Strategii Concurentiale in Marketingul International Cu Sisteme de Operare

Academia de Studii Economice
Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale
Lucrare de diplomă
Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Mirela Diaconescu

Absolvent: Andrei Iordache
Bucureşti, 2005
Strategii concurenţiale în marketingul internaţional cu sisteme de operare
Academia de Studii Economice

Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale
Lucrare de diplomă
Strategii concurenţiale în marketingul

internaţional cu sisteme de operare
Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Mirela Diaconescu

Absolvent: Andrei Iordache
Bucureşti, 2005
Academia de Studii Economice 2

Cuprins
Cuprins......................................................................................................................................... 3
Introducere ................................................................................................................................... 4
I. Strategii competitive ............................................................................................................ 7
I.a. Abordare generală........................................................................................................ 7
I.b. Strategii concurenţiale bazate pe avantajul concurenţial ........................................... 14
I.c. Strategii concurenţiale bazate pe poziţia pe piaţă ...................................................... 20
I.d. Analiza concurenţilor................................................................................................. 26
I.e. Modelul bazat pe strategii militare ............................................................................ 31
II. Studiu de caz – Strategii concurenţiale pe piaţa internaţională a sistemelor de operare ... 35
II.a. Definirea produsului şi a pieţei .................................................................................. 35
II.b. Analiza pieţei ............................................................................................................. 41
II.c. Mixul de marketing.................................................................................................... 49
II.d. Jucătorii...................................................................................................................... 52
II.e Analiză concurenţială comparativă ............................................................................ 66
Concluzii................................................................................................................................ 75
Bibliografie ................................................................................................................................ 77
Lista Tabelelor, Figurilor şi a Formulelor ................................................................................. 79
Lista abrevierilor........................................................................................................................ 81

Introducere
Marketingul trebuie să conducă la satisfacerea problemelor clienţilor într-un mod reciproc
profitabil. Aceasta e cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai cuprinzătoare definiţie a
marketingului pe care am întâlnit-o până acum. Este cu siguranţă expresia cea mai apropiată de
felul cum percep eu marketingul acum, după cei 4 ani de facultate.
Cel mai simplu sistem de marketing este format din 2 actori: clientul şi furnizorul. În lumea
reală însă, clienţii pot alege între mai mulţi ofertanţi ai aceluiaşi produs sau serviciu.
Concurenţa sporeşte puterea de negociere a clientului şi creează nevoia de diferenţiere în
rândul producătorilor. Pentru a ocupa un loc bine definit în mintea consumatorului, o companie
trebuie să folosească strategii de poziţionare ţinând cont de concurenţii săi şi de propriile sale
competenţe. Acestea sunt strategiile concurenţiale.
Definesc aria de cuprindere a acestei lucrări prin 3 elemente din cadrul conceptului foarte
cuprinzător al marketingului: strategie, concurenţă, internaţional.
Figura 1 – Aria de cuprindere a acestei lucrări
În 1996, Harvard Business Review publica articolul lui Michael E. Porter “Ce este strategia?”.
În finalul articolului, autorul defineşte strategia şi oferă diferenţa dintre acest concept şi cele de
eficienţă şi management: “Strategia conduce la obţinerea de sinergii între activităţile unei
companii. Succesul strategiilor depinde de gradul în care acestea sunt capabile să asigure atât
îndeplinirea tuturor funcţiilor organizaţiei, cât şi integrarea lor într-un tot unitar. Lipsa
integrării activităţilor înseamnă lipsa unei strategii concrete şi durabile. Management-ul se

rezumă la supravegherea diferitelor funcţiuni, iar eficienţa operaţională determină performanţa
relativă a afacerii.”
În ultimii ani, tot mai mulţi specialişti în marketing au afirmat că marketing-ul a evoluat de la
concepte care au la bază nevoile consumatorilor la unele bazate pe strategii concurenţiale.
Concurenţa presupune existenţa a cel putin două entităţi economice între care există o tensiune
generată de nevoia şi dorinţa acestora de a obţine un beneficiu – fie el în formă fizică sau
imaterială – în condiţiile în care beneficiul respectiv are un caracter limitat. Prin excelenţă,
concurenţa a fost privită de către specialişti ca un joc de sumă nulă în care participanţii câştigă
unii de pe urma altora. În marketing, concurenţa se exprimă prin cota de piaţă în termeni
valorici sau de volum. Concurenţa este un factor în cadrul mecanismului invizibil de care
amintea Adam Smith. Ea stimulează inovaţia, eficienţa şi procesul de îmbunătăţire a raportului
preţ/calitate. În cadrul studiului de caz voi evidenţia efectele concurenţei asupra pieţei
sistemelor de operare. Ţinând cont de nivelul la care se referă competiţia, specialiştii în
marketing au identificat 3 tipuri de concurenţă. Datele din tabelul următor sunt ordonate
crescător în funcţie de dimensiunea ariei de referinţă.
Tabelul 1 - Tipuri de concurenţă
Tip Arie de referinţă Exemplu

Un calculator personal Dell
Cocurenţa directă – între mărci Categoria concurează cu unul produs de
Hewlett – Packard
Cocurenţa între produse Categorii de produse Produsele din categoriile
substituibile substituibile margarină şi unt
O cincime dintr-un venit de
10.000.000 de lei poate fi alocat
în funcţie de preferinţele
Cocurenţa pentru bugetul Totalul cheltuielilor
consumatorului atât pentru plata
disponibil al clientului consumatorului
ratei aferntă unui credit de
consum cât şi pentru o colecţie
de CD-uri cu muzica clasică
În condiţiile globalizării şi ale proceselor derivate, sporeşte complexitatea contextului în care

opereză companiile iar specialiştii în marketing sunt datori să construiască modele de
marketing viabile ţinând cont de aceste fapte.

În această lucrare voi descrie tipurile de strategii concurenţiale în marketingul internaţional şi

voi oferi detalii despre strategiile adoptate de Microsoft şi comunitatea Linux pe piaţa
mondială a sistemelor de operare. Pentru aceasta voi face apel la conceptele dezvoltate de-a
lungul timpului de specialişti în marketing internaţional, management internaţional,
microeconomie şi tehnologia informaţiei. Amintesc drept repere bibliografice, fără însă a
considera următoarea listă exhaustivă, pe: Philip Kotler, Michael E. Porter, Al Ries, Jack
Trout, Victor Danciu şi Bill Gates.

I. Strategii competitive
În domeniul marketingului internaţional, strategiile competitive sunt o parte importantă a
planificării strategice care se defineşte drept „un răspuns coerent şi structurat la modificările
mediului internaţional”1.
În funcţie de temele la care se referă, există 3 niveluri de strategie: strategia corporaţiei,
strategii concurenţiale şi strategii operaţionale. Această lucrare abordează strategiile
concurenţiale în marketingul internaţional, ceea ce înseamnă că părţii conceptuale a strategiilor
concurenţiale i se va adăuga o latură operaţională în contextul pieţelor internaţionale.
Tabelul 2 - Niveluri de strategie. Comparatie.
Grad de detaliere Orizont de timp

Strategia corporaţiei Mic Mare
Strategia concurenţială
! "
Strategia operaţională Mare Mic
I.a. Abordare generală

În lucrarea lor, „Elemente de strategie concurenţială”, David Faulkner şi Cliff Bauman folosesc
drept bază de alcătuire a strategiilor concurenţiale un model care se bazează pe reconcilierea
profitabilă a intereselor clientului cu cele ale producătorului. Generând câte o matrice pentru
fiecare din cei doi actori ai procesului de marketing, autorii reuşesc să ofere o bază robustă
pentru formularea strategiilor concurenţiale aplicând teorii economice validate de-a lungul
timpului.
Matricea clientului
Consumatorii folosesc atât atribute raţionale cât şi emoţionale pentru a lua decizii de achiziţie.
În marketing se spune că percepţia creează realitatea iar acest lucru a fost verificat de-a lungul
timpului de nenumărate studii asupra comportamentului consumatorilor. Un studiu2 din
noiembrie 2003 arată că britanicii consideră că primesc săptămânal în medie 6.2 mesaje prin
activităţi de marketing direct. Datele statistice arată însă că media săptămânală se află la 3.3
1
Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv: o abordare internţională”, Ed. Economică, Bucureşti 2004
2
DMIS, “Perception vs. reality - Consumers ‘way off mark’ with direct mail receipt”,
http://www.dmis.co.uk/pr/story.cfm?ref=27
mesaje. Percepţia consumatorilor britanici nu este conformă realităţii însă este foarte posibil ca
majoritatea clienţilor să penalizeze activităţile de marketing direct, de care se declară asaltaţi.
Matricea clientului constituie aşadar o evaluare la nivel perceptiv a diferitelor produse sau
servicii din cadrul unei categorii. Utilă este abordarea bazată pe două concepte care sunt
folosite de clienţi pentru a discrimina produsele în cadrul procesului de achiziţie: valoarea de
utilizare percepută (VUP) şi preţul perceput.
Valoarea de utilizare percepută este un indice agregat de performanţă – imaginea pe care
consumatorul a reuşit să şi-o formeze despre produsul în cauză. În compoziţia acestui indice
intră atât indicatori extrinseci (reputaţia mărcii, aspect / design, inovaţie etc) cât şi indicatori
intrinseci (performanţe, calităţi practice, etc.) cărora consumatorii le atribuie o importanţă
diferită în funcţie de propriile aşteptări şi de categoria de produse evaluată. Inovaţia este de
regulă un atribut mult mai important atunci când este evaluată o categorie precum aparatura
video decât în cazul margarinei tartinabile.
Preţul perceput constituie al doilea concept folosit de consumatori în încercarea lor de a evalua
produsele concurente. Cele două concepte se întrepătrund şi influenţează reciproc generând
matricea clientului care este o radiografie fidelă asupra percepţiei clienţilor asupra diferitelor
produse concurente.
În Figura 1 am încercat să ofer o posibilă matrice a clientului. Produsul C se află într-o poziţie
neutră atingând un nivel mediu atât în ceea ce priveşte indicele agregat al valorii de utilizare
percepută cât şi în ceea ce priveste preţul perceput. C pierde însă clienţi în favoarea produsului
A care oferă o valoare de utilizaere mult mai mare la un preţ perceput de aproape trei ori mai
mic.

Figura 1 - Matricea clientului. Exemplu.1
Produsul B beneficiază de o valoare de utilizare percepută mare dar are un preţ perceput mare.
Luând în calcul cele două grafice care generează poziţia din matrice se observă că B este
perceput drept cel mai scump produs din categorie el situându-se între A şi C în ceea ce
priveşte valoarea de utilizare percepută. Este aşadar posibil ca B să piardă clienţii în favoarea
ambilor concurenţi din motive diferite: A e calitativ mai bun la un preţ mult mai mic decât B
iar C este pur şi simplu mai ieftin decât B, unii consumatorii fiind dispuşi să facă rabat la
calitate pentru un preţ mai bun atunci când diferenţele percepute în valoarea de utilizare nu
sunt foarte mari.
Produsul A are cea mai bună poziţie pe matricea clientului dar această matrice este doar un
exemplu; în practică va trebui să fie luate în calcul şi variabile financiare şi de piaţă – cum ar fi
preţul efectiv, costurile de producţie şi structura lor, cota de piaţă etc.
În cazul sistemelor de operare dimensiunea valorii de utilizare percepută este compusă parţial
din factori precum:
1
Adaptare după Faulkner, David şi Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurenţială”, Teora, Bucureşti 2000
1.) stabilitatea produsului şi nivelul de securitate a datelor
2.) uşurinţa utilizării sistemului de calcul
3.) numărul şi calitatea aplicaţiilor concepute pe baza sistemului de operare
Preţul perceput este influenţat atât de preţul unei licenţe necesare utilizării sistemului de
operare cât şi de costul de întreţinere al sistemului de calcul. O dată cu sporirea numărului de
sisteme de calcul de tip client, ponderea acestor factori s-a modificat substanţial. Fiind în
general utilizate de specialişti, sistemele de calcul de tip server nu necesitau în acceaşi măsură
uşurinţă în utilizare şi nici nu se punea accent aşa mare pe numărul şi calitatea aplicaţiilor
disponibile pentru fiecare sistem de operare.
Puterea modelului prezentat mai sus, nu stă în varianta sa statică, o poză a percepţiei
consumatorilor, ci în opţiunile de strategie concurenţială pe care le oferă companiilor.
Figura 2 - Matricea Clientului - Opţiuni strategice1
Folosind matricea clientului ca bază de pornire, companiile pot descoperi direcţii strategice
pentru a dezvolta afacerile proprii. Acest proces necesită parcurgerea mai multor paşi analitici
prin care organizaţiile pot defini linii directive pentru strategiile concurenţiale pe care urmează
să le adopte. Rutele disponibile generează fiecare opţiuni de strategie concurenţială care se
1
mulează pe situaţia fiecărei firme în parte. Ruta 2 se pretează atunci când există un segment de
piaţă din care fac parte clienţi care sunt pregătiţi să plătească în plus pentru o valoare de
utilizare percepută mai mare. Valoarea adăugată trebuie să fie însă greu de replicat de către
concurenţi astfel încât să poată fi justificată diferenţa de preţ.
Un alt hazard asumat prin înscrierea pe ruta 2 este cel al deplasării produsului într-un segment
superior pentru care produsul în cauză să nu fie pregătit. Dacă un producător de răcoritoare
decide, spre exemplu, să renunţe la conservanţii folosiţi în procesul de producţie el se va
înscrie probabil pe ruta 2: va comunica pieţei acest lucru şi va spori preţul produselor. În acest
caz există riscul ca produsul să se deplaseze în segmentul premium. De ce spun risc? Pentru că
deplasându-se în noul segment, produsul nu va mai concura cu vechile mărci din segmentul
anterior ci cu mărci gândite pentru a reprezenta produse premium. Aşadar proprietăţile băuturii
răcoritoare vor fi îmbunătăţite, dar produsul nu va face faţă concurenţei pentru simplu fapt că
nu a fost modificat ambalajul sau strategia de distribuţie astfel încât aceste elemente să
contribuie la construirea percepţiei conform căreia, produsul respectiv aparţine segmentului
respectiv. Este ca şi când ai propune brusc consumatorilor fideli ai unui magazin specializat în
comercializarea de peşte pescuit pe Dunăre să plătească un preţ mai mare prentru carne de
somon sau icre negre împachetate în aceeaşi hârtie maro şi din acelaşi magazin care nu a mai
fost renovat de 10 ani. Consumatorii de somon vor ocoli magazinul din cauza ambianţei iar
clienţii fideli ai magazinului vor avea dificultăţi în a plăti un preţ mai mare pentru produse pe
care nu le-au cerut în mod expres. Pentru a oferi o privire de ansamblu, am încercat să
sumarizez caracteristicile fiecărei rute posibile în tabelul următor.
Tabelul 3 - Rutele strategice rezultate din matricea clientului1
Avantajul
Ruta VUP Preţ competitiv Observatii
necesar
1 " $ VUP Combinaţia 1 cu 7 generează ruta 8.
2 " " VUP Intrarea într-un segment nou.
Fiabilă doar dacă toţi concurenţii o adoptă, altfel va scădea
3 $ " -
cota de piaţă.
4 ! " - Pe termen lung conduce la declin.
Rezultat al creşterii VUP de către concurenţi sau a reducerii
5 ! $ -
VUP de către firmă. Conduce la scăderea cotei de piaţă.
6 ! ! - Conduce produsul / firma spre un segment inferior.
7 $ ! Cost Combinaţia 1 cu 7 generează ruta 8.
8 " ! VUP şi cost Cea mai profitabilă strategie concurenţială pe termen lung.
Notă: VUP – Valoare de utilizare percepută
1
Adaptare după „Faulkner, David şi Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurenţială”, Teora, Bucureşti 2000
Construirea matricei clientului se poate realiza parcurgând 6 paşi de bază care se bazează atât
pe analiza concurenţei cât şi pe studierea comportamentului clienţilor. Primul pas îl constituie
identificarea segmentelor de clienţi prin recurgerea la studii de piaţă. Pornind de la cumpărători
reali se construiesc grupuri de clienţi care au în comun anumite trăsături şi obiceiuri de
consum. În etapa următoare se vor identifica valorile de utilizare percepute specifice fiecărui
segment în parte urmând ca în cadrul pasului 3 să fie prioritizate aceste valori definind lista
valorilor percepute de utilizare necesare construirii matricei clientului. Pasul următor constă în
evaluarea performanţelor firmei şi a concurenţilor pe axa valorii de utilizare percepute urmând
ca ultimul pas să constea în construirea axei preţului. În acest moment a fost construită
matricea pentru un segment de consumatori urmând să reluăm paşii 3, 4 şi 5 pentru fiecare
segment în parte.
Matricea producătorului
Figura 3 - Matricea producătorului1
Matricea producătorului sprijină compania în procesul decizional menit să stabilească în ce

mod poate compania să concureze pe o piaţă dată ţinând cont atât de matricea clientului cât şi
1
de mediul concurenţial. Din punct de vedere al resurselor de care dispune, orice entitate
economică este nevoită să ţină cont de raritatea acestora cât şi de costul de oportunitate asumat
atunci când decide alocarea lor.
În esenţă aşadar, capacitatea unei companii de a concura pe piaţă satisfăcând nevoile clienţilor
în mod profitabil depinde atât de competenţele sale cât şi de costurile unitare pe care le
necesită activitatea economică.
Matricea producătorului se construieşte într-un mod asemănător cu cea a clientului iar
abordarea analitică pe care o generează este identică cu cea din secţiunea precedentă. Din acest
motiv, în locul detalierii analitice similare din secţiunea precedentă, am preferat să ofer o
metodă simplă de unire a celor două matrici încercând să generez o metodă intuitivă de
vizualizare a situaţiei în care se află o companie la un moment dat.
Figura 4 - Determinarea situaţiei concurenţiale pe baza celor 2 matrici1
1
Pornind de la cele 4 dimensiuni care au fiecare minimul şi maximul lor, suprapunem cele două
matrici obţinând matricea compusă a poziţiei concurenţiale la un moment dat. Ca şi abordare
strategică, companiile nu greşesc dacă pornesc de la premisa că poziţiile lor relative din cadrul
celor două matrici trebuie să se suprapună (produsele A şi C din figura 4) – pornind de la
principiul asigurării valorificării potenţialului companiei pe piaţa ţintă. Din suprapunerea celor
2 unelte analitice rezultă însă şi alte strategii fezabile. O companie îşi poate stabili drept scop
îmbunătăţirea poziţiei relative doar în cadrul matricei producătorului pentru a se apăra de
concurenţii direcţi (A se poate apăra de C prin sporirea în mod sistematic a competenţelor
firmei generând astfel atât scăderi potenţiale ale costurilor dar şi premise pentru sporirea VUP).
În următoarele pagini voi prezenta pe scurt câteva din cele mai cunoscute abordări ale
strategiilor concurenţiale. Fiecare dintre categoriile de strategii ce urmează a fi descrise pot fi
încadrate în abordarea generală prezentată până acum. De asemenea, pe parcursul secţiunilor
următoare voi oferi exemple din cadrul strategiilor concurenţiale adoptate de jucătorii mondiali
de pe piaţa software-ului atât pentru a crea o punte între cele două mari părţi ale acestei lucrări
cât şi pentru o mai bună familiarizare cu mediul concurenţial specific comerţului cu programe
pentru calculator.
I.b. Strategii concurenţiale bazate pe avantajul concurenţial

Unul din cei mai imprtanţi factori care influenţează tipul de strategie concurenţială adoptată de
o companie este însăşi ramura economică din care face aceasta parte. În lupta lor pentru poziţii
mai bune pe piaţă, organizaţiile din cadrul industriei cuprului au pârghii diferite faţă de cele din
industria aurului spre exemplu. Michael Porter este autorul bazei teoretice pentru analizarea
modelului concurenţial în cadrul unei ramuri şi chiar pentru construirea strategiilor de piaţă a
diferiţilor actori economici. Punctul de plecare al teoriilor sale este premisa conform căreia
fiecare jucător, ţinând cont de specificul ramurii în care activează, trebuie să urmărească
obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţii săi.

