Strategii de Crestere A Performantei Economice La Avicola Buzau

Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Economie Agroalimentară şi a Mediului

Economia și Administrarea Afacerilor Agroalimentare
STRATEGII DE CREȘTERE A
PERFORMANȚEI ECONOMICE LA S.C.
AVICOLA BUZĂU S.A.
Coordonator: Prof. Dr. Univ. Victor Manole
Student: Costinel – Florin Pleșeanu
BUCUREȘTI 2015
Introducere
Lucrarea se numeşte “Strategii de creștere a performanței economice la S.C. Avicola

Buzău S.A.” și are ca scop identificarea posibilelor strategii de îmbunătățire a performanței
economice în cadrul societății S.C. Avicola Buzău S.A.. Necesitatea realizării acestui studiu
rezultă din faptul că, atunci când întreprinderea agroalimentară acţionează pe piaţă în
conformitate cu principiile eticii, consumatorii îşi formează atitudini pozitive faţă de aceasta
şi produsele ei.
Obiectivul studiului este acela de a identifica integrarea producţiei în cadrul societăţii
S.C. Avicola Buzău S.A., caracteristica generală a acestui proces constând în creşterea
gradului de specializare a producţiei, în desprinderea din agricultură a unor activităţi şi
preluarea lor de către ramurile din amontele şi avalul agriculturii.
Lucrarea cercetează modul în care societatea îşi organizează activitatea de producţie.
Lucrarea este structurată pe 3 capitole, fiecare dintre acestea având un rol bine definit pentru
a ne putea forma o idee despre performanţa întreprinderii.
Primul capitol, denumit „Abordări conceptuale privind integrarea producţiei
zootehnice” cuprinde noţiuni generale privind conceptul de integrare, forme ale acesteia şi
cum integrarea influenţează activitatea de producţie pe termen mediu şi lung.
Al II-lea capitol poartă numele de „Analiza economico – financiară a S.C. Avicola
Buzău S.A.”. Acest capitol cuprinde informaţii despre istoricul firmei, organizarea producţiei,
analiza bilanţului şi a aspectelor de natură financiară dar și analiza procesului de integrare.
Capitolul al III-lea, denumit „Studiu privind integrarea producţiei la S.C. Avicola
Buzău S.A.”, presupune analiza fiecărei etape a procesului de integrare şi analiza veniturilor
şi cheltuielilor implicate în procesul de producţie.
CAPITOLUL I - ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND INTEGRAREA
PRODUCȚIEI ZOOTEHNICE
1.1 Conceptul de integrare a producției

Integrarea reprezintă atât un mecanism, cât şi un model care antrenează parţial sau
total activităţile agroalimentare, manifestată pe plan micro, mezo şi macroeconomic.
Integrarea stabileşte conexiuni funcționale simple şi eficiente între producţie, valorificare şi
consum şi conduce la realizarea unor veritabile filiere integrate pe produse sau grupe de
produse1. Aceste acţiuni se finalizează, de regulă, într-un produs cu grad înalt sau foarte înalt
de prelucrare, care se oferă consumatorului.
Reunirea în acelaşi loc, în cadrul uneia şi aceleiaşi unităţi de producţie, a activităților
de producție succesive, începând cu obținerea materiei prime și până la fabricarea produsului
finit defineşte conceptul de integrare a producţiei2.
Integrarea producţiei zootehnce reprezintă un nivel superior al dezvoltării intensive a
agriculturii, o etapă nouă a procesului de cooperare verticală.
Caracteristica generală a acestui proces constă în creşterea gradului de specializare a
producţiei, în desprinderea din agricultură a unor activităţi şi preluarea lor de către ramurile
din amontele şi avalul agriculturii. Separarea acestor activităţi de agricultură necesită reunirea
lor în cadrul unui complex unic de ramuri, sub o conducere unitară, legate între ele din punct
de vedere tehnologic.
Deci, integrarea poate fi considerată drept acea activitate de reglementare şi
coordonare a proceselor interdependente, care se răsfrâng asupra mai multor participanţi şi
asigură pentru toţi un efect economic favorabil3.
Realizarea concretă a procesului de integrare se realizează prin intermediul măsurilor
de organizare, planificare şi management. Creşterea calităţii şi eficienţei sunt doi vectori
intrinseci proceselor integrative. Coordonarea sectoarelor componente a impus imperios
îmbinarea unei dimensiuni cuprinzătoare, de ansamblu, cu calităţile de mobilitate şi
elasticitate proprii unui sistem bine articulat. Acest sistem absoarbe şi stimulează motivaţia
tehnologică capitalizându-se exponenţial în forme diferite de manifestare.
Sectorul de activităţi agroalimentare 4 cuprinde subsectoare sau firme agroalimentare

specializate:
1
Gavrilescu D., Davidovici I., Economia Creşterii Agroalimentare, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, pag. 25
2
Davidovici I., Gavrilescu D., Alexandru Cecilia, Tratat de Economia Agriculturii, Ed. Expert, Bucureşti, 2004,
pag. 93
3
Zahiu Letiţia, Dachiu Anca, Politici agricole comparate, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 11
4
Voicu R., Rădulescu Carmen, Managementul unităţilor agroalimentare, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag. 47
 de producţie;
 de procesarea materiilor prime de origine agricolă;
 de distribuţie a produselor finite;
 de comercializare a produselor agroalimentare.
Sistemul agroalimentar integrat5 cuprinde patru subsisteme şi anume:
 artizanal (în cadrul subsistemului artizanal, familia deţine primul loc în producţia agricolă
iar unităţile de procesare şi distribuţie, de mici dimensiuni, sunt dominante);
 capitalist (subsistemul capitalist se caracterizează prin aceea că fermele agricole şi marile
societăţi agroindustriale transformă materiile prime de origine agricolă în produse finite
înalt calitative);
 cooperatist (în cadrul subsistemului cooperatist se organizează reţele de cooperative şi
asociaţii agricole în domeniul procesării şi comercializării, care sunt aliniate canalelor
agroalimentare de marketing);
 public (subsistemul public vizează staţiunile de cercetare ştiinţifică şi unele regii
autonome).
1.2 Forme ale integrării

Se disting trei forme de integrare6 şi anume:
 integrarea orizontală;
 integrarea verticală;
 integrarea combinată.
Integrarea orizontală, de regulă, face referire la întreprinderi cu acelaşi gen de
activitate (de producţie, de prelucrare sau de desfacere) şi este prezent sub cele mai diferite
forme de colaborare între unităţi situate pe aceeaşi treaptă a lanţului economic.
Integrarea verticală reflectă atât colaborarea pe bază de contract a mai multor unităţi
economice cu specializare diferită, cât şi fuziunea mai multor firme într-o singură unitate
economică. Obiectivul acestui tip de integrare este gestionarea unuia sau mai multor produse,
de la materia primă până la produsul finit, prin filiere specializate controlate de un centru
decizional.
Tipul industrial de integrare presupune integrarea de către mari întreprinderi din
domeniul comerţului sau procesării produselor agricole a tuturor activităţilor de la
producătorul agricol până la consumatorul final.
Tipul microintegrării este specific fermelor mici, unde se integrează activităţile de
realizare a produselor de calitate, cu activităţile de procesare, distribuţie şi agroturism.
Juridic, putem întâlni integrarea contractuală, integrarea prin proprietate (fuziunea unităţilor)
sau alte variante ale acestor forme de integrare.
5
Toncea Veronica, Toderoiu F., Dumitru M., Structurile agrare şi viitorul politicilor agricole, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003
6
Giurcă Daniela, Gavrilescu D., Economie Agroalimentară, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, pag. 20
Un complex avicol integrat vertical7 cuprinde:
 ferme găini reproducţie (rase grele şi rase uşoare);
 ferme tineret (puicuţe de înlocuire);
 staţia de incubaţie;
 ferme specializate de pui de carne;
 ferme specializate de găini ouă consum;
 fabrică de furaje concentrate;
 abator;
 depozite frigorifice;
 ateliere de procesare;
 magazine comerciale proprii etc.
Integrarea verigilor din aval este obligatorie pentru a se evita eventualele perturbări
în circuitul economic prin nerespectarea contractelor de distribuţie şi livrare a producţiei.
Combinatele agroalimentare integrate de creştere a animalelor pot cuprinde întregul
lanţ tehnologic (pregătirea producţiei – obţinerea producţiei – distribuţia şi valorificarea
producţiei)sau anumite verigi din amonte sau aval8.
Integrarea verticală presupune conceperea unor unităţi agrozootehnice cu capital
privat sau mixt de tipul holdingurilor9, unde se îmbină producţia vegetală cu cea animală, cu
procesarea, distribuţia şi comercializarea produselor finite.
Integrarea combinată sau circulară antrenează simultan sau succesiv activităţi din
acelaşi stadiu, orizontal şi pe flux vertical.
Această expunere a formulelor de integrare impune evidenţierea în continuare a
modelului de funcţionalitate a integrării, şi anume evidenţa structurilor de participare, care
clasifică participanţii după tipul de activitate desfăşurat, precum şi modul în care aceştia intră
în raporturi economice. Lucrul este evidenţiat de sistemele structurilor de integrare.
Sistemele de integrare cuprind trei câmpuri interferate10, şi anume:
 sistemul agenţilor operatori;
 sistemul centrelor decizionale;
 sistemul de relaţii.
Sistemul agenţilor operatori11 cuprinde, la rândul lui, cele şapte sectoare principale ale
activităţilor agroalimentare, şi anume:
 agricultura, în speţă exploataţiile agricole;
 industriile agricole şi alimentare, inclusiv restaurantele şi alte unităţi de acest
tip(catering);
 industria şi serviciile pentru consumurile intermediare şi echipamentele celorlalte
sectoare;
7
Davidovici I., Gavrilescu D., Economia creşterii agroalimentare, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, pag. 27
8
Manole V., Istudor N., Stoian Mirela, şi colaboratorii, Performanţa agriculturii şi a dezvoltării rurale, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2011
9
Popescu M., Lecţii ale tranziţiei – Agricultura 1990-2000, Ed. Expert, Bucureşti, 2001, pag. 37
10
Giurcă Daniela, Gavrilescu D., Economie agroalimentară, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, pag. 25
11
Zahiu Letiţia, Toma Elena, Dachiu Anca, Agricultura în economia României-între aşteptări şi realităţi-, Ed.
Ceres, Bucureşti, 2010, pag. 26
 comerţul internaţional;
 unităţile socioeconomice de consum.
Sistemul centrelor decizionale12 cuprinde trei categorii, şi anume:
 tipul cooperatist, unde integrarea agricultorilor este o asociere a producătorilor
independenţi, de regulă pentru activităţi în aval, prin structuri cooperatiste piramidale şi
grupuri de iniţiere profesionale sau de alt tip(producători, grupuri regionale);
 tipul industrial, în care organizaţii puternice reprezentând, de regulă, mari întreprinderi
din sfera comerţului sau din domeniul industriilor prelucrătoare, care au capacitate
investiţională, integrează activităţile agroalimentare de la producătorii agricoli până la
consumatorul final;
 tipul autointegrării sau sistemul microintegrării, un sistem în curs de expansiune, unde
producătorii agricoli caută nişe ale producţiei agroalimentare, de regulă înguste şi strict
specializate, realizând produse de calitate în mici unităţi proprii, atât în producţia
agricolă, cât şi în activităţile de transformare şi distribuţie intermediară. Aceasta permite
realizarea de valoare adăugată considerabilă din activităţi postrecoltă şi dă o nouă
semnificaţie dimensiunii exploataţiei. Astfel de activităţi sunt de semnalat în cazul
produselor alimentare nepoluate, produselor de specialităţi regionale(brânzeturi,
mezeluri). Micile ferme care realizează agroturismul sunt însă exemple tipice.
Sistemul de relaţii13 între diferitele activităţi este determinat de cele trei modalităţi
tipice integrării agroalimentare, şi anume:
 integrarea contractuală, care este mai apreciată ca o integrare parţială, unde coordonarea
activităţii filierelor este realizată prin contracte;
 integrare prin proprietate, sau integrarea propriu-zisă, sau integrarea înaltă, caracterizată
prin fuziunea întreprinderilor, controlul majorităţii acţiunilor, organizarea de filiale;
 alte forme de integrare, care sunt rezultate ale combinaţiilor în diferite proporţii ale
primelor două forme, precum şi altor modalităţi de integrare, cum ar fi integrarea prin
adeziune sau prin înţelegere.
1.3 Integrarea – proces micro şi macroeconomic

