Sunteți pe pagina 1din 11

UNIVERSITATEA TEHNICA GH.

ASACHI IASI CENTRUL DE EDUCATIE SI FORMARE CONTINUA CETEX SCOALA DE STUDII POSTUNIVERSITARE PROGRAMUL MBA - ANUL II

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

Profesor coordonator : SILVIA AVASILCAI Studeni : ****

2005

1. Sumar
Societatea ARS SA este cu capital integral romanesc si a fost infiintata in anul 2000 iar in prezent detine un restaurant "XXX" in Bucuresti. In dorinta de a-si extinde afacerea, actionarii au luat decizia de a deschide un nou restaurant in Moldova. Prezentul proiect isi propune sa analizeze oportunitatea deschiderii acestui restaurant in municipiul Bacau

2. Obiectul de activitate al societatii


"XXX" este un restaurant tipic pentru industria alimentara de tip fast-food, ce promoveaza o combinatie excelenta de mancare la un pret rezonabil si o atmosfera unica. Produsele ce le promoveaza in principal sunt din carne de pui gatite dupa retetele XXX USA.

Societatea prepara si comercializeaza pulpe, piept si aripioare de pui prajite cu miezul suculent si pielita aurie crocanta, cartofi copti si file prajit de peste. Alaturi de produsele realizate in cadrul societatii sunt comercializate si produse complementare, cum ar fi: salate, ketchup, inghetata, bauturi racoritoare naturale, bauturi racoritoare marca Pepsi sau Coca-Cola si bere. Aceste produse sunt oferite intr-un cadru relaxant , intr-o atmosfera placuta si amuzanta in acelasi timp.

3. Analiza mediului extern general modelul PESTEL


3.1. Modelul PESTEL Modelul PESTEL propune analiza urmatoarelor categorii de factori care pot inflenta decizia companiei de a infiinta un nou restaurant in Bacau: a) factori politico-legislativi

Dintre factorii care influenteaza mediul politico-legislativ al firmei amintim: - legislatia de impozitare - politica de protectie sociala - protectia consumatorului b) factori economici - rata omajului scazuta - fluctuaia cursului de schimb al monedei nationale n raport cu principalele valute (favorabil achiziiei de utilaje de pe piaa american) - situatia industrei de profil (n expansiune) - structura pieei specifice - puterea de cumprare intern (a populaiei) - dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane - sistemul de impozite i taxe (taxe locale foarte mari)
c) factori socio-culturali

Dintre factorii care influenteaza mediul socio-cultural al firmei amintim: - obiceiuri - caracteristici demografice: distribuia geografic i densitatea populatiei, vrsta, nivelul de educaie - spcrana de via a populaiei - simboluri ale statutului social - stilul de via - rata de cretere a populaiei - distribuia pe vrste a populaiei
d) factori tehnologici

Dintre factorii care influenteaza mediul tehnologic al firmei amintim: - viteza transferului de tehnologie - disponibilitatea materiilor prime - reelele de transport - nivelul de specializare a forei de munc - protecia mrcii - infrastructura de telecomunicaii - accesul la Internet 3.2. Analiza celor cinci fore Principalul concurent pe segmentul nostru de piata in Romania este

KFC-lider de piata la nivel mondial. Datorita costurilor foarte mari de deschidere a unei noi locatii in sistem franchisa (suma cuprinsa intre 1,1 si 1,8 mil. $ in functie de marimea restaurantului) nu ma astept la o expansiune rapida in provincie i implicit n Bacu In Bacau nu avem nici un competitor direct, dar exista substituti pentru produsele noastre pe piata. Principalele firme cu care vom concura pe acesta piata vor fi McDonalds, Pizza Hut, Moara, Millenium, Sabway si Hanovra. 3.2.1. Ameninarea venit din concurentilor potentiali a) bariere in calea patrunderii pe piata alimentatiei publice de tip fast-food in Bacau Diferentierea prin produs pe piaa bacauana, numai PIZZA HUT si McDonalds dispun de marci bine cunoscute si se bucura de loialitatea clientilor ca urmare a campaniilor de publicitate si a modului de servire a clientilor. Faptul ca firma noastra patrunde pe piata inaintea principalului concurent, KFC, consideram ca ne va sigura un avantaj concurential ce va constitui o bariera in calea patrunderii acestuia din urma pe aceasta piata. Nevoia de capital necesitatea de a investi sume importante in publicitate, activitati promotionale sau tehnologii mai performante pentru a ne concura eficient pe piata credem ca va fi principala barier in calea potentialilor concurenti b) reaciile ateptate din partea firmelor existente Principalele firme cu care vom concura pe piata restaurantelor cu servire rapida vor fi McDonalds, Pizza Hut, Moara, Millenium, Sabway si Hanovra. Nu ne ateptatm la o riposta in forta din partea firmelor mentionate mai sus deoarece acestea nu au avut nici in trecut o riposta viguroasa fata de noii intrati. 3.2.2. Intensitatea rivalitii dintre concurenii existeni Rivalitatea dintre concureni mbraca forma luptei pentru deinerea unei poziii cat mai bune pe piaa alimentatiei publice utiliznd tactici de tipul concurenei prin intermediul campaniilor publicitare, al lansrii unor produse noi i al mbuntirii servirii clienilor. Absena unui concurent direct puternic i prezena unui numar relativ scazut de concureni indireci face ca intensitatea rivalitii intre firme sa fie scazut in prezent, dar, in urmatorii ani, pe msur ce acest sector de activitate va ajunge la maturitate ne ateptm la intensificarea

