Universitatea Politehnica Bucureti

Master Inginerie Economic n Activiti Industriale

Raportul de analiz strategic n cadrul

societii SRL Choco Time

Curs: Management Strategic

Profesor: Sorin Ionescu
Student: Bdic Victor
Anul: II

2015

Cuprins
Introducere ...3
Descrierea afacerii, organizaiei i analiza ei ..4
Descrierea Mediului i a Pieei .13
Analiza Strategic i Sistemul Strategic ...17
Protecia la Riscuri ...39
Concluzii 41

Introducere

n prezentul raport de analiz strategic a societii SRL Choco Time, vom

prezenta descrierea afacerii, organizaiei i analiza n cadrul acestei firme, acesta fiind un
prim capitol. Pentru a putea demara acest raport avem nevoie de mai multe informaii
referitor la toate aspectele economice, culturale, stakeholderi, social etc. prin care vom
expune urmtoarele capitole necesare finalizrii raportului de analiz, un al doilea capitol
ar fi analiza mediului i a pieei, iar urmtoarele capitole dau sens instruiri analizei
strategice, a sistemului strategic i protecia la riscuri ale companiei.

Descriere afacerii, organizaiei i analiza ei

Descrierea afacerii
Societatea SRL Choco Time, persoana juridica romana, a fost infiintata pe data de
11 aprilie 2013, avand ca obiect principal de activitate vanzarea de prajituri, cu consumarea
n local, cu sau fara program distractiv. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului
sub nr. 5458188 si isi are sediul in Bulevardul Cotnari Iasi.
In prezent, capitalul social al firmei este de 200.000 lei, fiind compus din 10 parti sociale
cu valoare unitara de 20.000 lei.
Actionariatul firmei este format din Victor Popescu cu 5 parti sociale si din Anca Popescu
cu 5 parti sociale.
Obiectiv pe termen lung
-

Crearea unei cofetarii populare

Obiective pe termen mediu si scurt

-

Crearea unei afaceri profitabile

Recuperarea invenstitiilor facute intr-un orizont de timp de maxim 2 ani

Conceptul si oportunitatea afacerii

Piata cofetariilor din Iasi are in continuare un imens potential, in conditiile in care
numarul actual de cofetarii este insuficient pentru populatia existenta.
Majoritatea cofetariilor practica preturi destul de ridicate, chiar si cele orientate catre
segmentul mediu.
Societatea urmareste deschiderea unei cofetarii care sa ofere produse si servicii de calitate
la preturi medii, reusind sa-si creeze astfel o clientela stabila care va recomanda cofetaria
si altor clienti.

Descrierea produselor si serviciilor

Oferta cofetariei este centrata pe prajituri: de la prajituri clasice (diplomat, eclere,
tiramisu, negrese, savarine etc), pana la prajituri originale, precum unt de migdale coapte,
Appeltartaetc. Clientii pot degusta produse de patiserie sau inghetata.
Se va lucra in mod exclusiv cu anumiti furnizori de ingrediente pentru prajituri astfel
incat sa se asigure un inalt standard de calitate.
Pe langa aceste produse, cofetaria va oferi acces gratuit la internet wireless si la
anumite ziare si reviste mondene. In plus, in timpul saptamanii, cofetaria va organiza seri
4

tematice (karaoke, muzica live, etc.). Spatiul cofetariei va putea fi inchiriat pentru petreceri
private, partial sau in intregime.

Misiunea, scopurile si obiectivele afacerii

Scopul cofetariei este de a oferi un meniu special de prajituri si inghetata de cea mai
buna calitate intr-o atmosfera vesela si relaxanta.
Obiective:
Deschiderea unei cofetarii de succes, avand ca segment tineri ieseni din clasa de
mijloc
Un numar minim de 70 de clienti / zi in primul an de afaceri
Dezvoltarea unei relatii de incredere cu clientii, astfel incat promovarea cofetariei
sa se realizeze in primul rand prin recomandari

Descrierea produselor si serviciilor

Cofetaria va vinde produse de patiserie, prajituri, bauturi si inghetata, clientii principali
fiind tineri cu varsta cuprinsa intre 15 si 55 de ani din clasa de mijloc din Iasi.
Pe langa aceste produse, cofetaria va organiza si seri tematice (karaoke, muzica live, etc.).
De asemenea, se va oferi acces gratuit la internet wireless si la o serie de ziare si reviste
mondene.
Conform studiilor realizate, interesul principal al segmentului nostru tinta este axat pe
calitatea produselor si a servirii, in concordanta cu o atmosfera placuta si cu preturi
moderate. Consideram ca putem oferi produse la un pret mediu fara a sacrifica astfel
calitatea acestora sau calitatea servirii.

Tehnologia actuala si pozitionarea produsului pe piata

Aparatura necesara (pentru prepararea prajiturilor si pentru pastrarea produselor) va fi
obtinuta direct de la furnizori, pe baza unui contract gratuit de comodat(una dintre parti,
numita comodant, transmite in folosinta temporara si gratuita unei alte parti).
In felul acesta, firma va detine aparatura moderna, fara costuri suplimentare. In plus,
furnizorii vor asigura si training-ul salariatilor privind utilizarea aparatelor dar si
modalitatea de servire a produselor.

Dezvoltarea ulterioara
Managementul societatii este constient de evolutia rapida a tendintelor si nevoilor
segmentului sau tinta. Studiile periodice de piata si analiza concurentei vor ajuta firma sa
anticipeze dorintele clientilor sai si sa lanseze produse si servicii noi, astfel incat sa ramana
in topul preferintelor acestora.
5

In functie de sugestiile clientilor se vor lansa noi produse. Serile tematice vor fi de
asemenea adaptate in functie de popularitatea observata si de sugestiile clientilor.