Figura 5 - Cele 5 forţe care determină atractivitatea structurală a unui segment1
Una din concluziile lui Michael Porter este că atractivitatea oricărei ramuri industriale este
influenţată de cinci forţe sinergice: puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a
clienţilor, concureţii din cadrul ramurii, produse de substituţie şi potenţialii nou veniţi.
Aceste cinci forţe se bazează pe taxonomia pieţelor care crează următoare metodă de
clasificare.
Tabelul 4 - Taxonomia pieţelor2

Purtători ai cererii
mulţi câţiva unul singur
mulţi
Concurenţă
Oligopson Monopson
perfectă
Purtători ai ofertei
câţiva
Oligopol Monopson
Oligopol
bilateral limitat
singur
Monopol Monopol
unul
Monopol
limitat bilateral
1
Adaptare după Michael Porter
2
Teoria pieţelor
Tipologia pieţelor determină relaţiile concurenţiale existente între jucători dând măsura
echilibrului competiţional. Bruce Henderson, susţine că o piaţă aflată în echilibru
competiţional1 nu poate avea de regulă mai mult de trei competitori importanţi, din care cel
mai puternic trebuie să deţină o cotă de piaţă de maxim patru ori mai mare decât cel mai slab
competitor. Pe bază empirică, Henderson a stabilit două reguli care asigură echilibrul
competiţional:
% Raportul dintre cotele de piaţă a doi jucători trebuie să fie de 2 la 1
% Orice jucător cu cotă de piaţă mai mică decât 25% din cea a liderului nu este un
competitor eficient.
Aşadar, dacă pe piaţă există prea mulţi jucători, aceasta se îndreaptă către saturare, liderul fiind
cel care va da startul consolidării, iar singurii care vor supravieţui sunt jucătorii care vor reuşi
să crească mai repede decât piaţa. Toţi jucătorii, cu excepţia primilor doi, vor fi perdanţi sau
vor fi nevoiţi să reinvestească la nesfârşit profitul pentru a se menţine pe piaţă. Redefinirea
pieţei relevante devine imperativă.
Cele cinci forţe identificate de Michael Porter primesc ponderi diferite în funcţie de tipul
pieţelor pe care le influenţează. Spre exemplu, pe o piaţă de tip monopson, puterea de
negociere a clientului are o pondere mare în ansamblul celor 5 forţe, în timp ce în cazul unei
concurenţe perfecte, concurenţa dintre jucători va avea o importanţă mai mare. Costurile mari
necesare dezvoltării unui sistem de operare şi nevoia de interconectare a calculatoarelor
personale, poziţionează industria sistemelor de operare la graniţa dintre oligopol şi monopol,
unii analişti respingând teoria conform căreia, Microsoft ar fi un monopolist. Din punct de
vedere al barierelor de intrare, mobilitate şi ieşire de pe piaţă, ramura aceasta este relativ
neprimitoare. Dezvoltarea sistemelor de operare presupune investiţii masive în cercetare-
dezvoltare, investiţii care nu garantează succesul pe piaţă.
Potenţialii nou veniţi pot ridica nivelul concurenţei, acest lucru reducând atractivitatea pieţei.
Cu cât companiile au nevoie de mai multe resurse pentru a intra pe o piaţă anume, cu atât
putem spune că piaţa respectivă este protejată de bariere de intrare. Un agent economic prudent
cântăreşte cu atenţie toţi factorii de risc pe care îi comportă noile proiecte de investiţie. Astfel
putem transforma barierele de intrare pe piaţă în costuri apuse şi este rezonabil să presupunem
că toate cele 8 tipuri de bariere de intrare identificate de Michael Porter vor fi evaluate cu
atenţie de potenţialii investitori.
1
Bruce Henderson, ”The Rule of Three and Four”, www.bcg.com
Avantajul mărimii (de scală) depinde de reducerea costului unitar al produselor pe măsură ce
volumul total al producţiei vandabile creşte. În industria sistemelor de operare, avantajul
mărimii este relativ greu de obţinut pentru un nou intrat însă o dată obţinut, contribuie la
sporirea profitabilităţii.
Diferenţierea produsului este obţinută prin modificarea atributelor corporale ale produsului,
inovare, servicii ataşate sau comunicare de marketing, iar privită drept barieră de intrare pe
piaţă, diferenţierea are rolul de a fideliza consumatorii. În cazul sistemelor de operare,
diferenţierea produsului este o barieră importantă în intrarea pe segmentul de utilizatori
individuali care pretind o interfaţă grafică intuitivă şi în acelaşi timp prietenoasă.
Capitalul necesar intrării pe o piaţă este folosit nu doar pentru construirea produselor ci şi
pentru finanţarea cercetării, publicităţii, a serviciilor post-vânzare şi aşa mai departe. Sistemele
de operare sunt servicii care necesită investiţii masive în cercetare – dezvoltare şi activităţi de
marketing.
Costurile adaptării sunt extrem de mari în ceea ce priveşte sistemele de operare pentru că
acestea sunt nevoite să evalueze constant pentru a ţine cont de modificările survenite pe piaţa
calculatoarelor personale, a serverelor şi chiar a metodelor de comunicare şi de sporire a
productivităţii personale şi a întreprinderii. În acelaşi timp, este nevoie de resurse importante
(timp, bani, cunoaştere) pentru a adapta interfaţa grafică a sistemelor de operare pentru a
satisface la nivel mondial cererea.
Lungimea canalelor de distribuţie poate constitui o barieră de intrare pe o anumită piaţă pentru
că obligă noii intraţi să investească în construirea verigilor necesare. Cu toate acestea, pieţei
sistemelor de operare nu îi este caracteristică acest tip de barieră de intrare pentru că
programele software pot fi distribuite prin intermediul internetului, lucru care reduce drastic
investiţia iniţială pe care un nou intrat este nevoit să o facă în acest domeniu.
Atunci când noii intraţi pe o piaţă se pot aştepta la reacţii puternice din partea jucătorilor
existenţi, acest lucru constituie el însuşi o barieră de intrare pe piaţă pentru simplul fapt că
rivalităţile de pe piaţă pot determina eşecul unui proiect nou, ceea ce ar crea pagube financiare
importante oricărui antreprenor. Sistemele de operare sunt o piaţă care se află la limita dintre
monopol şi oligopol, deci noii intraţi pe piaţă pot să se aştepte la reacţii puternice din partea
concurenţei. Microsoft, liderul pieţei, va face tot ceea ce îi stă în putere să îşi apere cota de
piaţă.
Ultimele 2 bariere de intrare identificate de M. Porter au mai puţină importaţă directă în cazul
sistemelor de operare şi sunt mai degrabă de importanţă secundară contribuind la întărirea altor
bariere enumerate mai sus. Astfel politica oficială şi avantajele competitive de cost sunt
secundare celorlalte 6 bariere atunci când analizăm piaţa sistemelor de operare. Cu toate
acestea, Linux a ştiut să folosească în favoarea sa atât politicile oficiale ale anumitor state cât
mai ales avantajele competitive de cost.
După cum am arătat anterior, puterea de negociere a celor două tipuri de actori de pe o piaţă
depinde în mare măsură de tipologia pieţei analizate. În cazul sistemelor de operare, piaţa se
situează undeva între monopol şi oligopol, în funcţie de ponderile acordate diferiţilor indicatori
descriptivi ai pieţei. Prin urmare, vânzătorii au o putere de negociere mare care provine atât din
costurile mari de migrare de la un produs la altul cât mai ales din faptul că prin natura sa,
sistemul de operare este caracterizat de o inelasticitate a cererii aproape egală cu 0: pentru orice
calculator achiziţionat, consumatorul are nevoie de un sistem de operare. Este totuşi adevărat
că o creştere a preţului sistemelor de operare poate influenţa în mod negativ cererea de
calculatoare personale, cu toate acestea sistemele de operare vor fi achiziţionate o dată cu noul
calculator personal.
Piaţa sistemelor de operare este teoretic imună la produse de înlocuire deoarece nu există
substituenţi pentru aceste produse. Acest lucru provine practic din faptul că sistemele de
operare sunt simbiotic legate de calculatoarele personale pe care rulează.
Nivelul concurenţei pe o piaţă depinde de acţiunile întreprinse de jucători pentru a obţine şi
păstra avantajele competitive iar în analiza intensităţii acesteia includem structura concurenţei,
a costurilor, gradul de diferenţiere, costurile înlocuirii unui produs cu altul concurent,
obiectivele strategice ale jucătorilor de pe piaţă şi barierele de ieşire de pe piaţă. Păstrez analiza
acestui ultim factor pentru studiul de caz în care voi avea ocazia să elaborez pe marginea
acestui subiect.

Figura 6 - Lanţul valoric1
În industria sistemelor de operare cele mai importante funcţii de bază sunt marketingul şi
serviciile post-vânzare, funcţii care au o repercusiune majoră asupra activităţilor de sprijin.
Mult mai important de notat însă este fenomenul de migrare a valorii propus în 1996 de A. J.
Slywotzky, care se manifestă pe trei niveluri prezentate în Tabelul 5: interindustrială,
intercompanii şi intracompanie.
Tabelul 5 - Migrarea valorii2

Nivel Exemplu
De la linii aeriene spre industria

Interindustrial
spectacolelor
Nestle către McDonald’s

Intercompanii
(în cadrul gamei de dulciuri)
Intracompanie De la benzina Shell la gazul lichefiat Shell
Conform teoriei lui Michael Porter, avantajul concurenţial spre care se îndreaptă orice
companie poate fi încadrat în una din cele 3 strategii generice:
% supremaţia prin cost
% diferenţierea
% concentrarea ( două subdiviziuni care se referă la costuri sau la difenţiere).
Cei trei jucători analizaţi în cadrul studiului de caz au optat pentru strategii diferite ceea ce a
influenţat succesul lor pe piaţă.
1
după Michel Porter
2
A. J. Slywotzky, “Value Migration, How to think several moves ahead of the competition”, HBP, 1996
I.c. Strategii concurenţiale bazate pe poziţia pe piaţă
Luând în considerare limitările oricărei clasificări, folosind cota de piaţă drept element
discriminant putem identifica 4 poziţii posibile pe piaţă: lider de piaţă, challenger de piaţă,
urmăritor şi specialist de nişă.
Figura 7 - Structură ipotetică a unei pieţe1
100%
90%
80%
70%
Specialişti de nişă
60%
Urmăritori
50%
Challenger
40%
Lider
30%
20%
10%
0%
%
Liderul de piaţă este privilegiat din punct de vedere al cotei deţinute din totalul pieţei dar
acesta se confruntă adesea cu cele mai complicate situaţii fiind expus în mare măsură unor
pericole competitive însemnate. Liderul alege între următoarele trei alternative tactico-
strategice: extinderea pieţei totale, apărarea cotei de piaţă şi extinderea cotei de piaţă.
1
Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediţia a III-a, Teora, Bucureşti 2002
Figura 8 - Liderul de piaţă, privire de ansamblu1
Extinderea pieţei totale este benefică în primul rând pentru liderul pieţei care va atrage
teoretic în mod automat cei mai mulţi consumatori noi. În cazul computerelor personale,
Microsoft are cel mai mult de câştigat dacă numărul posesorilor de astfel de produse creşte,
urmând teoretic să atragă aproximativ 90% din totalul acestora. Extinderea pieţei totale se
poate realiza prin 3 tipuri de strategii independente. Strategia penetrării pieţei presupune
convingerea consumatorilor tipului de produs comercializat să adopte marca liderului.
Investiţiile în promovarea produsului şi posibilele reduceri de preţ sunt costurile asociate
acestei strategii. Microsoft, liderul pieţei sistemelor de operare, foloseşte această strategie de
extindere a pieţei totale în cadrul procesului de învechire planificată. Atunci când lansează o
nouă versiune a sistemului de operare Windows, de exemplu, compania încearcă să convingă
cât mai mulţi consumatori existenţi să înlocuiască vechea versiune cu cea proaspăt lansată.
Probabil cea mai profitabilă metodă de apărare a cotei de piaţă a liderului este inovarea.
Scopul unei strategii defensive este mai degrabă întărirea poziţiilor importante decât lupta
efectivă pentru păstrarea cotei de piaţă. Adaptând strategiile de război descrise de Sun Tzu în
“Arta războiului”, specialiştii în marketing au identificat 5 posibilităţi de apărare pentru liderul
pieţei.
1
Adaptare după Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediţia a III-a, Teora, Bucureşti 2002
Tabelul 6 - Tipuri de apărare pentru lider1
Tipuri de apărare
Proactivitate 1 Apărarea prin atac preventiv
mică – mare
2 Apărarea mobilă
3 Apărarea pe flanc
4 Apărarea poziţiei
5 Apărarea prin contraofensivă
Liderul pieţei poate opta să-şi atace preventiv urmăritorii prin diferite măsuri specifice tacticii
de gherilă: lansarea de zvonuri false, lansarea unui număr mare de produse sau acţiuni tactice
de preţ care slăbesc poziţiile de piaţă a competitorilor.
În cadrul apărării mobile, liderul poate decide să extindă domeniul de piaţă prin abordarea
nevoii generice pe care o satisface produsul oferit sau să opteze pentru diversificarea
domeniului de piaţă prin intrarea în ramuri înrudite. Microsoft, liderul pieţei de sisteme de
operare, foloseşte în parte acest tip de apărare dezvoltând sisteme de operare sub marca
Windows care sunt concepute pentru a rula pe telefoane mobile de ultimă generaţie (extinderea
domeniului de piaţă) şi producând şi soluţii hardware pentru calculatoare personale sau console
destinate jocurilor electronice (diversificare domeniului de piaţă). Apărarea mobilă comportă
atât riscul de disipare a resurselor companiei cât şi cel de ratare a obţinerii masei inerţiale (forţă
impactului asupra concurenţilor scade).
Apărarea prin flancare presupune construirea şi întărirea de avanposturi pe care concurenţii să
nu le poată cuceri. Microsoft a construit în timp unul din cele mai puternice flancuri pe care le
poate avea o companiei care comercializează sisteme de operare: baza de aplicaţii care rulează
cu suportul Windows. Astfel, oricât de tentant ar fi pentru un consumator să înlocuiască
Windows cu un sistem de operare alternativ, acesta va trebui să ia în considerare faptul că
jocurile sau aplicaţiile software preferate nu vor rula sau vor rula doar parţial o dată portate pe
noul sistem de operare.
Atunci când liderul este atacat, el va riposta încercând atât să apare poziţia deţinută pe piaţă cât
şi slăbirea atacatorului. În teorie, un lider agil nu va recurge la această strategie. Microsoft a
1
fost nevoită de câteva ori în ultimii 10 ani să reacţioneze la atacuri din partea diverşilor săi
concurenţi. Cele mai multe ocazii de acest gen sunt legate de afacerile companiei pe internet.
Microsoft a fost nevoită să investească sume importante de bani într-un program pentru
navigarea pe internet şi să îl ofere gratuit utilizatorilor de calculatoare personale, altfel riscând
să nu poată genera venituri de pe urma siteurilor sale MSN sau Hotmail. Netscape, care în
1995 deţinea 80% din piaţa acestor programe, s-a văzut marginalizată şi, în cele din urmă,
ruinată de contra-atacul Microsoft Internet Explorer.
Figura 9 - Simularea relaţiei între cota de piaţă şi profitul unitar
$10
$9
$8
$7
Profit unitar
$6
$5
$4
$3
$2
$1
$0
0%
%
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Cotă de piaţă
Din Figura 9 se poate observa că o dată depăşită o anumită mărime a cotei de piaţă, profitul
unitar obţinut de liderul pieţei tinde să intre pe o pantă descendentă. Cu toate acestea, unii
lideri de piaţă optează să lupte pentru a cumpăra cotă de piaţă pentru produsele comercializate
chiar dacă se expun mai multor riscuri: riscul declanşării acţiunilor legale aplicabile
monopolurilor, neglijarea mixului de marketing şi însăşi scăderea performanţelor companiei.
Microsoft s-a confruntat în ultimii 10 ani cu mai multe acuzaţii de practici de monopol pe piaţa
sistemelor de operare, procesele fiind intentate atât în SUA cât şi în Uniunea Europeană fie de
către autorităţi, fie de către concurenţi direct afectaţi de strategia acestei companii.
Challengerul de piaţă este de regulă o companie aflată printre primii concurenţi dintr-o ramură
care deţine o cotă de piaţă importantă. Opţiunile sale strategice sunt:

% Atacarea poziţiei liderului de piaţă
% Atacarea unor companii de dimensiuni asemănătoare
% Creşterea prin preluarea unor companii de dimensiuni mai mici
Fie că alege prima sau a doua opţiune, challengerul de piaţă trebuie să se asigure că entitatea
atacată nu serveşte în mod ireproşabil clienţii căci prin pură tenacitate nici un challenger nu va
câştiga în condiţiile unei pieţe libere cotă de piaţă. În capitolul referitor la modelul bazat pe
strategii militare există o descriere detaliat a strategiilor posibile pentru atacarea unei companii,
aşadar prefer să trec în revistă acţiunile specifice pe care le poate lua challengerul de piaţă
pentru a obţine o cotă de piaţă mai mare.
Tabelul 7 - Acţiunile challengerului1
Acţiuni ale challengerului Elemente ale mixului de marketing

1 Inovaţie în materie de distribuţie Distribuţie
2 Rabaturi de preţ Preţ
3 Bunuri de prestigiu Produs
4 Bunuri mai ieftine Produs
5 Gamă mai variată de produse Produs
6 Inovaţie în materie de produs Produs
7 Servicii mai bune Produs
8 Promovarea publicitară intensivă Promovare
9 Reducerea costurilor Toate
Cinci din nouă acţiuni posibile pentru challenger sunt legate strict de produs, ceea ce
dovedeşte că politica de produs este decisivă în ceea ce priveşte şansele challengerului de a
convinge consumatorii să adopte într-o măsură sporită oferta sa.
Linux este poate cel mai bun exemplu pentru cum poate acţiona un challenger. În ceea ce
priveşte preţul, Linux a pornit prin a fi gratuit şi este un sistem de operare la care poate
contribui benevol orice programator, acest lucru ajutând la reducerea drastică a costurilor de
producţie.
Pe unele pieţe există firme care consideră că imitarea liderului le poate aduce mai multe
beneficii decât confruntarea cu acesta. Nu toate industriile permit însă existenţa imitatorilor.
Industria bunurilor de lux şi chiar cea a bunurilor de larg consum sunt ramuri unde imitatorii
pot obţine beneficii de pe urma acţiunilor lor. Datorită imaterialităţii lor, serviciile sunt însă o
1
industrie specială în care imitatorii se expun la riscuri foarte mari. Industria sistemelor de
operare, ramură a sectorului terţiar, a reuşit să se apere de astfel de jucători beneficiind de două
puncte de sprijin în acest sens: utilizarea patentelor şi a drepturilor de proprietate intelectuală şi
investiţiile iniţiale mari care sunt necesare pentru intrarea pe piaţă a unui concurent nou.
Specialiştii de nişă sunt acei jucători de pe piaţă care preferă să se concentreze pe un segment
de piaţă de dimensiuni relativ reduse şi să lupte pentru o cotă cât mai mare din cadrul acestuia.
Prin specializarea pe de nişă, firmele mici pot obţine rate de profitabilitate mari deşi deţin o
cotă infimă din piaţă totală. QNX este un sistem de operare cu o cotă totală de piaţă sub 1%.
Cu toate acestea, QNX deţine o cotă importantă de piaţă pe segmentul sistemelor de operare în
timp real, un segment extrem de restrâns. În funcţie de criteriile de segmentare a pieţei pot fi
obţinute mai multe tipuri de specializări de nişă.
Tabelul 8 - Tipuri de specializare
Tipuri de specializare Exemplu

pe o categorie de utilizatori finali Revistele pentru copii
pe verticală Producţia de cupru brut
pe clienţi de o anumită mărime Comercianţii cu ridicata
pe clienţi individuali Private banking
Companiile aeriene de
pe arii geografice
dimensiuni reduse
Specializare
pe produs sau linie de produse Magazinele de parfumuri
pe un anumit atribut al produsului Magazinele cu preţ unic
pe servicii de adaptare Croitoriile
pe extremele calitate-preţ Companiile aeriene low-cost
pe servicii Magazinele on-line
pe canalul de distribuţie Multilevel marketing
Unul din cei mai cunoscuţi specialişti de nişă din industria sistemelor de operare este compania
Apple, care şi-a stabilit ca nişe ţintă segmentul utilizatorilor finali care lucrează în industria
media/publicitate şi pe cel al studenţilor.

