exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate si
precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se
realizeaz o prim selectie: se elimin ideile/solutiile care s-ar pune n aplicare cu costuri
mari si beneficii mici, sau care ar avea si alte efecte duntoare evidente asupra altor
aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei solutii mai atrgtoare (fie au costuri materiale
si psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea
scopurilor e sigur, s.a.).
Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se
apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest
punct ca managerul s aib n vedere afacerea si dezvoltarea ei, nu propria persoan.
Dac sunt mai multi membri n echipa de conducere si particip la decizie, se
recomand ca fiecare s considere aceleasi solutii si s acorde punctaje n mod
individual, iar la sfrsit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se
sporeste obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
86
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Solutia adoptat va fi n mod
evident aceea cu punctajul total cel mai mare la ,avantaje" si cel mai mic la
,dezavantaje" (sau n orice caz cu diferenta cea mai mare ntre cele dou totaluri).
Dincolo de problemele reale (nesiguranta si consensul angajatilor), pot interveni
si alti factori:
urgenta (managerii iau hotrri de multe ori ,sub presiune");
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n
ochii celor din jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea si oportunitatea deciziei, este bine ca acesti factori s
intervin ct mai putin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate
analiza la rece consecintele asupra afacerii, si decide s mearg mai departe nu din spirit
de cstig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune .
7.7. Faza postdecizional
Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n
etapele care urmeaz (organizarea, motivarea si controlul) managerul s-si pun
permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realittii din ferm (resurse
materiale, tehnologii, informatii, angajati) si dac mai poate schimba n bine unul sau
altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toti acesti factori
(care n faza predecizional erau mai mult ,variabile n ecuatie") s rezulte un ntreg
armonios si functional.
Mai mult, din observatiile asupra mersului activittii se pot corecta unele lucruri
din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbuntteasc
7.7.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea si coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informationale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
obiectivelor fermei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente
si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea
87
semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n actiune, a
comenzii n executie.
Organizarea implic:
precizarea tipurilor de activitti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
gruparea activittilor ntr-o succesiune logic de operatiuni;
distribuirea sarcinilor specifice angajatilor, conform cu calificrile si competenta
fiecruia;
stabilirea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre angajati;
stabilirea cadrului de desfsurare a activittii, a conditiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfsurrii activittii, ceea
ce nseamn c de prim important sunt activittile ce trebuie realizate si apoi
persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, ferma ar fi total dependent de
oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total gresit. Nu trebuie uitat c ntr-o ferm poate
exista o mobilitate ridicat a oamenilor si c este putin probabil ca nou-venitii s se
comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.
O problem esential a organizrii const n stabilirea relatiilor de autoritate,
putere, rspundere si responsabilitate.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri si de a solicita
subordonatilor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor fermei. Reversul
functional a autorittii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil)
n care o persoan (un grup) accept s fie condus si influentat comportamental prin
decizii luate de ctre conductor.
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla si influenta
comportamentul altora fr consimtmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimtmntul subordonatilor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin
utilizarea strict a recompenselor si sanctiunilor. n acest caz, consecintele pot fi
negative, eficienta este n descrestere, iar angajatii pot dezvolta, n compensatie, strategii
de ,sabotare" a conductorului. Autoritatea este de mai multe feluri:
a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite pozitii de
conducere, dau ordine subordonatilor directi;
88
b) auxiliar (denumit sugestiv ,staff authority") - semnific autoritatea
echipei de experti care asist echipa de conducere;
c) functional este autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o
anumit faz a procesului de realizare a unor activitti; ea este limitat la o anumit
perioad de timp si la un obiectiv anume si este acordat numai persoanelor
competente.
n general, delegarea autorit(ii se refer la procesul prin care managerul
mparte angajatilor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Desi n
orice afacere delegarea autorittii este inevitabil, att conductorii ct si condusii
manifest, din motive diferite, rezistent fat de delegare, respectiv fat de acceptarea
delegrii. Conductorii se feresc s delege autoritatea fie ca s evite pierderea de timp
(trebuie s le explice angajatilor ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n
capacitatea angajatilor de a rezolva problema. La rndul lor, angajatii se feresc uneori s
accepte delegarea din teama de a gresi sau pentru a nu fi ncrcati cu sarcini suplimentare.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligatia oricrui angajat de a-si
ndeplini sarcinile sau activittile ce i-au fost ncredintate.