Planul de productie
Managementul prefera parteneriatul cu furnizorii in locul aprovizionarii din magazine gen
Metro sau Selgross datorita economiei de timp (furnizorii vor aduce marfa direct la punctul
de lucru) dar si datorita faptului ca astfel cofetaria va beneficia in mod gratuit de aparate si
materiale promotionale.
Seful de cofetaria va fi responsabil de gestiunea stocurilor.

Asigurarea calitatii
Societatea este constienta ca pentru a crea o relatie de lunga durata cu clientii sai, calitatea
produselor si a serviciilor este un punct critic.
Pentru a asigura calitatea produselor finale, compania se bazeaza pe calitatea input-urilor
si a proceselor. Astfel, furnizorii companiei sunt recunoscuti pe plan national (si chiar
international) pentru calitatea produselor oferite. Procesul de preparare al produselor va
respecta intocmai parametrii stabiliti, pentru a obtine calitate maxima.
Astfel, cofetariava respecta cu strictete standardele de calitate, cerand aceeasi atitudine si
din partea furnizorilor si colaboratorilor sai.
De asemena, societatea va permite o comunicare directa cu clientii, prin intermediul unei
cutii de sugestii / reclamatii existente in cofetarie dar si prin publicarea numarului de
telefon al responsabilului de cofetarie intr-un loc vizibil. Cutia de sugestii/reclamatii va fi
consultata in mod periodic, nemultumirile si sugestiile clientilor fiind atent analizate si
solutionate.

Segmentul tinta
Piata romaneasca a cofetariilor tinde sa transforme consumatorul intr-un client tot mai
pretentios. Gusturile si preferintele romanilor au evoluat. Designul interior si serviciile
conexe au inceput sa conteze de asemenea in algerea unei cofetarii.
Clientii Cofetariei Choco Timesunt locuitori ai Iasiului, fac parte din categoria middle
class, cu varsta cuprinsa intre 15 si 55 de ani, sunt educati, le place sa socializeze si
apreciaza un serviciu de calitate.
Cel mai mare trafic de clienti se va inregistra in weekend. In cursul saptamanii cele mai
mare vanzari se vor realiza intre orele 7-9 si 14 18, insa vor exista foarte multi clienti
care vor frecventa cofetaria si seara.
cofetaria va oferi o gama larga de prajituri, astfel incat sa poata satisface gusturile cat mai
pretentioase ale clientilor sai.
6

Concurenta
Cofetaria Charlotte, Select, Ana etc.

Obiectivele de marketing si definirea strategiei

Societatea urmareste intrarea pe piata cofetariilor, o piata cu un vizibil potential de
exploatat chiar si in conditiile economice actuale. Intentia conducerii este de a atrage si
mai ales ales fideliza clienti din clasa de mijloc, oferind produse de calitate la un pret corect
si cu un serviciu impecabil.
Cofetaria Choco Timeva fi perceputa ca un spatiu cald si primitor, unde personalul se
imprieteneste cu clientii si creaza o relatie de incredere. Se doreste ca baza promovarii
cofetariei sa fie recomandarile clientilor multumiti, alocandu-se un buget mic (nu mai mult
de 2% din vanzari) pentru promovare.

Analiza SWOT
Puncte Tari

Oportunitati

- asocierea cu un producator
binecunoscu;
- originalitate
(organizare
seri
tematice, programe de fidelitate,
servicii conexe);
- calitatea produselor si a servirii;
- experienta responsabilului;
- marja de profit;
- locatia.

- numar in continuare redus de cofetarii;

- o iesire la cofetarie presupune un cost mai
mic decat o iesire la restaurant;
- o mai mare deschidere a consumatorilor
romani catre socializare in afara casei;
- gusturile consumatorilor au evoluat,
acestia apreciind acum o prajitura si un
serviciu de calitate;
- cresterea ponderii clientilor care iau
prajitura la pachet;
- scaderea
chiriei
pentru
spatiile
comerciale;
- o mai mare usurinta de a gasi un spatiu
comercial comparativ cu anii precedenti.
Amenintari

Puncte Slabe

- lipsa unui renume pe piata - o posibila scadere a consumului ca

cofetariilor din Romania;
frecventa si cantitate;
- lipsa de experienta a actionarilor
- conditii de creditare mai aspre;
- fonduri proprii initiale insuficiente - lichiditate redusa pe piata;
- cresterea costului cu materia prima;
- devalorizarea monedei nationale.

Politica de pret
Preturile practicate vor incadra Cofetariei in categoria medie. In functie de produs,
Cofetaria va practica un ados comercial de la 30% (bauturile) pana la 300% (prajituri,
inghetata).
Astfel, o prajitura va costa intre 5 si 9 lei, o ciocolata calda intre 5 si 10 lei, bauturile nonalcoolice intre 5 si 15 lei, inghetata intre 5 si 12 lei.
In cursul saptamanii, intre orele 14.00 si 18.00, Cofetaria va practica preturi reduse cu 20%
pentru a atrage clientela.

Politica de distributie
Cofetaria isi va incepe activitatea cu o locatie de 100 mp. Se va urmari inchirierea unui
spatiu intr-o zona cu trafic pietonal ridicat (in apropierea a patru scoli si a spatiilor
comerciale). Doua aspecte de urmarit vor fi posibilitatea deschiderii unei terase in timpul
verii si locurile de parcare in apropiere.
Spatiul cofetariei va fi amenajat astfel incat sa poata fi separat in doua sau trei saloane.
Acest lucru va permite atat gazduirea de petreceri private, cat si amenajarea unui spatiu
pentru nefumatori in conformitate cu noua lege anti-fumat.
Programul de lucru va fi: Luni Vineri 7.00 23.00, Sambata si Duminica: 09.00 24.00.