I.d. Analiza concurenţilor
Pentru a dezvolta strategii concurenţiale viabile este necesară analiza concurenţilor existenţi pe
piaţă. Analiza concurenţială a fost abordată de numeroşi autori fiind un subiect sensibil care
influenţează ulterior întregul proces de abordare strategică a pieţelor. Analiza concurenţilor
deţine o importanţă crescută în procesul strategic al tuturor industriilor dar are un rol
primordial în cadrul pieţei tehnologiei informaţiei şi a marketingului datorită dinamicii
uluitoare caracteristică celor două domenii.
Tabelul 9 - Procesul analizei concurenţilor1
Evaluarea situaţiei concurenţiale generale a pieţei
1 – Analiza macro
– Analiza micro
– Cele 5 forţe
Identificare concurenţilor
– Opţiunile clienţilor
2 – Grupuri strategice
– Produse de substituţie
– Nou intraţi
Evaluarea şi înţelegerea concurenţilor
– Puncte tari şi slăbiciuni. Factori critici pentru succes pe piaţă
3 – Concurenţipotenţiali: obiective strategice, intenţia strategică, strategii
competitive
– Identificarea reacţiei concurenţilor
Poziţionarea concurenţilor principali

4 – Forţa competitivă
– Ierarhia concurenţilor prin prisma ameninţării pentru firmă
Analiza concurenţilor presupune urmarea a patru paşi descrişi de Victor Danciu drept:
Evaluarea situaţiei concurenţiale generale a pieţei, Identificare concurenţilor, Evaluarea şi
înţelegerea concurenţilor şi Poziţionarea concurenţilor principali (Vezi Tabelul 9). Pentru că
primul pas a fost deja analizat în subcapitolele anterioare, ne vom concentra acum pe
următoarele 3 elemente ale procesului de analiză a concurenţilor.
Dinamica înregistrată de caracteristicile cererii influenţează concurenţa pe plan intern şi
internaţional iar firmele trebuie să menţină în stare de alertă sisteme de informare asupra pieţei
care să le permită în timp util identificarea concurenţilor potenţiali. Această parte dinamică a
procesului strategic necesită cunoştinţe şi informaţii variate despre piaţă, consumatori şi
1
Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională”, Editura Economică, Bucureşti 2004
concurenţi. Pentru identificarea concurenţilor există patru abordări posibile: Opţiunile
clienţilor, grupuri strategice, produse de substituţie, nou intraţi.
Opţiunile clienţilor sunt explorate cel mai profitabil prin cercetarea directă de marketing care
poate porni de la nevoia de identificare a poziţiei clienţilor faţă de o firmă anume şi produsele
sale sau de la nevoia de identificare a contextelor şi situaţiilor de utilizare a produselor
respective. În primul caz este vorba de cercetarea gradului de satisfacţie a clienţilor faţă de
produsele concurente şi cele proprii. În al doilea caz însă abordarea este una general –
exploratorie.
Gruparea firmelor concurente pe o piaţă în funcţie de modul de abordare strategică a pieţei
reprezintă metoda dezvoltării grupurilor strategice1 care permite clasificarea concurenţilor în
funcţie de nivelul de asemănare a dimensiunilor liniilor de produse (lăţimea ofertei), a
atributelor produselor, a serviciilor oferite, a canalului de distribuţie preferat, a calităţii etc.
Această abordare a pasului de identificare a concurenţilor are drept avantaj faptul că permite
restrângerea analizei la un număr mai mic de entităţi. În condiţiile în care numărul
concurenţilor pe anumite pieţe este în continuă creştere (ex: bunurile de larg consum) această
abordare simplifică analiza şi procesul decizional – strategic.
Remarcăm că teoria grupurilor strategice utilizează patru caracteristici definitorii ale acestora
pentru a defini entităţile generate de analiză – caracteristici care au la bază teoriile dezvoltate
de Michael Porter. Caracteristicile grupurilor strategice, aşa cum le enumeră Victor Danciu în
lucrarea sa Marketing strategic competitv, sunt: Mobilitatea barierelor, puterea de negociere,
ameninţarea produselor de substituţie şi rivalitatea între firme.
În proiectarea grupurilor strategice se parcurg mai multe etape care definesc piaţa, produsele şi
concurenţii companiei (vezi Tabelul 10)
1
Keegan, 2002; Aaker, 1998

Tabelul 10 - Proiectarea grupurilor strategice1
1 Identificarea caracteristicilor competitive
2 Plasarea fiecărei firme pe un grafic bidimensional (în funcţie de 2 caracteristici

diferenţiatoare)
3 Alcătuirea grupurilor strategice
4 Transpunerea grafică a grupurilor strategice
Primul pas este probabil cea mai importantă etapă a procesului de proiectare a grupurilor
strategice, de calitatea corectă a caracteristicilor competitive depinzând succesul demersului
analitic. Printre cele mai uzuale caracteristici competitive enumerăm: preţul, calitatea, gradul
de acoperire a pieţei, canalele de distribuţie, lăţimea liniei de produse, adâncimea liniei de
produse, mixul promoţional, serviciile prestate, etc. Pe scurt: orice element al mixului de
marketing care are potenţial diferenţiator trebuie luat în calcul în cadrul procesului de
proiectare a grupurilor strategice.
Pasul următor proiectării grupurilor strategice constă în selectarea şi analizarea celor mai
importanţi concurenţi ai firmei şi înţelegerea strategiei lor de marketing internaţional, astfel
încât deciziile strategic – competitive să poată avea un fundament solid şi util. Această etapă
este îngreunată în cadrul proceselor de marketing internaţional de gradul înalt de incertitudine
pe care îl au informaţiile disponibile în anumite etape de dezvoltare internaţională a firmelor.
Una din cele mai valoroase abordări ale acestei etape constă în analiza portofoliului
concurenţilor care permite sumarizarea punctelor tari şi slabe ale diferitelor organizaţii dar şi
capacităţile lor competitive. Conform teoriei lui Gilligan şi Wilson analiza portofoliului trebuie
1
Adaptare după Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională”, Editura Economică,
Bucureşti 2004
să ofere informaţii despre următoarele cinci domenii: echilibrul intern al fiecărui portofoliu,
implicaţiile portofoliului asupra fluxurilor de numerar, tendinţele portofoliului, identificarea
produselor aflate în creştere şi gradul de vulnerabilitate la un atac din partea competiţiei.
Profilul concurenţilor se distribuie pe două dimensiuni majore identificate de Thompson şi
Strickland – obiectivele şi strategiile competitive ale concurenţilor – şi Gilligan şi Wilson
pentru identificarea reacţiei concurenţilor.
Figura 10 - Clasificarea obiectivelor şi strategiilor competitive ale concurenţilor1
Obiectivul concurenţial geografic se referă la aria pe care intenţionează concurentul să

activeze. Aceasta poate fi locală, regională, naţională, multinaţională, transnaţională sau
globală.
Concurenţii pot intenţiona să domine piaţa, să depăşească liderul, să se situeze printre primii
jucători de pe piaţă, să urce un anumit număr de poziţii ierarhice, să depăşească un anumit rival
sau să supravieţuiască. Aceste opţiuni alcătuiesc intenţia strategică a unui concurent.
1
După Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională”, Editura Economică,
Bucureşti 2004
În ceea ce priveşte cota de piaţă, companiile pot opta pentru o dezvoltare agresivă a acesteia
(achiziţii şi/sau creştere organică), pentru menţinerea ei – prin creşterea în ritm cu piaţa sau
pentru renunţarea la cota de piaţă în favoarea profitului pe termen scurt. În aceeaşi ordine de
idei, poziţia strategică urmărită are şi ea 3 instanţe: îmbunătăţire, menţinere sau repliere.
Cele 3 strategii generice dezvoltate de Michael Porter îşi găsesc locul în prezenta clasificare în
cadrul strategiilor competitive generice.
Comportamentul strategic al concureţilor ţine în ultimă instanţă de profilul lor de reacţie
competitivă, teorie dezvoltată de Gilligan şi Wilson, reacţie care depinde de strategia actuală a
firmei, capacităţile şi competenţele ei, atitudinea adoptată pe piaţă şi de obiectivele strategice
de dezvoltare. Există cinci tipologii consacrate de reacţii concurenţiale pe care am ales să le
redau în cele ce urmează.
Tabelul 11 - Reacţii concurenţiale posibile1
Doreşte să reactioneze
Nu Da
E capabil să reacţioneze
Reacţie
Parţial
- parţială sau
/ Nu
restricţionată
Automulţumitul Tigru
Da
Selectivul Selectivul
Concurentul tigru este de regulă liderul pieţei, care datorită forţei de care dispune poate
răspunde rapid şi eficient provocărilor competiţiei. Motivaţia acestora este de regulă apărarea
poziţiei deţinute pe piaţă.
Automulţumitul este acel tip de jucător întâlnit pe pieţele cu echilibru concurenţial stabil. Lipsa
de reacţie a acestor jucători vine atât din status-quoul existent pe piaţă cât şi din faptul că
aceste companii se încred într-o bază stabilă de consumatori loiali. Deşi sunt puternici, aceşti
concurenţi pot fi luaţi prin surprindere de nou intraţii pe piaţă sau de competitori mai mici
decişi să îşi îmbunătăţească poziţia concurenţială.
1
Bazat pe teoria discriminării între două variabile: Dorinţă şi Capacitate
Există cazuri când datorită efectelor unor decizii strategice anterioare, anumiţi concurenţi nu
pot reacţiona rapid sau pot răspunde în măsură mai mică decât şi-ar dori la atacuri
concurenţiale. Acesta este concurentul cu reacţie parţială sau restricţionată. Diferenţa între
acest tip de jucător şi cel al concurentului selectiv este faptul că ultimul alege în mod deliberat
să nu răspundă anumitor atacuri concurenţiale, în timp ce primul este în incapacitate totală sau
parţială să o facă.
Din Tabelul 11 lipseşte cea dea cincea categorie – stohastică deoarece aceşti concurenţi nu pot
fi încadraţi în nici o dimensiune fiind prin definiţie imprevizibili.
Am analizat pe scurt primele trei etape ale analizei concurenţiale. Ultimul pas al acestui proces
îl constituie poziţionarea concurenţilor principali în raport cu firma. Această etapă are un
pronunţat caracter practic, iar cel mai important instrument în acest caz sunt grilele
plurifactoriale şi tabelele sinteză.
În cadrul studiului de caz voi parcurge aceste etape şi voi construi şi grile funcţionale aplicate
celor 3 sisteme de operare analizate.
I.e. Modelul bazat pe strategii militare

Atât strategiile de marketing cât şi cele de război au un numitor comun – prevăd alocarea
resurselor pentru atingerea obiectivului suprem. Miza este singura care diferă: în război miza
este câştigarea confruntării armate, iar în marketing, şi afaceri în general, miza este cota de
piaţă şi profitul aferent. Similitudinea aceasta a fost descoperită la mijlocul anilor 80 de autorul
american Barrie James (“Business War Games”, 1984). Doi ani mai târziu, Al Ries şi Jack
Trout au dezvoltat subiectul în lucrarea lor “Marketingul ca război”. Teoriile bazate pe
strategiile militare au căzut în dizgraţie la sfârşitul secolului trecut fiind catalogate drept
restrictive. Teza conform căreia marketingul şi afacerile trebuie abordate din perspectiva
cooperării a fost contrazisă de “strategia delfinului” care îşi propune să restabilească echilibrul
între strategiile agresive propuse de modelul bazat pe similitudinea dintre marketing şi război şi
cele pasive. Astăzi, strategii în marketing susţin colaborarea între firme şi parteneriatele şi sunt
convinşi că aceste tactici aduc mai multe beneficii concurenţilor decât cele propuse de modelul
militar. Cu toate acestea, am ales să prezint cele patru tipuri de strategii de marketing bazate pe
confruntare pentru că în contextul internaţional în care se desfăşoară activitatea de marketing în
domeniul sistemelor de operare pot exista pieţe pe care concurenţii sunt nevoiţi să recurgă la
acest tip de confruntare.

Karl Phillip Gottlieb von Clausewitz este autorul lucrării „Despre război“ care i-a inspirat pe
Al Ries şi Jack Trout să dezvolte modelul prezentat în lucrarea lor “Marketingul ca război”.
Ţinând cont de resursele disponibile ale unei companii, există în esenţă patru tipuri de strategie
concurenţială pe care aceasta le poate adopta: marketing ofensiv, marketing defensiv,
marketing bazat pe flancuri sau marketing de gherilă.
Strategia ofensivă se bazează pe 4 principii fundamentale:
1.) Primul pas trebuie să îl constituie evaluarea competitorului şi a sprijinului de care
dispune acesta din partea aliaţilor săi. O regulă de bază stipulează ca atacul să vizeze un
singur concurent în cadrul unei etape.
2.) Următorul pas este depistarea punctului cel mai slab al concurentului luând în calcul
efortul care îi va fi necesar pentru a înlătura acel punct slab.
3.) Atacul trebuie concentrat cât mai exact asupra punctului slab depistat. Fiind în situaţia
de a se apăra, entităţile trebuie să acopere mai multe puncte cheie în vreme ce
atacatorul îşi poate permite să se concentreze asupra unei singure trăsături.
4.) Trebuie creat un atac surpriză - se spune că un atac surpriză valorează cât 100 de
tancuri.
Atacul frontal presupune mobilizarea unor forţe financiare substanţiale şi îşi propune să
ocupe teritoriul unui concurent prin oferirea unor produse identice funcţional dar
diferenţiate prin elemente ale mixului de marketing. Dell atacă HP oferind calculatoare
personale cu configuraţii identice la un preţ mai mic beneficiind de economiile obţinute
prin strategia de distribuţie proprie şi de faptul că piaţa aceasta este caracterizată de o
omogenitate crescândă.
Atunci când concurentul nu deţine o forţă însemnată în cadrul unui anumit segment este
indicat atacul prin încercuire care permite subminarea poziţiei acestuia prin introducerea
unei serii de produse similare care să erodeze cota de piaţă a concurentului vizat. Această
strategie a fost folosită anii trecuţi de compania Standard din Romania atunci când a
introdus marca de biscuiţi săraţi “Bazzaconi”. La acea vreme, PanGroup oferea produsul
său “Salatini” în variante de mac şi sare. Standard a încercuit “Salatini” oferind arome de
măsline, pizza, susan, brânză sau ciuperci.

Tabelul 12 – Criterii de evaluare a oportunităţii atacului1
Tip Criterii de evaluare a oportunităţii atacului
% Piaţa are un caracter relativ omogen

% Valoarea mărcii concurente este redusă
Atac % Loialitatea clienţilor are un nivel scăzut
frontal % Produsele sunt slab diferenţiate
% Concurentul nu dispune de resurse însemnate
% Atacatorul dispune de resurse relativ însemnate
% Piata este slab segmentată
% Există segmente pe care nu le stăpâneşte nici un concurent în
mod absolut
Atac prin % Atacatorul dispune de o capacitate importantă de cercetare –
încercuire dezvoltare
% Atacatorul dispune de resurse care îi permit să opereze
simultan în mai multe segmente
% Atacatorul are o structură descentralizată
Principiile fundamentale ale strategiei defensive sunt:

1.) Răspunsul la un atac trebuie să fie proporţional cu intensitatea acestuia.
2.) Fiecare piaţă de interes trebuie apărată.
3.) Orice companie de pe piaţă poate fi un agresor aşadar informarea continuă despre piaţă
este importantă. Potenţialul alianţelor trebuie evaluat permanent.
4.) Reevaluarea continuă a propriilor puncte slabe conduce la înlăturarea lor şi reduce
numărul atacurilor.
5.) Strategia defensiva este apanajul liderului.
Poate cel mai important principiu al acestei strategii este cel amintit la final. Liderul este
asemenea unui comandant care a cucerit vârful unui munte. El este singurul capabil să observe
toate împrejurimile – şi deci singurul care poate adopta măsuri împotriva urmăritorilor săi.
Liderul poate să opteze pentru o strategie de apărare statică prin care să lupte pentru status-quo
pe piaţă. Această strategie este viabilă pe o piaţă a produsului matură şi poate conduce în multe
cazuri la situaţii în care este nevoit să lupte cu mai mulţi inamici în acelaşi timp, lucru care îşi
risipeşte resursele. Elemente ale acestei strategii pot fi bariere de intrare pe piaţă create în jurul
mărcii proprii, a gamei de produs sau al segmentului strategic.
Strategia ţintei mişcătoare este una net superioară precedentei metode de apărare. Permanenta
introducere de produse noi, îmbunătăţirea celor existente, modificarea segmentelor de piaţă
1
Al Ries şi Jack Trout, „Marketingul ca război”, Antet XX Press
sunt doar câteva metode care pot fi parte a acestei strategii defensive. Liderul care adoptă
această atitudine se bazeză pe flexibilitatea propriei organizaţii şi pe o puternică funcţie de
cercetare – dezvoltare. Unul din cele mai bune exemple pentru acest tip de strategie este
Gillette. Veniturile cele mai mari ale companiei provin din vânzarea rezervelor pentru aparatele
de bărbierit. Atunci când un competitor lansează un produs nou, Gillette se apără fie
introducând un nou produs similar, fie sporind calitatea propriei sale oferte. Wilkinson şi
Gillette s-au luptat multă vreme în numărul de lame încorporate în aparatele de bărbierit, dar
când Wilkinson a decis să ofere 4 lame de bărbierit Gillette a optat să întrerupă această cursă şi
să introducă un alt tip de produs: aparatul de bărbierit cu 3 lame care foloseşte impulsuri
electrice pentru a le spori eficacitatea. Prin introducerea constantă de produse noi, Gillette
sacrifică profiturile pe termen scurt în schimbul păstrării cotei de piaţă care va permite
obţinerea de profituri mai mari pe termen lung.
Strategia bazată pe flancuri poate fi folosită atât în scop defensiv cât şi ofensiv şi presupune
depistarea de teritorii nerevendicate – nişe de piaţă. Mutările strategice trebuie efectuate astfel
încât să nu atragă atenţia competitorilor. De regulă, piaţa este segmentată dar anumite
segmente nu sunt deservite corespunzător de către jucătorii prezenţi.
Strategiile marketingului de gherilă au menirea de a slăbi concurentul printr-o serie de
atacuri de amploare redusă. Se spune ca forţele de gherilă nu câştigă războaie dar că victimele
lor o fac. Printre tacticile adoptate în strategia de gherilă se numără: acţiuni legale împotriva
concurenţei, reclama comparativă, hărţuirea managerilor, alianţe pe termen scurt, reduceri de
preţ pe termen limitat, distrugerea renumelui companiei, etc.
Strategia de marketing de gherilă se bazează pe flexibilitatea celui care o adoptă care trebuie să
fie capabil să modifice forma de atac foarte rapid şi chiar să elibereze teritorii care nu pot fi
protejate. Strategia aceasta este viabilă atunci când concurentul deţine o poziţie solidă pe piaţă
dar compania atacatoare nu dispune de resurse importante.
În cadrul studiului de caz voi arăta cum a folosit comunitatea Linux această strategie şi voi
analiza efectele campaniilor.