Rspunderea se refer la relatia dintre angajat si manager/sef de departament,
fiecare membru al fermei fiind obligat s arate superiorului su modul n care si-a
ndeplinit obligatiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza
un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate si rspundere, att pentru
el nsusi ct si angajatii lui.
Delegarea puterii si autorittii n interiorul fermei implic si problema
centralizrii si descentralizrii. n genere, se consider c o ferm este descentralizat
atunci cnd angajatii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci
numrul deciziilor adoptate de angajati e mai mare dect cele luate la vrf .Att
centralizarea ct si descentralizarea au avantaje si dezavantaje. Acestea sunt:
Este limpede, prin compararea centralizrii si descentralizrii, c nici una dintre
ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare
proportii optime ntre centralizare si descentralizare, n raport cu specificul fiecrei
organizatii
89
Capitolul 8
Op(iuni strategice importante n agricultur
n agricultur, unele dintre cele mai importante optiuni strategice sunt:
profilarea;
specializarea;
mrimea exploatatiilor;
cooperarea;
diversificarea productiei agricole;
informatizarea activittilor agricole;
integrarea.
8.1. Profilarea
Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe ramuri yi
activit(i este pus n concordan( cu caracteristicile cadrului natural yi cu condi(iile
economico-sociale n care se desfyoar procesul de produc(ie agricol.
Structura de productie a unei exploatatii agricole este constituit din totalitatea
ramurilor de productie agricol, industrial, artizanal sau prestri de servicii. Ea este
influentat de proportiile n care acestea sunt dezvoltate si de interrelatiile ce se
creeaz n procesul economic.
Ramura de produc(ie se defineste ca o component a productiei agricole, care are
drept caracteristici specifice:
produsul obtinut;
tehnologia practicat;
mijloacele de productie utilizate;
o anumit specializare a fortei de munc.
Ea trebuie s depseasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie
organizarea rational a productiei si a muncii.
Diversitatea cadrului natural, si n particular, a conditiilor pedoclimatice n care se
desfsoar procesele de productie agricol ca si varietatea cerintelor pietei privind
90
produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare numr de ramuri cu specific
agricol. n aceeasi directie actioneaz si extinderea progresului tehnic n productie,
deoarece, ntr-o agricultur modern are loc un proces de diferentiere a noi ramuri de
productie, din cele considerate ca traditionale.
Dup rolul pe care-l detin n economia exploatatiei agricole, ramurile de productie pot
fi:
ramuri principale (de baz);
ramuri complementare;
ramuri ajuttoare.
Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de productie agricol n
cadrul crora este antrenat o pondere nsemnat din resursele exploatatiei si care sunt
predominante n activitatea economico-productiv, influentnd rezultatele ei economico-
financiare. Aceste ramuri aduc o contributie major la constituirea productiei marf si la
realizarea mrimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri si profitul net.
Ramurile de produc(ie complementare au menirea de a contribui la valorificarea
superioar a tuturor resurselor de productie agricol de care dispune exploatatia,
aducndu-si n acest fel aportul la sporirea productiei marf si implicit la sporirea cifrei
de afaceri si a profitului.
Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor mentionati este mai redus.
Ramurile de produc(ie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura
desfsurarea n conditii normale a activittii de productie agricol din primele dou grupe
de ramuri prezentate, furnizndu-le acestora, dup necesitti, produse ce urmeaz a fi
folosite ca materie prim. Ramurile aflate ntr-o asemenea pozitie livreaz productie
marf n cantitti mai reduse si doar n anumite mprejurri.
Ca exemplu de astfel de ramur este producerea furajelor ntr-o exploatatie cu
profil zootehnic.
Din considerente economice si tehnologice, n unele exploatatii agricole se pot
dezvolta si activit(i cu caracter industrial (fabrici de nutreturi combinate, sectii de
prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mic industrie yi artizanat (ateliere de
mpletitur din rchit, de testuri cu caracter popular) precum si prestri de servicii.
91
Profilul de productie al unei exploatatii reflect orientarea acesteia spre una din
componentele principale ale productiei agricole: cultura plantelor de cmp, horti-
viticultura, cresterea animalelor. n acest sens profilul unei exploatatii poate fi agricol,
horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai multe cazuri profilul este exprimat prin
denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a produselor ramurii complementare
(cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a productiei ntr-o exploatatie agricol este
necesar s se tin seama de urmtoarele principii generale:
principiul specializrii yi concentrrii produc(iei presupune restrngerea
sortimentului de culturi si de ramuri si a numrului de activitti;
principiul economicit(ii este menit s asigure mbunttirea nivelu-lui
indicatorilor economici ai activittii agricole;
principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor
legate de profilare n functie de conditiile specifice existente ntr-o anumit
zon;
principiul elasticit(ii impune ca structura de productie stabilit s poat fi
adaptat la cerintele pietei sau la schimbrile de mediu.