Politica de promovare
Managementul doreste ca mecanismul cel mai puternic de promovare al cofetariei sa fie
recomandarea clientilor multumiti.
Cofetariava fi promovata constant prin ghidurile de petrecere a timpului liber atat in format
hartie, cat si in format on-line (ex. revista Zile si nopti, www.localuri.ro,
www.afterhours.ro). Prin aceste canale, se va prezenta o scurta descriere a cofetariei, a
serviciilor oferite si a serilor tematice, propria pagina de internet si un numar de telefon
pentru rezervari.

Previzionarea vanzarilor
Managementul societatii a decis abordarea unei strategii moderate de previzionare a
vanzarilor, dat fiind contextul economic general din Romania (si nu numai). Intr-adevar,
piata cofetariilor a cunoscut o crestere considerabila in ultimii ani, insa, in conditiile actuale
de piata se previzioneaza o evolutie mai modesta. Astfel, pentru urmatorii 3 ani, societatea
prognozeaza o crestere anuala de 25%.
In conditiile in care cofetaria va fi prevazuta cu terasa, managementul nu considera ca vor
fi fluctuatii importante in functie de anotimp.

Alte elemente cheie

In cadrul acestui gen de afaceri, un rol aparte il are personalul, selectat atent pentru a se
potrivi cu atmosfera creata in cadrul cofetariei. Ulterior, salariatii vor urma cursuri de
pregatire, atat din perspectiva prepararii corecte a produselor comercializate, cat si din
perspectiva gestionarii relatiei cu clientul.
Echipa de manageri, cu o vasta experienta in management, va avea un rol important in
controlarea indeplinirii obiectivelor pe parcursul activitatii, o data implementat planul de
afaceri. Evaluarea activitatii se va realiza periodic, presupunand analiza rezultatelor si a
modului in care sunt indeplinite obiectivele si strategiile propuse. Acest sistem va permite
corectarea eventualelor erori ce ar putea surveni pe parcurs.

Analiza resurselor - Metoda VRIO

Este scump Organizaia Consecine
de imitat
o
poate
utiliza
Beneficiile DA
DA
DA
DA
Avantaj
angajatului
Durabil
Experiena DA
DA
NU
DA
Avantaj
Clienilor
Temporar
Consecine: dezanantajoas, avantaj temporar, avantaj durabil
Resursa
necesar

Este
Valoroas

Este Rar

Strategii posibile
-

concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizat prin

convergen sau focalizare);
acumularea de experien, prin extragere i mprumut de soluii;
folosirea complementaritii resurselor, prin combinare i echilibrare;
conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, aprare;
recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului.

Analiza capabilitii
Sarcin
realizat

de Capabilitate
necesar

Importana
capabilitii

Capabilitate
existent

Influena
capabilitii
asupra sarcinii
DA

Da
DA
DA
Realizare
prjituri
DA
NU
DA
DA
Realizare
produse
de
patiserie
Strategiile posibile: specializarea (dac exist o singur competen) sau
diversificarea (cnd sunt mai multe competene).

Analiza culturii
Postulate

Impact n noile Consecine

strategii

Descriere

1
Valori

Morale, etice dar i profitul

5
x

pstrare

Legende
Mituri

x
x

schimbare
schimbare

Poveti

schimbare

Eroi
Simboluri

x
x

schimbare
pstrare

O parte pstrare i
alta schimbare
pstrare

Tabuuri

Reprezentarea modului de
organizare a evenimentelor,
esena mrcii cofetriei,
arhitectur
Interdicii

Ritualuri

Ziua Firmei

Strategiile posibile: pstrarea culturii sau schimbarea ei.

10

Analiza stakeholderilor

Aciune desfasurat :
Prti interesate Daune
provocate

Beneficii
obtinute

Drepturi

Responsabilitate

Proprietari

NU

DA

DA

DA

Manageri

DA

DA

DA

DA

Angajai

DA

DA

DA

DA

Comunitatea
local

DA

DA

DA

NU

Guvern

NU

DA

DA

NU

Sindicate

DA

DA

DA

DA

Furnizori

DA

DA

NU

DA

Clieni

DA

DA

DA

NU

Asoc.
protecie

NU

DA

DA

NU

Generatiile
viitoare

NU

DA

DA

DA

Mediul

NU

DA

DA

NU

clienti

Strategiile posibile: satisfacerea ateptrilor, cutarea consensului, confruntarea.

11

Ateptrile stakeholderilor

Stakeholders

Ateptri

Strategie posibil

proprietari

Rentabilitate financiar Obinere de valoarea adugat

angajai

remunerare

Instruire profesional

clieni

Calitatea produselor

Asigurarea calitii

creditori

solvabilitate

Rambursare la timp

furnizori

Achitarea facturilor

Relaii pe termen lung

comunitatea

Protecie i securitate

Contribuie comunitar

statul

Respectarea legilor

Competitivitate crescut

Puterea stakeholderilor
Stakeholders

Putere

Nivel interes

angajai
clieni

1 2 3 4 5
x
x

1 2 3 4 5
x
x

12

Predictibilitatea
Viteza
comportamentului reacie
1 2 3 4 5
x
4
x
4,66

de

Descrierea Mediului i a Pieei

Mediul
Mediul Intern al societatii:

Calitatea managementului

Coeficient
Importan
0,075

Not
1-4
3

0,225

Capacitatea de inovare

0,125

0,5

Dotarea firmei

0,1

0,4

Tehnologia folosit

0,125

0,5

Asigurarea Calitii

0,125

0,375

0,1

0,3

0,15

0,6

Calitatea Serviciilor Interne

Gradul de satisfacere a
clienilor
Pregtirea personalului

0,1

0,4

Datoriile

0,025

0,05

10

Rata Profitului

0,3

Ponderea

3,65

Nr.
Crt.
1

Factori interni

0,075
Suma coef. import.
factori 1

Mediul Extern al Societii:

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6

Factori Externi
Competivitatea
Tendina de evoluie a
principalilor competitori
Faciliti pentru transferarea
de informaii
Dinamica Pieei
Cursul de schimb valutar
Inflaia

