SIMULRI MANAGERIALE

In fiecare intreprindere, simularea poate fi considerata ca o reprezentare a unui proces sau sistem printr-un model. O asemenea interpretare include jocurile de intreprindere, care reprezinta o simulare dinamica a unor decizii secventiale. Jocurile de intreprindere prezinta particularitatea ca implica prezenta decidentului uman si luarea deciziilor pe parcursul desfasurarii acesteia, in timp ce simularea poate fi realizata cu calculatorul, fara interventia decidentului. Din punctul nostru de vedere, rolul acestui joc este: De a ne ajuta sa ne imbunatatim abilitatile de conducere Ne ofera posibilitatea de a pune in practica o intreprindere noua S nelegem conceptele referitoare la afaceri ntr-un mediu competitiv stabil.

Rolul nostru in cadrul acestui proiect a fost de a conduce activitatile unei intreprinderi, actionand ca manageri responsabili pentru deciziile pe care le-am adoptat, tinand cont de toate aspectele afacerii. S-au luat decizii privind: Productia planificata Finantarea activitatilor de marketing- promovare si forta de vanzare Investitii tehnologice Politica pretului

In cadrul simularii au fost necesare 6 decizii pentru fiecare perioad de activitate, fiecare perioad a cuprins un trimestru dintr-un an calendaristic. Scopul nostru a fost de a conduce ntreprinderea ct mai eficient posibil. Prin deciziile adoptate am ncercat s mbuntim performanele ntreprinderii prin analiza rezultatelor i identificarea greelilor. Scopurile companiei noastre sunt: meninerea unei cote de pia favorabile; eliminarea pierderilor din vnzri din cauza stocurilor insuficiente; obinerea unui profit de 5% din vnzrile anuale.

Strategiile identific cursul general al aciunilor pentru realizarea scopurilor. Dintre acestea amintim: utilizarea preurilor premiale i a publicitii peste medie pentru discriminarea produselor companiei fa de competitori i pentru a finana continua dezvoltare a produsului; meninerea preului sub nivelul preului mediu al industriei; utilizarea unei cote importante din veniturile din vnzri pentru investiii pentru mbuntirea calitii acestui produs.

n ceea ce privete bugetul de marketing, noi considerm c esteresponsabil de vnzrile firmei. Pentru stabilirea preului n urmatoarele perioade am inut cont de mai multe criterii care stau la baza acestuia: raportul dintre preul i calitatea sa; costul de fabricaie al produsului; profitul ce se dorete a fi obinut; structura probabil a preului concurenilor, astfel nct s fim competitivi din punct de vedere al preului.

Suma alocat calitii produsului reflect misiunea i strategia firmei noastre, deoarece dorim ca firma noastr s fie orientat spre calitate superioar. Pe parcursul acestor perioade am urmrit alocarea unui buget mare pentru marketing, deoarece lipsa acestuia putea duce la scderea vnzrilor. Ca un program de marketing s aib succes, el trebuie s genereze cererea dorit la cel mai mic cost posibil. O decizie extrem de important a fost cea referitoare la producie si la marirea capacitatii de productie. Una din deciziile majore se refer la mrimea investiiei pentru meninerea sau mbuntirea calitii produselor. Decizia referitoare la calitate este o decizie cheie deoarece ea afecteaz att costul produsului ct i poziia sa pe pia n raport cu concurena.

Analiza situaiei firmei Am pornit de la o cifr de afaceri de 39.983.810 lei n primul trimestru si am ajuns la 69.612.652 lei in ultimul trimestru din cel de-al doilea an. La nceput am avut un pre de la 440465$/produs, media preului de pe pia fiind de 460$/produs. Cota noastr de pia a fost de 20,07% pe pietele 2,3,4; 25% pe piata comuna, respectiv 39,78% pe piata 1. Pe parcursul celor 2 ani cota de piata a suferit modificari, astfel pe pietele 2,3,4 a fost de 26,31%,26,4%, 23,71%; iar pe piata 1 a fost de 28.62%. In concluzie am crescut pe pietele concurentilor, insa am scazut atat pe piata 1 cat si pe piata comuna unde nu mai existam. Obinerea unei cote mari de pia, precum si vnzarea a 157.000 de uniti a fost influenat de pret. O decizie critic a fost stabilirea produciei n prima perioad care trebuie s fie gata pentru a fi vndute n cea de-a doua perioada. Am nceput cu un stoc de materii prime de 1.800.085 kg, iar n perioada 8, am ajuns la un stoc de 657.560 kg. In momentul in care am intrat pe pia, nu aveam informaii despre concuren, tocmai de aceea am urmrit alocarea unui buget de marketing mai mare pentru ca produsele noastre s devin cunoscute. De asemenea, am urmrit s deinem o parte de pia important, dar asta se ntmpl i cu eforturi din partea firmei. n urmtoarea perioad cea mai important decizie a fost aceea de a crete preul de pe piata comuna la 475 lei/produs. A fost unul din riscurile firmei, deoarece pretul

ridicat a dus la scderea vnzrilor si la eliminarea noastra de pe piata comuna . Cantitatea de produse vndut a crescut de la 88.561 la 157.000, iar profitul a crescut de la 2.187.974 la 31.856.985 lei. Investiiile firmei n tehnologie in perioada 3 au crescut , urmrindu-se marirea capacitatii de productie si asigurarea unei mai bune caliti a produselor, in conditiile in care costurile cu personalul au ramas aceleasi. In perioada a 6 a am crescut cheltuielile cu personalul, astfel am avut rezultate foarte bune in ceea ce priveste cantitatea planificata/realizata, oamenii au putut produce mai mult, iar capacitatea de productie a fost folosita la maxim.