II. Studiu de caz – Strategii concurenţiale pe piaţa internaţională

a sistemelor de operare
II.a. Definirea produsului şi a pieţei
Din punct de vedere al teoriei economice, sistemele de operare fac parte din cadrul serviciilor
şi cad sub incidenţa efectelor economice ale imaterialităţii lor.
Orice calculator personal funcţional foloseşte un program software, numit sistem de operare,
care asigura atât operaţiile de bază necesare utilizării computerului cât şi procesele de
comunicare între diferitele componente fizice ale aparatului. Aşadar trebuie menţionat încă de
la început că sistemele de operare sunt simbiotic legate de calculatoarele personale pe care
rulează. O definiţie intuitivă a sistemelor de operare ar putea folosi drept comparaţie corpul
uman, iar sistemul nervos ar putea fi asimilat acestor programe software care asigură buna
funcţionare a platformelor informatice. O posibilă schemă a funcţiilor unui sistem de operare
este cea prezentată în Figura 11.
Figura 11 - Funcţiile sistemelor de operare1
1
adaptare după How Stuff Works, http://computer.howstuffworks.com/operating-system4.htm
Cu toate că astăzi, nu există computer care să nu utilizeze un sistem de operare, lucrurile nu au
stat întotdeauna aşa. Deşi primul calculator este considerat a fi însăşi abacul, prefer să punctez
doar câteva stadii prin care au trecut aceste maşini pentru a ilustra modul în care sistemele de
operare au ajuns să fie indispensbile acestor maşini cu o putere de calcul superioară minţii
umane. În 1936, în Uniunea Sovietică era construit „Integratorul de apă”, un calculator
analogic care folosea recipienţi umpluţi cu apă şi gradaţi cu maximă precizie pentru a rezolva
ecuaţii diferenţiale complicate. Acest sistem de calcul servea doar acestui scop şi nu deţinea
nici un sistem de operare, manualul de utilizare fiind, evident, la fel de complicat pe cât şi
sistemul de vase capilare pe care îl folosea.
1
Figura 12 – Structura sistemelor de operare
Pe tot parcursul celui de-al doilea Război Mondial, cercetătorii au continuat să conceapă şi
construiască sisteme de calcul din ce în ce mai performante, folosind principiile digitalizării
informaţiei şi folosirii expresiilor de tip boolean (adevărat-fals). Cu toate acestea, utilizarea
calculatoarelor era extrem de anevoiasă şi de complexă printre altele şi pentru că acestea
necesitau iniţierea manuală a fiecărui proces logic pe baza căruia urma să se folosească puterea
de calcul a calculatorului. Închipuiţi-vă că de fiecare dată când porniţi calculatorul personal ar
trebui să specificaţi tipul monitorului, numărul de taste disponibile, tipul mouse-ului folosit şi
orificiul prin care acesta este conectat la calculator. Astfel se desfăşura utilizarea
calculatoarelor în anul 1949 când fizicianul Maurice Vincent Wilkes a decis să construiască un
sistem de calcul care să includă pe lângă componentele fizice standard şi câteva comenzi
standard care să uşureze utilizarea maşinii. Astfel a început procesul de dezvoltare al
sistemelor de operare. În următorii 20 de ani, conceptul de sistem de operare s-a dezvoltat
1
Conceptul de kernel se traduce în limba română prin nucleu, termen pentru care am optat în continuarea lucrării
enorm dar o dată cu dezvoltarea şi-a făcut apariţia şi problema diversităţii şi eterogenităţii –
fiecare sistem de calcul în parte era însoţit de propriul său sistem de operare, lucru care crea
dificultăţi în folosirea acestor maşini. Abia în anii ’60, IBM a lansat primele sisteme de calcul
care foloseau în serie acelaşi sistem de operare. Dezvoltarea sistemelor de operare este strâns
legată de tehnologiile folosite în construirea sistemelor de calcul, acest lucru fiind dovedit de
sporirea ritmului de evoluţie a acestor programe o dată cu apariţia microprocesoarelor şi a
calculatoarelor personale. Prin oportunităţile de miniaturizare şi de scădere a costurilor de
producţie, microprocesoarele au declanşat procesul de democratizare al accesului la tehnologie
generând dezvoltarea programelor software.
Sintetizând, putem afirma că sistemele de operare s-au dezvoltat simultan cu tehnologiile

folosite în construirea calculatoarelor. Datorită acestui fapt, ele au o structură asemănătoare
unei cepe, fiind alcătuite din mai multe straturi care îndeplinesc anumite funcţii devenite
necesare o dată cu evoluţia înregistrată de tehnologie.
Figura 13 - Sisteme de operare lansate pe piaţă (sursa: Wikipedia)
18
16 SO Lansate
14 Linear (SO Lansate)
12
10
8 15 16 16
6 12 11 11
10 10
4 8
2 4
0
64-'67 68-'71 72-'75 76-'79 80-'83 84-'87 88-'91 92-'95 96-'99 00-'03
Din datele prezentate în Figura 13, piaţa sistemelor de operare pare a fi caracterizată de o
oarecare ciclicitate datorată cel mai probabil unor factori precum ritmul de dezvoltare
tehnologică a platformelor hardware şi complexitatea sistemelor de operare, care necesită timpi
îndelungaţi de dezvoltare. Numărul de sisteme de operare creşte o dată la 8 ani iar tendinţa
generală este pozitivă. Acest lucru înseamnă că sistemele de operare continuă să fie un
domeniu dependent de modificările tehnologiei şi o piaţă pe care numărul de produse sporeşte
în mod constant.

Tabelul 13 - Tipuri de sisteme de operare (SO) după caracteristici tehnice

SO cu utilizator unic
SO cu utilizator unic şi multiple operaţii SO cu utilizatori
SO în timp real şi o singură operaţie simultane multipli
Permite unui singur Permite unui singur Simultan, mai mulţi
Controlul altor unelte
utilizator efectuarea utilizator efectuarea utilizatori pot folosi
Utilizare şi maşini în procesul
unei singure operaţii mai multor operaţii puterea de calcul a
de producţie
la un moment dat simultan maşinii
Agenda
dumneavoastra
Exemplu QNX Windows XP, Mac OS Unix, VMS, Linux
digitală, Microsoft
DOS
Astăzi, cele mai utilizate sisteme de operare sunt cele din ultimele două categorii iar în această
lucrare am ales să analizez câteva sisteme de operare cu utilizator unic şi multiple operaţii
simultane care sunt specifice calculatoarelor personale – aşa numitele desktop computers sau
home PCs.
Piaţa sistemelor de operare poate fi definită şi prin tipul calculatorului pe care rulează acestea.
Din acest punct de vedere avem 3 tipuri de sisteme de operare (Tabelul 14) iar această lucrare
se concentrează pe SO Desktop care au câteva caracteristici aparte din punct de vedere
marketing. Spre deosebire de SO Server – unde puterea de calcul, stabilitatea şi
funcţionalităţile oferite sunt cele mai importante caracteristici – SO Desktop sunt evaluate în
primul rând prin prisma uşurinţei de utilizare şi a preţului, iar cererea lor este sincronizată cu
cererea globală de calculatoare personale.
Tabelul 14 - SO după platforma fizică pe care rulează
Platformă SO
Calculatoare
SO Desktop
personale
Servere SO Server
Alte sisteme
SO Incumbe
electronice

Piaţa calculatoarelor personale
Conform ITU, în 2003 existau 602.712.000 calculatoare personale, cele mai multe fiind cele
deţinute de cetăţenii SUA, 190 de milioane.
Figura 14 - Numărul de PCuri în 2003 (pe regiuni)1

A M E R I C A
4 0 %
E U R O P A
2 9 %
A S I A
2 7 %
Oceania 2%
Africa 2%
Graficul din Figura 14 oferă o imagine incompletă asupra structurii pieţei de calculatoare
personale datorită faptului că procentele cumulate nu descriu adecvat rata de penetrare a
PCurilor. Astfel, în 2003 doar 10,13% din populaţia globului deţinea un astfel de aparat – lucru
care poate fi explicat atât de nivelul puterii de cumpărare cât şi de cel de dezvoltare.
Tabelul 15 - Numărul de PCuri în 20032

PCuri în 2003 PCuri în 2003
La suta Ţara la suta
Nr Ţara Număr Nr Număr
de de
Absolut Absolut
locuitori locuitori
1 SUA 190.000.000 65,89 14 Mexic 8.353.000 8,2
2 Japonia 48.700.000 38,22 15 Spania 7.972.000 19,6
3 Germania 35.600.000 43,13 16 Olanda 7.557.000 46,66
4 China 35.500.000 2,76 17 India 7.500.000 0,72
5 Corea de Sud 26.741.000 55,8 18 Iran 6.000.000 9,05
6 Marea Britanie 23.972.000 40,57 19 Suedia 5.556.000 62,13
7 Franţa 20.700.000 34,71 20 Elveţia 5.160.000 70,87
8 Canada 15.300.000 48,7 21 Malaiezia 4.200.000 16,69
9 Italia 13.025.000 23,07 22 Polonia 4.079.000 10,56
10 Brazilia 13.000.000 7,48 23 Africa de Sud 3.300.000 7,26
11 Rusia 13.000.000 8,87 24 Danemarca 3.100.000 57,68
12 Australia 11.100.000 56,45 25 Austria 3.013.000 37,41
13 Taiwan 10.655.000 47,14 - Top 25 523.083.000 32,78
1
Sursa: ITU
2
Sursa: ITU
Aşadar primele 25 de ţări deţin peste 86% din totalul calculatoarelor existente pe glob, Statele
Unite deţinând aproximativ 31%.
Luând în considerare faptul că această lucrare se concentrează pe sisteme de operare dedicate
calculatoarelor personale (SO Desktop), putem afirma că piaţa relevantă pe care o investigăm
era în anul 2003 formată din 600 milioane de clienţi, piaţă care va creşte, conform companiei
IDC, cu 3-5% pe an în următorii 5 ani1.
Calculatoarele personale pot folosi diferite microprocesoare, Intel şi AMD fiind principalii
producători care deţin cote importante de piaţă. La începutul anului 2004, Intel deţinea 81,9%
din totalul calculatoarelor personale în timp ce AMD acoperea 15,8%.
Figura 15 - Cote de piaţă ale producătorilor de microprocesoare2
2.3%
15.8%
Intel
AMD
Alţii
81.9%
Sisteme de operare pentru calculatoarele personale (SO Desktop)

Fiecare din cele aproximativ 600 de milioane de calculatoare personale existente pe plan
mondial foloseşte cel puţin un sistem de operare, spun cel puţin pentru că utilizatorii pot decide
să instaleze pe propriul computer mai mult de un sistem de operare la un moment dat.
În funcţie de platforma tehnologică utilizată – în acest caz, tipul microprocesorului – există 2
familii mari de sisteme de operare: pentru procesoarele Intel şi AMD şi pentru procesoarele
PowerPC produse de IBM. În acest studiu de caz vom analiza 2 sisteme de operare din cadrul
familiei Intel/AMD şi unul din cadrul familiei PowerPC. Un alt criteriu de clasificare a
sistemelor de operare este modul de acordare a licenţei către utilizator. În spiritul acestui mod
de clasificare, există sisteme de operare proprietare şi sisteme de operare cu sursă deschisă.
Programele cu sursă deschisă includ pe lângă fişerele executabile care permit rularea
1
IDC.com, CIO.com, eweek.com
2
http://www.thechannelinsider.com/article2/0,1759,1709404,00.asp
programului şi codul sursă pentru ca utilizatorul să poată modifica produsul după priceperea şi
plăcerea sa. Un alt mod de categorisire a sistemelor de operare este însăşi preţul lor – pe piaţă
existând sisteme de operare care sunt distribuite gratuit.
Tabelul 16 - Cele 3 sisteme de operare analizate

Sistem de Gratuit
Nr Procesorul utilizat Tipul Licenţei
operare (Da/Nu)
1 Windows Intel/AMD Proprietar Nu
2 Linux Intel/AMD Cu sursă deschisă Da
Proprietar, dezvoltat pe
PowePC şi începand
3 MacOS baza unui alt SO cu Nu
cu 2006 Intel
sursă deschisă
II.b. Analiza pieţei

Pe piaţa sistemelor de operare pentru calculatoare personale, există un număr restrâns de
competitori iar în această lucrare am decis să mă opresc la primii 3: Windows, MacOS şi
Linux.
Figura 16 - Cote de piaţă în 20041
0.1%
3.2%
96.0% 0.7%
Windows MacOS Linux Alţii
În anul 2004, sistemele de operare din familia Windows rulau pe 96% din totalul
calculatoarelor personale existente în Statele Unite ale Americii iar dat fiind faptul că SUA
1
Surse secundare, publicaţii pe internet, IDC, Gartner, Forrester
sunt cea mai mare piaţă de desfacere pentru aceste maşini (vezi Tabelul 15) şi că în general
această piaţă a cunoscut până acum puţine alterări de preferinţe care să poată fi explicate prin
factori geografici, putem conclude că şi la nivel mondial, cotele de piaţă se înscriu în acelaşi
cadru. Prin urmare, piaţa este clar dominată de Microsoft care a reuşit să impună sistemul său
de operare datorită unei strategii de afaceri consistente şi agresive. Vorbim aşadar de o piaţă
care se situează la graniţa dintre monopol şi oligopol. Deşi după unele definiţii ar trebui să
clasific piaţa drept monopol (un jucător cu 96% cotă de piaţă), numărul jucătorilor de pe piaţă
şi faptul că Linux se distribuie gratuit de către mai mulţi dezvoltatori (deci nu se pot
contabiliza vânzările totale) mă determină să poziţionez piaţa ca fiind undeva la limita dintre
cele două tipologii descrise în Tabelul 4. Conform teoriei empirice dezvoltată de Bruce
Henderson piaţa sistemelor de operare nu este una eficientă deoarece MacOS deţine cu mult
mai puţin decât 50% din cota de piaţă Windows iar toţi jucătorii de pe piaţă par a fi ineficienţi
atunci când sunt comparate cotele lor cu cele ale liderului.
Teoria dezvoltată de Michael Porter poate fi aplicată şi acestei pieţe contribuind la o mai bună
înţelegere a situaţiei concurenţiale. Astfel, dezvoltarea tehnologiei şi managementul resurselor
umane sunt cele mai importante funcţiuni suport pentru o companie care activează pe această
piaţă.
Cele 5 forţe care descriu atractivitatea oricărei ramuri industriale - puterea de negociere a
furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, concureţii din cadrul ramurii, produsele de
substituţie şi potenţialii nou veniţi – au ponderi diferite în funcţie de industria analizată iar
cazul industriei sistemelor de operare este special pentru că, aşa cum reiese din Figura 17, deşi
cea mai importantă forţă este puterea de negociere a clienţilor, se remarcă o importanţă scăzută
a produselor de substituţie şi a potenţialilor nou veniţi. Justificarea acestui fapt provine din
însăşi natura produsului şi a barierelor de intrare care există pe piaţă. Sistemele de operare nu
comportă produse de substituţie iar dezvoltarea unor noi programe de acest gen necesită de
regulă investiţii majore de capital şi timp care nu sunt de fiecare dată amortizabile pentru că
tipologia pieţei (oligopol/monopol) adaugă un grad mare de risc pentru orice proiect nou în
acest domeniu.