rivalitii dintre concureni i implicit la reducerea profiturilor 3.2.3. Presiunea din partea produselor substituente Toate firmele concurente prezente pe piata bacauana a restaurantelor de tip fast-food produc si comercializeaza produse complementare, ceea ce limiteaz ctigurile poteniale din acest sector. Cele mai importante produse substituente sunt cele furnizate de catre PIZZA HUT si McDonalds deoarece activeaza in sectoare cu profituri ridicate. 3.2.4. Puterea de negociere a cumparatorilor Putem considera ca grupul de cumparatori este puternic deoarece acesta se confrunta cu un cost redus de schimbare a restaurantului i are la dispozitie foarte multe produse substituente care se adreseaza aceluiasi grup 3.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor Grupul de furnizori este slab deoarece este o concurenta acerba ntre acestia, firmele sunt de dimensiuni relativ apropiate, iar sectorul de activitate este un client important al grupului de furnizori. Totodat costurile de schimbare a furnizorilor sunt foarte reduse. 3.3. Analiza structural i strategia concurenial Produsele fabricate si oferite de firma fiind produse finale, vor situa firma pe piata de alimentatie publica. Produsele noastre vor fi adresate persoanelor de toate varstele. Segmentul de piata ales de ntreprindere este un segment n crestere, relativ nou n Romania. Societatea este unica firma care realizeaza asemenea produse in raza municipiului Bacau. In viitorul apropiat, daca veniturile din aceasta activitate vor fi multumitoare pentru actionari, ma astept ca din profitul reinvestit sa deschidem cate un punct de lucru in fiecare din principalele orase din Moldova. Dat fiind faptul ca piata alimentatiei publice in Bacau are o valoare estimata la aprox. 3 mil.$ (ceea ce inseamna ca nu este o piata foarte atragatoare pentru marile companii specializate in prepararea si comercializarea produselor din carne de pui) si nu exista nici o firma concurenta pe acest segment de piata ma astept la o cota de piata

importanta (5-15%).
3.3.1 Segmentarea Pietii

Segmentarea pietei alimentatiei publice in functie de avantajele specifice cautate de diversi consumatori

Numele segmentului Principalul avantaj cautat

Segmentul sensorial Aroma, prezentarea produsului Copii

Cei sociabili Aroma

Cei ingrijorati Securitate alimentara

Segmentul independentilor Pret

Concentratia demografica

Adolescenti Familii , tineri numeroase

Barbati

Caracteristici Consumatori Fumatori comportamenta de le speciale mancaruri puternic condimentat e Marci McDonalds preferate in Pizza Hut mod disproportionat Caracteristici ale personalitatii

Consumatori Consumatori fideli fideli

KFC, Moara, McDonald Odiseea, s Millenium Pizza Hut, Subway Ipohondri

Marci curent

vandute

Inalt grad de Foarte implicare sociabili personala

Foarte autonomi

Caracteristicile Hedonist stilului de viata

Activ

Conservator

Orientat valoare

catre

Segmentarea pietei

Media de varsta 5 - 15 ani Media de varsta 15 - 25 ani Media de varsta 25 - 35 ani Media de varsta 35 - 40 ani Alte

Strategia pentru fiecare segment

Segmentul nostru de piata este foarte bine definit. Noi suntem orientati in principal catre "segmentul celor sociabili", adica clientii cu varsta cuprinsa intre 15 si 25 ani. Acesti clienti vor fi atrasi de modul de servire (amabil si amuzant), de meniurile ieftine, de bauturile racoritoare si nu in ultimul rand de bere. Un al doilea esantion foarte important il reprezinta "segmentul independentilor" - clienti cu varste cuprinse intre 25 si 35 de ani. Intr-un articol intitulat "Tendinta spre natural", Coopers si Lybrand Deloitte amintesc cercetarea facuta de Mintel, care indica faptul ca unul din patru adulti prefera ca mancarea preparata sa fie obtinuta din alimente naturale. In concordanta cu cele afirmate mai sus

consideram ca acest esantion va fi atras de salate si de meniurile complete si nu in ultimul rand de servirea rapida. Al treilea segment ca importanta este "segmentul senzorial" - format din copii si adolescenti pana la 15 ani. Acestui segment i se va acorda o atentie deosebita deoarece dorim sa educam gustul bazandu-ne pe ideea ca un client castigat la o varsta frageda va deveni un client fidel la maturitate. Acestia vor fi incantati de meniurile junior insotite de mici jucarii surpriza. Aceste meniuri vor fi vandute la cost de productie, astfel incat pretul final sa fie tentant si pentru persoanele cu venituri modeste.