Analiza profilului de productie al unei exploatatii evidentiaz rolul si locul pe care l
detin diferitele ramuri de productie n economia acesteia. n acest scop poate fi utilizat
un sistem de indicatori care reflect ponderea fiecrei ramuri n valoarea productiei
totale sau n cifra de afaceri. n completare pot fi utilizati indicatori ce se refer la
ponderea ramurilor n structura suprafetelor cultivate si a efectivelor de animale, n
structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizeaz n functie de nivelurile comparative
ale acestor indicatori.
n stabilirea profilului se tine seama de faptul c ramurile de productie se gsesc,
ntre ele n pozitii diferite fat de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de productie agricol se pot gsi n relatii de:
conditionare;
complementaritate;
competitivitate.
92
n primele dou cazuri se creeaz premisele pentru complexarea structurii pe ramuri
de productie, iar n cel de al treilea, spre o structur de productie simplificat.
8.2. Specializarea
Specializarea exploata(iei agricole reprezint un proces prin care se ngusteaz
profilul de produc(ie al acesteia prin reducerea substan(ial a sortimentului de
ramuri de produc(ie yi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare
ridicat.
Specializarea exploatatiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a unor
ramuri de productie mai putin eficiente, fie prin extinderea activittii productive, din
cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant, chiar dac se mentin si altele
cu o pondere mai redus. Pentru realizarea specializrii se tine seama de conditiile
pedoclimatice si economice de maxim favorabilitate pe care le are o ramur n cadrul
exploatatiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Gradul n care productia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei de
afaceri a ramurii de productie care formeaz obiectul specializrii (Vs) si valoarea cifrei
de afaceri calculat pentru ntreaga exploatatie (Vt).
100
Vt
Vs
Ksp% =
Specializarea productiei determin multiple avantaje:
favorizeaz mecanizarea proceselor de productie, determinnd o folo-sire cu
randament mare a tractoarelor, masinilor si utilajelor agricole;
asigur o crestere a productivittii muncii si o reducere a costurilor produselor
agricole;
duce la cresterea eficientei investitiilor;
favorizeaz introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
asigur obtinerea unor produse agricole n partizii mari, omogene si cu un
grad sporit de calitate;
93
permite o specializare a fortei de munc cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
eficienta activittii manageriale creste, prin reducerea arealului de activitate.
8.3. Mrimea exploata(iilor agricole
8.3.1. Conceptul de mrime yi dimensiune
n literatura de specialitate conceptul notiunilor de mrime si dimensiune este legat
de nivelul concentrrii productiei agricole. Exist o diferentiere ntre cele dou concepte
ele neputnd fi considerate ca sinonime.
Dimensiunea unei exploatatii agricole este dat de volumul principalului mijloc de
productie, completat de volumul celorlalte mijloace.
n productia vegetal suprafata de teren constituie indicatorul de baz al
dimensiunii. n zootehnie, numrul de animale sau psri, reflect dimensiunea unei
exploatatii cu profil zootehnic. Notiunea de dimensiune are un caracter complex fiind
legat de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea natural a acestora) si
biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de productie din agricultur (4).
Toate aceste caracteristici determin numai potentialul de productie. Pentru a se realiza o
valorificare eficient a mijloacelor de productie este necesar punerea n valoare si a
celorlalte resurse: munc, management eficient, capital.
Exist si alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea social, dat de numrul de
salariati sau volumul de munc exprimat n zile-om. Aceasta se adaug celuilalt tip de
dimensiune tehnic reprezentat de mrimea suprafetelor, a efectivelor de animale sau
numrul mijloacelor mecanice.
Mrimea caracterizeaz volumul iesirilor din sistemul reprezentat de o
exploatatie si evidentiaz modul n care resursele sale au fost atrase, alocate combinate si
utilizate n cadrul proceselor de productie si care este reflectat de rezultatele obtinute.
n mod succint, prin mrimea unei exploatatii agricole se ntelege capacitatea de
productie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care particip la realizarea
productiei. Altfel spus, mrimea reflect latura calitativ a procesului de concentrare a
productiei, iar dimensiunea, latura cantitativ a acestui proces.