Deşi integrarea agroalimentară este un proces general, caracteristic şi însoţitor al
dezvoltării în ţările cu economie modernă, din punctul de vedere al planului macroeconomic,
aceasta se realizează pe diferite paliere, şi anume: integrarea internaţională care la un anumit
nivel se manifestă prin marile organizaţii de tipul FAO, organizaţii de tip Uniunea Europeană
sau alte tipuri de organizaţii şi înţelegeri regionale şi de asemenea integrarea la nivel
12
Economia Agroalimentară şi a Mediului, Reformă şi integrare europeană, Ed. ASE, Bucureşti, 2006, pag. 33
13
Pascariu Carmen, Uniunea Europeană-Politici şi pieţe agricole, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 29
naţional este concretizată prin sistemele agroalimentare naţionale sau prin complexele
agroindustriale naţionale extrem de diferenţiate datorită, în special, politicilor care le susţin.
Această formă de integrare14 poate fi concretizată prin trei tipuri, şi anume:
 tipul expansionist, urmărind în afara dezvoltării naţionale obţinerea de surplusuri
agroalimentare şi cucerirea pieţelor externe (SUA, Canada);
 tipul protecţionist, urmărind protecţia înaltă a producătorilor interni şi asigurarea unei
autosatisfaceri cât mai mari din consumul intern (Japonia);
 tipul specializat, urmărind în diferite proporţii ambele obiective, respectiv expansiune
pentru un tip de produse specializate şi protecţie pentru alte produse deficitare sau
producători (Elveţia).
Integrarea ca proces microeconomic15 urmăreşte organizarea agenţilor şi se manifestă
pe două planuri majore şi anume:
 integrarea prin firme naţionale sau transnaţionale. Acest nivel caracteristic marilor firme
naţionale şi transnaţionale caracterizate transversal prin naţionalizarea sau
internaţionalizarea produselor şi filielelor şi promovarea produselor de marcă cu înaltă
standardizare (Unilever, Coca-Cola, Nestle). Această formă de integrare îşi dezvoltă
filiere în cele mai diferite sisteme, mergând de la concentrarea producţiei într-o zonă şi
desfacerea în altă zonă, până la asigurarea unor planuri paralele de producţie-consum în
diferite ţări şi coordonarea lor integrativă. În prezent, se apreciază că 36% din afacerile
agroalimentare pe plan mondial sunt asigurate de primele 100 mari societăţi naţionale şi
transnaţionale de acest tip;
 integrarea pe filiere reprezintă organizarea proceselor microeconomice, de regulă pe
produs sau grupe de produs. Filierele se raportează la itinerariul urmat de către aceste
produse în perimetrul agroalimentar privind ansamblul agenţilor operatori, care concură
la formarea şi transferul produsului în stadiul final de utilizare, ca şi la mecanismele de
ajustare a fluxului producţiei şi utilizării factorilor.
1.4 Modele, pretabilităţi şi disponibilităţi de integrare

Tipurile şi formele prezentate anterior se manifestă exterm de intens în mecanismul
funcţionării economice aşa că în continuare vom prezenta schematic unele cazuri, şi anume,
integrarea comercială, cooperativele, pretabilitatea la integrarea verticală, exploataţiile
pretabile şi reacţia agricultorilor, ajustarea structurală influenţa tehnicilor de gestiune16.
 Integrarea comercială
14
Dona I., Economie rurală, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 77
15
Alexandru Cecilia, Davidovici I., Gavrilescu D., Tratat de economia agriculturii, Ed. Expert, Bucureşti, 2004,
pag. 95
16
Institutul de Economie Agrară, Aderarea României la Uniunea Europeană-provocare pentru agricultură şi
mediu, Ed. ASE, 2005
Majoritatea întreprinderilor care practică integrarea comercială nu doresc să intervină
în operaţiile agricole; ele acordă un maxim de libertate şi iniţiativă, compatibil cu
constrângerile tehnice şi regulile de gestiune ale unui tip de producţie integrată.
În unele situaţii, datorită presiunilor pieţei, integratorii pot să exercite un control
riguros al procesului de producţie, pentru a obtine tipurile şi cantităţile de produse dorite.
Într-un număr redus de cazuri17, ca, de exemplu în creşterea puilor pentru carne sau
producţia de carne de porc destinată conservării, integrarea este adesea avantajoasă pentru
ambele părţi; trebuie însă să subliniem că este vorba de o gamă limitată şi că exemplul
creşterii puilor de carne nu e reprezentativ. Un fermier care are fonduri reduse şi care găseşte
în creșterea puilor de carne un mijloc de ridicare a venitului său nu va privi cu reținere
ajutorul dat de integrator(clădiri, alimente, animale).
Majoritatea formulelor aplicate în ţările pe care le-am studiat sunt departe de a
reprezenta o integrare verticală totală.
Se impune din ce în ce mai mult o revizuire radicală a sistemului de distribuire.
Crearea magazinelor alimentare cu autoservire a reprezentat o revoluţionare a comerţului cu
amănuntul, dar circuitele de distribuire nu au suportat o transformare la fel de radicală. Acest
tip de magazine s-a dezvoltat şi va continua să se dezvolte, ceea ce va determina o presiune în
favoarea integrării verticale.
 Modelul cooperatist
Integrarea verticală oferă mişcării cooperatiste ocazia demonstrării virtuţilor ei. În
majoritatea cazurilor, integratorii comerciali impulsionează cooperativele să caute mijloace
care să le ofere agricultorilor condiţii atractive.
În perioadele de depresie, cooperativele protejează agricultorii la fel de puţin ca şi
formele de integrare verticală. Absorbția șocurilor o realizează aproape în întregime acea
celulă economică de un tip „deosebit”, care este ferma familială.
Mişcarea cooperatistă18 este handicapată în comparaţie cu integratorii comerciali,
datorită structurii sale arhaice şi neadaptate la condiţiile moderne. În anumite ţări,
cooperativele sunt adesea dominate de grupuri ale agricultorilor, foarte puţin preocupaţi de
progres. În această situaţie, este necesar un efort de reorientare a mişcării cooperatiste.
Câteva exemple: în Anglia şi Olanda, companiile private s-au constituit în cadrul
oferit de diversele cooperative; aceste companii pot să aleagă agricultorii cu care vor să
trateze şi să le acorde prime. Alte cooperative au creat societăţi mixte împreună cu sectorul
industrial. Este clar că, dacă se compară relaţiile dintre integratorii comerciali şi cooperative
cu relaţiile dintre agricultori şi integratorii comerciali, primul tip de raporturi se face în
17
Institutul Naţional de Cercetări Economice-Institutul de Economie Agrară, Agricultura României-Tendinţe pe
termen mediu şi lung, Ed. Expert, Bucureşti, 1997, pag. 8
18
Institutul Naţional de Cercetări Economice, Agricultura României-Tendinţe pe termen mediu şi lung, Ed.
Expert, Bucureşti, 1997, pag. 51
condiţii mult mai simple. Numeroase societăţi gândesc că ele sunt chemate să-şi asume rolul
agenţilor între fermiei şi celelalte verigi ale lanţului economic. De multe ori, acest rol se
concretizează în eliminarea fermierilor mai puţin capabili.
Expansiunea viitoare a mişcării cooperatiste19 este strâns dependentă de furnizarea
creditelor atât pentru agricultură, cât şi pentru cooperative. Formarea marilor întreprinderi
agricole – în urma procesului de integrare – pune în evidenţă nevoile existenţei unui credit
operativ. În ţările în care creditul este insuficient, statul caută de regulă mijloace de
subvenționare a acestuia.
În scopul realizării unei integrări cooperatiste, cooperativele ar trebuie să câştige o
parte importantă a pieţei. O competiţie activă între sectoare este importantă, la fel ca şi
alegerea care se face între agricultori. În scenariul cel mai pesimist, cooperativele ar putea să
se replieze, închizându-se în ele şi devenind impermeabile la schimbare, ceea ce s-a şi
întâmplat în unele cazuri.
 Tipuri de exploataţii în care este posibilă integrare verticală

Integratorii comerciali au preferinţe diverse în ceea ce priveşte tipul de agricultură. La
ora actuală, ei au posibilitatea de a alege dintr-un spectru larg şi tind să opteze pentru
exploataţiile comode, capabile să se autosusţină. Pentru anumite producţii, localizarea este
mai importantă decât ferma sau fermierul însuşi20.
Alegerea fermierului poate fi de multe ori chiar mai importantă decât cea a fermei. În
industria puilor de carne, un integrator poate prefera să trateze cu un agricultor tânăr, pentru
că este, eventual, mai docil. Majoritatea integratorilor caută oameni cu deschidere spre
inovaţii şi progres tehnic şi nesupuşi tradiţiei. Cel mai bun candidat pentru un sistem de
integrare verticală este cel capabil să aplice tehnicile fără a avea o instruire de înaltă
calificare, dar care posedă o competenţă comparabilă cu cea a unui muncitor calificat. Idealul
cvasiintegrării verticale este o fermă cu dimensiuni medii şi un fermier cu o calificare
medie.21
Situaţia relevată are o conotaţie aparte în ţările central şi est-europene, deci şi în
România, deoarece aceste ţări dispun de (şi formează încă abundent) un număr mare de
specialiști cu calificare universitară, obişnuiţi să „fie în fruntea bucatelor” şi pe care un
asemenea sistem integrat îl marginalizează. Este o particularizare a „pericolului general” cu
care se confruntă o societate cu structuri economice şi cu resurse de muncă formate într-o altă
orânduire (socialistă) şi cu care are mari dificultăţi de adaptare la noul sistem. Deficiența
19
Idem, pag. 53-55
20
Dona I., Economie rurală, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 79
21
Dobre Iuliana, Managementul structurii de producţie în exploataţiile agricole, Ed. ASE, Bucureşti, 2003
structurală pe care am relevat-o este unul din factorii care barează mult reforma în economia
agroalimentară. Lobby-ul antireformist este extrem de prezent astăzi în România. Un
agricultor trebuie să ştie să judece economia generală a fermei, să înţeleagă diversele
posibilităţi care i se oferă şi, dacă e membru al unei cooperative, să-şi asume participarea la
activitatea ei.
Dificultăţi incontestabile apar în zonele cu o agricultură tradiţională22, unde ignoranţa
şi refuzul de a înfrunta economia modernă fac ca agricultorii să se îndepărteze atât de
mişcarea cooperatistă, cât şi de sistemul de integrare verticală. Aceşti oameni devin o pradă
sigură pentru integratorii fără scrupule, care obţin produse la preţuri foarte scăzute.
 Reacţia agricultorilor la integrarea verticală
La ora actuală, agricultorii occidentali23 sunt preocupaţi de viitorul nivel al preţurilor.
Ideea de a obţine cantitativ şi calitativ produsele după un calendar dat este nouă pentru
majoritatea agricultorilor şi determină un efort de adaptare considerabil. Posibilitatea pe care
o oferă integrarea de a prelua o serie de riscuri seduce mulţi agricultori. O producţie
integrată24, care reprezintă 30% din activitatea unei ferme va reprezenta numai o fracţiune din
operaţiile integratorului. Pe de altă parte însă, cu cât un fermier se angajează mai mult într-un
sistem de integrare cu atât el resimte efectele micilor scăderi de preţuri.
Agricultorii sunt în general conştienţi de problemele contractelor anuale şi pot antrena
o anumită reorientare a activităţilor fermei. Specializarea într-un sistem integrat poate
spulbera o serie de avantaje comerciale.
O mare incertitudine domneşte în zona stabilirii preţurilor; adeseori integratorii
stabilesc preţuri satisfăcătoare, care-i determină pe fermieri să respecte contractele. Fermierii
sunt înclinaţi să judece rezultatele după o recoltă nebazându-se pe serii de mai mulţi ani.
1.5 Politici de integrare

Conceptul de politică de integrare25 porneşte de la necesitatea unei precizări noționale
şi anume că „integrarea agroindustrială (pe verticală) include ansamblul activităţilor de
aprovizionare, producţie, prelucrare, distribuţie şi vânzare cu amănuntul, realizat de aşa
natură încât integratorul este în măsură să ia decizii pe toate verigile lanţului de activitate
integrată de care se ocupă”. (O. Parpală)
22
Popescu G., Cooperarea în agricultură de la piaţa funciară la transferul de cunoaştere, Ed. Terra Nostra,
2007, pag. 88
23
Gavrilescu D., Giurcă Daniela, Economie Agroalimentară, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, pag. 25
24
Cramer G., Jensen C., Southgate D., Agricultural Economics and Agribusiness, Ed. Wiley & Sons, New York,
2000
25
Popescu G., Politici Agricole-Acorduri europene, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 157
Într-o altă conotație dată conceptului se apreciază că „politica de integrare reprezintă
ansamblul de idei şi măsuri care urmăresc creşterea interdependenţei organizatorice şi
tehnologice a proceselor specifice economiei agroalimentare”. (L. Malassis) 26
Politica agroalimentară27 se abordează la nivelul dependenţei de procesele
macroeconomice (urmărind intervenţiile specifice acestui sector), la nivel mezoeconomic –
prin elaborarea unor concepte sau politici de integrare regională sau zonală – şi la nivel
microeconomic – prin politici de integrare a întreprinderilor şi, mai precis, a agenţilor
economici.
În acest din urmă caz, politicile urmăresc două modele principale28, şi anume:
 integrarea verticală totală sau parţială (cvasiintegrare), realizată de un integrator situat de
regulă în sfera comerţului, a industriilor prelucrătoare sau în alte sectoare din avalul
producţiei agricole. Este vorba aici de o integrare de tip societate integratoare, după
modelul marilor societăţi transnaţionale. În acest caz, politica de integrare este de sus în
jos.
 integrarea cooperatistă, bazată de regulă pe asocierea producătorilor agricoli pentru
activităţi în aval şi uneori în amonte, în scopul creşterii eficienţei şi a controlului asupra
mediului economic.
Acestor două tipuri fundamentale care stau la baza politicilor specifice de integrare li
se adaugă alte forme, care se pot încadra în ambele tipuri de politici, şi anume: integrarea
contractuală instituţională şi integrarea orizontală, respectiv asocierea producătorilor care au
acelaşi profil. Identificarea acestor două tipuri de modele sau a modelelor derivate poate
ilustra situaţia la nivel naţional.
1.5.1 Cadrul politicilor de integrare