3.3.2. Strategia de Marketing Strategia de marketing reprezinta miezul strategiei noastre: 1. acentul pe calitatea servirii si pe rapiditate 2. realizarea unei relatii speciale cu clientii fideli 3. concentratea pe relatia cu copii, adolescentii si tinerii.

3.3.3 Strategia preturilor Pretul este singura componenta a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitand numai cheltuieli. El este , de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putand fi modificat foarte rapid. Prin stabilirea preturilor, firma noastra va urmari MAXIMIZAREA VOLUMULUI VANZARILOR. Noi dorim sa maximizam numarul de produse vandute, deoarece credem ca acest fapt va duce la scaderea costurilor pe unitatea de produs si la cresterea pe termen lung a profiturilor. Noi vom stabili preturi modeste, bazandu-ne pe trei aspecte:

1. ideea ca piata este sensibila la modificarea preturilor. Practicarea lor are ca scop patrunderea pe piata restaurantelor a firmei noastre (market-penetration pricing). 2. costurile de productie si de vanzare scad pe masura ce experienta de productie creste 3. un pret mic descurajeaza concurenta actuala si potentiala. 3.3.4. Strategii de Promovare Principalul factor care va promova produsele nostre pe piata va fi calitatea. Dar inainte de a ne face cunoscuti prin calitate va trebui sa ne facem publiciate in Media pentru a atrage clientii. Vom utiliza ziarele, posturile de radio si TV locale pentru campania de publicitate de dinaintea deschiderii. Firma noastra va dezvolta o strategie de publicitate si promovare completa, care va fi pusa n aplicare chiar de stafful companiei. Vom fi prezenti n cele doua ziare locale "Desteptarea" si "Monitorul" , precum si n televiziunea locala prin "AlfaTV" . Ne vom proiecta singuri anunturile publicitare din ziare si vom pune in aplicare o parte din programele de marketing oferite de XXX USA. Planul nostru publicitar este de a ne face cunoscuti pentru inceput. Ulterior vom promova anumite segmente de produse, singuri sau in parteneriat cu furnizorii. Ne propunem sa promovam produsele n diverse moduri : sampling la fata locului, donatii catre colectorii de fonduri. Obiectivul ntregii campanii de promovare este de a ne mari cota de piata si de a strnge legatura noastra cu comunitatea. 3.3.5. Strategia de Vanzari 1. Noi vom vinde produse realizate cu tehnologia XXX. Nu vom imita nici unul din din brandurile cunoscute, adica McDonald's, KFC, BurgerKing etc. ci vom impune propriul nostru brand.

2. Noi vom comercializa ceea ce chiar clientii nostri doresc. Ne vom adapta foarte rapid la cerintele pietei.

4. Analiza mediului intern


4.1. Resursele firmei Resurse tangibile : - resurse financiare determinate de abilitatea de a genera resurse financiare (profit) - resurse fizice care sunt date de utilajele achizitionate din USA si accesul facil la materiile prime - resursele umane - valoarea acestora este data de loialitatea managerilor i a angajailor firmei si mai ales de experiena dobndit in administrarea primului restaurant. Resurse intangibile : - percepiile privind calitatea produselor, ospitalitatea, rapiditatea servirii si nu n ultimul curenia - reputaia legat de furnizori 4.2. Capabilitile firmei - existena unor programe de pregtire a personalului eficiente - din punct de vedere al fabricaiei putem aminti introducerea celor mai noi tehnologii n domeniu ceea ce conduce la un timp mai mic de productie i la o eficien mai ridicat n realizarea produselor - din punct de vedere al managementului amintim structura organizatoric eficienta si legaturile eficiente cu clientii si furnizorii - marketingul este unul din punctele forte ale firmei constnd intr-o promovare eficienta a produselor i o politic de pre eficient

5. Analiza altenativelor strategice


Strategia direcionala a societii este de cretere, pentru a extinde activittile firmei ceea ce ar trebui sa conduca la cresterea volumului activelor, creterea vnzrilor i a profitului. Compania a ales ca strategie de concentrare - creterea orizontal prin dezvoltare interna, dezvoltndu-i operaiile att local ct i la nivel naional.

Considerm c aceasta strategie este bine aleas deoarece pe segmentul restaurantelor de tip fast food ce comercializeaz produse din pui este un singur concurent direct foarte mare (KFC) i orice alt strategie ar fi fost nepotrivit n actualul stadiu de dezvoltare al societii. Din punct de vedere al poziiei competitive (faptul c pe piaa bacauana nu exista un competitor direct) i datorit ratei de cretere a pieei putem afirma ca noul restaurant indeplinete toate condiiile de a fi un lider de pia STEA , capabil s genereze suficiente lichiditi pentru a-i menine segmentul mare de pia.

6. Concluzii
Considerm ca decizia de a deschide un nou restaurant in Bacu este una just din urmatoarele motive : - piata este in expansiune - lipsa unui concurent direct - puterea de cumparare ridicat a populaiei