94
Tot mai frecvent n literatura economic de specialitate, att din Romnia ct si
din strintate, dimensiunea fizic este nlocuit cu dimensiunea economic, ceea ce, n
esent reprezint mrimea unei exploata(ie agricol.
Indicatorii care exprim mrimea acestor exploatatii sunt reprezentati de:
valoarea marjei brute (valoarea productiei totale);
valoarea adugat;
cifra de afaceri;
profitul brut si net.
Primii doi indicatori exprim latura economic a mrimii iar urmtorii latura
financiar a acesteia. Ca sfer de cuprindere, notiunea de dimensiune este mai restrns
dect cea de mrime. Relatia dintre dimensiune (D) si mrime (M) este o relatie ca de la
parte la ntreg, n sensul c dimensiunea este un mijloc de exprimare a mrimii, dar nu
singurul, aceasta din urm fiind exprimat si de alti indicatori (valoarea productiei totale,
numrul de persoane, valoarea investitiilor etc.).
Dimensiunea unei exploatatii agricole trebuie abordat n interdependent cu
mrimea ntruct o crestere a dimensiunii n cele mai multe cazuri, genereaz o crestere a
mrimii. n agricultur, exist ns numeroase exceptii mai ales n ramurile care se
preteaz la intensificare. Astfel, se pot ntlni cazuri n care o exploatatie agricol poate fi
mare prin proportiile productiei sale fr ca acestea s aib o dimensiune, respectiv
suprafata ntins si invers. n ramurile horticole (legumicultur, viticultur, pomicultur
etc.), dar si n cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv
se poate realiza o crestere a mrimii unor structuri productive fr ca dimensiunea
teritorial a acestora s creasc.
Factorii de influen( ai mrimii exploata(iilor agricole
Att dimensiunea ct si mrimea exploatatiilor agricole se afl sub influenta unor
evantai larg de factori grupati astfel:
a) factori care favorizeaz cresterea dimensiunii sau a mrimii
exploatatiilor agricole;
b) factori care diminueaz cresterea dimensiunii sau a mrimii
acestora;
95
c) factori care pot actiona att n favoarea ct si n defavoarea
cresterii dimensiunii, n functie de anumite stri situationale.
n grupa factorilor favorizan(i intr: nivelul de asigurare cu baz energetic;
specializarea productiei; perfectionarea sistemei de masini; exigentele consumului
modern (produse n partizi mari, de calitate si obtinute ritmic); specializarea fortei de
munc; perfectionarea tehnologiilor de productie; automatizarea fluxurilor
informationale; existenta centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizan(i fac parte: conditiile naturale vitrege;
complexitatea actului managerial; cresterea distantelor si a cheltuielilor de transport;
factorii de risc si incertitudine; dificultti n valorificarea produselor; necesitatea
protectiei mediului. Exist si o a treia categorie de factori cu actiune dubl, favorizant
sau defavorizant n functie de mprejurrile n care ei si manifest influenta. Dintre
acestia, mai importanti sunt. sursele de ap; starea infrastructurii rutiere; politicile fat de
agricultur; situatia structurilor de marketing; tipul juridic al exploatatiilor; piata
produselor agricole etc.
8.4. Cooperarea
Optiunea pentru specializarea exploatatiilor nu exclude ci, dimpotriv simplific
necesitatea cooperrii, n special, pentru exploatatiile mari, care realizeaz un volum
mare de produse agricole si cu un anumit nivel de calitate. n aceste conditii pentru
producerea si valorificarea acestor produse sunt implicati numerosi furnizori de factori de
productie (seminte, material de plantat, produse chimice de fertilizare si protectie, etc.),
precum si diversi agenti economici care depoziteaz, prelucreaz si valorific produsele
agricole.
Cooperarea n productia agricol reprezint, n esent, optiunea strategic de
stabilire n mod planificat de legturi de productie, cu o durat ndelungat, ntre o
exploatatie agricol cu un grad ridicat de specializare si alti agenti economici specializati
n obtinerea unor factori de productie sau n activitti de prelucrare si valorificare a
produselor agricole.
Cooperarea n productia agricol mbrac forme ample si diversificate mai ales la
societti comerciale integrate, n care productia se realizeaz sub forme diversificate si
96
care reclam fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse
bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
n multe situatii partenerii de afaceri sunt si actionari ai societtii integratoare,
aceasta determinnd o reducere a costurilor de productie.
Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4):
libertatea de optiune n realizarea relatiilor de cooperare si n
alegerea formelor;
avantajul reciproc;
dreptul de decizie pe baza votului proportional cu capitalul adus
sau conform altor conditii stipulate n contractul de cooperare;
dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activitti proprii,
altele dect cele care constituie obiectul cooperrii.
Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri:
cooperare orizontal;
cooperare vertical.
Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agentii economici care realizeaz
activitti omogene si se poate concretiza n crearea unor asolamente comune, nfiintarea
unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activitti de prelucrare sau
comercializare.
Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociati cu alti
agenti economici aflati n amontele si avalul agriculturii n vederea realizrii ntregului
lant alimentar de la obtinerea factorilor de productie pn la comercializarea produselor si
serviciilor cu specific agricol.
n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme:
pa baza unui contract de cooperare;
prin crearea unor asociatii de productie;
prin nfiintarea unor societti de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperrii sunt, n bun msur, analoge cu cele
enuntate la specializare, regsindu-se n toate planurile de actiune enuntate (tehnic,
comercial, financiar, personal, productie si management). Principala problem care se
ridic este o dimensionare rational a costurilor de ctre agentii economici implicati,
97
avnd n vedere interesele reciproce ale acestora ntr-o viziune pe termen lung.
Esential este s se nteleag faptul c posibilittile de supravietuire si competitivitatea
pe termen lung a fiecrui partener n cooperare, depind nu numai de eforturile proprii
ci si de cele ale partenerilor de afaceri implicati.
8.5. Diversificarea produc(iei agricole
Desi pentru majoritatea exploatatiilor agricole (societti comerciale, n special), de
actualitate este specializarea productiei, n activitatea lor, conectat la evolutiile inedite si
complexe ale economiei de piat apar, nu rareori, oportunitti pentru o anumit
diversificare a productiei.
Diversificarea productiei agricole const n lrgirea gamei de produse obtinute, ca
o modalitate principal de valorificare superioar a resurselor naturale, economice,
tehnologice si umane de care dispune, la un moment dat, o exploatatie agricol.
Diversificarea productiei poate fi eficient, n special, n cadrul exploatatiilor de
dimensiuni mari, cu un apreciabil potential economic si uman concretizat printr-un numr
mare de ramuri de productie, care ntrunesc conditii de productie si valorificare deosebit
de favorabile. Diversificarea productiei, ca optiune strategic, reprezint o modalitate
principal de concretizare a tendintei obiective de realizare a unui numr mai mare de
produse, determinat si de diviziunea social a muncii.
Prin diversificarea productiei agricole se asigur valorificarea la un nivel mai nalt
a potentialului economic, tehnic si uman din cadrul exploatatiilor, n situatia n care acest
potential este deja, deosebit de puternic.
Diversificarea partial a activittilor, constituie pentru o parte apreciabil a
exploatatiilor agricole romnesti, o major cale de supravietuire n mediul economic
puternic fluctuant si instabil caracteristic etapei de tranzitie spre economia de piat. Este
de remarcat faptul obiectiv c pentru unii agenti economici cu profil agricol, optiunea
strategic de diversificare este necesar s se combine cu cea de specializare, avnd uneori
un caracter complementar n activitatea de productie si economic.
98
8.6. Informatizarea activit(ilor agricole
Procesele informationale conditioneaz, n prezent, ntr-o proportie crescnd
continutul si eficienta de ansamblu a activittii oricrui agent economic, inclusiv a
exploatatiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutatiile din agricultur ce privesc informatiile
sunt nglobate n asa-numita informatizare a exploatatiilor agricole.
Prin informatizare n agricultur se ntelege conceperea structural si functional a
activittilor exploatatiilor agricole, ca urmare a siturii pe primul plan, a valorificrii
multiplelor valente ale informatiilor, n conditiile apelrii, pe scar larg, la tehnica
electronic de calcul.
Informatizarea se refer att la procese de productie (n special n zootehnie si
culturi protejate), ct si n procese de servire (contabilitate) si de management.
Informatizarea n procesele de productie agricol vizeaz mai ales operatii privind
controlul cantitativ si calitativ al productiei (preponderent n ramurile zootehnice)
asigurarea controlat, cu componente, a ratiilor furajere, dirijarea factorilor de productie
n sere si solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este complex si pretentioas. Aceasta
are n vedere, n special, aspectele de asigurare a informatiilor necesare activittii de
conducere, care vizeaz mai ales procesele decizionale si cele de control-evaluare. Plusul
calitativ major l reprezint crearea posibilittii de a utiliza operativ si precis metode si
tehnici de management deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului ridicat
de munc ocazionat de prelucrarea informatiilor.