Integrarea29, ca subiect al tipului de proces economic, dar mai ales ca subiect de
politică, prezintă în actuala accepţiune niveluri de abordare extrem de diferite. Putem grupa
aceste politici în:
 politici internaţionale
 politici naţionale
 politici ale societăţilor naţionale şi transnaţionale
 politici microeconomice de tip cooperatist.
Pe măsura progresului managerial şi tehnologic, dar mai ales pe măsura capitalizării,
închegării şi conturării mai distincte a sectorului agroalimentar, creşte şi gradul de organizare
al filielelor. Aceasta se manifestă la două niveluri: organizarea pieţelor produselor
26
Davidovici I., Gavrilescu D., Economia creşterii agroalimentare, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, pag 28
27
Toncea Veronica, Zahiu Letiţia, şi colaboratorii, Structurile agrare şi viitorul politicilor agricole, Ed.
Economică, Bucureşti, 2003
28
Dachiu Anca, Zahiu Letiţia, Politici agricole comparate, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 11
29
Zahiu Letiţia, Politici şi pieţe agricole-reformă şi integrare europeană, Ed. Ceres, Bucureşti, 2002, pag. 252
agroalimentare şi conturarea unui cadru din ce în ce mai larg pentru elaborarea politicilor
agroalimentare.
Procesele de integrare agroalimentară30 se cristalizează tot mai intens la nivelul organizării
microeconomice. În acest sens, marile societăţi transnaţionale se dezvoltă de sus în jos şi
acaparează pieţele, integrând producţia agricolă şi celelalte activităţi. În paralel, organizaţiile
de tip cooperatist (agregate ale asocierii agenţilor economici cu precădere din agricultură) se
dezvoltă de jos în sus şi manifestă, de asemenea, o tendinţă puternică de proliferare.
În competiţia acestor două tipuri de integrare – şi a politicilor aferente diferite ale
integratorilor – se interferează politicile naţionale şi internaţionale. Ca urmare, problema
politicilor de integrare agroalimentară31 este la ora actuală din ce în ce mai prezentă la nivel
regional ori transnaţional, la nivelul unor grupuri interstatale de interese, la nivelul unor
organizaţii internaţionale şi la nivel planetar.
În acest context, la nivel macroeconomic politicile internaţionale devin din ce în ce
mai coerente şi mai des convenite între grupuri de state, contribuind direct la organizarea
politicilor naţionale. Puternic legate de politicile macroeconomice, de potenţialul de producţie
şi consum şi, nu în ultimul rând, de conjunctura internaţională, politicile naţionale vizează un
determinism iniţial şi conjunctural dublat de „o reparaţie a intervenţiilor asupra lanţurilor
agroalimentare şi o coerenţă globală a acestora”32.
În cazul politicilor naţionale33, se impune evaluarea pe paliere definitorii, acestea fiind
determinate, în afara politicilor de integrare agroalimentară, de politicile puterii de cumpărare
alimentară, politicile alimentare şi de sprijin al consumurilor alimentare şi politicile
alimentare ale calităţii.
Sectorul agroalimentar34, considerat de către un număr din ce în ce mai mare de ţări ca
strategic, s-a pretat integrării cu atât mai mult cu cât s-a dezvoltat economia agroalimentară.
Aceasta s-a realizat, în principal, prin industrializarea şi capitalizarea sistemelor de producţie
şi distribuţie agroalimentară. Marile societăţi naţionale şi transnaţionale sunt, în esenţă,
puternice conglomerate integrate agroalimentar, dar şi în alte activităţi, cu sau fără legătură
între ele. Ca urmare, politicile de integrare ale societăţilor naţionale şi transnaţionale sunt în
prezent principalele forţe agroalimentare pe plan internaţional.
30
Idem, pag. 252-257
31
Zahiu Letiţia, Dachiu Anca, Politici agricole comparate, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 59
32
Institutul de Economie Agrară, Aderarea României la Uniunea Europeană-provocare pentru agricultură şi
mediu, Ed. ASE, 2005
33
Davidovici I., Gavrilescu D., Giurcă Daniela, Lecţii ale tranziţiei-Spaţiul rural şi sectorul agroalimentar
românesc, Ed. Expert, Bucureşti, 2001, pag. 52-56
34
Idem, pag. 58-62
În esenţă, transformarea sistemelor agroalimentare europene, modernizarea acestora,
dezvoltarea industriilor agroalimentare, a serviciilor şi a celorlalte activităţi agroalimentare au
redus locul agriculturii în producţia de alimente şi au determinat reorganizarea agroalimentară
pe principii industriale şi comerciale. S-au creat importante societăţi naţionale care, pe
măsura creşterii dimensiunilor şi modificării caracterului producţiei agroalimentare, au
devenit internaţionale sau, mai exact, transnaţionale.
În concurenţă directă cu formele capitaliste de organizare agroalimentară, cooperaţia –
organizarea producătorilor agricoli de jos în sus – se prezintă în prezent ca o formulă viabilă,
care a permis autosusţinerea şi consolidarea producătorilor agricoli.
Tipurile de cooperative agricole diferă de la ţară la ţară, dar în general se conturează
ca direcţii principale ale cooperării şi asocierii activităţile de: aprovizionare cu factori de
producţie, service, prelucrarea produselor, comercializarea produselor, creditare, mutualitate-
asigurări etc.
Rolul şi importanţa cooperativelor agricole35 în acest proces rezidă în:
 Menţinerea unei producţii agricole viabile şi sănătoase economic;
 Reglarea pieţelor agricole;
 Stabilizarea zonelor rurale.
Este evident că, din perspectiva politcii agroalimentare, organizarea de tip
cooperatist36 a producătorilor se impune drept cea mai eficientă soluţie de consolidare a
economiei agroalimentare, prin solidificarea raporturilor cu mediul de bază, comunitatea
rurală şi exploataţia agricolă şi, în mare măsură cu mediul ambiant, considerat ca element
esenţial al unei dezvoltări agroalimentare durabile.
CAPITOLUL II – ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C. AVICOLA BUZĂU

S.A.
2.1 Scurt istoric

35
Giurcă Daniela, Davidovici D., Lecţii ale tranziţiei-Spaţiul rural şi sectorul agroalimentar românesc, Ed.
Expert, Bucureşti, 2001, pag. 195-197
36
Idem, pag. 199-203
S.C. Avicola Buzău S.A. a fost înfiinţată în anul 1982, odată cu începerea primelor
lucrări de construcţii, respectiv cu ferma de reproducţie rase grele Săhăteni, dupa care a urmat
execuţia secţiei de incubaţie, 4 ferme de creştere pui carne şi Abatorul de păsări Buzău, pus în
funcţiune în anul 1988.
Societatea comercială Avicola Buzău S.A. este persoană juridică, organizată ca
societate pe acţiuni cu capital integral privat din data de 27 iulie 1998, capitalul social
subscris şi vărsat la data de 31.12.2012 este de 42.760.627 lei, din care 66,85% este deţinut
de SC Aaylex Trading SRL Bucureşti, care în iulie 1998 a cumpărat pachetul de acţiuni
proprietate FPS, iar diferenţa de 33,15% aparţine acţionarilor persoane fizice şi juridice.
Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate pe o piaţă reglementată şi nu fac obiectul unei
oferte publice de preluare.
Obiectul de activitate al S.C. Avicola Buzău S.A., pentru care este autorizată să
funcţioneze îl constituie creşterea păsărilor pentru producţia de carne şi ouă, abatorizarea
păsărilor vii şi comercializarea produselor din carne de pasăre prin magazinele proprii şi alte
societăţi de comerţ.
2.2 Analiza domeniului financiar

Necesitatea cunoaşterii situaţiei economice a S.C. Avicola Buzău S.A., în vederea
elaborării şi implementării ulterioare a strategiei, implică folosirea mijloacelor de investigare
ale analizei economico-financiare.
Documentele ce servesc drept sursă pentru informaţiile financiare utilizate în cadrul
acestei analize sunt:
 Bilanţul contabil, document încheiat la sfârşitul exerciţiului financiar, ale cărui
capitole, categorii şi posturi conţin valorile nete ale elementelor patrimoniale;
 Contul de rezultate, în care sunt regrupate veniturile şi cheltuielile, în funcţie de
caracterul activităţii firmei.
2.2.1 Analiza activităţii economico-financiare
Situaţia bilanţului firmei S.C Avicola Buzău S.A. pentru perioada 2009-2012
Tabel 2.1 -mii lei-
Denumirea indicatorului Sold la Sold la Sold la Sold
31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 la
31.12.2012
Imobilizări necorporale 27.340 144.339 306.876 202.590
Imobilizări corporale 76.155.775 69.645.769 69.249.376 74.894.647
Imobilizări financiare 3.994.104 7.813.214 13.779.994 14.611.257
ACTIVE IMOBILIZATE- 80.177.219 77.603.322 83.336.246 89.708.494
TOTAL
Stocuri 19.093.978 22.415.095 25.836.946 38.688.841
Creanţe 13.937.797 10.046.264 13.458.409 38.031.587
Investiţii financiare pe termen 676 676 676 676
scurt
Casa şi conturi la bănci 332.563 223.699 139.820 589.072
ACTIVE CIRCULANTE- 33.365.014 32.685.734 39.435.851 77.310.446
TOTAL
Cheltuieli în avans 169.705 157.403 138.581 181.260
Datorii ce trebuie plătite într-o 39.804.738 41.848.311 52.078.403 90.757.665
perioadă de un an
Active circulante nete (datorii (6.907.999) (9.005.174) (12.503.971) (13.265.959)
curente nete)
TOTAL ACTIVE MINUS 73.269.220 68.598.148 70.832.275 76.442.535
DATORII CURENTE
Datorii ce trebuie plătite într-o 6.265.424 4.515.992 5.494.348 9.209.355
perioadă mai mare de un an
Provizioane 481.582 147.986 129.223 177.949
Venituri în avans 4.914.639 3.678.825 3.119.448 2.601.311
Capital 42.760.627 42.760.627 42.760.627 42.760.627
Rezerve din reevaluare 18.913.978 18.063.595 17.965.093 18.602.841
Rezerve 3.215.514 3.260.912 2.609.630 2.744.950
Profitul sau pierderea 5.938.614 1.831.406 2.971.233 1.239.180
reportat(ă)
Profitul exerciţiului financiar 3.467.421 1.998.383 1.815.149 1.684.641
Repartizarea profitului 173.378 - 90.010 99.959
CAPITALURI PROPRII- 62.245.555 60.255.345 62.089.256 64.453.920
TOTAL
Sursă: Prelucrări proprii pe baza datelor din situațiile financiare anuale ale S.C Avicola Buzău S.A
În prima parte a tabelului de mai sus, sunt reflectate, pentru perioada 31.12.2009 –
31.12.2012, activele imobilizate, activele circulante şi cheltuielile în avans corespunzătoare
activului, iar în ultima parte sunt grupate principalele capitole din pasivul bilanţului.
Veniturile şi cheltuielile pentru principalele actvitati desfăşurate de către întreprindere
sunt ilustrate în tabelul 2.2.
2.2.2 Situaţia veniturilor şi cheltuielilor a S.C. Avicola Buzău S.A. pentru
perioada
2009-2012
Pe baza datelor prezentate în bilanţul firmei am efectuat analiza structurii veniturilor
şi cheltuielilor, urmărind, mai ales, determinarea unor rate care caracterizează relaţiile
existente între diversele elemente patrimoniale.
Situaţia veniturilor şi cheltuielilor