Figura 17 - Diamantul lui Porter aplicat pieţei SO1
Puterea de negociere a clienţilor
Substitutele Concureţii din cadrul ramurii
SO
Caz general
Potenţialii nou veniţi Puterea de negociere a furnizorilor
Deşi costurile de schimbare a SO sunt ridicate, concurenţii din cadrul ramurii pot avea un
impact puternic asupra pieţei pentru că orice modificare a strategiei unuia va genera reacţii
puternice din partea celorlalţi jucători. Furnizorii sunt şi ei factori importanţi în determinarea
atractivităţii acestei pieţe pentru că orice producător activ pe piaţă este nevoit să întreţină o
relaţie solidă cu producătorii de subansamble - pentru a ţine pasul cu modificările tehnologice
de ultimă oră – dar şi cu dezvoltatorii de aplicaţii software care rulează pe sistemul respectiv de
operare pentru a asigura o continuitate a ofertei lor.
Barierele de intrare pe piaţă sunt costuri asimetrice, care trebuie suportate de poteţialii nou
veniţi dar nu şi de către jucătorii existenţi. Piaţa programelor software este caracterizată de
costuri fixe extrem de ridicate dar generează costuri variabile neglijabile. Deşi costurile fixe
ridicate constituie o puternică barieră de intrare, cel mai important factor de protejare a
industriei este numărul mare de aplicaţii software pe care un utilizator îl caută la sistemele de
operare. Se estimează că Windows suportă peste 70.000 de aplicaţii software diferite, în timp
ce numărul asociat MacOS sau Linux este mult mai redus.
1
Concepţia autorului, caz general se referă la o situaţie în care cele 5 forţe au pondere egală
Luând în calcul legătura simbiotică între sistemele de operare şi platforma hardare, costul unei
soluţii destinate consumatorului individual se defineşte prin formula:
Formula 1 - Costul total iniţial al soluţiei IT1

Ct = (Ph + Pso )
Ct – Cost total
Ph – Preţul platformei hardware
PSO – Preţul SO
Lunând în calcul structura costurilor unui jucător pe piaţa sistemelor de operare, o posibilă
funcţie a profitului este:
Formula 2 - Profitul producătorului SO2

PrSO = PSO Q( Ph + PSO ) − C F
PrSO – Profitul producătorului SO

PSO – Preţul SO
Q(Ph+PSO) – Cantitatea cerută pentru Ct
CF – Costuri fixe
O simulare bazată pe cele două formule la care se adaugă şi coeficientul de elasticitate a fost
folosită de Microsoft, în cadrul procesului intentat de statul american împotriva sa, pentru a
demonstra faptul că, în ipoteza conform căreia ar beneficia de puteri de monopol asupra pieţei,
preţul sistemului său de operare ar trebui să fie mult mai mare decât cel practicat de companie
pe piaţă.
Aceste două formule de analiză microeconomică permit o serie de ipoteze cu privire la cotele
de piaţă ale celor trei sisteme de operare analizate şi evidenţiază strategiile concurenţiale
adoptate de cei trei jucători.
Astfel, atuul Windows în ceea ce priveşte MacOS, este preţul scăzut al platformei hardware
(Ph) – fapt care impulsionează cererea – iar structura comunităţii Linux permite scăderea
drastică a costurilor fixe (CF), fapt care ar putea determina o profitabilitate mare în ciuda cotei
de piaţă infime pe care o are acest sistem de operare.
1
Costul total se referă la achiziţia unui nou calculator personal de către un consumator
2
Adaptare după Economides, Nicholas, “The Microsoft Antitrust Case”, 2001, http :// www.stern.nyu.edu /
networks / Microsoft_Antitrust . pdf
Cele 3 strategii generice dezvoltate de Michael Porter iau în calcul două dimensiuni cu câte
două instanţe variabile: segmentele pieţei cărora se adresează produsul / compania şi
competenţele pe care se bazează compania în demersul său de a atinge, menţine şi dezvolta
avantaje competitive.
Figura 18 - Cele 3 strategii generice pe piaţa SO1
Aşa cum reiese din Figura 18, strategiile adoptate de cele 3 sisteme de operare analizate diferă
de la caz la caz. Voi insista în cadrul analizei detaliate dedicate fiecărui produs în parte asupra
detaliilor relevante, dar pentru început consider important de menţionat că Microsoft
(Windows) se adresează întregii pieţe oferind un sistem de operare care pune accentul pe
numărul mare de aplicaţii disponibile care rulează pe platforme Microsoft şi pe uşurinţa în
utilizare. Apple / MacOS (mărul din Figura 18) oferă un produs intuitiv şi sigur care se
adresează în special acelei categorii care are nevoie de putere de procesare destinată prelucrării
grafice. În afara abordării diferite a segmentelor de piaţă, cele două sisteme de operare par a fi
ales acelaşi drum strategic, în timp ce Linux – dezvoltat de o comunitate impresionant de mare
de voluntari – a ales drept prim atu preţul sistemului de operare dublat de fiabilitate şi
securitate.
1
Adaptare după Michael Porter
Din punct de vedere al lanţului valoric descris de Michael Porter, ramura sistemelor de operare
este puternic dependentă de managementul resurselor umane, care asigură ulterior eficienţă
procesului de inovare şi dezvoltare tehnologică şi de funcţiunea de marketing şi vânzări care
prin întregul proces de marketing contribuie la succesul produsului. Fiind vorba de un serviciu
de uz îndelungat cu un înalt grad de complexitate tehnologică, serviciile post-vânzare sunt de
asemenea parte importantă a ofertei pe piaţa sistemelor de operare.
Figura 19 - Lanţul valoric al SO
Clienţii individuali care achiziţionează sisteme de operare oriunde pe glob au nevoi comune pe
care sistemele de operare trebuie să le satisfacă iar analizând1 cerinţele şi aşteptările lor putem
cristaliza o listă de valori de utilizare percepute care să ghideze analiza concurenţială
ulterioară.
Figura 20 - Elementele Valorii de Utilizare Percepute ale SO1
Uşurinţa utilizării
Tehnologie modernă
Aplicaţii software disponibile
Stabilitate
Securitate
Putere de calcul
Inovaţie
Preţ
1
Surse secundare. S-au împărţit 100 de puncte între cele 8 categorii în funcţie de importanţa criteriului.
Aşadar, uşurinţa utilizării este principala caracteristică dorită de utilizatorii sistemelor de
operare. În momentul în care comparăm calculatorul personal cu un automobil, înţelegem exact
motivul pentru care clienţii pun aşa mare preţ pe acest lucru. Să ne închipuim cel mai rapid,
robust şi estetic automobil cu putinţă – la ce foloseşte el dacă şoferul are greutăţi în a-l mânui?
Un sistem de operare este, după cum spuneam la începutul capitolului, simbiotic legat de
calculatorul pe care rulează, este deci imperios necesar ca aceste produse să ţină pasul cu
tehnologia – cerinţă translatată din partea tehnologică a complexului calculator-SO.
Revenind la metafora automobilului, este lesne de înţeles că în cazul în care maşina respectivă
nu poate folosi decât anumite drumuri din diferite motive (limitare de viteză, de greutate, etc)
proprietarul nu va fi extrem de încântat de ea. În acelaşi mod, lipsa aplicaţiilor software care să
ruleze pe baza oricărui sistem de operare, îl va face pe acesta inutil.
Stabilitatea sistemului de operare şi securitatea datelor sunt de asemenea importanţi factori în
decizia de achiziţie a unor astfel de programe software. Puterea utilă de calcul – adică viteza cu
care calculatorul poate procesa date şi reacţiona la comenzile utilizatorului – este un factor care
poate influenţa decizia de cumpărare, dar în cele mai multe cazuri acest indicator are mai
degrabă un rol secundar în procesul decizional adăugând valoare diferitelor oferte.

Tabelul 17 - Tabel sinteză

Programe software care asigura atât operaţiile de
bază necesare utilizării computerului cât şi procesele
de comunicare între diferitele componente fizice ale
aparatului
Definiţie
Sistemele de operare sunt simbiotic legate de
calculatoarele personale
Sistemele de operare sunt servicii şi cad sub
incidenţa efectelor economice ale imaterialităţii lor.
SO în timp real
SO cu utilizator unic şi o singura
operatie
Caracteristici
SO cu utilizator unic şi multiple
Produsul operatii simultane
SO cu utilizatori multipli
SO Desktop
Tipuri SO Server Platforme
SO Incumbe
Proprietar
Licenţă
Cu sursă deschisă
Gratuit sau cu bani Preţ
Intel / AMD
Alte chipuri (PowerPC, Motorola Chip
etc)
Conform ITU, în 2003 existau 602.712.000
Calculatoare calculatoare personale
personale America deţinea 40%, Europa 29%, Asia 27%,
Oceania şi Africa 2% fiecare
Tipologia pieţei SO Monopol/Oligopol
Descriere Puterea de negociere a clienţilor
generală a Cele 5 forţe ale lui
Concureţii din cadrul ramurii
pieţei Porter în ordinea
relevanţei pe Puterea de negociere a furnizorilor
această piaţă Potenţialii nou veniţi
Produse de substituţie
Cele mai Rivalitatea între jucătorii existenţi
importante bariere
Investiţii importante de capital
de intrare pe piaţă

II.c. Mixul de marketing

Descrierea pieţei sistemelor de operare de mai sus facilitează alcătuirea unui mix de marketing
teoretic care să facă trecerea către analiza ulterioară a strategiilor competitive ale concurenţilor
selectaţi.
Produs
Sistemele de operare sunt servicii care asigura buna funcţionare a calculatoarelor personale şi a
altor aparate electronice. Ca orice serviciu1, sistemele de operare sunt caracterizate de
imaterialitate, perisabilitate, imposibilitatea aproprierii, o relativă netransportabilitate,
eterogenitate, grad înalt de muncă încorporată, cerere fluctuantă şi implicarea consumatorului.
Cu toate acestea, dată fiind relaţia simbiotică cu calculatorul personal – care nivelează cererea
şi sporeşte tangibilitatea percepută – şi suporţii fizici diverşi pe care sunt livrate, sistemele de
operare tind să se hibridizeze treptat. Un alt aspect demn de luat în seamă este tendinţa de
standardizare a proceselor şi funcţionalităţii acestor servicii, lucru care diminuează caracterul
etereogen al sistemelor de operare.
Figura 21 - Serviciu pur vs. sisteme de operare
Imaterialitate
Implicarea consumatorului Perisabilitate
Cerere fluctuantă Imposibilitatea aproprierii
Grad înalt de muncă încorporată Netransportabilitate

Serviciul în stare pură
Eterogenitate
Sistem de operare
Sistemul de operare are nevoie de implicarea consumatorului pentru a funcţiona şi include o

cantitate enormă de muncă în liniile de cod pe care le conţine. Din punct de vedere al
marketingului însă, caracteristica extrem de importantă care merită amintită este
imposibilitatea aproprierii. Sistemele de operare nu pot deveni proprietatea utilizatorilor,
1
Cristureanu, Cristiana, „Economia imaterialului”, All Beck, Bucureşti 2004
pentru că aceştia nu cumpără decât dreptul de a rula pe platforma hardware liniile de cod ale
programului respectiv. Modul de licenţiere a unui sistem de operare este poate cea mai
interesantă latură a strategiilor de marketing pe care le dezvoltă diferiţii jucători. Imediat
următorul element pe care se bazează strategiile de produs sunt serviciile ataşate – oferirea de
asistenţă în vederea instalării, menţinerii în stare funcţională şi dezinstalării sistemelor de
operare. Jucătorii au dezvoltat reţele specializate în oferirea de know-how gratuit şi/sau plătit
pentru asigurarea unei utilizări facile şi eficiente a sistemelor de operare comercializate. Acest
lucru provine din însăşi faptul că cea mai importantă cerinţă a utilizatorilor este uşurinţa
utilizării. În Figura 22 sunt redate atributele VUP – discutate anterior – pe care sistemele de
operare trebuie să le satisfacă pentru a indeplini cerinţele utilizatorilor. Am încercat să le
împart în trei categorii distincte în funcţie de importanţa lor în procesul deciziei de cumpărare.
Figura 22 - Atributele VUP ale unui sistem de operare1
1
Surse secundare şi contribuţia autorului
Preţ
Politicile de preţuri adoptate de jucători sunt influenţate de doi factori principali: sistemul de
licenţiere care provine din imposibilitatea aproprierii sistemelor de operare şi modul de
segmentare a pieţei ţintă. Preţul licenţei1 unui sistem de operare variază după numărul de
calculatoare pe care va rula codul, jucătorii oferind alternative şi reduceri de preţ în funcţie de
volum. În aceaşi ordine de idei, mărimea segmentului şi caracteristicile sale dictează eventuale
variaţii de preţ. Apple, de exemplu ar putea pretinde un preţ mai mare de la utilizatorii
sistemului său de operare care sunt de regulă graficieni care folosesc puterea de calcul eliberată
de MacOS în creaţiile lor.
Distribuţie
Metodele moderne de transfer al datelor în format electronic – internetul, DVDul şi CD-Rom-
ul – au revoluţionat întreaga industrie a sistemelor de operare generând scăderea drastică a
costurilor de distribuţie şi simplificarea procesului de decizie. Linux a avut poate cel mai mult
de câştigat de pe urma acestor metode moderne de transfer al informaţiei, intrând pe această
piaţă prin intermediul internetului – lucru care a minimizat costurile de distribuţie şi a şi
simplificat procedura de înlocuire a sistemelor de operare existente pe calculatoarele personale
din segmentele ţintă. Microsoft şi Apple continuă să nu utilizeze la maxim internetul drept
canal de distribuţie menţinând o reţea alambicată de parteneri şi vânzători acreditaţi pentru
livrarea programelor proprii.
Promovare
Strategiile de comunicare a beneficiilor oferite de sistemele de operare sunt extrem de diverse
şi au fiecare în parte succese notabile. Există posibilitatea de a comunica la mai multe niveluri
ale pieţei, cele mai importante trei fiind: către vânzătorii de calculatoare personale, către lideri
de opinie sau către consumatori.
1
Licenţa permite de regulă utilizarea sistemului de operare respectiv pe un singur calculator personal
II.d. Jucătorii
A sosit momentul analizei comparative a celor mai importante 3 sisteme de operare existente
pe piaţa mondială. În cele ce urmează îmi propun să realizez analiza concurenţială a acestor
servicii pentru a încerca să desluşesc viitoarele evenimente de pe această piaţă caracterizată de
un extraordinar dinamism.
Apple – MacOS
Compania Apple Computers a lansat în anul 1984 primul sistem de operare cu interfaţă grafică
şi deşi la acea dată Microsoft comercializa deja MS – DOS, Apple s-a bucurat de o primire
entuziastă. Este important de notat faptul că Apple este la bază o companie producătoare de
calculatoare personale, nu un producător de sisteme de operare. Viziunea firmei este să
construiască cele mai bune calculatoare personale din lume, iar din acest ţel nu poate lipsi şi
oferirea celui mai bun sistem de operare din lume. În 1984, toate sistemele de operare de pe
piaţă rulau în linie cod, adică nu permiteau operaţii decât dacă primeau prin tastatură comenzi
criptice care pentru utilizatorul nespecialist nu însemnau nimic şi contribuiau la dezvoltarea
unei adevărate fobii faţă de această unealtă de lucru. Astfel, Apple a oferit primul sistem de
operare prietenos din lume şi a revoluţionat modul de abordare a unei întregi industrii software.
Cu toate acestea, cota de piaţă actuală nu face cinste unui pionier al sistemelor de operare, dar
slaba performanţă pe piaţă este la îndemâna oricui: Apple a avut o abordare diametral opusă
faţă de platformele hardware. Deşi are una dintre cele mai bune imagini corporatiste din lume,
Apple este în felul său o companie care a deţinut şi deţine un monopol. Astfel, sistemele de
operare MacOS nu funcţionează decât pe calculatoarele personale produse de Apple – spre
deosebire de Windows şi Linux care rulează şi pe aşa-numitele clone (calculatoare care
respectă o arhitectură hardware definită de IBM dar care pot fi construite de oricine
achiziţionează piesele necesare). Implicaţiile acestei strategii monopolistice asupra
performanţelor de business nu s-au lăsat aşteptate: profitabilitatea firmei este una mare dar cota
sa de piaţă este infimă faţă de cea a produselor Microsoft. Apple nu îşi permite să concureze
prin preţ cu producătorii de clone IBM pentru că acest lucru ar crea atât probleme de
profitabilitate cât şi de logistică – o cerere bruscă nu ar putea fi satisfăcută de companie din
simplul fapt că unităţile sale de producţie nu pot fi lărgite brusc.

Înainte de a trece la analiza detaliată a firmei, trebuie spus că Steve Jobs, preşedintele Apple,
este una din figurile cele mai iubite ale industriei IT şi că una din strategiile firmei – cea de a
promova ideea de inovaţie şi elitism – se sprijină în totalitate pe umerii săi.
Tabelul 18 - Cronologia sistemului de operare MacOS1
An Versiune Microprocesor
1984 0.7 Motorola
1985 1 Motorola
1986 1.1 Motorola
1987 2.0.1 Motorola
1988 6.0.1 Motorola
1989 6.0.4 Motorola
1990 6.0.8 Motorola
1991 7 Motorola
1992 7.1 Motorola
1993 7.1.1 Motorola
1994 7.5 PowerPC IBM
1995 7.5.2 PowerPC IBM
1996 7.5.5 PowerPC IBM
1997 8 PowerPC IBM
1998 8.5 PowerPC IBM
1999 9 PowerPC IBM
2000 Mac OS X v10.0 beta PowerPC IBM
2001 Mac OS X v10.0 "Cheetah" PowerPC IBM
2001 Mac OS X v10.1 "Puma" PowerPC IBM
2002 Mac OS X v10.2 "Jaguar" PowerPC IBM
2003 Mac OS X v10.3 "Panther" PowerPC IBM
2005 Mac OS X v10.4 "Tiger" PowerPC IBM
2006 Mac OS X v10.5 "Leopard" Intel
Din perspectiva clientului, MacOS se apropie poate cel mai mult de sistemul de operare ideal,
fiind probabil cel mai uşor de utilizat, sigur, robust şi cel mai inovator dintre toţi cei trei
competitori analizaţi. Cu toate acestea, cota de piaţă de doar 3% pare a contrazice cele de mai
sus. Dacă analizăm însă preţul şi numărul de aplicaţii disponibile, descoperim însă motivul
eşecului de piaţă. MacOS este, după cum spuneam, un sistem de operare bazat pe un nucleu cu
sursă deschisă care rulează însă doar pe calculatoare personale produse de Apple. Aceste
calculatoare sunt de regulă cu 50% mai scumpe decât media preţului pentru o clonă IBM PC.
Prin urmare, numărul de cumpărători este redus, acest lucru reuşind să îndepărteze mulţi
dezvoltatori de aplicaţii software, în special de jocuri.
1
http://www.sanbenito.k12.tx.us/technews/timeline/timeline.html
Figura 23 - Comparaţia SO Ideal – MacOS 1
Tehnologie modernă
Stabilitate
Securitate
Putere de calcul
Idealul VUP
Inovaţie
VUP MacOS
Preţ
Aşadar, cercul vicios generat de strategia monopolistă în domeniul hardware a distrus şansele
ca MacOS să domine piaţa sistemelor de operare. Preţul mare inhibă cantitatea cerută, care
inhibă dezvoltatorii software, lucru care inhibă din nou cantitatea cerută menţinând presiunea
asupra profitabilităţii şi a preţului. Cu toate acestea, MacOS obţine un scor ponderat de 86.5%
din ideal.
În funcţie de obiectivele şi strategiile competitive ale Apple, putem sintetiza următoarele
caracteristici. Compania ocupă o poziţie de nişă pe piaţa mondială adresându-se către două
segmente de consumatori care sunt dispuşi şi pot să plătească în plus faţă de o clonă IBM PC şi
care doresc să deţină un sistem de operare cu putere grafică sporită (profesionişti media, artişti)
şi un calculator extrem de uşor de mânuit care contribuie la un stil de viaţă digitală (tineri,
studenţi). În ciuda acestei poziţii, compania nu a încetat niciodată să comunice către toate
segmentele desfăşurând în mod constant campanii pentru determinarea utilizatorilor de
calculatoare personale să migreze către soluţiile sale. Intenţia strategică a firmei pare să fie
depăşirea liderului pieţei, dar dincolo de latura comunicării, Apple nu poate lupta cu Microsoft
datorită handicapului strategic de pe latura hardware a afacerii. Din acest motiv obiectivele
strategice rafinate sunt mai degrabă dominarea pieţei sistemelor de operare pe latura de
inovaţie şi uşurinţă în utilizare. Apple se bazează momentan pe creşterea organică a cotei de
1
Termenul de comparaţie SO ideal este cel prezentat în Figura 20
piaţă dar datorită deciziei strategice de a migra platforma hardware spre microprocesoare Intel
nu pot exclude o viitoare luptă deschisă cu Microsoft – acest lucru nefiind posibil decât după
deschiderea arhitecturii hardware şi acordarea permisiunii altor producători de a clona
arhitectura fizică a sistemelor Apple.
Din punct de vedere al strategiilor generice dezvoltate de Michael Porter, Apple a îmbrăţişat
diferenţierea şi strategiile de nişă. MacOS se diferenţiază de concurenţi prin valoarea adăugată
care provine din uşurinţa utilizării, superioritatea tehnologică şi inovaţie. De asemenea, aşa
cum am menţionat anterior, specialiştii media şi studenţii sunt principalii consumatori vizaţi de
Apple. Acest jucător are o abordare agresivă a pieţei, îmbunătăţind permanent sistemele de
operare comercializate şi lansând versiuni noi şi inovatoare în încercarea de a se menţine pe
piaţă drept cel mai inovator jucător. Cu toate acestea, Apple este cu siguranţă tipul
concurentului cu reacţie parţială sau restricţionată – acest lucru datorându-se cotei sale de piaţă
care nu îi permite mobilizarea unei mase critice destul de importante pentru a fi catalogat drept
concurent tigru.
Apple / MacOS
Jucător de nişă: Profesionişti media şi studenţi; putere