Coeficient
Importan
0,22

Not
1-4
4

0,1

0,4

0,15

0,3

0,23
0,15
0,15
Suma coef. import.
factori 1

3
2
3

0,69
0,3
0,45

Pondere
Total

3,02

13

Pondere
0,88

Factori Interni

Factori Externi

Piata
Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i
servicii. Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se opereaz cu acel bun i
are rolul de a oferi condiiile necesare stabilirii preului la care se schimb bunul respectiv
prin confruntarea liber a cererii cu oferta.
Romania este in momentul de fata afectata de criza economica financiara,
observandu-se o scadere a pietei anumitor produse. Previziunile privind evolutia
economiei romanesti sunt in continuare incerte, chiar contradictorii. Unii specialisti
considera ca economia Romaniei va avea o crestere semnificativ redusa in 2016 fata de
2015.
Conditiile economice actuale, incertitudinea locului de munca, precum si
ingreunarea accesului la creditare au dus la o scadere a consumului, romanii orientanduse in aceasta perioada catre cheltuielile de baza.
Totusi, comparativ cu alte industrii, industria cofetariilor a fost mai putin afectata
in ultima perioada, romanii preferand in continuare socializarea in afara casei ca metoda
de relaxare si iesire din stresul zilnic.
14

In plus, in Iasi, numarul de cofetarii este in continuare redus comparativ cu media

europeana si cu numarul de consumatori. In prezent, Iasul detine mai putin de 300 de
cofetarii, in conditiile in care in Praga sunt peste 1000 de locatii, iar in Paris si Londra
numarul lor depaseste 3000. Acest lucru denota o piata cu potential, capabila sa absoarba
noi concurenti.
Consumul prin cofetarii a crescut in ultima perioada. Romanii au inceput sa iasa
mai mult in oras, sa socializeze intr-o cofetarie savurand o prajitura. Clientul obisnuit al
unei cofetarii are varsta cuprinsa intre 18 si 45 de ani, este educat si apreciaza produsele
si serviciile de calitate.
Criza economica actuala a dus la o scadere a valorii notei de plata cu 10%-15% si
mai putin a numarului de clienti. Focusul unitatilor de profil va fi atragerea si mai ales
pastrarea clientilor existenti prin produse si servicii de calitate oferite intr-o atmosfera
placuta care sa ii faca sa uite de stresul cotidian.
In continuare, vom analiza cateva din serviciile Choco Time Cofetarie din Iasi,
in functie de rata de crestere a pietei si poziia relativ pe pia, prezentate in tabelul
urmator:
Rata de crestere a
pieei

Poziia Relativ pe Pia

Patiserie

1,2

Servire Prajituri clasice

18

1,3

Servire ngheat

13

0,6

Servire Prajituri Originale

19

0,9

Evenimente mondene

1,3

Seri tematice

0.3

Servicii

15

Pentru aceste servicii matricea BCG va fi:

20%

Servire Prajituri clasice

Servire
Servire Prajituri Originale

10%

0
%

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

-

Serviciile Servire ngheat si Servire Prajituri Originale au o pozitie delicata

pe piata datorita costurilor de realizare mari si a preturilor de vanzare ridicate; din
acest motiv aceste servicii nu sunt lidere pe piata.

Serviciile Patiserie si Evenimente mondene sunt lideri pe piata, inregistrand

volum mare de realizare si aduc venituri companiei, acestea sunt serviciile
profitabile.

Serviciul Servire prajituri clasice acest produs se afla in faza de crestere si este pe
o pozitie de lider.

ServiciulSeri tematice se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine o pozitie de

lider.

16

Analiza Strategic i Sistemul Strategic

Analiza portofoliului

Modelul B.C.G.

Poziia relativ pe piata %

Rata
crestere
pietei

buna

slaba

de mare
a

STEA

PISICA

mica

VACA

CAINE

Poziia relativ pe pia (RMS) este :

RMS

Cota unei S.B.U. (cifra de afaceri a firmei)

Cota S.B.U. concurente (cifra de afaceri a concurentului principal)
=

200000
= 0.78125
256000

Dac firma Ana are 60% din pia iar Choco Time are 10% din pia
RMS (ChocoT )

1
0,166
6

RMS ( Ana)

17

6
6
1

Rata de cretere a pieei este ritmul anual de cretere n viitor a ntregii piee (n
volum). Interpretarea rezultatelor ( comparaia fcndu-se fa de diagonal).

Creterea
pieei
20%
P

M
1

20%

Poziia relativ pe pia

Pentru o anumit cot a pieei (linia orizontal), firma 1 are un ritm de cretere mai
mic dect al pieei, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de cretere a pieei arat gradul de
interes al industriei (sectorului), iar cota relativ pe pia arat capacitatea firmei de a
genera lichiditate.
Strategii posibile:
Stele - se ncearc transformarea lor n furnizori de profit (vaci), se fac investiii
masive, se investesc lichiditile ce provin de la alte afaceri;
Vaci de lapte - se protejeaz ct mai mult timp posibil afacerea, se profit de
ntrzierile celorlai, se fac puine investiii;
Pisicile - trebuie ieit repede din aceste afaceri;
Cini - trebuie o abandonare foarte rapid a lor, dezinvestiii.
Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.

18

Modelul G.E.
A activiti interesante, B activiti acceptabile, C activiti neinteresante

Atractivitate
Ridicat

Medie

B1

A1

A2

C1

B2

A3

C2

C3

B3

Slab
0

Competitivitate

100

Strategiile posibile: A dezvoltarea selectiv, B rentabilizare, C retragere

selectiv sau abandon. Consecine strategice :
A investitii
A1 pentru cretere A2 pentru meninere poziie A3 selectiv
B- rentabilizare B1 total
B2 selectiv
B3 imediat
C dezinvestiii C1 reduceri, C2 retrageri,
C3 reduceri

19

Modelul A.D.L.

lider

lider

(aprare)

Poziionare concurenial

Dominant

(atac)
Puternic

(modificare
Favorabil

politic)

(investiii)

(selectare
afaceri)
(abandon)

Marginal

Matur
Dezvoltare
Maturitatea sectorului (domeniului)

Nou

Declin

Strategiile posibile: Dezvoltare natural, Dezvoltare selectiv, Reorientare, Abandon.