Tabel 2.2 -mii lei-
Denumire indicator Anul
2009 2010 2011 2012
Cifra de afaceri netă 112.951.850 107.564.988 94.375.282 116.156.568
Venituri din exploatare-total 112.833.373 109.233.531 96.002.210 123.340.296
Cheltuieli de exploatare-total 104.173.421 108.390.078 90.815.572 117.623.797
Profitul din exploatare 8.659.952 843.453 5.186.638 5.716.499
Venituri financiare-total 136.913 1.995.181 2.147.812 3.002.698
Cheltuieli financiare-total 5.314.777 4.815.017 5.133.655 6.632.079
Rezultatul financiar (5.177.864) (2.819.836) (2.985.843) (3.629.381)
Venituri totale 112.970.286 111.228.712 98.150.022 126.342.994
Cheltuieli totale 109.488.198 113.205.095 95.949.227 124.255.876
Profitul/pierderea brută 3.482.088 (1.976.383) 2.200.795 2.087.118
Impozitul pe profit 14.667 22.000 385.646 402.477
Profitul/pierderea netă a 3.467.421 (1.998.383) 1.815.149 1.684.641
exerciţiului financiar
2.2.3 Analiza fondului de rulment

Fondul de rulment (FR) reprezintă partea din capitalul permanent care depăşeşte
valoarea activului imobilizat şi care este destinată şi utilizată pentru finanţarea activelor
circulante. De asemenea, acest indicator se poate exprima ca fiind excedentul activelor
circulante peste valoarea obligaţiilor pe termen scurt.
Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezintă activele circulante care trebuie să fie
finanţate din fondul de rulment. Dacă fondul de rulment, la închiderea exerciţiului financiar,
este superior nevoii de fond de rulment, atunci excedentul se va regăsi sub forma trezoreriei
nete (TN), concretizată în disponibilităţi băneşti, în conturi bancare şi în casă.
Analiza fondului de rulment pe baza bilanţului este o analiză statică şi, din acest
motiv, sumele folosite vor fi cele curente. În tabel sunt prezentate valorile fondului de
rulment şi trezoreriei nete pentru intervalul 2009 – 2012.
Aprecierea echilibrului financiar se realizează prin intermediul indicatorilor de
echilibru: fond de rulment (FR), nevoie de fond de rulment (NFR) şi trezoreria netă (TN).37
Fondul de rulment = Capital permanent + Imobilizări nete.
Capital permanent = Capital propriu + Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai
mare de un an.
Nevoia de fond de rulment = Active circulante – Datorii ce trebuie plătite într-o
perioadă mai mică de un an.
Trezoreria netă = Fondul de rulment – Nevoia de fond de rulment.
Evoluţia în mărimi absolute neactualizate a fondului de rulment, nevoia de fond de
rulment şi trezoreria netă:
Tabel 2.3 -lei-
Nr. Denumire indicator Anul
Crt 2009 2010 2011 2012
1. Fondul de rulment 148.688.498 142.374.659 150.919.850 163.371.769
2. Nevoia de fond de rulment -6.439.724 -9162577 -12.642.555 -13.447.219
3. Trezoreria netă 155.128.222 151.537.236 163.562.405 176.818.988
Sursă: Calcule proprii pe baza indicatorilor din bilanţul societăţii
Existenţa unui fond de rulment pozitiv atestă un echilibru financiar funcţional

deoarece resursele permanente finanţează în totalitate nevoile permanente şi asigură totodată
un surplus care poate fi utilizat pentru acoperirea unei părţi din nevoile temporare, diminuând
riscurile ce pot apărea pe termen scurt. De asemenea se observă o creştere constantă a
fondului de rulment pe parcursul perioadei analizate.
Nevoia de fond de rulment negativă semnifică un deficit de nevoi temporare, în
raport cu resursele temporare posibile de mobilizat.
37
Voicu R., Rădulescu Carmen, Dobre Iuliana, Elaborarea strategiei de consolidare in cadrul unei intreprinderi
agroalimentare, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
Trezoreria netă pozitivă demonstrează succesul întreprinderii în viaţa economică şi
posibilitatea plasării rentabile a disponibilităţilor băneşti pentru întărirea ei pe piaţă şi putem
observa faptul că anul 2012 a fost unul de succes pentru întreprindere înregistrându-se o
creştere de aproximativ 21.690.766 lei faţă de anul 2009.
2.2.4 Analiza vitezei de rotaţie a activelor circulante

Activele circulante reprezintă acea parte a patrimoniului societăţii care are cel mai
mare grad de mobilitate. Utilizarea eficientă a activelor circulante constă în eliberarea
fondurilor imobilizate de acestea şi replasarea acestor sume, în scopul obţinerii de noi
câştiguri.
Analiza eficienţei folosirii activelor circulante se realizează prin intermediul vitezei de
rotaţie, indicator ce este exprimat prin durata în zile a unei rotaţii.
Evoluţia vitezei de rotaţie a activelor circulante

Tabel 2.4 -zile-
Denumire Anul
2009 2010 2011 2012
Stocuri de materii prime, materiale consumabile 8 10 9 18
Semifabricate, mărfuri, produse finite, produse reziduale 27 24 20 31
STOCURI 35 34 29 49
Creanţe comerciale 27 21 23 92
Alte creanţe 18 12 29 26
CREANŢE 45 33 52 118
TOTAL ACTIVE CIRCULANTE 80 67 81 167
Sursă: Calcule proprii pe baza indicatorilor din bilanţul societăţii
Viteza de rotaţie a totalului stocurilor. Ca valoare se situează pe o linie constantă

crescătoare cu excepţia anului 2011 după care aceasta cunoaşte o redresare semnificativă în
anul 2012.
În dinamică, viteza de rotaţie a stocurilor a scăzut începând cu anul 2010 ajungând la
minimul de 29 zile în anul 2011. În 2012 situaţia trebuie pusă pe seama dinamizării afacerilor
entităţii pe fondul aplicării unor politici de relaxare a termenelor de încasare a creanţelor fapt
ce a dus la o accelerare masivă a vânzărilor în această perioadă.
Pe elemente de stocuri se constată o creştere mai puţin accentuată, chiar scădere la
anumite categorii de stocuri, în 2011. Ca valoare se situează cu mult sub media de 11 rotaţii,
pe toată perioada analizată.
În dinamică, viteza de rotaţie a creanţelor cunoaşte chiar o scădere de la un an la altul,
o scădere mai semnificativă înregistrându-se în 2010. Situaţia este pusă pe seama relaxării
termenelor de încasare a creanţelor comerciale (care deţin ponderea semnificativă în totalul
creanţelor) în scopul dinamizării afacerilor, pe fondul blocajului financiar în care se află
sistemul financiar românesc. Începând cu anul 2011 viteza de rotaţie a creanţelor cunoaşte o
majorare semnificativă ajungându-se la o valoare maximă de 118 zile în anul 2012.
Situaţia reflectă o gestionare adecvată a creanţelor societăţii pe toată perioada
analizată, cu excepţia anului 2010 când viteza de rotaţie a acestora scade mult mai accentuat.
2.2.5 Analiza rentabilităţii

Rentabilitatea, ca formă de exprimare a eficienţei economice, reprezintă capacitatea
întreprinderii de a obţine profit, în scopul remunerării capitalurilor, dar şi al extinderii
activităţii. Ea poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: marja de profit şi rata
rentabilităţii economice. Analiza profitului S.C Avicola Buzău S.A. presupune calculul
principalelor rate financiare construite pe baza Tabloului Soldurilor Intermediare de Gestiune.
Tabloul Soldurilor Intermediare de Gestiune
Tabel 2.5 -lei-
Denumire Anul
2009 2010 2011 2012
Marja comercială 1.215.091 1.378.454 310.771 1052
Producţia exercitului 97.056.070 101.366.825 82.325.618 107.782.404
Valoarea adăugată 26.847.124 24.729.454 14.112.063 12.139.312
Excedentul brut din exploatare 28.714.615 18.674.633 17.063.905 15.867.804
Rezultatul exploatării 14.476.659 2.053.588 8.737.028 8.602.000
Rezultatul curent 9.298.795 -766.248 5.751.185 4.972.619
Rezultatu excepţional 0 0 0 0
Rezultatul exercitiului înainte de 9.298.795 -766.248 5.751.185 4.972.619
impozitare
Rezultatul exerciţiului după 9.284.128 -766.248 5.365.539 4.570.142
impozitare
Sursă: Calcule proprii pe baza indicatorilor din contul de profit şi pierdere al societăţii
Marja comercială este primul sold intermediar de gestiune şi exprimă dimensiunea

comercială a firmei. În cazul societăţii producţia este activitatea principală şi, în consecinţă,
marja comercială are valori reduse: 1052 mii lei în 2012, deşi în anii precedenţi s-au
înregistrat valori mult mai mari până la 1.378.454 mii lei în anul 2010 când s-a ajuns la
maximul valorii pe perioada analizată.
Producţia exerciţiului este un sold intermediar mai relevant în cazul întreprinderii
datorită obiectului de activitate al firmei. Faptul că producţia ocupă rolul primordial în
existenţa companiei este relevat de valorile mari ale acestui indicator: 97.056.070 lei în 2009,
susţinut cu creşteri relevante până la valoarea de 107.782.404 lei în cursul anului 2012.
Valoarea adăugată reprezintă plusul de valoare care se creează în cadrul firmei,
exprimând eficacitatea întreprinderii în utilizarea factorilor de producţie şi servind apoi la
remunerarea participanţilor direcţi şi indirecţi la activitatea companiei : acţionarii care
primesc dividende, creditorii cărora le revin dobânzi, angajaţii care primesc salarii, firma care
primeşte profitul reinvestit şi statul căruia îi revin cheltuielile cu impozitele şi taxele.
Valoarea adăugată are de-a lungul perioadei analizate un trend descrescător de la 26.847.124
lei în anul 2009, până la valoarea de 12.139.312 lei în cursul anului 2012. Rezultatul
înjumătăţit al valorii adăugate pe parcursul celor patru ani exprimă utilizarea ineficientă a
resurselor şi o uşoară activitate de pierdere a firmei.
Excedentul brut de exploatare (EBE, EBITDA) este un indicator de performanţă
relevant deoarece nu este influenţat de politica de amortizare si de provizioane, politica de
îndatorare a firmei, politica de dividend şi de celelalte activităţi extraordinare. În 2009 EBE
are o valoare pozitivă de 28.714.615 lei, societatea reuşind să înregistreze valoarea de maxim
în perioada celor patru ani analizaţi exprimând activitatea de câştig a firmei, însă în urmatorii
3 ani întreprinderea accede pe o pantă descrescătoare şi raportează pierderi de impresionante
de aproxmativ 13 mil. lei ceea ce înseamnă că de-a lungul anilor profitul întrprinderii a avut
de suferit.
Rezultatul din exploatare (EBIT) exprimă mărimea absolută a rentabilităţii
activităţii de exploatare. În anul 2009, societatea a reuşit maximizarea activităţii de exploatare
înregistrând o valoare a rezultatului din exploatare de 14.476.659 lei ceea ce înseamnă că
întreprinderea şi-a eficientizat activitatea de exploatare. Începând cu anul 2010 când
societatea s-a aflat în impas, obţinând un rezultat din exploatoare de aproximativ 7 ori mai
mic. În următorii 2 ani activitatea de exploatare a revenit cu o creştere susţinută în jurul cifrei
de 8 mil. lei, sumă care denotă eficientizarea activităţii de exploatare.
Rezultat curent (EBT) înregistrează valori negative în cel de-al doilea an: o pierdere
semnificativă de 766.248 lei. Ritmul de creştere a EBT se va dovedi unul susţinut când în
2011 se înregistrează valoarea pozitivă de 5.751.185 lei , dar acest ritm nu este păstrat
deoarece în următorul an se consemnează o scădere de aproximativ 15,65% faţă de anul
precedent.
Rezultatul brut este negativ în acelaşi an 2010 datorită valorii negative a rezultatului
curent şi a faptului că societatea nu consemnează activitate extraordinară de-a lungul
perioadei de analiză. Anul 2011 se dovedeşte un an bun pentru firmă care înregistrează un
profit brut de 5.751.185 lei, exprimând revirimentul firmei.
După plata impozitului, societatea comercială marchează în situaţiile financiare un
rezultat net al exerciţiului pozitiv, cu excepţia anului 2010 când societatea a înregistrat
pierderi în valoare de 788.248 lei.
2.3 Analiza domeniului tehnic şi tehnologic

Analiza domeniului tehnic şi tehnologic are o importanţă deosebită în activitatea
întreprinderii datorită faptului că permite:
 stabilirea organizării producţiei, echipamentelor şi producţiile tehnologice;
 capacitatea de producţie a întreprinderii.
2.3.1 Amplasamentul S.C. Avicola Buzău S.A.