Poziţia pe piaţă
grafică şi uşurinţă în utilizare
Ţări dezvoltate în care puterea de cumpărare permite

Obiectiv geografic
succesul economic
Intenţia strategică Lider în ceea ce priveşte inovaţia şi uşurinţa utilizării
Obiective privind cota

Creştere organică
de piaţă
Strategia competitivă
Combinaţie între diferenţiere şi segmentare
generică
Poziţia strategică
Să fie mai puternică
urmărită
Comportament Dispus să îşi asume riscuri, dar este tipul concurentului

strategic cu reacţie parţială sau restricţionată

Tabelul 20 - Analiza SWOT pentru Apple - MacOS
S W
% Marcă puternică
% Preşedintele Steve Jobs este unul din
% Jucător de nişă
cei mai apreciaţi lideri IT
% Incapacitatea de a estima cererea
% Design inovativ
% Numărul relativ redus de aplicaţii
% Uşurinţă în utilizare
% Raportul calitate preţ al PCurilor
% Prezenţă îndelungată în industriile
media şi educaţie
O T
% Migrarea conumatorilor către Mac şi

% Migrarea de la un microprocesor la
MacOS
altul anunţată pentru 2006 poate crea
% Accent sporit pe latura de servicii
efectul Osborne sau poate induce
% Extinderea liniei de produse pentru a
nelisiguranţă consumatorilor.
satisface nevoia consumatorilor de a
% Nişele sunt volatile
adopta un stil de viaţă digitală
Puncte tari
Apple se bucură de clienţi loiali cărora le satisface nevoile de utilizare a tehnologiei prin
inovaţie continuă şi o înţelegere bună a felului lor de a gândi şi cumpăra produse tehnologice.
Steve Jobs, preşedintele Apple, este unul dintre liderii industriei IT în ceea ce priveşte
marketingul şi producerea calculatoarelor personale şi a aplicaţiilor software. În clasamentul
celor mai puternice mărci din lume1, Apple ocupa în 2004 locul 43, cu o valoare de piaţă de 6,9
miliarde de dolari.
Puncte slabe
Fiind un jucător de nişă, Apple este expus riscului ca segmentele de consumatori pe care le
ţinteşte pe piaţă să fie caracterizate de scăderi în puterea de cumpărare. De asemenea, rata de
înnoire a calculatoarelor personale şi a sistemelor de operare este destul de redusă, fapt
provenind înăşi din natura produselor. Datorită faptului că sistemele Apple şi clonele IBM PC
sunt diferite ca şi arhitectură internă, ele sunt greu de comparat de către clienţi – existând riscul
1
Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf
ca aceştia să cumpere o clonă IBM PC care să ofere un raport calitate/preţ mai slab decât un
sistem Apple care rulează MacOS.
Oportunităţi
Efectul de halou generat de iPod poate conduce la migrarea treptată a consumatorilor către
sisteme Apple şi implicit către MacOS. Cu toate acestea, este necesar ca oferta multimedia a
companiei să fie extinsă şi îmbunătăţită pentru ca Apple să poată ţine pasul cu competitorii săi.
Ameninţări
În iunie 2005, Apple a anunţat o schimbare majoră în arhitectura sistemelor sale. E vorba de
înlocuirea microprocesoarelor IBM PowePC cu unele produse de Intel. Această tranziţie
comportă un mare risc şi poate genera un nou efect Osborne.
În anii 80, compania americană Osborne1 a anunţat în mod asemănător o schimbare
tehnologică majoră care urma să intre în vigoare după douăsprezece luni de la emiterea ştirii.
Acest anunţ a creat o mare incertitudine în mintea conumatorilor americani care au amânat
orice achiziţie a produselor Osborne până după schimbarea anunţată. Rezultatul acestei reacţii
din partea consumatorilor nu s-a lăsat mult timp aşteptat – vânzările companiei s-au prăbuşit şi
Osborne a fost nevoită să declare falimentul.
În concluzie, MacOS se apropie poate cel mai mult de sistemul de operare ideal, dar suferă de
pe urma monopolului de pe partea hardware a companiei Apple. Judecând după ultimele
mutări strategice ale companiei (în primele 6 luni ale anului 2005) şi după declaraţiile lui Steve
Jobs – Apple se pregăteşte să pună mai mult accent pe partea software2 a afacerii şi pe
segmentul multimedia. Este însă demn de remarcat faptul că utilizarea microprocesoarelor Intel
produce o sporire a posibilităţilor de a compara calculatoarele personale Apple cu clonele IBM
PC şi că există posibilitatea ca Apple să decidă în viitor adaptarea sistemului său de operare
MacOS pentru a-l compatibiliza cu platformele IBM PC.
1
Efectul Osborne este considerat de unii specialişti un mit al marketingului
2
http://reviews-zdnet.com.com/4520-7297_16-4207854.html
Microsoft – Windows
Microsoft a început dezvoltarea unei interfeţe grafice pentru sistemul său de operare DOS în
1981. Iniţial, aplicaţia purta numele de Interface Manager fiind redenumită Windows abia
aproape de lansarea sa oficială din noiembrie 1985. Windows 1.0 nu s-a bucurat de succes pe
piaţă datorită numărului relativ redus de aplicaţii compatibile. Deşi pe parcursul următorilor
ani, Microsoft a îmbunătăţit constant sistemul său de operare, abia o dată cu lansarea versiunii
3.1 în anul 1992, s-a putut bucura de succesul comercial mult sperat. În acel moment Windows
avea însă o susţinere puternică pe piaţă din partea a doi factori determinanţi al VUP totale:
numărul de aplicaţii disponibile crescuse incluzând şi un ansamblu de aplicaţii destinate
lucrului la birou (suita de aplicaţii Office) şi preţul scăzut al clonelor IBM PC pe care rula
sistemul de operare al Microsoft. Ulterior Microsoft a oferit periodic variante noi şi
îmbunătăţite ale acestui sistem de operare cei mai importanţi paşi fiind Windows 95, Windows
98, Windows Me şi Windows XP Home Edition.
Tabelul 21 - Scurtă istorie a Windows1

An Versiune Nucleu Microprocesor
1985 Windows 1 DOS Intel şi compatibile
1992 Windows 3.1 DOS Intel şi compatibile
2000 Windows Me DOS Intel şi compatibile
2001 Windows XP NT Intel şi compatibile
2006 Longhorn NT Intel şi compatibile
Aşa cum spuneam, Windows a pornit cu stângul dar Microsoft a reuşit să impună acest sistem
de operare şi să-l aducă la stadiul în care astăzi rulează pe 96% din totalul calculatoarelor
personale din lumea întreagă. Conform unor autori precum Daniel Ichbiah şi Jennifer Edstrom,
Microsoft a fost încă de la începuturile sale mult mai pricepută în a vinde aplicţiile sale decât în
concepte programe software stabile, inovative şi suple. Aşa cum se poate observa din Tabelul
21, între 1985 şi 2000, Microsoft a folosit drept bază pentru sistemele sale de operare
Windows, nici mai mult nici mai puţin decât un alt sistem de operare, DOS2, care are şi el o
1
Doar versiunile dedicate utilizatorilor individuali
2
vezi II.e
istorie palpitantă. Timp de 15 ani, Microsoft a reuşit aşadar să convingă din ce în ce mai mulţi
utilizatori de calculatoare personale să folosească sistemele sale de operare care, deşi se
numeau Windows, erau practic versiuni DOS peste care Microsoft a continuat să suprapună o
interfaţă grafică ale cărei concepte de bază le-a preluat de la dezvoltatorii Xerox şi care
necesita o întreţinere permanentă care s-a dovedit a fi greoaie. Abia în 2001, Windows XP a
marcat schimbarea tehnologiei DOS. Strategia de business pe care a adoptat-o Microsoft a fost
însă inspirată şi s-a bazat pe un cerc virtuos între preţul de achiziţie al clonelor IBM PC,
numărul de aplicaţii disponibile şi baza crecândă de clienţi.
Datorită lipsei de proactivitate a Microsoft, Windows a fost de mai multe ori de-a lungul
istoriei în pericol să-şi piardă supremaţia. Cu toate acestea însă, Microsoft a reacţionat în forţă
la orice atac din partea competiţiei. Netscape, Apple sau Lotus sunt doar 3 din jucătorii de pe
piaţă care au avut de suferit de pe urma reacţiilor vehemente ale unui Microsoft încloţit. Pare o
ironie a sorţii, însă Microsoft a atins o poziţie de dominaţie pe o piaţă care pune accent pe
inovaţie, în ciuda faptului că este compania cu cel mai mare număr de aplicaţii şi reacţii de
genul me-too din câte activează pe piaţă. Internet Explorer a apărut ca reacţie la succesul
ameninţător ale aplicaţiei dezvoltate de Netscape. MSN, portalul de internet al Microsoft, a fost
înfiinţat ca răspuns la succesul Yahoo. Suita Office a Microsoft a fost îmbunăţită pe măsură ce
Lotus şi alţi competitori ofereau pieţei aplicaţii inovative. Uşurinţa în utilizare şi modelele
grafice de prezentare a sistemului de operare Windows au fost constant cu un pas în urma
inovaţiei Apple. Aceste ecarturi în inovaţie au obligat Microsoft să uzeze de practici care se
află la limita legalităţii iar competitorii, chiar dacă mulţi dintre ei au fost nevoiţi să se retragă
de pe piaţă, au recurs de multe ori la acţiuni în justiţie acuzând compania de practici
neconcurenţiale sau monopoliste.
Din Figura 24 se pot observa atuurile Microsoft Windows: uşurinţa utilizării, numărul de
aplicaţii disponibile şi tehnologia avansată. Cu toate acestea, Windows nu se mulează decât în
proporţie de 79,2% pe profilul sistemului de operare ideal. Este însă important de remarcat
faptul că Windows acumulează 100% din scorul categoriei referitoare la numărul de aplicaţii
disponibile, una din cerinţele de bază ale utilizatorilor. În ciuda tuturor încercărilor de a face
faţă atacurilor la care este supus Windows, Microsoft pare să nu poată âmpiedica numărul
viruşilor informatici care atacă cu predilecţie calculatoarele personale care rulează Windows.
Cele mai mari probleme cu care se confruntă Microsoft în acest moment1 sunt incapacitatea de
a stăvili numărul de viruşi Windows şi incapacitatea de a onora termenele de livrare pentru
1
Surse: IDC, Gartner, Pcmagazine.com
noile versiuni Windows. Aceste două probleme de produs şi proces de afacere au generat
probleme de imagine pentru Windows, probleme amplificate de numărul mare de procese
intentate Microsoft şi de acuzaţiile de practici neconcurenţiale care i se aduc producătorului
american.
Figura 24 - Comparaţia SO ideal - Windows1
Tehnologie modernă
Stabilitate
Securitate
Putere de calcul
Idealul VUP
Inovaţie
VUP Windows
Preţ
Conform ultimelor declaraţii de intenţie ale Microsoft, Windows urmează să fie îmbunătăţit în
ceea ce priveşte sigurnţa datelor, a puterii de calcul şi a tehnologiilor utilizate. La fel ca Apple,
Microsoft plănuieşte să extindă linia de produse cu soluţii multimedia care să contribuie la un
stil de viaţă digitală superior.
Din punct de vedere a strategiilor generice dezvoltate de Michael Porter, Microsoft a îmbrăţişat
diferenţierea. Windows se diferenţiază de concurenţi prin numărul mare de aplicaţii disponibile
şi prin faptul că oferă soluţii viabile pentru toate categoriile de consumatori. Acest jucător are o
abordare agresivă a pieţei, istoria indicând faptul că Microsoft a reuşit de fiecare dată să
acapareze pieţe strategice, fiind dispusă să cheltuiască oricâte resurse financiare în acest scop –
acest lucru definind fără tăgadă concurentul tigru.
1
Termenul de comparaţie SO ideal este cel prezentat în Figura 20
Microsoft – Windows
Poziţia pe piaţă Lider de piaţă, 96%
Obiectiv geografic Piaţa globală
Intenţia strategică Să-şi păstreze poziţia de lider

Creştere organică
de piaţă
Diferenţiere
generică
Să fie mai puternică
urmărită
Comportament Dispus să îşi asume riscuri. Tipul concurentului tigru.

strategic Abordare stratgeică reactivă.
Puncte tari
Windows deţine astăzi 96% din piaţa mondială a sistemelor de operare, este uşor de utilizat şi
beneficiază de un număr extrem de mare de aplicaţii care rulează pe baza sa. Cu o valoare de
piaţă de 61 miliarde de dolari, marca Microsoft, ocupa în anul 2004 locul secund în
clasamentul alcătuit de Interbrand1. Deşi Windows se confruntă cu probleme de calitate şi de
imagine, Microsoft reuşeşte să dovedească specialiştilor care alcătuiesc anual topul celor mai
puternice mărci, că numele şi portofoliul companiei sunt capabile să genereze valoare şi în
viitor.
Puncte slabe
Cu toate acestea, Microsoft are grave probleme de imagine în ceea ce priveşte capacitatea de
inovare, securitatea datelor şi a practicilor neconcurenţiale pe care le-a adoptat în ultimii ani.
1
Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf
Oportunităţi
Microsoft are forţa necesară (provenită din cota de piaţă în ceea ce priveşte sistemele de
operare) să se impună pe noi pieţe cum ar fi muzica digitală şi sistemele multimedia destinate
petrecerii timpului liber.
Ameninţări
Fiind lider de piaţă cu poziţie dominantă, Microsoft este ţinta atacurilor tuturor jucătorilor de
pe piaţa mondială a sistemelor de operare. Linux îşi propune să repete povestea de succes de pe
piaţa sistemelor de operare pentru servere şi pe segmentul calculatoarelor personale şi se
prezintă drept cea mai ieftină alternativă la un sistem de operare dominant, sistem, care - spre
deosebire de Linux – este plin de „găuri de securitate”. Pentru a face faţă acestui competitor
Microsoft a optat să folosească argumentul uşurinţei de utilizare şi întreţinere1.
Apple este şi el un competitor care doreşte să îşi sporească influenţa şi cota de piaţă la nivel
mondial. Oferta MacOS pune accent pe uşurinţa utilizării şi pe inovaţiile oferite de acest sistem
de operare. Microsoft însă preferă parcă să comunice aceleaşi lucruri şi să ofere în plus şi gama
largă de aplicaţii software compatibile.
Tabelul 23 - Analiza SWOT pentru Microsoft Windows
S W
% Incapacitatea de a preveni problemele
de securitate
% Vulnerabilitate la atacurile
% Numărul de aplicaţii disponibile
concurenţilor şi a opiniei publice cu
% Marcă puternică
privire la calitatea produselor,
% Cota de piaţă
capacităţii de inovare şi a practicilor
% Uşurinţă în utilizare
neconcurenţiale
% Raportul calitate/preţ este net favorabil
Linux
O T
% Apple poate decide în curând intrarea
pe piaţa sistemelor de operare pentru
clonele IBM PC
% Accent sporit pe latura de servicii
% Creşterea constantă a cotei de piaţă
% Extinderea liniei de produse pentru a
Linux poate genera în curând o
satisface nevoia consumatorilor de a
veritabilă migrare a consumatorilor
adopta un stil de viaţă digitală
spre acest SO – în condiţiile în care
dezvoltatorii software adoptă acest
program
1
vezi secţiunea II.e
Linux
Ultimul sistem de operare analizat în acest studiu de caz este totodată şi ultimul intrat oficial pe
piaţă. Linux, are la bază un nucleu Unix şi a fost lansat în anul 1991 sub un tip diferit de
licenţiere: open source – sursă deschisă. Linus Torvalds, un student finlandez, a hotărât să
rescrie sistemul de operare Minix folosit de profesorii săi în cadrul cursurilor universitare
pentru că dorea să adauge funcţionalităţi noi versiunii utilizate de aceştia. În 1991 el a publicat
pe internet atât fişierele executabile, cele care constituie de fapt comenzile compilate destinate
microprocesorului, cât şi codul sursă conceput de el. Astfel a luat naştere o mişcare globală în
lumea tehnologiei informaţiei, care îşi propune să ofere un sistem de operare stabil şi flexibil
pe care orice utilizator să-l poată modifica în funcţie de necesităţile proprii. Distribuit în mod
gratuit, sub licenţa GNU sursă deschisă, Linux a reuşit să câştige într-un timp extrem de scurt
aprecierea specialiştilor IT care l-au utilizat în reţelele administrate şi pe clonele IBM PC
personale. Cu toate acestea, Linux nu a reuşit să convingă un număr mare de utilizatori
individuali să înlocuiască Windows cu acest nou sistem de operare. Printre cele mai importante
cauze se înscriu: numărul redus de aplicaţii software disponibile, lipsa unei interfeţe grafice sau
a unei interfeţe grafice intuitive, complexitatea instalării şi întreţinerii sistemului de operare şi
numărul mare de variante Linux disponibile care complică decizia consumatorilor.
Figura 25 - Comparaţia SO ideal - Linux
Tehnologie modernă
Stabilitate
Securitate
Putere de calcul
Idealul VUP
Inovaţie
VUP Linux
Preţ

În decursul celor 14 ani de existenţă a sistemului de operare, Linux a reuşit totuşi să
beneficieze de o imagine favorabilă datorită consistenţei mesajelor către grupurile de
utilizatori. Încă de la început, Linux s-a poziţionat1 drept opusul Microsoft – un produs anti-
Windows prin preţ (e gratuit), prin securitatea datelor (imun la atacuri şi viruşi) şi prin
flexibilitate (poate fi modificat şi îmbunătăţit oricât de mult şi de către oricine). Ideea de bază
din spatele poziţionării Linux este însăşi puterea comunităţii open-source care se declară drept
net superioară puterii de inovare şi dezvoltare a Microsoft.
Poate cea mai importantă caracteristică a Linux este faptul că datorită modelului de afacere
dezvoltat, beneficiază de costuri de personal extrem de mici – aproape zero. Bazându-se pe
entuziasmul programatorilor voluntari pe care îi răsplăteşte prin recunoaşterea meritelor în
progresul sistemului de operare, Linux a creat o comunitate puternică de agenţi de promovare
care a ajuns să se identifice cu profesionalismul şi calitatea muncii depuse de aceştia. Cu toate
acestea, Linux nu îndeplineşte decât în proporţie de 64.5% calităţile necesare sistemului de
operare ideal.
Linux
Poziţia pe piaţă Jucător de nişă
Obiectiv geografic Piaţa globală
Intenţia strategică Să detroneze liderul