Maturitatea domeniului

Pozitia
concurentiala
Demarare

Dominant

Crestere

Maturitate

Dezvoltare natural

Puternica
Dezvoltare selectiva
20

Declin

Favorabil

Marginal

Aband
o-nare

Reorientare

Analiza economic
Metoda substituiilor n lan.
Metoda balanelor.
Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.
Variaia
profitului

M Scdere vnzri

Cretere vnzri

Cretere venituri

Cretere profit

Scdere vnzri

Cretere vnzri

Scdere profit

Scdere profit

Variaia vnzrilor
m

Cheltuieli cu investitia initiala

Amenajarile vor fi realizate de firma Leonora Construct, conform devizului de cheltuieli
antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri. Astfel:

instalatia electrica : pentru iluminat si functionarea unor utilaje : 2000 EUR ;

instalatiile sanitare, care cuprind alimentarea cu apa calda, rece si canalizarea pentru
evacuarea apei menajere : 2000 EUR ;

instalatia de incalzire / racire : asigura confortul prin temperatura, umiditate constantasi aer
purificat : 2000 EUR;

instalatia pentru curentii slabi : telefon, calculator,camere supraveghere, alarma, casa de

marcat, sonorizare etc. : 2000 EUR ;

amenajari interioare :
21

o plafon si pereti rigips : 2000 EUR ;

o indreptat pereti si zugravit cu vopsea lavabila : 2000 EUR ;
o parchet 80 mp: 2800 EUR( 25 /mp parchet+ 10/mp manopera);
o gresie 20mp : 600 EUR (20 /mp gresie + 10 /mp manopera) ;

organizarea interioara a cafenelei :

o Spatii de depozitare 4 mp :

1 frigider pentru bauturi racoritoare asigurat gratis de catre furnizorul de

bauturi racoritoare;

frigider/congelator pentru inghetata asigurat gratis de furnizorul de

inghetata;

vitrina frigorifica pentru mancare si prajituri 500 EUR.

cuptor cu microunde: 100 EUR;

masina de facut gheata: 200 EUR;

mobilier tehnologic: mese de lucru, dulapuri, etajere: 2000 EUR.

o Vestiarul pentru salariati 3 mp: mobilier 300 EUR

o Spatii de primire si servire: 80 mp (40 35 de locuri):

mesele: 15 buc x 100 EUR/ buc = 1500 EUR

fotolii: 30 buc x 80 EUR / buc = 2880 EUR

canapea de colt (2 persoane): 2 buc x 400 EUR / buc =800 EUR

televizor (lcd): 2 buc * 450 EUR / buc = 900 EUR

decoratiuni interioare (vaze flori, plante de interior, tablouri, perdele,

decoratiuni, suporturi, etc.):1000 EUR

sistem video de supraveghere, monitorizare si inregistrare: 1.500 EUR

o Inventarul pentru servire (vesela):

farfurii desert: 40 * 2 EUR / buc = 80 EUR

tacamuri (set: furculite + cutite + lingurite): 40 x 4 EUR / set = 160 EUR

pahare pentru bauturi racoritoare, scrumiere, servetele, tavi, suporturi

pentru meniuri

o Camera pentru depozitare: rafturi 200 EUR

o Birou 4 mp

un calculator: 500 EUR

o imprimanta / copiator / fax / scaner: 300 EUR

un telefon: 100 EUR

diverse birotica (dosare, hartie, pixuri, etc.): 100 EUR

22

Total cheltuieli de investitii : 31,020EUR

Cheltuieli lunare
Cheltuieli cu personalul
Poziie

Numar

Salariul individual
net - Lei

ef cofetarie / Responsabil

3000

Cofetar

1200

Chelner

1000

Personal de curaenie

700

Total

10800

Cheltuieli cu chiria
Chiria reprezinta in general costul lunar cel mai mare. Chiriile din Podul Ros nu sunt tocmai ieftine.
S-a luat in calcul o chirie de 40 EUR / mp.
40 eur / mp * 100 mp = 4000 EUR / lunar
Cheltuieli cu utilitatile(medie / luna): 260 EUR
Electricitate si apa: 250 EUR
Abonament RDS: 10 EUR
Cheltuielile cu aprovizionarea
Consumul dintr-o cafenea se imparte in medie astfel:

Ingrediente prajituri 40%;

Bauturi racoritoare 15%;

Inghetata 20%

Un client consuma in medie 2 - 3 produse.

Cheltuielile cu promovarea: 1% din vanzari = 160 eur / luna in primul an

23

Cifra de afaceri
Nota de plata pentru o persoana intr-o cafenea contine 2 sau 3 produse.

Flux de clienti: in primul an se estimeaza un flux de 100 de clienti zilnic, afacerea urmand sa
creasca cu 25% pe an si sa ajunga in al doilea an la 125 de clienti zilnic, iar in al III-lea la 150 de
clienti zilnic
In primul an 100 de clienti zilnic 3000 de clienti lunar
Cifra de afaceri lunara in EUR (4.3 lei / eur) = 47,634 RON = 11,077 EUR lunar in primul
an = 132,934 EUR ANUAL
In al II-lea an crestere cu 25 % - 166,167.5 EUR ANUAL
In al III-lea an crestere cu 25% 207,709.375 EUR ANUAL

Fond initial necesar

Total: 122,528.37 EUR
Investitia initiala in amenajare:31,020 EUR
Salarii 6 luni: 15,070EUR
Chiria 6 luni: 24,000 EUR
Utilitati 6 luni: 1,560 EUR
Aprovizionare 6 luni: 28,050EUR
Promovare 6 luni: 960 EUR

Profit lunar
Cheltuieli lunare = 11,806.62 EUR
Salarii: 2,511.62 EUR
Chiria: 4000 EUR
Utilitati: 260 EUR
Aprovizionare: 4675 EUR
Promovare: 360 EUR
Incasari lunare = aprox. 15,930 EUR
Profit lunar: 4,123.38 EUR
Investitia initiala de 31,020 EUR se amortizeaza in 7,523 luni.