Localitatea Buzău se află într-o poziţie strategică atât pentru crescătorii de animale
(populaţie, ferme de creştere a animalelor – pui) cât şi pentru producătorii şi distribuitorii de
produse din carne de pui fiind la o distanţă optimă de marile oraşe în care sunt plasaţi aceştia:
Bucureşti, Ploieşti, şi oraşele din zona de sud a ţării având acces uşor în toată zona de sud a
Munteniei şi municipiul Bucureşti.
2.3.2 Procesul de producţie

Societatea comercială Avicola Buzău S.A urmăreşte atent toate etapele de producţie,
pornind de la ouăle din incubator şi terminând cu produsele de pe raft. Deşi poate părea
simplu, întregul proces necesită multă atenţie şi la fel de multă responsabilitate. Termenii pe
care conducerea îi foloseşte pentru a descrie acest drum sunt trasabilitate, controlul
calităţii şi proces tehnologic integrat.
Totul începe la fermele de pui, acolo unde ouăle pentru reproducţie intră în incubator.
La o zi după ce puii au ieşit din ou, ei pleacă înspre Avicola Buzău, la fermele de pui de
carne, unde sunt crescuţi cu grijă şi atenţie, fiind hrăniţi cu furajele provenite din Fabrica de
Nutreţuri Combinate. Urmează abatorul, unde întregul ciclu de producţie, de la sacrificare la
ambalare este automatizat. Liniile de ambalare sunt complet noi şi dispun de tehnologie de
ultima generaţie. În plus, ele permit o mare versatilitate privind modalităţile de ambalare.
Din abator carnea de pasăre ajunge atât în magazinele clienţilor societăţii cât şi în
magazinele de desfacere proprii, iar de aici chiar în coşul de cumpărături al consumatorilor
finali.
2.3.2.1 Organizarea producţiei

Producătorii ar trebui să aibă în vedere strategiile lor şi lărgirea gamei sortimentale.
Pe piaţa cărnii de pui există o discrepanţă între cererea şi oferta de carne şi produse din carne
de pui, datorită unor factori precum: produsele la un preţ rezonabil dar de o calitate
inferioară, produse de calitate ridicată dar la un preţ greu accesibil precum şi slabă promovare
a produselor.
Producţia se organizează în diversele secţii după cum urmează:
 Amplasamentul Mineru - sediul administrativ - localizat în DN 2B KM9+270-
KM9+527(partea stângă) localitatea Buzău;
 Fermele de pui de carne nr.3 si nr.5 localizate în Buzău, şos. Brăilei,km. 5 şi sectorul
mecanic – localizate în Buzău, şos. Brăilei, km 6.
 Abatorul pentru prelucrarea cărnii de pasăre amplasat în str.Pinului nr.102, localitatea
Buzău, cuprinde abator corp principal, spaţii frigorifice şi alte anexe.
 Staţie preparate carne amplasată în str. Pinului, nr. 102A, cuprinde carmangerie, staţie
frigorifică şi filtru sanitar.
 Ferma de reproducţie rasă grele nr.1 amplasată în comuna Săhăteni, sat Vintileanca,
judeţul Buzău cuprinde: 10 hale tineret; 16 hale adulti ; 3 filtre sanitare; sector mecanic.
 Staţia de incubaţie, din comuna Săhăteni, sat Vintileanca, judeţul Buzău şi cuprinde: 11
incubatoare;12 eclozionatoare; 2 filtre sanitare.
 Ferma de pui de carne nr.6 din satul Zoreşti, comuna Verneşti, judeţul Buzău şi cuprinde 6
hale pentru creşterea puilor şi filtru sanitar.
2.3.2.2 Echipamentele şi procesele tehnologice şi gradul de uzură

Echipamentele şi procesele tehnologice:
 O fermă găini reproducţie pentru producerea de ouă pentru incubaţie;
 O staţie de incubaţie pentru obţinerea puilor de o zi pentru carne;
 3 ferme pentru creşterea puilor de carne;
 Fabrica de nutreţuri combinate.
Gradul de uzură al mijloacelor fixe este de 28,77 %, acest lucru evidenţiază faptul că
societatea dispune de echipamente noi şi performante.
2.3.2.3 Capacitatea de producţie

Avicola Buzău reuneşte o serie de ferme pentru reproducţie, staţii de incubaţie, ferme
pentru creşterea puilor de carne şi de asemenea o fabrică de nutreţuri combinate pentru furaje.
Capacitatea de producţie pentru activele corporale ale societăţii este următoare:
 Pentru ferma de găini de reproducţie pentru producerea de ouă, o capacitate de 11.500 mii
ouă/an;
 Pentru staţia de incubaţie pentru obţinerea puilor de o zi pentru carne, o capacitate de
producţie de 8.340 mii capete pui de o zi;
 Pentru fermele de creştere a puilor de carne, o capacitate de 15.500 tone/an carne în viu;
 Pentru fabrica de nutreţuri, o capacitate de aproximativ 10 tone/oră furaje.
2.3.2.4 Calitatea produselor

Abatorul de păsări este agreat pentru comerţ intracomunitar (RO-204-EC) şi certificat
ISO 9001:2001 / HACCP începând din august 2006 şi ISO 22000 din 2007.
Produsele societăţii prezintă garanţia calităţii şi siguranţei alimentare potrivit normelor
aplicabile în materie.
Standardele de referinţă SR EN ISO 9001:2008, Codex alimentarius SR EN ISO
22000:2005 sunt implementate şi adaptate sistemelor de management al calităţii şi siguranţei
alimentare.
Manualul şi procedurile sunt aplicabile pentru tăierea păsărilor. MC-HACCP-02
demonstrează că responsabilităţile administrative şi tehnice privind calitatea produselor
furnizate sunt integrate într-un cadru adecvat pentru obţinerea calităţii, iar activităţile sunt
executate într-o manieră planificată, controlată, sistematică şi eficace.
MC-HACCP-02 se referă la :
 toate activităţile desfăşurate în cadrul Avicola Buzău (producere şi comercializare de
ambalaje metalice pentru industria alimentară);
 toţi angajaţii companiei;
 toate produsele livrate.
Avicola Buzău asigură permanent condiţii maxime de biosecuritate la toate nivelurile
de producţie:
 popularea se face cu pui proveniţi din părinţi vaccinaţi;
 halele sunt curăţate şi igienizate permanent;
 halele nu au contact cu exteriorul – „hale oarbe”, riscul contaminării fiind practic
inexistent;
 umiditatea şi temperatura din hale sunt controlate cu echipamente de ultimă generaţie;
 furajarea şi adăparea puilor se face automat, cu hrană din surse salubre, controlate
electronic;
 hrana puilor este exclusiv naturală, nemodificată genetic;
 puii sunt monitorizaţi sanitar – veterinar permanent, sunt vaccinaţi şi trataţi preventiv
până la sacrificare;
 abatorizarea se face în condiţii de igienă şi în majoritate automat, riscul contaminării fiind
aproape nul;
 mediile de producţie şi a personalului sunt supuse permanent dezinfecţiei;
 mijloace de transport spălate şi dezinfectate după fiecare utilizare în spaţii special
amenajate.
2.4 Analiza resurselor umane

Analiza resurselor umane vizează aspecte privind evoluţia numărului total şi pe
categorii a personalului, motivarea personalului şi dinamica productivităţii muncii şi
condiţiile de muncă.
2.4.1 Structura şi dinamica personalului

Structura personalului:
Tabel 2.7
-nr. pers.-
Centralizator personal 2009 2010 2011 2012
Total număr mediu salariaţi 697 645 339 418
Studii superioare 25 24 17 21
Alte categorii de personal 672 621 322 397
De-a lungul perioadei analizate se observă o diminuare accelerată a numărului total de

angajaţi de la 697 persoane angajate cu contract pe perioadă nedeterminată până la un minim
de 339 angajaţi la finele anului 2011. Reducerea de 48,63% a numărului total de angajaţi pe
parcursul celor 3 ani a redus drastic încasările societăţii, iar acest fapt s-a datorat crizei
economice, care a afectat serios întreprinderea în anul 2011. Începând cu anul 2012 numărul
mediu de salariaţi s-a majorat cu aproximativ 23,3%, lucru ce demonstrează că activitatea
societăţii s-a îmbunătăţit faţă de anul precedent şi urmează o perioadă de creştere susţinută.
Având în vedere creşterea nivelului de pregătire a salariaţiilor, 6 salariaţi au participat
în cadrul Programului de Formare, Consultanţă şi Asistenţă derulat cu finanţare
nerambursabilă din Fondul Social European prin POSTRU 2007-2013, astfel: management
general (o persoană), manager de resurse umane (o persoană), manager inovare (2 persoane),
manager comunicare (o persoană), manager marketing (o persoană).
De asemenea 10 muncitori necalificaţi din cadrul societăţii au fost şcolarizaţi în cadrul
proiectului Calificare în industria alimentară – Investeşte în oameni – Proiect cu finanţare
nerambursabilă din Fondul Social European prin POSDRU 2007-2013. Raporturile dintre
conducerea societăţii şi angajaţi sunt normale, neînregistrându-se conflicte între conducerea
societăţii şi angajaţi.
2.4.2 Productivitatea muncii
Există mai multe moduri de determinare a productivităţii muncii, însă toate exprimă
raportul dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei unităţi de resursă. În cazul
determinării productivităţii muncii, una din modalităţi o constituie raportarea cifrei de afaceri
la numărul de salariaţi ai societăţii. Nivelurile acestui indicator înregistrate de societate în anii
2009 şi 2012 sunt prezentate în tabelul 2.8.
Structura productivităţii muncii

Tabel 2.8
Nr. Denumire indicator Unitatea de Anul
Crt măsură 2009 2010 2011 2012
1. Producţia de carne Tone 334.000 317.000 314.000 315.000
2. Număr de salariaţi Persoane 697 645 339 418
3. Productivitatea Tone/ Persoană 479,19 491,47 926,25 753,58
muncii(anuală)
Sursă: Calcule proprii pe baza indicatorilor societăţii SC Avicola Buzău SA
Din punct de vedere al productivităţii muncii se constată faptul că aceasta, în anul
2011 a înregistrat un randament considerabil chiar dacă numărul de salariaţi din cadrul
întreprinderii în această perioadă a fost mai scăzut fata de anii precedenţi. De asemenea în
anul 2009 atunci când societatea a dispus de cel mai mare număr de salariaţi, productivitatea
muncii a înregistrat o producţie relativ scăzută în comparaţie cu ceilalţi ani.
CAPITOLUL III – STUDIU PRIVIND INTEGRAREA PRODUCŢIEI ZOOTEHNICE