Ca optiune strategic, informatizarea exploatatiilor agricole implic proiectarea
schimbrilor necesare n activittile acestora, pentru a permite un spor semnificativ de
functionare si eficacitate, pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii electronice de calcul.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: cresterea gradului de
informatizare si a vitezei de reactie decizional si actional a personalului, cu efecte
directe pe planul rezultatelor economice.
99
8.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploata(iilor agricole const
n reunirea sub aceeasi autoritate a ntregului lant organizatoric care asigur realizarea
unui produs agricol.
Procesul de integrare este initiat si realizat, de regul, de ctre un agent economic
care poart denumirea de pol integrator iar structurile de productie sau servicii care
particip la integrare sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important ntr-o agricultur puternic, modern, procesul de integrare
prezint o serie de avantaje:
asigur garantarea valorificrii produselor agricole la preturi
stimulative pentru productor;
determin o specializare a muncii n special pentru agricultor, care
este degrevat de preocupri privind asigurarea cu factori de productie sau
valorificarea produselor obtinute;
asigur o reducere a costurilor de productie, determinat de faptul
c preturile de obtinere a factorilor de productie sunt mai mici fat de situatia n
care exploatatia este neintegrat;
sporesc posibilittile de obtinere a creditelor n conditii mai
avantajoase, determinate de puterea mare a unittii integrate;
se asigur de ctre polul integrator servicii de consultant privind
modernizarea tehnologiilor de productie.
Integrarea prezint si unele dezavantaje:
productorii agricoli devin dependenti de politica si strategia
structurii organizatorice integratoare, reducndu-le n mare parte posibilittile
de adaptare n conditii de criz;
se reduce libertatea de initiativ a productorilor agricoli si a
spiritului ntreprinztor al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori agricoli,
noile structuri create putndu-se impune mai eficient structurilor integratoare.
100
Asemenea structuri integrate poart denumirea de ,holdinguri'. Ele reprezint
unitti specializate n obtinerea unor produse, permitnd realizarea unui cadru
favorabil concentrrii si integrrii pe produs.
n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. ,Agricola International' S.A.
Bacu si S.C. ,Kosarom' S.A. Pascani.
Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere
metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum si folosirea de instrumente
adecvate de culegere, prelucrare, analiz si interpretare a informatiilor. Aceste etape se
refer la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) n care
exploatatia agricol si desfsoar activitatea yi, n functie de caracteristicile
acestuia, identificarea principalelor oportunit(i care-i sunt accesibile.
n paralel, sunt necesare o serie de analize care s aib n vedere, cu prioritate,
aspectele fundamentale ale exploatatiei. Ele trebuie s rspund la dou obiective:
diagnosticarea tehnico-economic de ansamblu a exploatatiei n
vederea stabilirii punctelor ei ,forte' si ,slabe';
identificarea principalelor oportunitti economice si tehnice care
vor fi luate n considerare, tinnd cont de cerintele pietei.
Informatiile culese se vor referi la:
modul de constituire a exploatatiei;
dimensiunea si structura de productie;
tehnologiile existente;
dispersia teritorial a subdiviziunilor de productie;
baza material;
nivelul de informatizare;
mrimea si calitatea potentialului uman;
sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informatiilor se face folosind diferite metode si tehnici care s tin
cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important l joac n aceast etap
analizele calitative care permit luarea n considerare si a influentelor unor factori
101
necuantificabili care pot s completeze analiza aspectelor bazate pe indicatori sintetici
cuantificabili.
b) Stabilirea oportunit(ilor de dezvoltare concretizate n
obiective strategice. Aceasta constau n precizarea principalelor scopuri
economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum si a restrictiilor de
ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie s ndeplineasc o serie de cerinte:
s fie reale, n sensul reflectrii capacittilor si posibilittilor
efective de realizare;
s fie stimulative, att pentru ansamblul exploatatiei ct si pentru
fiecare persoan din cadrul acesteia;
s fie comprehensibile ca manier de prezentare, pentru ntregul
personal, indiferent de gradul de pregtire.
c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,
informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s se
elaboreze mai multe variante si s se aleag varianta optim n functie de
conditiile existente si posibilittile de aplicare n viitor.
d) Identificarea modalit(ilor de aplicare. Din acest punct de
vedere, exist dou tipuri:
aplicarea dintr-o dat si n ntregime a strategiei;
aplicarea treptat, esalonat, de-a lungul unei perioade relativ
ndelungate de timp.