24

Mai jos vom determina pragul de rentabilitate i cota de pia a produselor de

patiserie in domeniul de cofetrie, volumul de produse de patiserie este de 25000 uniti,
se aplic un pre unitar de 3 lei pentru cele mari si pentru cele mici 1,5 lei cu un cost unitar
pentru cele mari de 1,5 lei si pentru cele mici cu un cost unitar de 0,75 lei. Cheltuieli fixe
17500 lei
Indicatori

Pre unitar

1,5

Cost unitar

1,5

0,75

Beneficiu unitar

1,5

0,75

Prag de
rentabilitate
Cota de pia

11700

13125

47%

52%

Pentru a stabili dac afacerea este rentabil vom evalua firma pentru o perioad de 5 ani,
avem o investiie iniial de 31020 euro, cu un profit lunar de 4123,38 euro i o cretere
anual de 25% i o rat de amortizare de 10%, mai jos vom observa dac afacerea este
rentabil:
Anul

C/V

Coef FAC

-31020

Valoare
actualizat
-31020

49480.56

0,90

44532,504

61850,7

0,92

36071,32

77313,375

0,93

26295,992

96641,718

0,94

17252,800

120802,147

0,95

10187,605
103320,221
EUR

Putem observa dac profitul are o cretere anual de 25% i o rat de amortizare de 10%
afacerea este rentabil pe cinci ani.
25

Tipul mediului
Mediu

Omogen

Eterogen

Stabil

Crearea de reguli unitare Reguli pentru divizii

concentrarea (ex. cafenea)
(ex. magazin universal)

Instabil

Descentralizare

Deconcentrare

(firm de software)

(multinaionale)

Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.

Analiza industriei
Maturitatea industriei
Poziia
Maturitatea industriei
concurenial
Emergent

mbuntirea poziiei

Declin

Meninerea poziiei

Favorabil
Rezonabil

Matur

Meninerea poziiei

Lider
Puternic

Dezvoltare

Meninere
mbuntirea
selectiv
a
poziiei

Gsirea unei nie

Slab

Retragere n
etape

Retragere

Strategiile posibile: meninerea poziiei, mbuntirea poziiei, gsirea unor nie,

retragerea.

26

Analiza restriciilor

Sursa
restriciilor
Interne

Restricia

Tipul
restriciei

Ponderea
restriciei

Protecia
riscuri

Externe
Tipul restriciei : comercial, tehnic, legislativ etc

Analiza FCS

Factor critic

Importana
FCS
1 2 3 4 5

Existent n
ntreprindere
Da/ NU

Strategii posibile sunt: folosirea FCS sau schimbarea FCS. Variante:

- se folosesc F.C.S. pentru a se diferenia de cei ce nu i folosesc;
- se folosesc F.C.S. mai bine dect ceilali concureni;
- se rstoarn F.C.S. pe care-i folosesc adversarii;
- se inoveaz n afaceri stabilind noi F.C.S.

27

la

Analiza factorilor de mediu - PEST (PESTEL).

Nivel/ Factorii

Politici

Economici

Sociali

Tehnologici

Local

NU

DA

DA

NU

Regional

DA

DA

NU

NU

Naional

DA

DA

DA

DA

Continental

DA

DA

DA

DA

Mondial

DA

DA

DA

DA

Strategii posibile: intrarea pe o pia, expansiunea, internaionalizarea.

Analiza mediului cultural

Postulate
Distana fa de
putere
Masculinitate
Feminitate
Colctivism
Individualism
Incertitudinea
Orientarea n timp

Descriere

Impact n noile Consecine

strategii
1 2 3 4 5
3
3
5
1
4

Strategii posibile: a gndi local i a aciona local; a gndi local i a aciona global.

28

Analiza forelor concureniale

Modelul Porter
1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul.
2) concurenii direci: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenierea prin
calitate.
3) concurenii indireci: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea.
4) noii intrai: Strategii posibile: difereniere prin pre, calitate, canale de
comercializare.
5) clienii: Strategii posibile: cele concureniale, complexe, generice.
-

fora ntreprinderii (satisfctoare, medie, slab, foarte slab)

mediul (foarte ru, ru, acceptabil, satisfctor).
A - ntreprinderea se apropie de faliment ;
B - este nevoie de o mbuntaire rapid a situaiei ;
C - ntreprinderea este vulnerabil pe termen scurt ;
D - ntreprindera este probabil vulnerabil pe termen mediu ;
E - viitorul ntreprinderii pare asigurat pe termen mediu

Fora ntreprinderii
10

7,5

D
5

C
B

2,5

A
0
0

2,5

7,5

.
Mediul

Situarea ntreprinderii
29

10

Analiza forelor schimbrii

Se au n vedere schimbrile n inovaie, fora de munc, obinuinele de consum,
globalizarea pieelor, informaia, protecia mediului, cerinele comunitii locale.
Actori

Fore

Importana forei

Concurenii

- definiia pieei concureniale Analiza competitiei desi e

- identificarea startegiilor
- specificitile concurenilor

Clienii

extrem de importanta e
totusi doar una din mai multe
forte care pot determina
gradul de atractivitate a unei
industrii.