LA S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
În incinta spaţiilor proprii S.C. Avicola Buzău S.A. îşi desfăşoară activitatea
productivă fiind realizate următoarele activităţi:
 Aprovizionare cu păsări vii de la fermele proprii de creştere a păsărilor;
 Abatorizarea păsărilor de la fermele proprii;
 Conservarea cărnii de pasăre prin frig;
 Livrare produse din carne de pasăre ambalate către intermediari/consumatori finali;
 Comercializare produse din carne de pasăre ambalate prin magazinele proprii.
Societatea a obţinut o finanţare SAPARD pentru modernizarea abatorului şi a fluxului
tehnologic al activităţii de producţie. Planul de modernizare a fost realizat de către S.C.
Proiectare Avicola S.A Bucureşti, iar investiţiile au fost deja realizate.
În perspectivă societatea a reuşit să modernizeze şi să dezvolte spaţiile de creştere a
păsărilor din incinta fermelor de păsări ale societăţii investind atât în amenajarea integrală a
spaţiilor de creştere cât şi în achiziţionarea de utilaje specifice domeniului creşterii păsărilor.
3.1 Descrierea activităţilor şi a tehnologiilor aplicate
Cea mai răspândită formă de organizare a producţiei avicole industriale din România
şi din lume este integrarea pe verticală, începând de la producerea materialului biologic şi
până la comercializarea produsului finit.
Avantajele acestei forme de organizare sunt:
 O mai bună organizare a producţiei;
 Un bun management; Un transfer mai uşor al noutăţilor tehnologice;
 Practicarea unor afaceri de tip modern;
 Un alt avantaj al sistemului integrat de producţie avicolă este acela că permite dezvoltarea
fermelor mici şi mijlocii, care pe bază de contract cu integratorii sau lucrând independent,
conduc la creşterea numărului de locuri de muncă şi implicit la sporirea veniturilor
gospodăriilor ţărăneşti din regiunile care dezvoltă această activitate.
3.1.1 Descrierea activităţii pentru fermele de păsări
Societatea derulează activităţi specifice domeniului avicol incluzând atât domeniul
creşterii păsărilor şi al producţiei carne de pasăre şi anume:
 Creşterea păsărilor pentru carne în fermele proprii ale societăţii;
 Abatorizarea păsărilor în cadrul abatorului de păsări al societăţii;
 Comercializarea producţiei de carne de pasăre obţinute în urma abatorizării.
În tabelul următor am realizat o structură a producţiei de pui de carne aferentă anului
2012 pe fiecare dintre cele 3 ferme pentru creşterea puilor de carne. După cum se poate
observa toate cele 3 ferme îşi ating potenţialul maxim de producţie în fiecare lună aferentă
anului analizat.
Tabel 3.1 -mii-
Ferma/Păsări Ian. Feb. Mar. Apr. Mai. Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Noi. Dec. Capacitate
(mii (mii
capete/an) capete
păsări/an)
Ferma 3 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Ferma 5 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Ferma 6 200 200 200 200 200 200
Planul de producţie pentru anii 2011-2012 pentru fermele de păsări existente în
momentul de faţă în cadrul S.C. Avicola Buzău S.A. este sintetizat în următorul tabel:
Tabel 3.2
Producţie realizată U.M. Cantitate 2011 Cantitate 2012
Ouă consum Milioane bucăţi 20 20
Pulpe + piept + Tone 200.000 200.000
tacâm
Carne pui şi găină Tone 200.000 200.000
Pipote Tone 200.000 200.000
Ficat Tone 200.000 200.000
Piaţa foarte favorabilă din cursul anilor 2009-2012 a permis obţinerea unor producţii
foarte bune lucru care a asigurat companiei resurse pentru dezvoltarea şi consolidarea
activităţii avicole. Faptul că societatea a realizat investiţii majore pentru achiziţia de utilaje
moderne pentru fermele de păsări şi a dezvoltat sistemul de creştere a păsărilor la sol în locul
vechiului sistem de creştere la baterii au propulsat-o în topul societăţilor avicole din România
care produc, prelucrează şi comercializează conform standardelor Uniunii Europene.
Activităţile curente ale societăţii includ următoarele:
 Achiziţionare pui de o zi;
 Creştere păsări incluzând hrănire, adăpare, asigurare condiţii de ventilare, încălzire,
umiditate;
 Abatorizare păsării vii;
 Distribuţie produse din carne de pasăre;
 Achiziţionare materii prime agricole (porumb, etc.) pentru producerea furajelor;
 Producţie furaje nutreţuri combinate după diverse reteţe pentru creşterea păsărilor pentru
producţia de carne;
 Comercializare carne de pasăre prin magazinele proprii.
Alte activităţi ale S.C. Avicola Buzău S.A. includ:
 Servicii pentru mecanizarea, chimizarea agriculturii şi protecţie sanitară;
 Comerţ intermediar cu materii prime agricole, păsări vii, materii prime alimentare şi
semiproduse;
 Transporturi rutiere de mărfuri;
 Depozitări.
În scopul unei dezvoltări optime a activităţii, societatea a investit în ultimii ani în
modernizarea fermelor de păsări proprii precum şi a spaţiilor de abatorizare prin amenajarea
acestora şi achiziţionarea unor utilaje noi, având următoarele subunităţi: 1 fermă reproducţie
găini rase grele, 1 fermă găini ouă consum, 3 ferme pentru creşterea puilor de carne, 1 staţie
de incubaţie, FNC, Abator păsări, Laborator sanitar veterinar, Depozit materiale ADT,
Sectorul mecanic, Reţeaua de magazine proprii.
3.1.2 Descrierea activităţii pentru fermele zootehnice şi mixte
Producţia realizată de societate se împarte în următoarele categorii:
 Ouă consum
Producţia de ouă pentru consum este realizată în ferma nr.1. În halele de creştere a
păsărilor din cadrul fermei nr.1 sunt în medie aproximativ 50.000 capete la începerea ciclului
de producţie şi aproximativ 40.000 capete găini ouătoare/serie la finalizarea ciclului de
producţie, deci am luat în calcul un procent de aproximativ 20% mortalitate.
Păsările sunt achiziţionate de societate ca pui de o zi şi sunt ţinute în condiţii speciale de
hrănire în halele de creştere a păsărilor, vârstă la care încep să se ouă până la vârsta de 88-90
săptămâni când sunt trimise la abatorizare ca găini pentru reformă şi au o greutate medie de
aproximativ 2,2 kg/cap pasăre. La vârsta de 14-16 săptămâni sunt transferate în alte hale de
creştere unde sunt exploatate pentru procesul de ouare şi unde sunt ţinute până la sacrificare.
Vârsta demarării procesului de ouat este la aproximativ 17 săptămâni. Dupa transferul
tineretului de înlocuire (pui găini ouătoare) din halele societăţii are loc o pauză de 1 lună
pentru igienizare dupa care sunt populate cu pui pentru carne până la următoarea serie de
tineret înlocuire găini ouătoare.
Similar, după schimbarea găinilor ouătoare din halele fermei nr.1 la sacrificare are loc
o pauză de 3 luni pentru igienizare după care sunt aduse alte găini ouătoare cu vârsta de 14-
16 săptămâni din celelalte hale unde sunt exploatate pentru ouare până la sacrificare şi ciclul
se reia. De la vârsta de 17 săptămâni la vârsta de 88-90 săptămâni randamentul de ouat al
găinilor evoluează sub forma unui clopot cu vârful în sus astfel:
- La vârsta de 20 de săptămâni procentul zilnic de ouat al păsărilor (randamentul) este de
aproximativ 65% (adică 65% din păsări ouă zilnic);
- Acest procent creşte de la 65% la vârsta de 20 de săptămâni la 90-95% la vârsta de 40 de
săptămâni;
- De la vârsta de 70 de săptămâni acest randament scade până la aproximativ 70%.
Durata medie a unui ciclu pentru găinile ouătoare = 68-70 săptămâni.
Pornind de la ipoteza că fiecare găină face zilnic câte un ou deci considerând
producţia de ouă zilnică maximă de 40.000 bucăţi ouă/zi cu variiaţile menţionate mai sus şi
cu faptul că o mică parte din ouă se sparg în timpul recoltării, se poate considera în final o
medie de 35.000 bucăţi ouă/zi pe toată perioada de viaţă a găinilor ouătoare (adică un
randament mediu de 87,5%). Pentru simplificare considerăm următoarele valori:
- Număr mediu ouă zilnic = 40.000 bucăţi ouă;
- Număr mediu zilnic/serie găini ouătoare = 35.000 bucăţi ouă;
- Număr ouă/an = 35.000 * 365 zile/an = 12.775.000 bucăţi ouă/an;
Rezultă pentru comercializare aproximativ – 12.700.000 bucăţi ouă/an.
Tabel 3.3 -bucăţi-
LUNA BUCĂŢI OUĂ PRODUSE LUNAR
Ianuarie 1.000.000
Februarie 1.000.000
Martie 1.000.000
Aprilie 1.000.000
Mai 1.000.000
Iunie 1.000.000
Iulie 1.000.000
August 1.000.000
Septembrie 1.000.000
Octombrie 1.000.000
Noiembrie 1.000.000
Decembrie 1.000.000
TOTAL 12.000.000
 Furaje şi nutreţuri combinate

Capacitatea de producţie preconizată pentru Fabrica de Nutreţuri Combinate
(tone/an):
- Capacitatea de producţie FNC = 10 tone/oră;
- Timp de lucru zilnic = 10 ore/zi;
- Producţie zilnică – 10 tone/oră * 10 ore/zi = 100 tone/zi;
- Număr zile producţie / an = 250 (se scad zilele de sâmbătă şi duminică, sărbătorile şi
zilele necesare reviziilor tehnice şi igienizătilor);
- Producţie anuală – 100 tone/zi * 250 zile = 25.000 tone/an.
 Produse din carne de pasăre
Pentru puii de carne societatea se aprovizionează în prezent cu pui de o zi pe care îi creşte
până la greutatea de aproximativ 2,2 kg/cap şi pe care îi sacrifică în abatorul propriu din
localitatea Buzău. Timpul necesar puiului de o zi pentru a ajunge la greutatea de 2,2 kg/cap
este de 42 de zile.
În concluzie vom avea următoarele ipoteze de lucru:
- Număr de serii = 5,7 serii/an;
- Durată medie serie = 42 zile;
- Total zile creştere pui carne = 228 zile/an;
- Perioadă igienizare între seriile de creştere a puilor de carne = 24 zile;
- Greutate medie pui carne livrat la abator = 2,2 kg/cap;
- Producţie medie anuală = 315.000 tone carcasă pui.
De asemenea pentru găinile ouătoare ajunse la reformă la vârsta de sacrificare avem o
greutate medie de aproximativ 2,2 kg/cap găină. Considerând un procent de mortalitate pe
perioada creşterii găinilor ouătoare de 5-7% la un număr de aproximativ 50.000 capete pui
achiziţionate rezultă un număr de 45.000 capete deci o cantitate de 45.000 * 2,2 kg = 90 tone.
Structura sintetică a sacrificărilor în cadrul fermelor de păsări ale S.C. Avicola Buzău
S.A. conform planului de producţie stabilit este redată în tabelul de mai jos:
Tabel 3.4
Ferma / Sacrificări păsări (mii capete/an) 2011 2012
Ferma 3 1.000 1.000
Ferma 5 1.000 1.000
Ferma 6 1.000 1.000
Ferma 1 – găini pentru reformă 1.000 1.000
Ferma 7 – găini pentru reformă 1.000 1.000
TOTAL 5.000 5.000
Se porneşte de la următoarele ipoteze:
- Greutate medie pui viu pentru sacrificare = 1,925 kg/cap;
- Greutate medie găină ouătoare vie pentru sacrificare = 2 kg/cap;
- Randamentul producţiei (procente) = 81%;
- Randamentul producţiei (kg/cap pui viu) = 1,925 kg * 81% = 1,55925 kg produs din
carne de pasăre.
3.2 Materii prime, materiale, servicii esenţiale pentru un ciclu de producţie