Creşterea cotei de piaţă pe seama liderului
de piaţă
Supremaţie prin cost şi Diferenţiere
generică
Să fie lider de piaţă
urmărită
Comportament Dispus să îşi asume riscuri. Tipul concurentului

strategic restricţionat.
1
vezi secţiunea II.e
Puncte tari
Politica de distribuire gratuită şi nelimitată a Linux, nivelul sporit de securitate a datelor pe
care îl oferă şi comunitatea dezvoltatorilor Linux care permite reacţii prompte la eventualele
erori de programare şi permite acestui sistem de operare să se dezvolte în mod constant.
Puncte slabe
Linux este un sistem de operare care nu beneficiază de suportul dezvoltatorilor de software
comercial, prin urmare numărul de aplicaţii care rulează pe baza lui este limitat. În acelaşi
timp, Linux este încă perceput de către utilizatorii de calculatoare personale drept un program
conceput de către specialişti IT pentru specialişti IT. Acest lucru se datorează calităţii scăzute a
interfeţelor grafice oferite, lipsei de standardizare a proceselor şi versiunilor Linux şi gradului
sporit de complexitate caracteristic instalării şi întreţinerii sale.
Oportunităţi
Poziţionându-se drept anti-Windows, Linux beneficiază de pe urma problemelor cu care se
confruntă acest ultim sistem de operare iar în eventualitatea în care comunitatea Linux ar reuşi
să standardizeze interfaţa grafică cu utilizatorul şi ar atrage mai mulţi dezvoltatori software,
Linux ar putea acapara cotă de piaţă de la liderul Microsoft.
Tabelul 25 - Analiza SWOT pentru Linux
S W
% Lipsa de standardizare a interfeţei

% Preţul grafice
% Securitatea datelor % Poziţia de nişă deţinută (specialişti IT)
% Comunitatea dezvoltatorilor % Numărul scăzut de aplicaţii disponibile
% Cota de piaţă
O T
% Eventuala decizie Apple de a

transcribe MacOS pentru clonele IBM
% Problemele Windows
PC ar putea determina migrarea
% Standardizarea interfeţei grafice
consumatorilor nemulţumiţi de
% Dezvoltarea de noi aplicaţii software
Windows spre MacOS, în detrimentul
Linux

III.e Analiză concurenţială comparativă
Figura 26 - Comparaţia celor 3 sisteme de operare (VUP)

VUP comparată
Tehnologie modernă
Aplicaţii software
disponibile
Stabilitate
Securitate
Putere de calcul
Inovaţie
Preţ
2 3 4 5 6 7 8 9 10
MacOS Windows Linux
Compararea scorurilor VUP obţinute de cele 3 sisteme de operare analizate clarifică situaţia
concurenţială existentă pe piaţă. Pe o scară de la 1 la 10, liderul pieţei, Windows, obţine un
punctaj peste medie doar pentru primii trei factori VUP fiind aproape de punctajul mediu
pentru restul criteriilor. Cu toate acestea, Windows pare a fi preferatul publicului datorită
faptului că îndeplineşte cu brio cerinţele de bază ale sistemului de operare ideal. Graficul din
Figura 26 arată supremaţia fără drept de apel pe care o deţine Windows faţă de cei doi
concurenţi în ceea ce priveşte aplicaţiile software disponibile. MacOS obţine scor maxim la
categoriile uşurinţa utilizării, tehnologie modernă şi inovaţie dar are cel mai mare preţ, ceea ce
îl poziţionează cu mult sub Windows şi Linux. Stabilitatea şi securitatea datelor sunt singurele
categorii în care excelează Linux iar sistemul de operare open-source reuşeşte să se situeze
între Windows şi MacOS doar în ceea ce priveşte puterea de calcul, eşuând în cadrul tuturor
celorlalte categorii.

Deşi privite atât din datele prezentate până acum cât şi prin prisma strategiilor de comunicare,
cele trei sisteme de operare par total diferite unul de celălalt, ele au o istorie comună extrem de
palpitantă şi în acelaşi timp extrem de alambicată. Linux şi MacOS au la bază acelaşi sistem de
operare – Unix. Încă din anii 60, Unix a fost unul din cele mai stabile programe de gestionare a
resurselor unui server iar Apple şi Linus Torvalds au preluat miezul acestui sistem de operare
şi l-au dezvoltat construind astfel cele două programe rivale analizate. Cu toate acestea, puţini
utilizatori cunosc această origine comună ale celor două programe. Şi mai puţini însă au putut
afla că atât Apple cât şi Microsoft au comercializat în anii optzeci acelaşi sistem de operare –
DOS. Apple a descoperit primul acest program şi l-a folosit pentru calculatoarele sale
personale până în momentul când Microsoft a decis să cumpere DOS şi să-l licenţieze către
IBM.
Figura 27 - Istoria comună a celor 3 sistem de operare1
Spuneam că deşi au o istorie comună, cei trei jucători au ales abordări de marketing diferite,
încercând să obţină succesul pe piaţa mondială a sistemelor de operare. Astfel, cele trei sisteme
de operare sunt poziţionate diferit, acoperă în mod diferit nevoile clienţilor, au preţuri diferite,
comunică diferit cu piaţa şi aşa cum arată datele, au performanţe diferite pe piaţă. În cele ce
urmează voi prezenta o analiză comparativă a strategiilor generice individuale descrise în
subcapitolul III.d şi voi trece în revistă şi câteva din cele mai importante tactici de marketing şi
comunicare pe care le-au adoptat MacOS, Windows şi Linux.
1
Microsoft, Apple, Linux.com
Poziţionarea
Al Ries şi Jack Trout, definesc poziţionarea1 drept locul pe care o companie, un produs /
servicu sau o marcă îl deţine în mintea consumatorului. Conceptul de poziţionare porneşte de la
premisa că, într-o societate în care consumatorul este asaltat zilnic cu mii de mesaje
publicitare, specialiştii în marketing trebuie să se asigure că entitatea reprezentată de ei deţine o
poziţie profitabilă în mintea consumatorilor potenţiali şi actuali. Pe baza acestei premise şi pe
baze empirice, cei doi autori concluzionează că reacţia oricărui consumator la numărul mare de
produse şi mesaje publicitare care luptă pentru o parte din bugetul de care dispune este
alcătuirea de clasamente în cadrul fiecărei categorii de bunuri şi servicii, clasamente pe baza
cărora acesta va lua ulterior decizii de achiziţie. Prin urmare, cea mai bună metodă de a obţine
poziţia fruntaşă în clasamentele alcătuite de consumatori este ca produsul / serviciul companiei
să intre primul pe piaţă şi să îşi construiască poziţia de lider pentru care apoi să lupte cu
urmăritorii săi – Legea primului venit. Urmăritorii pot însă şi ei să folosească teoria
poziţionării prin crearea de noi categorii de produse – în care să fie percepuţi drept primi intraţi
– sau prin repoziţionarea competiţiei. Pentru oricare din cele două variante optează însă,
urmăritorii trebuie să identifice o nişă de piaţă relevantă. Pentru a putea aplica conceptul de
poziţionare pe piaţa mondială a sistemelor de operare, vom folosi metafora introdusă de Neal
Stephenson în eseul său „La început a fost linia de comandă”. Neal Stephenson a comparat2
fiecare din cele 3 sisteme de operare cu un tip diferit de vehicul.
Astfel Windows este tipul maşinii combi americane, cu aspect nefinisat destinată întregii
familii. Maşina combi are un preţ mediu şi este încăpătoare dar consumă mult combustibil şi
necesită întreţinere constantă.
MacOS este o maşină europeană din segmentul premium, Mercedes / Audi / BMW, care
consumă mai puţin decât automobilul american şi oferă un grad mare de confort în utilizare dar
are un preţ mare, pe care puţini consumatori sunt dispuşi să îl plătească.
Linux, este de departe cel mai bizar vehicul din grupa analizată. Linux este un tanc construit de
un număr mare de voluntari. Deşi se poate conduce pe toate tipurile de teren, nu poate fi atacat
de duşmani şi consumă puţin combustibil, Linux nu oferă nici un fel de confort şoferului, nu
are finisaje şi din păcate are interdicţie pe autostrăzi (numărul de aplicaţii disponibile). Cu toate
acestea, Linux este distribuit gratuit oricărui doritor.
1
Ries, Al şi Trout, Jack, ”Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta”, Curier Marketing, Bucureşti 2004
2
Comparaţia se suprapune aproape perfect cu analiza VUP prezentată în această lucrare
Relaţiile concurenţiale
Pe baza strategiilor generice adoptate şi a poziţionării fiecărui sistem de operare se poate
genera harta de relaţionare concurenţială a celor trei jucători pe care o prezint în Figura 28.
Windows, liderul pieţei este atacat de Linux iar MacOS se comportă ostil faţă de el. Cu toate
acestea, Microsoft răspunde în mod diferit acţiunilor celor doi concurenţi. Dacă în ceea ce
priveşte Apple, liderul pieţei a adoptat poziţia concurentului selectiv, Linux are parte de contra-
atacuri dure din partea Microsoft care joacă rolul concurentului tigru.
Este demn de remarcat faptul că între Linux şi MacOS, nu există ostilităţi concurenţiale, cele
două sisteme de operare adoptând mai degrabă strategia ignorării reciproce pe piaţă. Acest
lucru provine cel mai probabil din cauza faptului că atât Apple cât şi comunitatea Linux ţintesc
supremaţia Microsoft neconsiderându-se reciproc drept inamici. În eventualitatea în care
MacOS va fi portat pe clone IBM PC, acest lucru s-ar putea modifica, existând posibilitatea ca
piaţa să fie martora unui nou război de marketing.
Figura 28 - Harta de relaţionare concurenţială1
Agresiv Selectiv Atac

Tigru
“Nu există”
1
Raza cercurilor este proporţională cu cota de piaţă a respectivului sistem de operare
Relaţia MacOS-Windows
Apple duce o campanie permanentă de convertire a utilizatorilor de clone IBM PC la platforma
sa hardware şi implicit la MacOS. Campania „Switch” se bazează pe atuurile MacOS în faţa
Windows şi oferă consumatorilor 10 motive pentru a migra spre Apple.
Motivul principal pentru care consumatorii ar urma să migreze spre Apple este însăşi uşurinţa
utilizării: „Un Mac... pur şi simplu funcţionează”.
Un Mac... pur şi simplu funcţionează

„...Permiţându-le să facă ceea ce doresc, în modul în care doresc. Intuitiv. Şi
există o explicaţie pentru aceasta. Doar cu un Mac beneficiaţi de integrare
fără cusur între hardware şi software. Doar cu un Mac primiţi un sistem
de operare construit de aceleaşi persoane care au construit computerul
pe care rulează. Scoateţi un Mac din cutie şi totul va merge ca uns începând
cu cuvântul "Go". Alimentaţi-l, porniţi-l, şi sunteţi gata de orice. Asta
deoarece cu un Mac, veţi găsi toate elementele esenţiale integrate: USB,
FireWire (IEEE 1394), Ethernet, Modem. Mac-urile vin chiar cu o antenă
integrată pentru comunicaţii wireless. Și fiecare Mac vine cu drivere pentru
majoritatea imprimantelor, joystick-urilor, camerelor DV, tastaturilor,
dispozitivelor de stocare, aparatelor foto digitale, dispozitivelor de intrare,
dispozitivelor MP3 şi consolelor de jocuri pe care le veţi conecta la aceste
porturi. Aşa încât atunci când le veţi conecta prima dată, ele pur şi simplu vor
funcţiona.”1
Aşadar, Apple justifică uşurinţa în utilizare prin faptul că atât platforma hardware cât şi
sistemul de operare sunt create de acelaşi producător. Poate cel mai important cuvânt cheie în
ceea ce priveşte uşurinţa utilizării este „intuitiv”.
Al doilea beneficiu oferit consumatorilor este stabilitatea, un alt criteriu VUP în care MacOS
este net superior Windows (vezi Figura 26). „Nu se blochează” capitalizează instabilitatea
Windows – „ecranele albastre” – şi explică stabilitatea MacOS prin faptul că MacOS este
construit pe fundamentele UNIX, un sistem de operare cu stabilitate notorie în rândul
specialiştilor IT, stabilitate ce a condus la adoptarea sa pe scară largă în mediul de afaceri,
Apple amintind că cele mai multe companii din lista Fortune 500 folosesc UNIX.
1
http://www.apple.ro/ro_/switch/whyswitch/, autorul a îngroşat cuvintele cheie
Nu se blochează
„Sunteţi cumva un pic prea mult familiarizat cu notoriul "ecran albastru al morţii"?
Este momentul să-i spuneţi rămas bun. Cu Mac OS X, vă veţi famiiariza în
schimb cu o stabilitate fără pereche. În acest elegant nou sistem de operare,
memoria este complet protejată şi aplicaţiile nu pot intra în conflict cu sistemul de
operare sau între ele. Și, să nu uităm, Mac OS X este construit pe baza puterii
industriale UNIX. Cele mai multe companii din topul Fortune 500, agenţiile
guvernamentale şi instituţiile de învăţământ superior se bazează pe UNIX pentru
aplicaţiile de importanţă critică. Iar acum, şi dvs. puteţi face acelaşi lucru.”1
Următoarele cinci motive invocate de Apple fac trimitere la viaţa digitală (muzică, filme,
fotografii, internet) a consumatorilor. Este demn de remarcat faptul că Apple încearcă să
trateze şi cea mai puternică obiecţie posibilă: numărul redus de aplicaţii care ar putea conduce
la inutilitatea platformei oferite. Primul argument de rezolvare a acestei obiecţii este faptul că
MacOS beneficiază de însăşi suportul Microsoft în ceea ce priveşte suita de aplicaţii Office.
Microsoft Office este disponibil şi în varianta pentru MacOS. Iar cea de-a doua rezolvare a
obiecţiei legate de numărul redus de aplicaţii disponibile este faptul că MacOS se poate integra
în reţele şi sisteme Windows:
Conlucrează fără efort cu PC-uri
„Standardele permit tuturor să lucreze împreună armonios. Iată de ce Apple a adoptat
atât de multe dintre ele. De exemplu reţelistica. Reţelistica pe un Mac este construită
pe baza aceloraşi tehnologii utilizate la PC-uri. Ca rezultat, Mac-ul este acasă într-o
reţea de PC-uri (sau cam de orice alt tip), simplificând la maxim activitatea de
partajare a fişierelor şi imprimantelor cu PC-uri. Și în Mac OS X nu trebuie să fii un
administrator de reţea ca să faci totul să funcţioneze. [...]puteţi de asemenea schimba
fişiere prin CD-uri de date, dischete şi discuri Zip. Iar majoritatea noilor periferice se
conectează via USB sau FireWire (alte două standarde industriale), aşa încât le puteţi
utiliza atât cu PC-uri cât şi cu Mac-uri.”2
1
2
Cel de-al zecelea motiv invocat în cadrul campaniei „Switch” este însăşi faptul că design-ul
calculatoarelor personale Apple şi al sistemului de operare MacOS este de cea mai înaltă
calitate:
E superb
„Designerii şi inginerii noştri trudesc pentru fiecare milimetru al fiecărui nou model
Macintosh, şi pentru fiecare pixel al interfeţei de utilizare. Rezultatul: produse ergonomice
care sunt crema lumii designului. iMac, PowerBook, iPod, iBook — puteţi observa obsesia
pentru design şi detaliu oriunde v-aţi uita: şuruburile care fixează partea de jos a noului
iMac, textul gravat cu laser acolo unde alţii ar aplica un abţibild, carcasele robuste din
material plastic policarbonat al sistemelor iMac şi eMac, carcasa din aliaj de aluminiu anodizat
a Power Mac G5, elegantul mouse optic inclus cu toate sistemele Mac de birou,
instrucţiunile pe care le găsiţi pe spatele uşiţei pe care o deschideţi pentru a adăuga
memorie unui iBook sau powerBook. Sunt obiecte care ar atrage atenţia chiar dacă n-ar fi
computere. Unelte care sunt, la un prim nivel de utilizare, o plăcere de folosit.”1
În concluzie, Apple încearcă să convingă consumatorii de superioritatea ofertei sale în faţa

oricărei clone IBM PC care rulează Windows şi ţinteşte în acelaşi timp şi minimizarea sau
eliminarea obiecţiilor pe care le are majoritatea utilizatorilor de Windows / IBM PC.
Spuneam că Microsoft răspunde selectiv la agresivitatea Apple. Astfel, Windows este
promovat drept un produs pentru toate categoriile de utilizatori, Micorosft fiind obligat de cota
de piaţă deţinută să abordeze piaţa cu strategii specifice unui generalist. Prin urmare, în ceea ce
priveşte consumatorii individuali, termenul de comparaţie al Windows nu este nici Linux nici
Apple ci versiunile anterioare al sistemului de operare. Acest lucru e menit să convingă
utilizatorii actuali de Windows să adopte noua versiune Windows în loc să migreze spre
concurenţă. Pentru Windows XP Home Edition, cea mai nouă versiune Windows destinată
utilizatorilor individuali, Microsoft oferă zece motive pentru upgrade2 iar cel mai important
beneficiu promovat nu este exact criteriul VUP la care Windows înregistrează cel mai scăzut
scor: Securitatea. Restul motivelor oferite ating uşurinţa utilizării şi tehnologia modernă.
Aşadar Microsoft îşi asumă rolul de lider de piaţă şi transmite utilizatorilor mesajul
îmbunătăţirii constante a sistemului său de operare. Modul în care încearcă responsabilii
1
2
http://www.microsoft.com/windowsxp/home/evaluation/whyupgrade/top10.mspx
strategiei de marketing să consolideze poziţia pe piaţa modială a sistemelor de operare este însă
iniţiativa din primăvara anului 2005 prin care Microsoft încearcă să împrospăteze imagine
Windows şi să creeze o comunitate puternică de utilizatori. Campania „Start Something”1
(„Începe ceva!”) se adresează familiştilor, tinerilor şi elevilor în acelaşi timp şi urmăreşte
îmbunătăţirea percepţiei acestor segmente asupra Windows. Demn de remarcat că în timp ce
Apple luptă pentru a convinge studenţii să folosească produsele sale, Microsoft duce o
campanie de fidelizare a elevilor.
Un alt mod de a concura cu Apple şi MacOS, este strategia de preluare a inovaţiilor MacOS pe
care a adoptat-o Microsoft încă din anii optzeci. Începând cu interfaţa grafică şi abordând în
mod similar îmbunătăţirea funcţionalităţii sistemului de operare, Microsoft a încercat să lupte
pentru păstrarea cotei de piaţă prin adoptarea soluţiilor inovatoare Apple. Această strategie,
deşi se află la limita legalităţii, dublată de preţul clonelor IBM PC şi de numărul mare de
aplicaţii software, a ajutat la păstrarea cotei de piaţă Windows.
Relaţia Linux – Windows