- numrul mic de clieni n Nivelul de presiune pe care

cumparatorii il pot exercita
pia
asupra firmelor care vand
produsele /serviciile din
- calitatea produselor din pia sector. Puterea clientilor
afecteaza jocul competitional
si ameninta profitabilitatea
firmelor. Cei mai importanti
factori determinant ai puterii
de negociere a clientilor sunt
marimea si concentrarea
acestora.

- cer preuri mici

Furnizorii

- costul de nlocuire a unui O industrie cu furnizori

puternici poate face ca
furnizor cu altul este mare

jucatorii din sector sa fie

- furnizori cu brenduri neprofitabili. O firma poate
sa-si imbunatateasca pozitia
puternice
strategica gasind furnizori
- In piata sunt cativa furnizori care sa exercite mai putina
presiune pe profitabilitatea si
si multi clienti (fragmentare)
performanta sa.

Noii intrai

- ameninarea noilor intari

- diferenierea
- costuri de intrare
30

Concurenii potentiali
depinde de marimea
barierelor de intrare, care sunt
definite ca

factori care restrictioneaza

abilitatea unui jucator nou de
a intra si o
pera intr-o anumita industrie.
Ali productori

- substitutia cu un produs sau Ali productori pune

presiune pe profitabilitatea
altul
unei industrii in functie de
- substituia generic
felul in care clientii
- Substitutia legata de produse la /consumatorii reactioneaza la
raportul pret/performanta al
care consumatorul poate renunta
produselor sau serviciilor
respectivei industrii care le
pot satisface aceleasi nevoi
de baza.

Strategii posibile:
Schimbri n mediu

Strategii posibile

Tactica

- noi materii prime

- dezvoltarea de produse noi

- noirea echipamentelor

- noi materiale

- diversificarea produselor

- noi canale de vnzare

- noi procese

- reconversia afacerii

- schimbri n contabilitate

Inovaia

- instruirea angajailor

- tehnologii avansate
Forta de munc
- creterea salariilor

- noi surse de recrutare

- creterea calificrii

- pregtirea pentru ocupaii

noi
-automatizarea produciei

- mbtrnirea
angajailor

- dezvoltarea RU

31

- mbuntirea
munc

- investiii n RU

mediului

de

Consum
- cerine pentru calitate

- diversificarea produciei

- scurtarea ciclului de - dezvoltarea produselor

via al produsului

- tehnologii noi
- promovarea vnzrilor
- analiza comportrii clientului

Globalizarea pieei
- producie n exterior
- subansamble importate
- investiii n exterior
- protecia
materiale

- adaptarea produselor la - parteneriat i join-venture

pia
- supravegherea pieei
- extinderea pieelor
-dezvoltarea pieelor

resurselor

Informaia
- reele de afaceri

- baze de date adecvate

- scurtarea perioadei de livrare

- baze de date

- relaii cu clienii

-managementul subcontractorilor
- managementul carierei

Protecia mediului
- investiii pentru mediu

- mutarea ntreprinderii
-prevenirea polurii

- mbuntirea produselor i
proceselor
- conservarea energiei

Comunitatea local
-atenie la funcionarea - propuneri de parteneriat cu - informarea comunitaii
companiilor
comunitatea local

32

Analiza pieei
Produs

De unde

Prjituri

Centre
comerciale

ngheat

Centre
comerciale

Produse
Patiserie

Zone cu
aglomeraie
urban

Cnd

Ce
De ce
Cum
Ct
vor clienii s cumpere ?
Ceva nou Satisfacerea
oricnd
Cash/card Moderat
diversitate dorinelor
Oricnd
Satisfacerea
sau sezonul diversitate
Cash/card Moderat
dorinelor
de var
oricnd

diversitate

Satisfacerea
Cash/card
dorinelor

Moderat

Analiza Ansoff (cuplul produs-pia)

Produs

Existent

Nou

Existent

Penetrare pe pia

Dezvoltarea produsului

Nou

Dezvoltarea pieei

Diversificare

Piata

Strategii posibile: dezvoltarea pieei i diversificarea

Analiza tipului de pia

Segmentare

Extindere

Particulariti

Strategii posibile

Nedifereniat

Poziionare pe pia

Segmentat

Segmentare

Naional

Dominare

Mondial

Internaionalizare

33

Strategii aplicate sunt:

Strategia urmritorului: consolidare pe un segment, urmrind s ndrepte eforturile pentru

cercetare i rentabilitate.
Strategia specialistului: politica de crenel, firma se poziioneaz pe un singur segment, cu
un produs specializat.
Strategia liderului : s se mentin. Trebuie s i mreasc cota pe pia (caut noi
utilizatori) i s se protejeze prin inovare.
Strategia challengerului: o strategie agresiv. Poate ataca frontal liderul sau poate ataca
liderul n punctele slabe. Recurge la preturi joase, la produse identice, calitatea mai bun,
dezvolt produse noi, perfecioneaz serviciile, alege noi canale de distributie, reducere
de costuri, investitii n publicitate.

ANALIZA COMPETITIVITATII

Analiza grupurilor strategice

Calitate
nalt

Grupul A

Grupul C
o 4

o 1
o 3

o 6

Grupul B

Grupul D

o 2

sczut

o 5

Mrime

mic

mare

Pret (mici $)

Analiza Hrii valorii

14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
0

20

40

60

80 100 120 140

Calitate re lativa

34

Analiza profilului concurenilor

Functii

Criterii

MARKETING

intinderea gamei de produse

calitatea produselor
partea de piata

PRODUCTIE

calitatea productiei
termene de fabricatie
cost de fabricatie

C-D

flux de noi produse

potential de cercetare

FINANTE

indatorare
nivelul stocurilor
disponibilitati de finantare

PERSONAL

talente
capacitatea de a atrage si retine personal
de calitate
promovare si recompensare

flexibilitate
procese de decizie

ORGANIZARE

Concurent Cofetria Ana (lider):

Concurent Cofet. Charlote:

Analiza unui concurent
Concurent Cofetria Ana
Ce face

Ce ar putea face

Prjituri tradiionale din Diversificarea

sfera internaional
produselor
oferite
ngheat
sfera S
internionl
mbunteasc
procesul
de
fabricare

Ce vrea
fac

s Ce
i
permite
mediul
S cresc nr-ul S deschid
de clieni
o
nou
locaie
S cresc nr-ul de clieni

35

Evaluare
1 2 3
3

Strategii posibile (dac este semnificativ-2 sau puternic-3)

-

se mentine sau se reduce cota pe pia ;

se rspunde agresiv prin modificare mixului de marketing ;

se abandoneaz piaa.