e) Determinarea naturii yi a mrimii resurselor necesare pentru
realizarea investitiilor. Cu acest prilej se calculeaz o serie de indicatori de
eficient:
investitia specific;
coeficientul eficientei investitiilor;
termenul de recuperare a investitiilor etc.
n vederea realizrii oricrui proces strategic, exploatatia agricol trebuie s-si
stabileasc cea mai eficient politic. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
102
determinarea volumului si structurii resurselor disponibile;
stabilirea actiunilor si ierarhizarea acestora n functie de
necesittile si particularittile efective de realizare;
stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei actiuni;
repartizarea actiunilor de persoane si nstiintarea acestora, de
regul n scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica aceast etapizare prin op(iunea strategic de profilare a unei
exploata(ii agricole. Natura optiunii si particularittile ei determin existenta unor
elemente specifice de diferentiere care tin att de tipul unor etape, ct si de continutul
acestora.
Etapa I este o etap pregtitoare de analiz a mediului ambiant, natural,
economic si social si const ntr-o serie de studii privind conditiile climatice si
ecopedologice din zon. Pe aceast baz se poate forma o imagine general asupra
sortimentului de culturi si a speciilor de animale pentru care sunt conditii favorabile de
dezvoltare. n paralel, se face o analiz a rezultatelor activitti economico-productive din
perioada anterioar (3-5 ani) pentru a se aprecia, comparativ, nivelul de eficient
economic att pe ansamblul exploatatiei, ct si pe fiecare ramur n parte.
Avnd n vedere importanta procesului strategic ce urmeaz a fi realizat, analiza
trebuie s cuprind si alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea si structura de productie,
tehnologiile utilizate, baza material, resursele umane, tipul de management adoptat etc.
Etapa a II-a ncepe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,
economic, organizatoric etc. Ea continu cu concretizarea concluziilor ce se desprind din
etapa anterioar prin stabilirea mai multor variante ale profilului de productie.
n acest scop se calculeaz necesittile de produse agricole pentru autoconsum si
volumul de produse la principalele categorii care au asigurat desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obtinut, corelat cu studiul conditiilor
naturale permite s se treac la elaborarea unor structuri orientative (pe variante), pe
categorii de folosint si pe culturi iar n zootehnie, pe specii si categorii de animale. n
aceast etap se tine seama si de notele de bonitare a terenurilor prin care se poate aprecia
favorabilitatea acestora, stabilindu-se productiile posibile ce pot fi obtinute, n conditii
103
tehnologice date. n acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe culturi,
diferentiate dup nivelul de alocare a resurselor.
n continuare, se stabilesc grupele de culturi si speciile de animale, care se vor
constitui n ramuri de productie distincte, la niveluri care s asigure o eficient
corespunztoare a procesului de productie.
Etapa a III-a const n determinarea eficientei economice a fiecrei variante, n
verificarea modului de mbinare a ramurilor, precum si n constituirea acestora n
subunitti de productie si organizatorice corespunztoare din punct de vedere
dimensional.
Etapa a IV-a se refer la stabilirea termenului final de ncheiere a procesului de
profilare, si a termenelor intermediare pentru fiecare secvent a acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale si
umane si identificarea surselor care s acopere acest necesar.
Exist si alte metode prin care se realizeaz procesul strategic de profilare, de
exemplu, metoda normativ-constructiv, metoda programrii liniare care permit
utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvente ale etapelor prezentate mai
nainte.
Bibliografie
1. Bratu, I., 1991 Funciunile ntreprinderii. Rev. ,Tribuna economic', nr. 3738.
2. Ctu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 Organizarea i planificarea
ntreprinderilor agricole. Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
3. Ciurea, I.V., 1993 Management. Universitatea Agronomic si de Medicin
Veterinar ,Ion Ionescu de la Brad', Iasi.
4. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Con(iu, V., 1997 The organization
of the localities situated in the western side of Bacu district, in agrotouristic
system ,Contributi allo studio della transizione dell`agricoltura rumena verso il
mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi', Editioni Conquiste, Bologna,
serie Ricerche e studi.
5. Cole, G.A., 1990 Management Theory and Practice, D.P. Publications Ltd.,
Aldine Place London.
104
6. Constantin, M., Mandache, R., Moga, T., Lazr, I., Goian, Maria, 1989
Conducerea, organizarea i planificarea activitii unitilor agricole. Editura
Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
7. Crciun, S., 1991 Consultan n management. Rev. ,Tribuna economic' nr. 23.
8. Davidovici, I., Stegroiu, D., Vincze, Maria, Scutaru, Cornelia, Hartia, S., 1982
Modelarea proceselor decizionale n sistemul agricol de producie. Editura Ceres,
Bucuresti.