Comunitatea Linux atacă virulent Microsoft şi sistemul său de operare. Metodele folosite sunt
în principal cele specifice luptei de gherilă: acţiuni legale împotriva concurenţei, reclama
comparativă, hărţuirea managerilor, alianţe pe termen scurt, reduceri de preţ pe termen limitat,
distrugerea renumelui companiei, etc. Strategia aceasta se bazează pe flexibilitatea comunităţii
Linux şi capacitatea acesteia de a-şi modifica forma de atac foarte rapid şi chiar să elibereze
teritorii care nu pot fi protejate.
Susţinătorii Linux folosesc orice acţionare în justiţie a Microsoft pentru a construi şi întări
convingerea opiniei publice conform căreia Microsoft deţine o poziţie de monopol pe piaţă şi
că prin această poziţie împiedică libera concurenţă între jucători. Însăşi poziţionarea Linux este
gândită a transfera comunităţii Linux imaginea de bine-făcător al pieţei mondiale a sistemelor
de operare. Linux şi-a asumat rolul de vârf de lance a mişcării de promovare a aplicaţiilor cu
sursă deschisă al cărei principal adversar a fost identificat Microsoft şi sistemul său de operare
Windows.
În Stale Unite ale Americii, susţinătorii Linux au desfăşurat numeroase campanii comparative
pentru a demonstra superioritatea acestui sistem de operare în faţa Windows. Demn de
remarcat este faptul că Linux a reuşit de curând cooptarea IBM în lupta declarată împotriva
1
http://www.windows.com/Passion/main.html
Microsoft. Gigantul IT a declarat de curând că intenţionează migrarea tuturor calculatoarelor
sale şi a serverelor spre Linux, plănuind să înlocuiască produsele Microsoft.
Răspunsul Microsoft la iniţiativele comunităţii Linux sunt de cele mai multe ori unele dure,
compania încercând să minimizeze efectele loviturilor de imagine pe care le primeşte din
partea reprezentanţilor Linux. Mai mult decât atât, pe lângă răspunsuri la mesajele publicitare
comparative, Microsoft a achiziţionat studii independente care să demonstreze utilizatorilor, în
special celor din segmentul de afaceri, că Linux costă pe termen lung mai mult decât Windwos.
În acest sens, Microsoft a optat să înlocuiască termenul de comparaţie preţ cu cel de cost total
al deţinerii (TCO - Total Cost of Ownership). Aplicarea acestui concept demonstrează că deşi
gratuitatea licenţelor Linux este un fapt care nu poate fi negat, costurile de întreţinere a
sistemelor Linux (folosirea internetului pentru descărcarea de actualizări, plata specialiştilor
Linux, şi altele) sunt net superioare celor necesare întreţinerii sistemelor Windows. Aşadar,
Microsoft încearcă să mute termenul de comparaţie din zona costurilor explicite în cea a
costurilor implicite. Costurile implicite pe care încearcă Microsoft să le comunice eventualilor
consumatori care doresc să migreze spre Linux mai includ: complexitatea utilizării sistemului
de operare, numărul scăzut de aplicaţii disponibile pentru Linux şi numărul extrem de mare de
variante disponibile de Linux – peste 300.
Demn de remarcat este faptul că deşi licenţele Linux sunt gratuite, pe piaţă şi-au făcut apariţia
companii care oferă contra cost soluţii Linux pregătite pentru utilizare imediată de către orice
utilizator personal. Costul acelor pachete se situează undeva spre 50% din preţul unei licenţe
Windows, ceea ce inidcă două chestiuni distincte: pe de o parte avem de-a face cu o tactică de
gherilă prin care concurentul liderului oferă produse la un preţ extrem de scăzut şi pe de o altă
parte asistăm la un fenomen de comercializare a Linux – fenomen prin care voluntarii Linux
încearcă să recupereze o parte din costuri din încasarea de plăţi pentru asistenţă destinată
utilizatorilor de Linux.

Concluzii
Sistemele de operare sunt servicii legate simbiotic de calculatoarele personale într-o relaţie de
cel puţin 1:1, servicii care asigura atât operaţiile de bază necesare utilizării computerului cât şi
procesele de comunicare între diferitele componente fizice ale aparatului.
Piaţa mondială a sistemelor de operare se situează la graniţa dintre monopol şi oligopol, fiind
dominată de Microsoft. Este demn de remarcat faptul că prin natura lor, sistemele de operare
nu au produse de substituţie şi sunt servicii a căror producere necesită costuri fixe iniţiale
extrem de ridicate dar generează costuri variabile neglijabile.
Cei trei concurenţi analizaţi în cadrul studiului de caz deţin împreună 99.3% din piaţa mondială
a sistemelor de operare care în 2003 era estimată de către ITU la peste 600 de milioane de
calculatoare personale.
Conform informaţiilor prezentate în cadrul acestui capitol, cele mai importante atribute VUP
ale sistemelor de operare sunt: Uşurinţa utilizării, tehnologiile utilizate, aplicaţiile software
disponibile şi stabilitatea sistemului.
Deşi au o istorie comună, cei trei concurenţi analizaţi abordează piaţa în moduri total diferite.
Astfel, liderul pieţei promovează un produs generalist care e menit să satisfacă nevoile de
utilizare ale diferitelor segmente de pe piaţă iar Apple şi Linux ocupă poziţii de jucători de nişă
cu strategii şi obiective de afaceri total diferite. Prin cele peste 70.000 de aplicaţii disponibile,
Windows şi-a construit în timp o barieră de apărare împotriva concurenţilor potenţiali. Cu toate
acestea, imaginea companiei şi percepţia asupra produsului au avut de suferit datorită
incapacităţii Microsoft de a preveni problemele de securitate a datelor şi a hărţuirilor constante
la care gigantul software este supus periodic de rivalii care îl acuză de practici neconcurenţiale.
Cea mai importantă oportunitate a Microsoft constă în punerea accentului pe latura de servicii
software, lucru care ar spori atât profitabilitatea firmei cât şi experienţa utilizatorilor finali cu
sistemul de operare Windows.
Apple se poziţionează pe piaţă drept lider în domeniul inovaţiilor de produs, design şi uşurinţa
în utilizare şi, deşi este un competitor dispus să îşi asume riscuri, se înscrie mai degrabă în
categoria jucătorilor cu reactie parţială sau restricţionată, datorită strategiei de păstrare a
monopolului platformei hardware. Recenta decizie de a înlocui microprocesoarele IBM

PowerPC cu cele fabricate de Intel poate indica intenţia Apple de a deschide un nou front de
luptă cu liderul pieţei prin eventuala adaptare a MacOS pentru a rula pe clonele IBM PC.
Comunitatea Linux îşi propune să detroneze liderul pieţei oferind un sistem de operare cu
licenţă cu sursă deschisă. Linux se bazează pe strategiile generice de supremaţie prin cost şi
diferenţiere, dar datorită cotei de piaţă neglijabile se înscrie în categoria concurenţilor
restricţionaţi. Punctele tari ale acestui sistem de operare sunt practic anulate în cadrul
procesului de achiziţie de lipsa de standardizare a interfeţei grafice, percepţia publicului
conform căreia Linux este un sistem de operare extrem de tehnic adresat exclusiv specialiştilor
IT şi numărul scăzut de aplicaţii software disponibile.
Pe baza strategiilor generice adoptate şi a poziţionării fiecărui sistem de operare am generat
harta de relaţionare concurenţială a celor trei jucători (Figura 28) din care reiese că Windows
este atacat de Linux iar MacOS se comportă şi el ostil faţă de lider. Cu toate acestea, Microsoft
răspunde în mod diferit acţiunilor celor doi concurenţi. Dacă în ceea ce priveşte Apple, liderul
pieţei a adoptat poziţia concurentului selectiv, Linux are parte de contra-atacuri dure din partea
Microsoft care joacă rolul concurentului tigru. Între Linux şi MacOS, nu există ostilităţi
concurenţiale, cele două sisteme de operare adoptând mai degrabă strategia ignorării reciproce.
Aşadar, în prezent piaţa este dominată de Microsoft care încearcă prin strategiile concurenţiale
de marketing să menţină supremaţia cotei de piaţă. Cu toate acestea, Linux este un concurent
incomod pentru Windows, prin simplu fapt că strategia de discreditare a Microsoft începe să
dea roade – consumatorii fiind asaltaţi cu mesaje ostile producătorului Windows. Teoria
concurenţială bazată pe strategii militare inidcă totuşi şanse mai mari de supravieţuire pentru
Windows decât pentru Linux datorită aplicării legii conform căreia jucătorul aflat pe poziţie
defensivă are de regulă şanse mai mari de a ieşi învingător din conflict. Într-adevăr, cota de
piaţă deţinută de Microsoft este dublată de „ziduri de apărare” solide, cel mai puternic fiind
numărul mare de aplicaţii software disponibile pentru Windows.
În contextul luptei de gherilă Linux – Windows, există şanse ca Microsoft să cedeze o parte din
cota sa de piaţă în favoarea Apple. În condiţiile în care MacOS ar putea fi adaptat să ruleze pe
clone IBM PC, Apple ar putea folosi în favoarea sa procesul de erodare a percepţiei
consumatorilor asupra Windows. Astfel, deşi Linux atacă în mod constant Windows, MacOS
poate câştiga cu uşurinţă de pe urma conflictului între cele două sisteme de operare.

Bibliografie
1. Balaure, Virgil coordonator, „Marketing”, Uranus, Bucureşti 2000
2. Cristureanu, Cristiana, „Economia imaterialului”, All Beck, Bucureşti 2004
3. Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională”, Editura

Economică, Bucureşti 2004
4. Economides, Nicholas, “The Microsoft Antitrust Case”, 2001, http :// www.stern.nyu.edu /
networks / Microsoft_Antitrust . pdf
5. Edstrom, Jennifer şi Eller, Marlin, „Barbarians Led by Bill Gates – Microsoft von innen
betrachtet”, MITP, Bonn 1999
6. Faulkner, David şi Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurenţială”, Teora, Bucureşti

2000
7. Henderson, Bruce, „The Rule of Three and Four”, www.bcg.com
8. Ichbiah, Daniel şi Knepper, L. Susan, „O istorie a firmei Microsoft”, Teora, Bucureşti 1996
9. Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediţia a III-a, Teora, Bucureşti 2002
10. Porter, Michael E., „Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor
în condiţiile economiei de piaţă”, Teora, Bucureşti 2001
11. Porter, Michael E., „What is strategy”, Harvard Business Review, 1996
12. Ries, Al şi Trout, Jack, ”Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta”, Curier Marketing,
Bucureşti 2004
13. Ries, Al şi Trout, Jack, ”Marketingul ca război”, Antet XX Press, Filipeştii de Târg

14. Slywotzky, A. J., „Value Migration. How to think several moves ahead of the
competition”, Harvard Business Press, 1996
15. Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf
16. Analişti IT (diverse rapoarte şi publicaţii)

a. IDC, www.idc.com
b. Gartner, www.gartner.com
c. Forrester, www.forrester.com
17. Reviste
a. eWeek, www.eweek.com
b. PC Magazine, www.pcmag.com
c. CIO, www.cio.com
18. Producători
a. Apple, www.apple.com, www.apple.com/switch
b. Microsoft, www.windows.com, www.microsoft.com şi subramuri ale acestui
domeniu internet
c. Linux, www.linux.org şi pagini web similare

Lista Tabelelor, Figurilor şi a Formulelor

Tabelul 1 - Tipuri de concurenţă.................................................................................................. 5
Tabelul 2 - Niveluri de strategie. Comparatie.............................................................................. 7
Tabelul 3 - Rutele strategice rezultate din matricea clientului .................................................. 11
Tabelul 4 - Taxonomia pieţelor ................................................................................................. 15
Tabelul 5 - Migrarea valorii....................................................................................................... 19
Tabelul 6 - Tipuri de apărare pentru lider.................................................................................. 22
Tabelul 7 - Acţiunile challengerului .......................................................................................... 24
Tabelul 8 - Tipuri de specializare .............................................................................................. 25
Tabelul 9 - Procesul analizei concurenţilor ............................................................................... 26
Tabelul 10 - Proiectarea grupurilor strategice ........................................................................... 28
Tabelul 11 - Reacţii concurenţiale posibile ............................................................................... 30
Tabelul 12 – Criterii de evaluare a oportunităţii atacului .......................................................... 33
Tabelul 13 - Tipuri de sisteme de operare (SO) după caracteristici tehnice.............................. 38
Tabelul 14 - SO după platforma fizică pe care rulează.............................................................. 38
Tabelul 15 - Numărul de PCuri în 2003 .................................................................................... 39
Tabelul 16 - Cele 3 sisteme de operare analizate....................................................................... 41
Tabelul 17 - Tabel sinteză.......................................................................................................... 48
Tabelul 18 - Cronologia sistemului de operare MacOS ............................................................ 53
Tabelul 20 - Analiza SWOT pentru Apple - MacOS................................................................. 56
Tabelul 21 - Scurtă istorie a Windows....................................................................................... 58
Tabelul 23 - Analiza SWOT pentru Microsoft Windows.......................................................... 62
Tabelul 25 - Analiza SWOT pentru Linux ................................................................................ 65
Figura 1 - Matricea clientului. Exemplu...................................................................................... 9

Figura 2 - Matricea Clientului - Opţiuni strategice.................................................................... 10
Figura 3 - Matricea producătorului ............................................................................................ 12
Figura 4 - Determinarea situaţiei concurenţiale pe baza celor 2 matrici ................................... 13
Figura 5 - Cele 5 forţe care determină atractivitatea structurală a unui segment ...................... 15
Figura 6 - Lanţul valoric ............................................................................................................ 19
Figura 7 - Structură ipotetică a unei pieţe.................................................................................. 20
Figura 8 - Liderul de piaţă, privire de ansamblu....................................................................... 21
Figura 9 - Simularea relaţiei între cota de piaţă şi profitul unitar.............................................. 23
Figura 10 - Clasificarea obiectivelor şi strategiilor competitive ale concurenţilor.................... 29
Figura 11 - Funcţiile sistemelor de operare ............................................................................... 35
Figura 14 - Numărul de PCuri în 2003 (pe regiuni)................................................................... 39
Figura 15 - Cote de piaţă ale producătorilor de microprocesoare.............................................. 40
Figura 16 - Cote de piaţă în 2004 .............................................................................................. 41
Figura 17 - Diamantul lui Porter aplicat pieţei SO .................................................................... 43
Figura 18 - Cele 3 strategii generice pe piaţa SO ...................................................................... 45
Figura 19 - Lanţul valoric al SO ................................................................................................ 46
Figura 20 - Elementele Valorii de Utilizare Percepute ale SO1 ................................................. 46
Figura 21 - Serviciu pur vs. sisteme de operare......................................................................... 49
Figura 22 - Atributele VUP ale unui sistem de operare............................................................. 50
Figura 23 - Comparaţia SO Ideal – MacOS .............................................................................. 54
Figura 24 - Comparaţia SO ideal - Windows ............................................................................ 60
Figura 25 - Comparaţia SO ideal - Linux .................................................................................. 63
Figura 27 - Istoria comună a celor 3 sistem de operare ............................................................. 67
Figura 28 - Harta de relaţionare concurenţială .......................................................................... 69
Formula 1 - Costul total iniţial al soluţiei IT ............................................................................. 44

Formula 2 - Profitul producătorului SO..................................................................................... 44

Lista abrevierilor
Disk Operating System, sistem de operare proprietar achiziţionat şi

DOS
comercializat de Microsoft în anii 80
ITU International Telecommunication Union
SO Sistem de Operare
TCO Total Cost of Ownership, Cost Total de Deţinere
VUP Valoare de Utiliare Percepută

Strategii Concurentiale in Marketingul International Cu Sisteme de Operare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Concurentiale in Marketingul International Cu Sisteme de Operare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice

Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Mirela Diaconescu

Academia de Studii Economice

Strategii concurenţiale în marketingul

Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Mirela Diaconescu

Academia de Studii Economice 2

Academia de Studii Economice 3

Figura 1 – Aria de cuprindere a acestei lucrări

Academia de Studii Economice 4

Tabelul 1 - Tipuri de concurenţă

Tip Arie de referinţă Exemplu

În condiţiile globalizării şi ale proceselor derivate, sporeşte complexitatea contextului în care

Academia de Studii Economice 5

În această lucrare voi descrie tipurile de strategii concurenţiale în marketingul internaţional şi

Academia de Studii Economice 6

Tabelul 2 - Niveluri de strategie. Comparatie.

Grad de detaliere Orizont de timp

I.a. Abordare generală

Academia de Studii Economice 8

Figura 1 - Matricea clientului. Exemplu.1

Figura 2 - Matricea Clientului - Opţiuni strategice1

Tabelul 3 - Rutele strategice rezultate din matricea clientului1

Matricea producătorului sprijină compania în procesul decizional menit să stabilească în ce

Figura 4 - Determinarea situaţiei concurenţiale pe baza celor 2 matrici1

I.b. Strategii concurenţiale bazate pe avantajul concurenţial

Academia de Studii Economice 14

Tabelul 4 - Taxonomia pieţelor2

Academia de Studii Economice 18

Tabelul 5 - Migrarea valorii2

De la linii aeriene spre industria

Nestle către McDonald’s

Intracompanie De la benzina Shell la gazul lichefiat Shell

Figura 7 - Structură ipotetică a unei pieţe1

Figura 8 - Liderul de piaţă, privire de ansamblu1

Tabelul 6 - Tipuri de apărare pentru lider1

Figura 9 - Simularea relaţiei între cota de piaţă şi profitul unitar

Academia de Studii Economice 23

Tabelul 7 - Acţiunile challengerului1

Acţiuni ale challengerului Elemente ale mixului de marketing

Tabelul 8 - Tipuri de specializare

Tipuri de specializare Exemplu

Academia de Studii Economice 25

Tabelul 9 - Procesul analizei concurenţilor1

Evaluarea situaţiei concurenţiale generale a pieţei

Poziţionarea concurenţilor principali

Academia de Studii Economice 27

1 Identificarea caracteristicilor competitive

2 Plasarea fiecărei firme pe un grafic bidimensional (în funcţie de 2 caracteristici

3 Alcătuirea grupurilor strategice

4 Transpunerea grafică a grupurilor strategice

Figura 10 - Clasificarea obiectivelor şi strategiilor competitive ale concurenţilor1

Obiectivul concurenţial geografic se referă la aria pe care intenţionează concurentul să

Tabelul 11 - Reacţii concurenţiale posibile1

I.e. Modelul bazat pe strategii militare

Academia de Studii Economice 31

Academia de Studii Economice 32

Tip Criterii de evaluare a oportunităţii atacului

% Piaţa are un caracter relativ omogen

Principiile fundamentale ale strategiei defensive sunt:

Academia de Studii Economice 34

II. Studiu de caz – Strategii concurenţiale pe piaţa internaţională

Figura 11 - Funcţiile sistemelor de operare1