Ce vrea s fac?

Ce ar putea face?

Starea sa de spirit

Organizarea si functionarea sa

STRATEGIE
VIITOARE

-cultura si personalitate

-ipoteze de baza
-cadrul de referinta
fundamental

-structura organizationala

Ce poate face?

Ce i permite mediul?

Resursele si competentele sale

Concurentul in mediu

STRATEGIE
ACTUALA

-lantul de valoare

Analiza SWOT
Oportuniti

Puncte m
tari
n

++
+++

Ameninri
c

e
--

de analiza a unui concurent

o
Puncte p
slabe
r

--

---

s
Semnul + arat o influen pozitiv, iar semnul o influen negativ.
36

Strategiile posibile :
S

Se profit de
oportunitate

Se depesc slbiciunile
folosind oportunitile

- strategii agresive

- strategii de reorientare;

(max max)

(min max)

Se utilizeaz punctele
forte pentru a evita
ameninrile - strategii
de diversificare

Se evit slbiciunile i
ameninrile

(max min)

(min max)

- strategii defensive.

Analiza poziiei competitive

Factori competitivi

Pon

C1

C2

C3

45

33

b) respectare termene

c) mod de distribuire

derea
1 tehnici
a) nivel tehnic
b) o caracteristic
2 comerciali
a) comerciali

3 financiari
a) preul

12

b) modaliti de plat

37

4 suport
a) service

10

b) piese de schimb

c) pregtire personal

- 47

+57

+57

Suma
100

Analiza puterii concureniale

CRITERII

procent de piata

Scara valorilor
Coeficient
de ponderare
0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3

Nota
ponderata

0,5 la 1

1 la 2

procent
de 2.5
crestere
1.5
procent de cost

slab

medie

ridicat

2.5

ridicat

mediu

scazut

1.5

productivitate

slaba

medie

ridicata 2

resurse materiale

2.5

slabe

medii

bune

2.5

resurse umane

1.5

slabe

medii

bune

1.5

resurse financiare

2.5

scazute

medii

ridicate 2.5

alte resurse

<

>

tehnologie

slaba

medie

buna

conduceremarketing
alte competente

<

>

1.5

<

>

1.5

imagine

slaba

medie

buna

2
2- fora este
echilibrat

FORTA COMPETITIVA

38

Protecia la Riscuri
Compania Choco Time, i impune msuri de protecie pe baza politicilor interne care este
transformat la rndul ei ntr-plan de protecie. Msurile preventive sunt luate n funcie de apariia
i gravitatea pagubelor de ordin economic, social , cultural sau ambiental.

2
P

n compania Choco Time riscul este 4;2 trebuie minimizat n funcie de tipul de risc care
apare.
Factorii care duc la risc sunt:
-

naturali ( ambientali)
sociali
tehnologici
economici (interni -fimei, externi- legislaia, n funcie de contextul de pia n care sunt
firmele)

Pentru a putea evalua riscurile economice ale companiei vom utiliza teoria utilitilor:
vom lua dou stari ale naturii i cte dou criterii pentru evaluarea riscurilor economice.
C1= evaluare intern, C2= profitul unitar

V1
V2
V3

S1 (V1)
C1
C2
6
6
9
7
14
14

S2 (V2)
C1
C2
5
5
8
7
12
12
39

q1 = 1 D ,
d

q2 = 1 D ,

1 8 = 0,625

q3 = 1 D ,

1 5 = 0,60

1 5 = 0,2

1
1
(0,625) (0,57)
0
0
Volumul vnzrilor, resursele consumate, preul de vnzare, structura costurilor,
combinaia de produse valorificate sunt variabile de gestiune care influeneaz raportul costvolum-profit. Orice modificare a oricrei din aceste variabile produce efecte asupra profitului,
punctului de echilibru i riscului economic al firmei.
Pentru a putea avea mai multe variante de afacere pe viitor, vom aprecia evoluia companiei
dup veniturile i cheltuielile facute. C1= venituri i C2= cheltuieli
S1

S2

C1

C2

C1

C2

V1

100

70

120

110

V2

180

100

140

120

V3

140

120

160

110

S1

S2

0
1
0,25 0,2
1 0,45
( 1 0,4) ( 0,5
0 ) = (1,4 0,5 )
0,5 0
0,75 0,2
0,5 0,95
P (S1) = 0,8
P (S2) = 0,2
n concluzie probabilitatea ca s apar un risc major se afl n situaia S1, iar n a doua situie S2
probabilitatea este sczut la riscuri dar asta nu d dovad c pot aprea pe parcurs.Utiliznd S2
putem spune c toate cele trei viitoruri sunt favorabile la riscuri minore n S2.

40

Concluzii
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i
politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii,
strategiile i politice favorizeaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul or depinznd
adesea decisiv eficacitatea i msura n care aceasta i menine i amplific segmentul de pia
ocupat i profitabilitatea obinut.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante
tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si
de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei. Pentru dezvoltarea
afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea,
coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente.
Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine
managerului.
Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in
schimbare. Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele
organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in
conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

41