9. Fayol, H., 1964 Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris.
10. Farmer, R., 1984 Advance in I nternational Comparative Management. I.A.I.
Press Greenwich, Connecticut, London.
11. Filip, C., 1992 Management. vol. 1. Universitatea Agronomic si de Medicin
Veterinar, ,Ion Ionescu de la Brad', Iasi.
12. Glc, Fl., Ha(egan, I., Timen, I., Vasilescu, N., Glc, Gr., Prvu, I., Drghici, M.,
Alecu, I., Ropan, G., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea
ntreprinderilor agricole i horticole. Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
13. Kubr, M., 1992 Management consulting. AMCOR, Bucuresti.
14. Luca, P.G., 1993 Management general, Editura Chemarea Iasi.
15. Luca, P.G., 1994 Elemente de management financiar. Editura Dosoftei, Iasi.
16. Macovei, Gh., 1983 Coordonate moderne n management. Editura Junimea, Iasi.
17. Marian, Margareta, Merce, E., Merce, Elena, 1994 I ntroducerea n
managementul exploataiilor agricole. Editura Intel Credo, Deva.
18. Maslow, A., 1954 Motivation and Personality. Harper Row, New York.
19. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 Managementul resurselor umane.
Editura Economic, Bucuresti.
20. Mc.Kenzie, A., 1969 Business Harvard Review nr. 11.
21. Merce, E., 1993 Management. Universitatea de {tiin]e Agricole si de Medicin
Veterinar, Cluj-Napoca.
22. Mescon, M.H., Albert, M., Kedouri, Fr., 1985 Management: I ndividual and
Organizational Effectiveness, New York.
23. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I., 1994
Managemnentul fermei. S.R.L. Condor, Chisinu.
24. Nicolescu, O., Burduy, E., Zorlentan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochin, I., 1992 Management. Editura Didactic si Pedagogic, R.A. Bucuresti.
25. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1996 Management. Editura Economic, Bucuresti.
26. Oancea, Margareta, 1992 Managementul n unitile zootehnice. Universitatea
de {tiin]e Agricole ,N.Blcescu', Bucuresti.
27. Oancea, Margareta, 1995 Ergonomia n agricultur. Editura Ceres, Bucuresti.
28. Oprea, N., Srghi, S., 1978 Tabloul de bord. Revista ,Economic' supliment nr.
26.
29. Otiman, P., Rusovici, Al., Vrejba, S., 1981 Funcia de planificare n
ntreprinderile agricole. Editura Ceres, Bucuresti.
30. Pan, D., Pan, D.D., 1995 Curs de management i marketing n industria
alimentar. Editura ,Universitaria' Craiova.
31. Reece, B., OGrady, J., 1984 Business. Honghton Mifflin Company, Boston,
Dallas, Geneva, Palo Alto.
105
32. Rusu, C., Voicu, Maria, 1993 A.B.C.-ul Managementului. Editura ,Gh.Asachi',
Iasi.
33. Rusu, C. yi colab., 1993 Managementul afacerilor mici i mijlocii. Editura Logos,
Chisinu.
34. Russu, C., 1991 Management. Editura SITI, Bucuresti.
35. Slceanu, C., Crciun, I., 1994 Managementul strategic al ntreprinderii.
Institutul European Iasi.
36. Stoner, J.A.S., 1978 Managementul. Preatince Hall Inc., London.
37. Taylor, F.W., 1911 Principles of Scientific Management. Harper&Brothers, New
York.
38. Tnsescu, Rodica, 1995 Managementul n unitile agricole. S.C. R.T.C. Paper
Converting S.A., Bucuresti.
39. Timen, I., Vasilescu, N., Prvu, I., Alecu, N.I., Drghici, M., Ciurea, I., Merce,
Elena, 1988 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprin-derilor agricole i
horticole, Institutul Agronomic ,N.Blcescu', Bucuresti.
40. Tofan, A., 1995 Organizarea unitilor agricole. Editura Eco Art, Iasi.
41. Vasilescu, N., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprin-derilor
agricole. Institutul Agronomic ,Ion Ionescu de la Brad' Iasi.
42. Vasilescu, N., Ioni(, Mariana, Man, E., Moisuc, N., Ciurea, I.V., Oancea,
Margareta, 1983 Organizarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice. Editura
Didactic si Pedagogic, Bucuresti.