Principalele materii prime necesare în desfăşurarea activităţii de creştere a păsărilor în
fermele de păsări ale S.C Avicola Buzău S.A. sunt:
 Ouă consum şi pui carne:
- Pui de o zi pentru găinile ouătoare;
- Pui de o zi pentru carne;
- Furaje alimentaţie;
- Medicamente (polivitamine pentru păsări şi antibiotice);
- Vaccinuri pentru fiecare pasăre;
- Paie şi rumeguş pentru aşternutul păsărilor;
- Dezinfectantele pentru igienizare între schimburi;
- Dezinfectante curente;
- Cofraje ouă;
- Tuş pentru ştampilat.
 Furaje:
- Porumb;
- Grâu;
- Şrot de floarea soarelui;
- Şrot de soia;
- Premixuri (făcute de societate): PVM (proteină – vitamină – minerale) găină, făină de
peşte, fosfat monocalcic, carbonat de calciu, sare.
Consumurile de materii prime pentru producţia realizată de S.C. Avicola Buzău S.A.
sunt (estimare pentru anul 2014):
Tabel 3.5
Tip producţie Cantitate u.m./an Preţ mediu RON/u.m Cost total RON/an
Ouă consum
Pui găini ouătoare buc 77.000 3,552 273.504
Furaje
Cereale, verdeţuri
Săruri minerale
25.000 tone/an 770 lei/tonă 19.250.000
Vitamine, aminoacizi
Pui carne
Pui carne de o zi buc 4.570.000 1,19 lei/cap 5.438.300
TOTAL (lei) 24.961.804
Cantităţile de materii prime per tonă pentru producţiile realizate de S.C. Avicola
Buzău S.A. sunt:
Ouă consum:
 Număr găini ouătoare – 65.000 capete găini ouătoare în medie/ciclu de producţie;
 Achiziţia este realizată la începutul perioadei deci în trimestrul 1 al fiecărui an;
 Cantitatea de pui de găini ouătoare achiziţionată – 65.000-70.000 capete.
Furaje – nutreţuri combinate:
Capacitatea de producţie preconizată pentru FNC (tone/an):
 Capacitatea de producţie FNC – 10 tone/oră;
 Timp de lucru zilnic – 10 ore/zi;
 Producţie zilnică – 10 tone/oră * 10 ore/zi = 100 tone/zi;
 Număr zile producţie/an – 250 zile (se scad zilele de sâmbătă şi duminică, sărbătorile şi
zilele necesare reviziilor tehnice şi igienizărilor);
 Producţie anuală potenţială = 100 tone/zi * 250 zile = 25.000 tone/an.
Capacitatea de producţie utilizată este de aproximativ 96% din capacitatea potenţială
a fabricii de nutreţuri combinate. Graficul de producţie al FNC-ului societăţii este redat în
tabelul următor:
Tabel 3.6
Furaje Tone producţie Consum propriu găini ouătoare Consum propriu pui carne
Ian 2.000 500 1.500
Feb 2.000 500 1.500
Mar 2.000 500 1.500
Apr 2.000 500 1.500
Mai 2.000 500 1.500
Iun 2.000 500 1.500
Iul 2.000 500 1.500
Aug 2.000 500 1.500
Sep 2.000 500 1.500
Oct 2.000 500 1.500
Noi 2.000 500 1.500
Dec 2.000 500 1.500
TOTAL 24.000 6.000 18.000
Materii prime care intră în componenţa furajelor: cereale, verdeţuri, săruri minerale,
vitamine, aminoacizi – total cantităţi materii prime furaje = total cantităţi producţie realizată
= 24.000 tone/an.
Sunt două feluri de furaje realizate de societate:
 Furaje pentru găinile ouătoare:
- Porumb, orz, grâu – aproximativ 75% din concentraţie;
- Şroturi – aproximativ 22 % din concentraţie;
- Săruri, vitamine – aproximativ 2% din concentraţie;
- Făină proteică peşte – aproximativ 1% din concentraţie.
 Furaje pentru puii de carne:
- Porumb, orz, grâu – aproximativ 67% din concentraţie;
- Şroturi – aproximativ 26% din concentraţie;
- Săruri, vitamine – aproximativ 6% din concentraţie;
- Făină proteică peşte – aproximativ 1% din concentraţie.
Pui carne:
 Număr pui carne de o zi achiziţionaţi – 25.000 capete;
 Număr serii/an = 5 serii;
 Număr total/an pui carne de o zi achiziţionaţi – 125.000 capete pui/serie;
 Durata medie serie – 40 zile;
 Achiziţia este realizată la începutul fiecărei serii;
 Vârsta medie pui carne la achiziţionare – 1 zi;
 Vârsta medie pui carne la sacrificare – 40 de zile.
Costurile materiilor prime pentru producţiile realizate de S.C. Avicola Buzău S.A.:
 Ouă consum:
- Preţ mediu achiziţie cap pui găină ouătoare = 3,552 lei/cap pui;
- Număr găini ouătoare – 77.000 capete găini ouătoare în medie/ciclu producţie din
care, luând în considerare mortalităţile, rămân aproximativ 62.000 capete păsări la
sacrificare;
- Cost mediu de achiziţie găini ouătoare = 77.000 capete găini ouătoare * 3,552 lei
= 273.504 lei;
- Achiziţia este realizată la începutul perioadei deci în trimestrul 1 al fiecărui an din
doi în doi ani (pentru simplificare se consideră un ciclu de 2 ani pentru găinile
ouătoare în loc de 88-90 săptămâni).
 Furaje – nutreţuri combinate:
- Cereale, verdeţuri, săruri minerale, vitamine, aminoacizi – preţ achiziţie 781,44
RON/tonă;
- Total valoare materii prime achiziţionate pentru producerea furajelor = 781,44
RON/tonă * 24.000 tone/an producţie = 18.754.560 RON.
Sunt două feluri de furaje realizate de societate:
 Furaje pentru găinile ouătoare:
- Porumb, orz, grâu – 0,27 RON/kg – aproximativ 75% din concentraţie;
- Şroturi – 0,85 RON/kg – aproximativ 22% din concentraţie;
- Săruri vitamine – 2,8 RON/kg – aproximativ 2% din concentraţie;
- Făină proteică peşte – 3 RON/kg – aproximativ 1% din concentraţie.
Preţ mediu furaj pentru găinile ouătoare – 0,48 RON/kg.
 Furaje pentru puii de carne:
- Porumb, orz, grâu – 0,27 RON/kg – aproximativ 67% din concentraţie;
- Şroturi – 0,85 RON/kg – aproximativ 26% din concentraţie;
- Săruri, vitamine – 2,8 RON/kg – aproximativ 6% din concentraţie;
- Făină proteică peşte – 3 RON/kg – aproximativ 1% din concentraţie.
Preţ mediu furaj pentru puii de carne – 0,6 RON/kg.
Pui carne:
 Preţ achiziţie cap pui carne de o zi – 1,19 lei/cap pui carne;
 Număr pui carne – conform graficului de producţie – aproximativ 4.570.000 capete pui
carne/an din care ţinând cont de o mortalitate de aproximativ 5% rezultă un număr de pui
carne la sacrificare de aproximativ 4.341.500 capete;
 Costuri achiziţie pui carne = 1,19 lei/cap * 4.570.000 capete pui carne/an = 5.438.300
lei/an;
 Achiziţia puilor pentru carne de la furnizorii de pui de o zi se realizează la începutul
fiecărei perioade (ciclu de producţie) fiind corelată cu producţia realizată.
3.3 Proiecţii financiare şi indicatori financiari
3.3.1 Veniturile S.C. Avicola Buzău S.A. – categorii de produse
A. Ouă consum:
Producţia de ouă pentru consum este realizată în ferma nr.1. În halele de creştere a
păsărilor din cadrul fermei nr.1 sunt în medie aproximativ 77.000 capete la începerea ciclului
de producţie şi aproximativ 62.000 capete găini ouătoare/serie la finalizarea ciclului de
producţie, deci am luat în calcul un procent de aproximativ 20% mortalitate.
Se porneşte de la ipoteza că fiecare găină face zilnic câte un ou deci considerând
producţia de ouă zilnică maximă de 62.000 bucăţi ouă/zi, se poate considera în final o medie
zilnică de 54.746 bucăţi ouă/zi pe toată perioada de viaţă a găinilor ouătoare (adică un
randament mediu de 88,3%). Pentru simplificare se consideră următoarele valori:
 Număr mediu ouă zilnic – 62.000 bucăţi ouă;
 Număr mediu zilnic/serie găini ouătoare – 54.746 bucăţi ouă;
 Număr ouă/an – 31.980 * 365 zile/an = 19.982.290 bucăţi ouă/an.
Rezultă pentru comercializare aproximativ 20.000.000 bucăţi ouă/an pentru comercializare.
Se consideră un preţ mediu de livrare către distribuitori de aproximativ 0,21 lei/ou
deci o valoare totală a vânzărilor anuale de 20.000.000 bucăţi ouă/an * 0,21 lei/ou =
4.262.400 lei/an.
Pentru simplificare se fac următoarele ipoteze:
 Numărul de ouă recoltate zilnic este constant pe tot parcursul anului (la fel şi gradul de
ecloziune şi pierderile);
 Pierderile (rezultate din spargerea ouălor în timpul recoltării şi ambalării) sunt considerate
constante pe perioada întregului an şi sunt incluse în cifrele considerate mai sus;
 Se consideră că în luna 1 – anul 1 există un stoc de 700.000 bucăţi ouă;
 Ponderea vânzărilor iarna şi în jurul sărbătorilor religioase (în special Paştele) faţă de
valoarea medie zilnică (54.800) şi respectiv lunară (1.698.000) este redată în
următorul tabel:
Tabel 3.7
2014 Bucăţi ouă Stocuri Pondere faţă Bucăţi ouă Vânzări ouă
produse lunar de medie vândute lunar consum (lei)
Stoc existent ouă consum 700.000 Bucăţi
Ianuarie 1.666.667 533.333 1,10 1.833.333 390.720
Februarie 1.666.667 700.000 0,90 1.500.000 319.680
Martie 1.666.667 1.200.000 0,70 1.166.667 248.640
Aprilie 1.666.667 366.667 1,50 2.500.000 532.800
Mai 1.666.667 33.333 1,20 2.000.000 426.240
Iunie 1.666.667 200.000 0,90 1.500.000 319.680
Iulie 1.666.667 700.000 0,70 1.166.667 248.640
August 1.666.667 1.200.000 0,70 1.166.667 248.640
Septembrie 1.666.667 1.533.333 0,80 1.333.333 284.160
Octombrie 1.666.667 1.366.667 1,10 1.833.333 390.720
Noiembrie 1.666.667 1.033.333 1,20 2.000.000 426.240
Decembrie 1.666.667 700.000 1,20 2.000.000 426.240
TOTAL BUCĂŢI OUĂ CONSUM VÂNDUTE/AN 20.000.000
VALOARE VÂNZARI OUĂ CONSUM/AN 4.262.400
Prognoza veniturilor arată astfel:
Tabel 3.8
Categorii produse Preţ (RON/u.m.) u.m.
Ouă consum 0,21 Buc
Pulpe + piept + tacâm 4,62 Kg
Pui + găini 4,36 Kg
Pipote 4,89 Kg
Ficat 5,39 Kg
Se consideră o producţie uniformă de ouă pe parcursul anului deci producţia
trimestrială va fi: 20.000.000 bucăţi ouă/an / 4 = 5.000.000 bucăţi ouă/trimestru, 5.000.000
bucăţi ouă/trimestru * 0,21 lei = 1.065.600 lei/trimestru.
Vânzările estimate trimestrial pe parcursul anului sunt următoarele:
Tabel 3.9
Luna Vânzări lunare(buc) Vânzări lunare (RON) Vânzări trimestriale (RON)
Ianuarie 1.833.333 390.720 959.040

Februarie 1.500.000 319.680
Martie 1.166.667 248.640
Aprilie 2.500.000 532.800 1.278.720
Mai 2.000.000 426.240
Iunie 1.500.000 319.680
Iulie 1.166.667 248.640 781.440
August 1.166.667 248.640
Septembrie 1.333.333 284.160
Octombrie 1.833.333 390.720 1.243.200
Noiembrie 2.000.000 426.240
Decembrie 2.000.000 426.240
TOTAL 20.000.000 4.262.400 4.262.400
B. Produse din carne de pasăre

Pentru puii de carne societatea se aprovizionează în prezent cu pui de o zi pe care îi
creşte până la greutatea de aproximativ 2 kg/cap şi pe care îi sacrifică la abatorul propriu din
localitatea Buzău. Timpul necesar puiului de o zi pentru a ajunge la greutatea de 2 kg este de
40 de zile. În continuare societatea îşi va dezvolta această activitate de creştere a puilor de
carne prin proiecte cu resurse nerambursabile sau cu fonduri proprii pentru a îndeplini planul
de producţie.
În concluzie vom avea următoarele ipoteze de lucru:
 Număr de serii – 5,7 serii/an;
 Durată medie serie – 40 de zile;
 Total zile creştere pui carne – 228 zile/an;
 Perioada de igienizare între seriile de creştere a puilor de carne – 24 de zile;
 Greutate medie pui carne livrat la abator – 2 kg/cap;
Produsele din carne de pasăre obţinute de societate sunt:

Tabel 3.10
Produse carne de pasăre (tone) % din total 2011 2012
Pulpe+piept+tacâm 39,01 2.744 2.879
Pui+găini 56,55 3.978 4.173
Pipote 2,27 160 168
Ficat 2,17 153 160
TOTAL (tone) 100 7.034 7.379
Ouă (mii bucăţi) 20.000 20.000
Pentru puii de carne sau găinile la reformă obţinute în halele de creştere a păsărilor
din fermele societăţii nu a fost nevoie de precontracte deoarece producţia de pui carne sau
găinile pentru reformă merg integral la sacrificare la abatorul de păsări al societăţii unde sunt
realizate produsele din carne de pasăre.
3.3.2 Cheltuielile S.C. Avicola Buzău S.A.

A. Cheltuielile cu materiile prime:
1. Ouă consum:
Se va ţine cont de următoarele ipoteze:
 Preţ mediu achiziţie cap pui găină ouătoare = 10,65 lei/cap;
 Număr găini ouătoare – 77.000 capete găini ouătoare în medie/ciclu producţie;
 Cantitate necesară furaje/zi = 130g/cap/zi * 77.000 capete = 10.010 kg furaze/zi;
 Cantitate necesară furaje/an = 10.010 kg furaje/zi * 365 zile = 3.653,65 tone/an;
 Se consideră că hrana consumată de găini este constantă de-a lungul anului;
 Rezultă un cost mediu anual pentru furaje de aproximativ 2.855.108,25 lei/an;
 Rezultă un cost mediu de achiziţie găini ouătoare 10,65 lei/cap * 77.000 capete = 820.512
lei.
2. Furaje – nutreţuri combinate:
 Cereale, verdeţuri, săruri minerale, vitamine, aminoacizi – 781,44 lei/tonă;
 Total valoare materii prime achiziţionate pentru producerea furajelor = 781,44 lei/tonă *
25.000 tone/an producţie = 19.536.000 lei;
 Materia primă pentru producerea furajelor este achiziţionată constant de-a lungul anului
deci este repartizată uniform pe perioada anului.
3. Pui carne
 Preţ achiziţie cap pui carne de o zi – 1,19 lei/cap pui carne;
 Număr pui carne – conform graficului de producţie – aproximativ 4.570.000 capete pui
carne/an din care ţinând cont de o mortalitate de aproximativ 5% rezultă un număr de pui
carne la sacrificare de aproximativ 4.341.500 capete;
 Costuri achiziţie pui carne = 1,19 lei/cap * 4.570.000 capete pui carne/an = 5.438.300
lei/an;
 Achiziţia puilor pentru carne de la furnizorii de pui de o zi se realizează la începutul
fiecărei perioade (ciclu de producţie) fiind corelată cu producţia realizată.
Sintetizat costurile de achiziţie a materie prime sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabel 3.11 -lei-
Materie primă Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Pui găini ouătoare (buc) 77.000 0 0 0
Valoare (lei) 820.512 0 0 0
Materii prime furaje 6.250 6.250 6.250 6.250
(tone)
Valoare (lei) 4.884.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000
Pui carne de o zi (buc) 1.142.500 1.142.500 1.142.500 1.142.500
Valoare (lei) 1.379.774 1.379.774 1.379.774 1.379.774
TOTAL (lei) 7.084.286 6.263.774 6.263.774 6.263.774
Cheltuielile cu materialele consumabile (materiale igienizare hale păsări etc.) sunt

estimate la 1% din valoarea cheltuielilor cu materiile prime astfel:
Tabel 3.12 -lei-
Materiale consumabile Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Cheltuieli cu materiile prime 7.084.286 6.263.774 6.263.774 6.263.774
Cheltuieli cu materiale 70.843 62.637 62.637 62.637
consumabile
TOTAL (lei) 7.155.129 6.326.411 6.326.411 6.326.411
Alte cheltuieli materiale sunt estimate la aproximativ 2%, cheltuielile din afară (cu
energia şi apa) la aproximativ 7% din valoarea cheltuielilor cu materiile prime astfel:
Tabel 3.13 -lei-
Perioada Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Cheltuieli cu 7.084.286 6.263.774 6.263.774 6.263.774
materiile prime
Alte cheltuieli 141.686 125.275 125.275 125.275
materiale
Alte cheltuieli 212.529 187.913 187.913 187.913
cu energia şi
apa
Cheltuielile privind mărfurile – se consideră că societatea aplică un adaos comercial

de 5% deci aceste cheltuieli vor fi de 95% din valoare mărfurilor vândute.
Cheltuielile cu personalul angajat sunt estimate la aproximativ 7% din valoarea
cheltuielilor cu materiile prime astfel:
Tabel 3.14 -lei-
Cheltuieli cu 7.084.286 6.263.774 6.263.774 6.263.774
materiile prime
Salarii 495.900 438.464 438.464 438.464
B. Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială:

Sunt estimate la un procent de 30,76% din valoarea cheltuielilor cu personalul angajat
şi reprezintă cheltuielile cu CAS, CASS, şomaj şi alte comisioane.
Tabel 3.15 -lei-
CASS 152.538,85 134.871,58 134.871,58 134.871,58
Salarii 495.900 438.464 438.464 438.464
C. Cheltuieli privind prestaţiile exterrne

Prestaţiile externe se pot împărţi în următoarele: servicii executate de terţi –
aproximativ 1% din valoarea veniturilor din vânzarea produselor estimate astfel:
Tabel 3.16 -lei-
Venituri 9.348.170 9.348.170 9.348.170 9.348.170
Prestaţii externe 153.129,11 135.976,47 135.393,48 135.393,48
D. Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

Considerând valoarea amortizării anuale a clădirilor şi a utilajelor aflate în prezent în
patrimoniul societăţii astfel:
 Clădiri – 277.968 lei;
 Utilaje – 859.740 lei;
şi de valoarea de amortizare anuală:
 Clădiri – 0 lei;
 Utilaje – 513.264 lei;
rezultă cheltuielile cu amortizările şi provizioanele:
 Utilaje – 1.373.004 lei.
E. Alte cheltuieli de exploatare

Cota de întreţinere anuală în valoare de:
 Utilaje – 138.245,68 lei.
Concluzii
Integrarea producţiei animale reprezintă o treaptă superioară a dezvoltării intensive a

agriculturii, o etapă nouă a procesului de cooperare verticală, fiind caracterizată de creşterea
gradului de specializare a producţiei, în desprinderea din agricultură a unor activităţi şi
preluarea lor de către ramurile din amontele şi avalul agriculturii.
Astfel că, integrarea poate fi considerată drept acea activitate de reglementare şi
coordonare a proceselor interdependente, care se răsfrâng asupra mai multor participanţi şi
asigură pentru toţi un efect economic favorabil.
Creşterea păsărilor în sistem intensiv industrial este o activitate care asigură necesarul
de carne si ouă pentru populaţia urbană deoarece este produs de mare importanţă accesibil
pentru întreaga populaţie, iar nivelul consumului de carne de pasăre/locuitor este în corelaţie
directă cu producţia de carne şi puterea de cumpărare a consumatorului.
Spre deosebire de alte pieţe din industria alimentară care au ajuns la maturitate,
segmentul de produse de carne de pasăre se va afla mulţi ani de acum înainte pe o pantă
ascendentă. Românii se dovedesc a fi consumatori din ce în ce mai avizaţi, achiziţionând
produse în acord cu tendinţele nutriţiei moderne şi optând pentru produse de calitate.
Producția de carne ocupă în agricultura României primul loc ca importanță, înaintea
producției de lapte. Carnea este un produs perisabil, motiv pentru care este necesar ca de-a
lungul filierei producție – procesare – consum să existe un sistem logistic funcțional care să
aibă capacitatea de a oferi consumatorului produsele dorite în cel mai scurt timp, în forma
adecvată și la parametrii calitativi ceruți.
Contribuţia economică totală a sectorului de creştere a păsărilor într-o regiune, prin
extrapolare la nivelul unui stat, este suma efectelor directe, indirecte şi induse. Prin măsurarea
separată a acestor componente, se poate determina coeficientul de multiplicare, coeficient
care trebuie să cuprindă dezvoltarea producţiei, valoarea adăugată şi creşterea numărului de
locuri de muncă în regiunea respectivă.
Concret, coeficientul de multiplicare reprezintă procentul de creştere a veniturilor
regiunii respective în raport cu fiecare leu investit în creşterea păsărilor (pentru un leu investit
în avicultură, veniturile sporesc cu 50 de bani). Atunci când acest coeficient depăşeşte 0,5 se
poate aprecia că lucrurile merg bine în sectorul de creştere a păsărilor.
Activitatea societăţii S.C. Avicola Buzău S.A. este încă destul de timidă, comparativ
cu cea a contracandidaţilor.
Pe termen mediu şi lung se doreşte:

 Menţinerea ritmului de dezvoltare a sectorului avicol;
 Asigurarea populaţiei cu cantităţi suficiente de carne de pasăre de calitate şi la un preţ
accesibil;
 Susţinerea financiară a producţiei de carne de pasăre în condiţii de eficientă economică;
 Susţinerea financiară are în vedere crearea unui sector competitiv în condiţiile alinierii la
standardele Uniunii Europene.
În concluzie, putem afirma că întreprinderea dispune de toate avantajele competitive
pentru a deveni o societate cu adevărat performantă, care ar putea să facă faţă în topul
principalelor firme ce activează pe piaţa din România.
BIBLIOGRAFIE
 Alexandru Cecilia, Davidovici I., Gavrilescu D., Tratat de economia agriculturii, Ed.
Expert, Bucureşti, 2004
 Cramer G., Jensen C., Southgate D., Agricultural Economics and Agribusiness, Ed.
Wiley & Sons, New York, 2000
 Dachiu Anca, Zahiu Letiţia, Politici agricole comparate, Ed. Economică, Bucureşti,
2001
 Davidovici I., Gavrilescu D., Alexandru Cecilia, Tratat de Economia Agriculturii, Ed.
Expert, Bucureşti, 2004
 Davidovici I., Gavrilescu D., Economia creşterii agroalimentare, Ed. Expert,
Bucureşti, 2002
 Davidovici I., Gavrilescu D., Giurcă Daniela, Lecţii ale tranziţiei-Spaţiul rural şi
sectorul agroalimentar românesc, Ed. Expert, Bucureşti, 2001
 Dobre Iuliana, Managementul structurii de producţie în exploataţiile agricole, Ed.
ASE, Bucureşti, 2003
 Dona I., Economie rurală, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
 Economia Agroalimentară şi a Mediului, Reformă şi integrare europeană, Ed. ASE,
Bucureşti, 2006
 Gavrilescu D., Giurcă Daniela, Economie Agroalimentară, Ed. Expert, Bucureşti,
2000
 Giurcă Daniela, Gavrilescu D., Economie Agroalimentară, Ed. Expert, Bucureşti,
2002
 Institutul de Economie Agrară, Aderarea României la Uniunea Europeană-provocare
pentru agricultură şi mediu, Ed. ASE, 2005
 Institutul Naţional de Cercetări Economice, Agricultura României-Tendinţe pe termen
mediu şi lung, Ed. Expert, Bucureşti, 1997
 Institutul Naţional de Cercetări Economice-Institutul de Economie Agrară,
Agricultura României-Tendinţe pe termen mediu şi lung, Ed. Expert, Bucureşti, 1997
 Manole V., Istudor N., Stoian Mirela, şi colaboratorii, Performanţa agriculturii şi a
dezvoltării rurale, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2011
 Pascariu Carmen, Uniunea Europeană-Politici şi pieţe agricole, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
 Popescu G., Cooperarea în agricultură de la piaţa funciară la transferul de
cunoaştere, Ed. Terra Nostra, 2007
 Popescu G., Politici Agricole-Acorduri europene, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
 Popescu M., Lecţii ale tranziţiei – Agricultura 1990-2000, Ed. Expert, Bucureşti,
2001
 Toncea Veronica, Zahiu Letiţia, şi colaboratorii, Structurile agrare şi viitorul
politicilor agricole, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
 Voicu R., Rădulescu Carmen, Managementul unităţilor agroalimentare, Ed. ASE,
Bucureşti, 2003
 Zahiu Letiţia, Dachiu Anca, Politici agricole comparate, Ed. Economică, Bucureşti,
2001
 Zahiu Letiţia, Politici şi pieţe agricole-reformă şi integrare europeană, Ed. Ceres,
Bucureşti, 2002
 Zahiu Letiţia, Toma Elena, Dachiu Anca, Agricultura în economia României-între
aşteptări şi realităţi-, Ed. Ceres, Bucureşti, 2010

Strategii de Crestere A Performantei Economice La Avicola Buzau

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Crestere A Performantei Economice La Avicola Buzau

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Economie Agroalimentară şi a Mediului

Coordonator: Prof. Dr. Univ. Victor Manole

Student: Costinel – Florin Pleșeanu

Lucrarea se numeşte “Strategii de creștere a performanței economice la S.C. Avicola

1.1 Conceptul de integrare a producției

Sectorul de activităţi agroalimentare 4 cuprinde subsectoare sau firme agroalimentare

1.2 Forme ale integrării

1.3 Integrarea – proces micro şi macroeconomic

1.4 Modele, pretabilităţi şi disponibilităţi de integrare

 Tipuri de exploataţii în care este posibilă integrare verticală

1.5 Politici de integrare

1.5.1 Cadrul politicilor de integrare

CAPITOLUL II – ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C. AVICOLA BUZĂU

2.1 Scurt istoric

2.2 Analiza domeniului financiar

2.2.1 Analiza activităţii economico-financiare

Situaţia veniturilor şi cheltuielilor

2.2.3 Analiza fondului de rulment

Existenţa unui fond de rulment pozitiv atestă un echilibru financiar funcţional

2.2.4 Analiza vitezei de rotaţie a activelor circulante

Evoluţia vitezei de rotaţie a activelor circulante

Viteza de rotaţie a totalului stocurilor. Ca valoare se situează pe o linie constantă

2.2.5 Analiza rentabilităţii

Marja comercială este primul sold intermediar de gestiune şi exprimă dimensiunea

2.3 Analiza domeniului tehnic şi tehnologic

2.3.1 Amplasamentul S.C. Avicola Buzău S.A.

2.3.2 Procesul de producţie

2.3.2.1 Organizarea producţiei

2.3.2.2 Echipamentele şi procesele tehnologice şi gradul de uzură

2.3.2.3 Capacitatea de producţie

2.3.2.4 Calitatea produselor

2.4 Analiza resurselor umane

2.4.1 Structura şi dinamica personalului

De-a lungul perioadei analizate se observă o diminuare accelerată a numărului total de

Structura productivităţii muncii

CAPITOLUL III – STUDIU PRIVIND INTEGRAREA PRODUCŢIEI ZOOTEHNICE

Ferma 6 200 200 200 200 200 200

 Furaje şi nutreţuri combinate

3.2 Materii prime, materiale, servicii esenţiale pentru un ciclu de producţie

Ianuarie 1.833.333 390.720 959.040

B. Produse din carne de pasăre

Produsele din carne de pasăre obţinute de societate sunt:

3.3.2 Cheltuielile S.C. Avicola Buzău S.A.

Cheltuielile cu materialele consumabile (materiale igienizare hale păsări etc.) sunt

Cheltuielile privind mărfurile – se consideră că societatea aplică un adaos comercial

B. Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială:

C. Cheltuieli privind prestaţiile exterrne

D. Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

E. Alte cheltuieli de exploatare

Integrarea producţiei animale reprezintă o treaptă superioară a dezvoltării intensive a

Pe termen mediu şi lung se doreşte:

S-ar putea să vă placă și